人員招聘與流動(dòng)概述課件

人力資源管理4

——人員招聘與流動(dòng)武漢理工大學(xué)管理學(xué)院羅帆教授

2014年12月人力資源管理4

——人員招聘與流動(dòng)武漢理工大學(xué)管理學(xué)院1

第四章人員招聘與流動(dòng)教學(xué)內(nèi)容：人員招聘的含義與意義；人員招聘的管理；人員流動(dòng)的含義與作用；教學(xué)要求：掌握人員招聘、流動(dòng)的含義、方式；了解人員招聘的原則、程序；了解人員流動(dòng)對(duì)組織的影響；教學(xué)時(shí)數(shù)：5學(xué)時(shí)教學(xué)重點(diǎn):招聘與選拔方法、常見面試錯(cuò)誤分析。教學(xué)難點(diǎn):測(cè)試的類型與技術(shù)、有效的面試。教學(xué)方法:講授法、案例教學(xué)法、模擬教學(xué)法第四章人員招聘與流動(dòng)教學(xué)內(nèi)容：人員招聘的含義與意義2第四章

人員招聘與流動(dòng)4.1人員招聘概要第四章

人員招聘與流動(dòng)4.1人員招聘概要3引導(dǎo)案例案例:信息不全的招聘啟事

廣州某公司在報(bào)紙上刊登了一則招聘營銷人員的招聘啟事，應(yīng)聘條件、工資待遇等內(nèi)容一應(yīng)俱全，參加筆試、面試等要求也非常明確，可通篇啟事從頭看到尾，就是沒有發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘的聯(lián)系方式。真是怪事，招聘啟事哪有不留聯(lián)系方法的？多數(shù)人認(rèn)為這是招聘單位疏忽或是報(bào)社排版錯(cuò)誤，于是，便耐心等待報(bào)社做更改或補(bǔ)充。引導(dǎo)案例案例:信息不全的招聘啟事廣州某4引導(dǎo)案例但有三位應(yīng)聘者見招聘崗位適合自己，便不去管誰的疏忽。小王通過互聯(lián)網(wǎng)，輕松搜出包括通信方式在內(nèi)的所有公司信息；小張立即通過114查號(hào)臺(tái)，查出公司的電話號(hào)碼，通過向辦公室人員咨詢，取得了聯(lián)系方式；小劉則頗費(fèi)了一番周折，他依稀記得該公司在某商業(yè)區(qū)有一個(gè)廣告牌，于是騎車?yán)@城區(qū)轉(zhuǎn)了一下午，終于找到了廣告牌，并順藤摸瓜取得了公司地址和郵編。引導(dǎo)案例但有三位應(yīng)聘者見招聘崗位適合自己，便不去管誰5引導(dǎo)案例

招聘啟事刊登的第三天，多數(shù)應(yīng)聘者正眼巴巴等著從新來的報(bào)紙找有關(guān)更正和補(bǔ)充時(shí)，小王、小張和小劉的求職信和有關(guān)材料已經(jīng)寄到公司人事主管的手中。此后，人事主管對(duì)三位年輕人相繼面試時(shí)，對(duì)三位小伙子的材料和本人表示滿意，當(dāng)即決定辦理錄用手續(xù)。三人為如此輕松應(yīng)聘而頗感意外，招聘啟事中不是說要進(jìn)行考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請(qǐng)教。引導(dǎo)案例招聘啟事刊登的第三天，多數(shù)應(yīng)聘者正眼巴巴6引導(dǎo)案例思考題：1、如果你是公司老總，你將如何回答三個(gè)人的問題？2、請(qǐng)?jiān)u價(jià)該公司的人員招聘工作。3、對(duì)此案例你有何感悟？引導(dǎo)案例思考題：1、如果你是公司老總，你將如何回答三個(gè)人的7第一節(jié)人員招聘概要

人員招聘是通過各種信息,把具有一定技巧、能力和其他特性的申請(qǐng)人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。一、人員招聘的含義及意義

（一）什么是人員招聘第一節(jié)人員招聘概要人員招聘是通過各種信息,把具8第一節(jié)人員招聘概要

（二）人員招聘的意義

（1）人員招聘是人力資源形成的關(guān)鍵。（2）人員招聘是擴(kuò)大企業(yè)知名度的重要環(huán)節(jié)。（3）人員招聘是激勵(lì)員工的一種有效方式。第一節(jié)人員招聘概要

（二）人員招聘的意義

9第一節(jié)人員招聘概要

二、人員招聘原則

職位分析原則效率優(yōu)先原則公開原則全面考核原則平等原則擇優(yōu)原則能級(jí)應(yīng)對(duì)原則合法原則第一節(jié)人員招聘概要

二、人員招聘原則

職位分析原則10第一節(jié)人員招聘概要招一個(gè)什么樣的人？？？第一節(jié)人員招聘概要招一個(gè)什么樣的人？？？11第一節(jié)人員招聘概要工作能力強(qiáng)工作熱情低工作能力強(qiáng)工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高熱情高能力強(qiáng)重用，鼓勵(lì)培訓(xùn)或調(diào)用勿留解雇，調(diào)出能力弱熱情低麥肯錫用人之道第一節(jié)人員招聘概要工作能力強(qiáng)工作能力強(qiáng)工作能力低工作能力12第一節(jié)人員招聘概要君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x之人道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心道德修養(yǎng)好，才能差點(diǎn)的為中選之人德才均不具備者不用道德低才能低司馬光的用人之道第一節(jié)人員招聘概要君子：圣人：愚人：小人：才能高道德高德13第一節(jié)人員招聘概要能人：個(gè)人打算多能力很強(qiáng)完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差文化親和力高能力強(qiáng)企業(yè)存在與發(fā)展的支柱應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè)淘汰能力弱文化親和力低韋爾奇用人之道第一節(jié)人員招聘概要能人：完人：差人：好人：文化親和力高能14第一節(jié)人員招聘概要三、人員招聘的渠道內(nèi)部招聘外部招聘第一節(jié)人員招聘概要三、人員招聘的渠道內(nèi)部招聘外部招聘15第一節(jié)人員招聘概要四、人員招聘的管理工作1、建立人才庫2、設(shè)計(jì)相關(guān)文件與表格3、建立筆試和面試題庫4、培訓(xùn)面試支持人和參加者5、構(gòu)建招聘網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)第一節(jié)人員招聘概要四、人員招聘的管理工作1、建立人才庫16第四章

人員招聘與流動(dòng)4.2人員招聘的程序及方法第四章

人員招聘與流動(dòng)4.2人員招聘的17第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序制定招聘計(jì)劃考核錄用辦理錄用手續(xù)簽訂勞動(dòng)合同成立招聘組織機(jī)構(gòu)選擇招聘渠道第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序制定招聘計(jì)劃18第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序制定招聘計(jì)劃1、明確招聘職員的技術(shù)要求及需要的時(shí)間2、確定招聘區(qū)域3、編制招聘預(yù)算第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序制定招聘計(jì)劃19第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序選擇招聘渠道熟人介紹、專門機(jī)構(gòu)推薦、廣告招聘、同業(yè)推薦、其它來源第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序選擇招聘渠道20第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序考核錄用（1）評(píng)價(jià)申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷（2）求職面試（3）選擇測(cè)試（4）個(gè)人證明材料檢查和背景材料核實(shí)（5）選擇決策（6）體檢（7）錄用求職者第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序考核錄用21第二節(jié)人員招聘的程序及方法二、人員招聘的辦法1、面試（1）面試的含義面試是通過與應(yīng)聘者正式的交談，達(dá)到客觀了解與評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的外貌風(fēng)度、求職動(dòng)機(jī)、表達(dá)能力、知識(shí)水平、個(gè)人修養(yǎng)、邏輯思維等項(xiàng)情況，并對(duì)其是否聘用作出決策或?yàn)闆Q策者提供依據(jù)的過程是一種直觀、隨機(jī)、雙向溝通的過程。第二節(jié)人員招聘的程序及方法二、人員招聘的辦法22第二節(jié)人員招聘的程序及方法（2）面試的種類結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試第二節(jié)人員招聘的程序及方法（2）面試的種類結(jié)構(gòu)化面試23第二節(jié)人員招聘的程序及方法2、心理測(cè)驗(yàn)心理測(cè)驗(yàn)是指在控制的情景下，向面試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以期引起的反應(yīng)作為代表其行為的樣本，從而對(duì)其個(gè)人的行為作出定量的評(píng)價(jià)。通常有以下類型：智力測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、成就測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、情商測(cè)驗(yàn)等。第二節(jié)人員招聘的程序及方法2、心理測(cè)驗(yàn)心理測(cè)驗(yàn)是24PersonalityTest人格測(cè)試

MethodsSelf-report自陳量表法Projective投射法RorschachInkblotTest

（羅夏墨跡測(cè)試）MurayandmorganTAT(ThematicApperceptionTest)(主題統(tǒng)覺測(cè)試）

InventorySixteenpersonalityfactorquestionnaires(16PF)Myers-BriggsTypeIndicator(MBTI)PersonalityTest人格測(cè)試2516PF與不同職業(yè)者的個(gè)性模式16PF與不同職業(yè)者的個(gè)性模式26TAT(ThematicApperceptionTest)TAT(ThematicApperceptionTes27第二節(jié)人員招聘的程序及方法

3、情景模擬測(cè)試

（1）公文處理（2）訪談（3）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（4）角色扮演（5）即席發(fā)言第二節(jié)人員招聘的程序及方法

3、情景模擬測(cè)試

（28第四章

人員招聘與流動(dòng)4.3人員調(diào)配與流動(dòng)第四章

人員招聘與流動(dòng)4.3人員調(diào)配與流動(dòng)29第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)

人員調(diào)配指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)，包括在企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)。第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)人員調(diào)配指經(jīng)組織決定而改30第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)一、人員調(diào)配的作用1、人員調(diào)配是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證2、人員調(diào)配是人盡其才的手段3、人員調(diào)配是實(shí)施人力資源計(jì)劃的重要途徑4、人員調(diào)配是激勵(lì)員工的有效手段5、人員調(diào)配是改善組織氣氛的措施之一第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)一、人員調(diào)配的作用31第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)

二、人員調(diào)配的原則1、因事設(shè)人2、用人所長(zhǎng)3、協(xié)商一致4、照顧差異（1）性別差異（2）年齡差異（3）氣質(zhì)差異（4）能力差異（5）興趣差異第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)二、人員調(diào)配的原則32第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)三、人員流動(dòng)的形式和管理1、內(nèi)部流動(dòng)（1）調(diào)動(dòng)（2）晉升①分類從影響晉升的主要因素來看，可將晉升分為：年資晉升制、功績(jī)晉升制、能力晉升制、綜合晉升制②晉升的依據(jù)：資歷因素、工作績(jī)效因素、個(gè)人潛力因素（3）降職第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)三、人員流動(dòng)的形式和管理33第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)2、流出（1）分類

按員工流出企業(yè)的意愿來劃分，可分為：自愿流出（辭職等）、非自愿流出（解雇、開除等)、自然流出（退休、死亡等）（2）離職管理判定人才去留價(jià)值及影響，需考慮以下因素：職位工作價(jià)值、個(gè)人價(jià)值、職位的敏感度、個(gè)人影響力、人才的可替代性第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)2、流出34第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)（3）人才離職原因①追求高薪酬型②尋找環(huán)境型③文化厭惡型④負(fù)氣型⑤投石問路型⑥外力推動(dòng)型⑦自尋煩惱型（4）離職處理原則①成為朋友②消除不滿情緒③根據(jù)人才離職原因，采取不同對(duì)策與措施第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)（3）人才離職原因35第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)（5）做好離職面談①遵循面談原則②選擇面談時(shí)機(jī)③確定面談主持人④實(shí)施面談⑤分析、運(yùn)用面談結(jié)果第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)（5）做好離職面談36案例大地化工設(shè)計(jì)院的干部選拔大地化工設(shè)計(jì)院是一所歷史較長(zhǎng)的大型設(shè)計(jì)單位，擁有800多名技術(shù)人員。該院二室第五設(shè)計(jì)組共有11位成員。組長(zhǎng)張馳是位經(jīng)驗(yàn)豐富的高工，手下還有3名高工和7名較年輕的工程師和助工。老張深受組員們愛戴，大家對(duì)他都很敬服。這個(gè)組的工作一貫較好，團(tuán)結(jié)也不錯(cuò)。不久前，老張調(diào)走了，五組組長(zhǎng)一職急待填補(bǔ)。組員們紛紛猜測(cè)，都相信新組長(zhǎng)準(zhǔn)在本組內(nèi)部選拔。但究竟領(lǐng)導(dǎo)會(huì)看中哪一位呢？當(dāng)然會(huì)是三位資深的高工之一了。案例大地化工設(shè)計(jì)院的干部選拔大地化工設(shè)計(jì)院是一所歷史較長(zhǎng)的37組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工老王希望最大。王工43歲，是三人中最年輕的，符合年輕化要求。他不但能力強(qiáng)，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色，所搞的項(xiàng)目中有兩項(xiàng)曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，而且精通英語，口語流利。另一位高工老李的實(shí)力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但和院長(zhǎng)私交頗深。他們是同鄉(xiāng)，又同時(shí)調(diào)來本院，過往密切。大家認(rèn)為第三位高工老劉機(jī)會(huì)最小。此人已經(jīng)50歲，來本院工作23年。業(yè)務(wù)能力不差，而創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的“老好人”。不過他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過于恭順謙卑，叫干啥就干啥，未免有些過份，引起一些人的非議。組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工老王希望最大。王工43歲，是三人中最年輕38好幾天不見院里有動(dòng)靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對(duì)人也特別和氣。有人跟王工開玩笑說：“老王該請(qǐng)大伙吃一頓，要升官啦！”王工謙遜地說：“我有何德何能，配當(dāng)組長(zhǎng)？”眼中卻閃著幾分得意之色。一周后，院里傳來正式通知：劉工被任命為五組組長(zhǎng)。這實(shí)在大出人們預(yù)料，在組內(nèi)引起震動(dòng)。落選的王、李兩位雖也面露微笑，但總覺不太自然。劉工當(dāng)然喜形于色。他認(rèn)為這不僅是自己運(yùn)氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的態(tài)度所致。接連多日，王工生病未來上班，再來時(shí)已判若兩人。好幾天不見院里有動(dòng)靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對(duì)人也特39

思考題：1．你認(rèn)為三位高工中誰最適合當(dāng)組長(zhǎng)，為什么？2．試分析王工的人格特征、需要層次和心理變化3．設(shè)計(jì)院的人才選拔機(jī)制存在哪些問題？應(yīng)該采取哪些對(duì)策？角色扮演1：假如你是院長(zhǎng)，在王工落選組長(zhǎng)后，你將如何與王工談話？

思考題：40三位高工中誰最適合當(dāng)組長(zhǎng)？

設(shè)計(jì)組長(zhǎng)的任職要求？管理者必備的技能

業(yè)務(wù)技能人際技能概念技能如何保證決策的有效性？決策的有效性=決策質(zhì)量×認(rèn)可水平三位高工中誰最適合當(dāng)組長(zhǎng)？

設(shè)計(jì)組長(zhǎng)的任職要求？41

決策行為四分圖理論

低

決策質(zhì)量

高

高

認(rèn)可水平

低

決策行為四分圖理論

低決策質(zhì)量42王工的人格特征、需要層次和心理變化?王工的人格特征導(dǎo)致反應(yīng)過激

卡特爾16PF人格理論

智慧性強(qiáng)恃強(qiáng)性強(qiáng)人格“大五”結(jié)構(gòu)

外傾性強(qiáng)情緒穩(wěn)定性弱氣質(zhì)類型：膽汁質(zhì)性格類型：外向型、獨(dú)立型、情緒型

王工的人格特征、需要層次和心理變化?王工的人格特征導(dǎo)致反應(yīng)過43王工的需要層次下降馬斯洛需要層次理論

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要阿德福的ERG理論成長(zhǎng)需要受到挫折，需要層次下降到關(guān)系需要追求高績(jī)效的工作目標(biāo)，變成了追求認(rèn)可的人際關(guān)系目標(biāo)王工的需要層次下降44王工的心理發(fā)生變化報(bào)復(fù)失望自信王工的心理發(fā)生變化報(bào)復(fù)失望自信45

該院的人才選拔機(jī)制存在問題

沒有遵循人員招聘的原則（包括職位分析原則、效率優(yōu)先原則、公開原則、全面考核原則、擇優(yōu)原則）缺乏職位說明書或選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理的人才評(píng)價(jià)體系上級(jí)任命制缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可水平低

該院的人才選拔機(jī)制存在問題

沒有遵循人員招聘的原則（包括職46應(yīng)采取什么管理對(duì)策扭轉(zhuǎn)不利局面？

院長(zhǎng)應(yīng)深刻反省和自我檢討，充分授權(quán)，改變領(lǐng)導(dǎo)行為，彌補(bǔ)錯(cuò)誤所造成的負(fù)面影響。改變官本位思想，注重職業(yè)生涯開發(fā)，建立雙重職業(yè)發(fā)展階梯，使設(shè)計(jì)人員在專業(yè)技術(shù)崗位上能獲得成就感。加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)工作，完善績(jī)效管理體系和相關(guān)制度。

建立公平公開公正的人才選拔機(jī)制，任人唯賢，通過人事部門考察與民主測(cè)評(píng)相結(jié)合，重新挑選一位有能力的組長(zhǎng)。應(yīng)采取什么管理對(duì)策扭轉(zhuǎn)不利局面？

院長(zhǎng)應(yīng)深刻反省和自我檢討，47應(yīng)建立一套完善的獎(jiǎng)勵(lì)制度，加強(qiáng)績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)聯(lián)性，對(duì)于出國或其他美差，引進(jìn)內(nèi)部招標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制（賽馬機(jī)制）。對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行非智力培訓(xùn)，增強(qiáng)其溝通協(xié)調(diào)以及處理問題的能力。加強(qiáng)上下級(jí)之間的有效溝通，重建信任、和諧的氣氛。應(yīng)建立一套完善的獎(jiǎng)勵(lì)制度，加強(qiáng)績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)聯(lián)性，對(duì)于出國或48關(guān)鍵詞招聘:Recruitment簡(jiǎn)歷:Resume面試:Interview結(jié)構(gòu)化面試:StructuredInterview職業(yè)介紹機(jī)構(gòu):EmploymentAgency關(guān)鍵詞招聘:Recruitment49本章練習(xí)題招聘的渠道有哪些？請(qǐng)你設(shè)計(jì)一份面試銷售員的提綱。如何做好離職面談？本章練習(xí)題招聘的渠道有哪些？50ThankYou!ThankYou!51人力資源管理4

——人員招聘與流動(dòng)武漢理工大學(xué)管理學(xué)院羅帆教授

2014年12月人力資源管理4

——人員招聘與流動(dòng)武漢理工大學(xué)管理學(xué)院52

第四章人員招聘與流動(dòng)教學(xué)內(nèi)容：人員招聘的含義與意義；人員招聘的管理；人員流動(dòng)的含義與作用；教學(xué)要求：掌握人員招聘、流動(dòng)的含義、方式；了解人員招聘的原則、程序；了解人員流動(dòng)對(duì)組織的影響；教學(xué)時(shí)數(shù)：5學(xué)時(shí)教學(xué)重點(diǎn):招聘與選拔方法、常見面試錯(cuò)誤分析。教學(xué)難點(diǎn):測(cè)試的類型與技術(shù)、有效的面試。教學(xué)方法:講授法、案例教學(xué)法、模擬教學(xué)法第四章人員招聘與流動(dòng)教學(xué)內(nèi)容：人員招聘的含義與意義53第四章

人員招聘與流動(dòng)4.1人員招聘概要第四章

人員招聘與流動(dòng)4.1人員招聘概要54引導(dǎo)案例案例:信息不全的招聘啟事

廣州某公司在報(bào)紙上刊登了一則招聘營銷人員的招聘啟事，應(yīng)聘條件、工資待遇等內(nèi)容一應(yīng)俱全，參加筆試、面試等要求也非常明確，可通篇啟事從頭看到尾，就是沒有發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘的聯(lián)系方式。真是怪事，招聘啟事哪有不留聯(lián)系方法的？多數(shù)人認(rèn)為這是招聘單位疏忽或是報(bào)社排版錯(cuò)誤，于是，便耐心等待報(bào)社做更改或補(bǔ)充。引導(dǎo)案例案例:信息不全的招聘啟事廣州某55引導(dǎo)案例但有三位應(yīng)聘者見招聘崗位適合自己，便不去管誰的疏忽。小王通過互聯(lián)網(wǎng)，輕松搜出包括通信方式在內(nèi)的所有公司信息；小張立即通過114查號(hào)臺(tái)，查出公司的電話號(hào)碼，通過向辦公室人員咨詢，取得了聯(lián)系方式；小劉則頗費(fèi)了一番周折，他依稀記得該公司在某商業(yè)區(qū)有一個(gè)廣告牌，于是騎車?yán)@城區(qū)轉(zhuǎn)了一下午，終于找到了廣告牌，并順藤摸瓜取得了公司地址和郵編。引導(dǎo)案例但有三位應(yīng)聘者見招聘崗位適合自己，便不去管誰56引導(dǎo)案例

招聘啟事刊登的第三天，多數(shù)應(yīng)聘者正眼巴巴等著從新來的報(bào)紙找有關(guān)更正和補(bǔ)充時(shí)，小王、小張和小劉的求職信和有關(guān)材料已經(jīng)寄到公司人事主管的手中。此后，人事主管對(duì)三位年輕人相繼面試時(shí)，對(duì)三位小伙子的材料和本人表示滿意，當(dāng)即決定辦理錄用手續(xù)。三人為如此輕松應(yīng)聘而頗感意外，招聘啟事中不是說要進(jìn)行考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請(qǐng)教。引導(dǎo)案例招聘啟事刊登的第三天，多數(shù)應(yīng)聘者正眼巴巴57引導(dǎo)案例思考題：1、如果你是公司老總，你將如何回答三個(gè)人的問題？2、請(qǐng)?jiān)u價(jià)該公司的人員招聘工作。3、對(duì)此案例你有何感悟？引導(dǎo)案例思考題：1、如果你是公司老總，你將如何回答三個(gè)人的58第一節(jié)人員招聘概要

人員招聘是通過各種信息,把具有一定技巧、能力和其他特性的申請(qǐng)人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。一、人員招聘的含義及意義

（一）什么是人員招聘第一節(jié)人員招聘概要人員招聘是通過各種信息,把具59第一節(jié)人員招聘概要

（二）人員招聘的意義

（1）人員招聘是人力資源形成的關(guān)鍵。（2）人員招聘是擴(kuò)大企業(yè)知名度的重要環(huán)節(jié)。（3）人員招聘是激勵(lì)員工的一種有效方式。第一節(jié)人員招聘概要

（二）人員招聘的意義

60第一節(jié)人員招聘概要

二、人員招聘原則

職位分析原則效率優(yōu)先原則公開原則全面考核原則平等原則擇優(yōu)原則能級(jí)應(yīng)對(duì)原則合法原則第一節(jié)人員招聘概要

二、人員招聘原則

職位分析原則61第一節(jié)人員招聘概要招一個(gè)什么樣的人？？？第一節(jié)人員招聘概要招一個(gè)什么樣的人？？？62第一節(jié)人員招聘概要工作能力強(qiáng)工作熱情低工作能力強(qiáng)工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高熱情高能力強(qiáng)重用，鼓勵(lì)培訓(xùn)或調(diào)用勿留解雇，調(diào)出能力弱熱情低麥肯錫用人之道第一節(jié)人員招聘概要工作能力強(qiáng)工作能力強(qiáng)工作能力低工作能力63第一節(jié)人員招聘概要君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x之人道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心道德修養(yǎng)好，才能差點(diǎn)的為中選之人德才均不具備者不用道德低才能低司馬光的用人之道第一節(jié)人員招聘概要君子：圣人：愚人：小人：才能高道德高德64第一節(jié)人員招聘概要能人：個(gè)人打算多能力很強(qiáng)完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差文化親和力高能力強(qiáng)企業(yè)存在與發(fā)展的支柱應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè)淘汰能力弱文化親和力低韋爾奇用人之道第一節(jié)人員招聘概要能人：完人：差人：好人：文化親和力高能65第一節(jié)人員招聘概要三、人員招聘的渠道內(nèi)部招聘外部招聘第一節(jié)人員招聘概要三、人員招聘的渠道內(nèi)部招聘外部招聘66第一節(jié)人員招聘概要四、人員招聘的管理工作1、建立人才庫2、設(shè)計(jì)相關(guān)文件與表格3、建立筆試和面試題庫4、培訓(xùn)面試支持人和參加者5、構(gòu)建招聘網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)第一節(jié)人員招聘概要四、人員招聘的管理工作1、建立人才庫67第四章

人員招聘與流動(dòng)4.2人員招聘的程序及方法第四章

人員招聘與流動(dòng)4.2人員招聘的68第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序制定招聘計(jì)劃考核錄用辦理錄用手續(xù)簽訂勞動(dòng)合同成立招聘組織機(jī)構(gòu)選擇招聘渠道第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序制定招聘計(jì)劃69第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序制定招聘計(jì)劃1、明確招聘職員的技術(shù)要求及需要的時(shí)間2、確定招聘區(qū)域3、編制招聘預(yù)算第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序制定招聘計(jì)劃70第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序選擇招聘渠道熟人介紹、專門機(jī)構(gòu)推薦、廣告招聘、同業(yè)推薦、其它來源第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序選擇招聘渠道71第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序考核錄用（1）評(píng)價(jià)申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷（2）求職面試（3）選擇測(cè)試（4）個(gè)人證明材料檢查和背景材料核實(shí)（5）選擇決策（6）體檢（7）錄用求職者第二節(jié)人員招聘的程序及方法一、人員招聘的程序考核錄用72第二節(jié)人員招聘的程序及方法二、人員招聘的辦法1、面試（1）面試的含義面試是通過與應(yīng)聘者正式的交談，達(dá)到客觀了解與評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的外貌風(fēng)度、求職動(dòng)機(jī)、表達(dá)能力、知識(shí)水平、個(gè)人修養(yǎng)、邏輯思維等項(xiàng)情況，并對(duì)其是否聘用作出決策或?yàn)闆Q策者提供依據(jù)的過程是一種直觀、隨機(jī)、雙向溝通的過程。第二節(jié)人員招聘的程序及方法二、人員招聘的辦法73第二節(jié)人員招聘的程序及方法（2）面試的種類結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試第二節(jié)人員招聘的程序及方法（2）面試的種類結(jié)構(gòu)化面試74第二節(jié)人員招聘的程序及方法2、心理測(cè)驗(yàn)心理測(cè)驗(yàn)是指在控制的情景下，向面試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以期引起的反應(yīng)作為代表其行為的樣本，從而對(duì)其個(gè)人的行為作出定量的評(píng)價(jià)。通常有以下類型：智力測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、成就測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、情商測(cè)驗(yàn)等。第二節(jié)人員招聘的程序及方法2、心理測(cè)驗(yàn)心理測(cè)驗(yàn)是75PersonalityTest人格測(cè)試

MethodsSelf-report自陳量表法Projective投射法RorschachInkblotTest

（羅夏墨跡測(cè)試）MurayandmorganTAT(ThematicApperceptionTest)(主題統(tǒng)覺測(cè)試）

InventorySixteenpersonalityfactorquestionnaires(16PF)Myers-BriggsTypeIndicator(MBTI)PersonalityTest人格測(cè)試7616PF與不同職業(yè)者的個(gè)性模式16PF與不同職業(yè)者的個(gè)性模式77TAT(ThematicApperceptionTest)TAT(ThematicApperceptionTes78第二節(jié)人員招聘的程序及方法

3、情景模擬測(cè)試

（1）公文處理（2）訪談（3）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（4）角色扮演（5）即席發(fā)言第二節(jié)人員招聘的程序及方法

3、情景模擬測(cè)試

（79第四章

人員招聘與流動(dòng)4.3人員調(diào)配與流動(dòng)第四章

人員招聘與流動(dòng)4.3人員調(diào)配與流動(dòng)80第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)

人員調(diào)配指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)，包括在企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)。第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)人員調(diào)配指經(jīng)組織決定而改81第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)一、人員調(diào)配的作用1、人員調(diào)配是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證2、人員調(diào)配是人盡其才的手段3、人員調(diào)配是實(shí)施人力資源計(jì)劃的重要途徑4、人員調(diào)配是激勵(lì)員工的有效手段5、人員調(diào)配是改善組織氣氛的措施之一第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)一、人員調(diào)配的作用82第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)

二、人員調(diào)配的原則1、因事設(shè)人2、用人所長(zhǎng)3、協(xié)商一致4、照顧差異（1）性別差異（2）年齡差異（3）氣質(zhì)差異（4）能力差異（5）興趣差異第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)二、人員調(diào)配的原則83第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)三、人員流動(dòng)的形式和管理1、內(nèi)部流動(dòng)（1）調(diào)動(dòng)（2）晉升①分類從影響晉升的主要因素來看，可將晉升分為：年資晉升制、功績(jī)晉升制、能力晉升制、綜合晉升制②晉升的依據(jù)：資歷因素、工作績(jī)效因素、個(gè)人潛力因素（3）降職第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)三、人員流動(dòng)的形式和管理84第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)2、流出（1）分類

按員工流出企業(yè)的意愿來劃分，可分為：自愿流出（辭職等）、非自愿流出（解雇、開除等)、自然流出（退休、死亡等）（2）離職管理判定人才去留價(jià)值及影響，需考慮以下因素：職位工作價(jià)值、個(gè)人價(jià)值、職位的敏感度、個(gè)人影響力、人才的可替代性第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)2、流出85第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)（3）人才離職原因①追求高薪酬型②尋找環(huán)境型③文化厭惡型④負(fù)氣型⑤投石問路型⑥外力推動(dòng)型⑦自尋煩惱型（4）離職處理原則①成為朋友②消除不滿情緒③根據(jù)人才離職原因，采取不同對(duì)策與措施第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)（3）人才離職原因86第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)（5）做好離職面談①遵循面談原則②選擇面談時(shí)機(jī)③確定面談主持人④實(shí)施面談⑤分析、運(yùn)用面談結(jié)果第三節(jié)人員調(diào)配與流動(dòng)（5）做好離職面談87案例大地化工設(shè)計(jì)院的干部選拔大地化工設(shè)計(jì)院是一所歷史較長(zhǎng)的大型設(shè)計(jì)單位，擁有800多名技術(shù)人員。該院二室第五設(shè)計(jì)組共有11位成員。組長(zhǎng)張馳是位經(jīng)驗(yàn)豐富的高工，手下還有3名高工和7名較年輕的工程師和助工。老張深受組員們愛戴，大家對(duì)他都很敬服。這個(gè)組的工作一貫較好，團(tuán)結(jié)也不錯(cuò)。不久前，老張調(diào)走了，五組組長(zhǎng)一職急待填補(bǔ)。組員們紛紛猜測(cè)，都相信新組長(zhǎng)準(zhǔn)在本組內(nèi)部選拔。但究竟領(lǐng)導(dǎo)會(huì)看中哪一位呢？當(dāng)然會(huì)是三位資深的高工之一了。案例大地化工設(shè)計(jì)院的干部選拔大地化工設(shè)計(jì)院是一所歷史較長(zhǎng)的88組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工老王希望最大。王工43歲，是三人中最年輕的，符合年輕化要求。他不但能力強(qiáng)，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色，所搞的項(xiàng)目中有兩項(xiàng)曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，而且精通英語，口語流利。另一位高工老李的實(shí)力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但和院長(zhǎng)私交頗深。他們是同鄉(xiāng)，又同時(shí)調(diào)來本院，過往密切。大家認(rèn)為第三位高工老劉機(jī)會(huì)最小。此人已經(jīng)50歲，來本院工作23年。業(yè)務(wù)能力不差，而創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的“老好人”。不過他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過于恭順謙卑，叫干啥就干啥，未免有些過份，引起一些人的非議。組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工老王希望最大。王工43歲，是三人中最年輕89好幾天不見院里有動(dòng)靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對(duì)人也特別和氣。有人跟王工開玩笑說：“老王該請(qǐng)大伙吃一頓，要升官啦！”王工謙遜地說：“我有何德何能，配當(dāng)組長(zhǎng)？”眼中卻閃著幾分得意之色。一周后，院里傳來正式通知：劉工被任命為五組組長(zhǎng)。這實(shí)在大出人們預(yù)料，在組內(nèi)引起震動(dòng)。落選的王、李兩位雖也面露微笑，但總覺不太自然。劉工當(dāng)然喜形于色。他認(rèn)為這不僅是自己運(yùn)氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的態(tài)度所致。接連多日，王工生病未來上班，再來時(shí)已判若兩人。好幾天不見院里有動(dòng)靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對(duì)人也特90

思考題：1．你認(rèn)為三位高工中誰最適合當(dāng)組長(zhǎng)，為什么？2