協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)與沖突管理課件

KMSTRAININGMATERIALS

——協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)KMSTRAININGMATERIALS

——協(xié)調(diào)溝主要內(nèi)容

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)

（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)

（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào)含義關(guān)系類型意義決策執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖方格管理原理情境領(lǐng)導(dǎo)理論避免的失誤布里丹效應(yīng)費(fèi)雷比定理主要內(nèi)容

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)含義決策領(lǐng)導(dǎo)二維理主要內(nèi)容

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)

（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)

（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào)含義類型關(guān)系意義決策執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖方格管理原理情境領(lǐng)導(dǎo)理論避免的失誤布里丹效應(yīng)費(fèi)雷比定理主要內(nèi)容

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)含義決策領(lǐng)導(dǎo)二維理（四）人際資源的協(xié)調(diào)

下行協(xié)調(diào)

—

調(diào)動(dòng)下屬積極性

人本管理韓非子《八經(jīng)》

馬斯洛需求理論

合理需要的條件

不花錢(qián)的激勵(lì)正職要正確處理和副職的關(guān)系

上行協(xié)調(diào)要當(dāng)好下屬副職要正確處理與正職的關(guān)系激勵(lì)（四）人際資源的協(xié)調(diào)人本管理韓非子《八經(jīng)》上行協(xié)二、認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色,善于自我協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的五種能力木桶原理?yè)P(yáng)長(zhǎng)避短關(guān)注四大效應(yīng)瓶頸效應(yīng)底洞效應(yīng)蜂王原理破窗效應(yīng)二、認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色,善于自我協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的五種能力木桶原一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知

協(xié)調(diào)與溝通基本內(nèi)涵

有名的《世界財(cái)富》雜志曾經(jīng)對(duì)世界五百?gòu)?qiáng)如美國(guó)通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油、可口可樂(lè)、沃爾瑪?shù)牟糠指邔又鞴苓M(jìn)行調(diào)查,管理中失敗的最主要原因是什么？高層主管大多數(shù)認(rèn)為失敗的最主要原因是缺乏人際協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)。

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知

協(xié)調(diào)與

國(guó)家行政學(xué)院曾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)十種能力中最需要培訓(xùn)的能力進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，這些能力包括:決策、用人、協(xié)調(diào)、溝通、對(duì)下屬的談話等等。問(wèn)卷后,占排行榜首79．8%的是什么呢？是協(xié)調(diào)溝通能力,這就說(shuō)明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要了。

國(guó)家行政學(xué)院曾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)十種能力中最需要培訓(xùn)的能力進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)協(xié)調(diào)：指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信、方法和技巧,使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的各種資源、關(guān)系和因素整合起來(lái),行動(dòng)一致,形成組織合力和社會(huì)合力,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),取得組織績(jī)效的管理過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)管理的類型領(lǐng)導(dǎo)者的有效協(xié)調(diào)包括內(nèi)協(xié)調(diào)和外協(xié)調(diào)。外協(xié)調(diào)：指本組織和外部社會(huì)資源的整合。內(nèi)協(xié)調(diào)：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部員工的協(xié)調(diào),對(duì)組織內(nèi)部資源的整合喬布斯與蘋(píng)果公司的案例。艾柯卡創(chuàng)造兩個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)案例。

協(xié)調(diào)：指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信、方法和技巧,使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中溝通：指人與人之間傳達(dá)思想,轉(zhuǎn)移信息的過(guò)程,是獲得他人思想、感情、見(jiàn)解、價(jià)值觀的一種途徑,是人與人之間交往的一座橋梁。（艾柯卡）通過(guò)這個(gè)橋梁，人們可以分享彼此的感情和知識(shí)，消除誤會(huì),增進(jìn)了解。

溝通和協(xié)調(diào)的關(guān)系：溝通是手段，協(xié)調(diào)是目的。溝通：指人與人之間傳達(dá)思想,轉(zhuǎn)移信息的過(guò)程,是獲得他人思想、協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義

管理中70％的工作是協(xié)調(diào)溝通，如談判、發(fā)郵件。管理中的障礙、矛盾,70%是由于協(xié)調(diào)溝通不暢引起的。哈羅德：管理的本質(zhì)和目的是協(xié)調(diào)，主管的中心工作就是把個(gè)人分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來(lái)。東西方都極為重視協(xié)調(diào)的作用：

日本成功的重要原因—儒家文化：對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)（和為貴）、對(duì)外抗?fàn)?。美?guó)—實(shí)用主義：治大國(guó)若烹小魚(yú)、雷鋒。協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義

（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)

１、領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)職能:決策與執(zhí)行決策目標(biāo)-

第一個(gè)層級(jí)是戰(zhàn)略目標(biāo)。單位或組織的高層領(lǐng)導(dǎo)制定的三到五年的目標(biāo)、規(guī)劃。(指示燈)第二個(gè)層級(jí)是策略目標(biāo)。中層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門(mén)的實(shí)際,制定兩到三年的發(fā)展計(jì)劃。（船長(zhǎng)）最后一個(gè)層級(jí)是實(shí)際工作中的管理者,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略目標(biāo),制定的行動(dòng)計(jì)劃。（水手）執(zhí)行目標(biāo)

（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)１、領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)職能:決策與執(zhí)行２、決斷和執(zhí)行中應(yīng)避免的失誤①、布里丹效應(yīng)

第一個(gè)失誤—

決策無(wú)序化（價(jià)值取向7件寶貝）第二個(gè)失誤—

時(shí)間無(wú)限延長(zhǎng),一再失去機(jī)遇第三個(gè)失誤—

情緒化，失去理智第四個(gè)失誤—

模棱兩可（不做決策）②、費(fèi)雷比定理—

用最主要的精力去干次要的事,造成管理的無(wú)效率。２、決斷和執(zhí)行中應(yīng)避免的失誤①、布里丹效應(yīng)

（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào)

權(quán)變理念與權(quán)變管理——權(quán)衡比較，變更方式權(quán)變理論的三個(gè)管理模型1、領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖2、管理方格原理3、情境領(lǐng)導(dǎo)模型及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

“領(lǐng)”與“導(dǎo)”的含義是大不一樣的。比如，一只羊想把一群羊帶到懸崖下面，就有個(gè)方式方法問(wèn)題?！邦I(lǐng)”，就是自己走在前頭，率先縱身跳下懸崖。這就是我們平常說(shuō)的“身先士卒”；“導(dǎo)”就不一樣了，可以通過(guò)宣傳鼓動(dòng)，教育引導(dǎo)，使羊群無(wú)所畏懼地爭(zhēng)先恐后沖下懸崖，而“導(dǎo)”者可以站在懸崖上袖手旁觀。（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào)

權(quán)變理念與權(quán)變管理——權(quán)衡比較，變更

1、領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

領(lǐng)導(dǎo)二維理論：就是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心工作,關(guān)心人用兩個(gè)數(shù)量來(lái)表示。關(guān)心工作：即工作型領(lǐng)導(dǎo),或稱為工作行為。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是組織的任務(wù)、績(jī)效、權(quán)限、效率,工作是他心中最重要的目標(biāo)。關(guān)心人：即關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo),或者關(guān)系行為。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人,下屬的需要是否得到了滿足、組織內(nèi)部關(guān)系是否融洽、同事和下屬情感是否融通。

1、領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

領(lǐng)導(dǎo)二維理論：就領(lǐng)導(dǎo)二維理論

密執(zhí)安大學(xué)的利克特對(duì)以工作為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)二維理論進(jìn)行比較研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)后者對(duì)生產(chǎn)有效，并得出以下幾條結(jié)論：

1．高生產(chǎn)效率和低生產(chǎn)效率的部門(mén)，職工的士氣可能無(wú)差別。

2．部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者凡是關(guān)心職工的，生產(chǎn)效率就高；經(jīng)常施加壓力的，生產(chǎn)效率則低。

3．部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)和職工接觸多的，生產(chǎn)效率就高；反之生產(chǎn)效率則低。

4．部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人注意向下級(jí)授權(quán)，聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)并讓他們參與決策的，生產(chǎn)效率就高；相反，采取獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)方式的，生產(chǎn)效率則低。

領(lǐng)導(dǎo)二維理論密執(zhí)安大學(xué)的利克特對(duì)以工作為中心和以人

利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎(jiǎng)懲來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性的管理方式將被淘汰。只有依靠民主管理，從內(nèi)部來(lái)調(diào)動(dòng)職工的積極性，才能充分發(fā)揮人力資源的作用。而獨(dú)裁管理方式不僅永遠(yuǎn)不能達(dá)到民主管理所能達(dá)到的生產(chǎn)水平，也不能使職工對(duì)工作產(chǎn)生滿足感。利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎(jiǎng)懲來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性的利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1、極端專制的領(lǐng)導(dǎo)，效果最差。權(quán)力集中在最高一級(jí)，下級(jí)無(wú)任何發(fā)言與自由，領(lǐng)導(dǎo)與下層存在不信任氣氛，因而組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

2、仁慈式專制領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力控制在最高層，但領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)較和氣，授予中下層部分權(quán)力，下層自由非常少，獎(jiǎng)懲并用，上下有點(diǎn)溝通，但是表面的、膚淺的，領(lǐng)導(dǎo)不放心下級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)存有畏懼心理，工作主動(dòng)性差，效率有限。

利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1、極端專制的領(lǐng)導(dǎo)，效果最差。權(quán)力3、民主協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)有一定信任，重要問(wèn)題決定權(quán)仍在最高一級(jí)，中下級(jí)對(duì)次要問(wèn)題有決定權(quán)，上下級(jí)聯(lián)系較深，所以在執(zhí)行決策時(shí)，能獲得一定的相互支持。

4、參與民主式領(lǐng)導(dǎo)，上下關(guān)系平等，有問(wèn)題民主協(xié)商，參與討論，領(lǐng)導(dǎo)最后決策，按分工授權(quán)，下級(jí)也有一定的決策權(quán)；上下級(jí)有充分溝通，相互信任，感情融洽，上下都有積極性。

利克特提出的理論，有一定積極意義，為我們推行民主管理提供了心理學(xué)依據(jù)。在非常時(shí)期，緊急決策時(shí)采用第1、第2種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)也是可行的；在常規(guī)階段、有充分時(shí)間討論，采用第3、第4系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。3、民主協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)有一定信任，重要問(wèn)題決定權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖：就是以工作行為高和低,關(guān)系行為高和低形成四個(gè)矩陣的管理方陣。關(guān)心人關(guān)心工作低高低高3低工作高關(guān)系

2高工作高關(guān)系4低工作低關(guān)系1高工作低關(guān)系高領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖：就是以工作行為高和低,關(guān)系第一個(gè)方陣：高工作,低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在,對(duì)工作極度關(guān)注,關(guān)注組織的績(jī)效、效率和權(quán)限,而較少關(guān)心人的因素。易造成領(lǐng)導(dǎo)和下屬的對(duì)立情緒，滿意度低，缺勤率高且人員流動(dòng)性大。第二個(gè)方陣：高工作,高關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)心工作,也關(guān)心人，既關(guān)注組織目標(biāo),也關(guān)注下屬的需求和愿望是否得到滿足，工作效率和下屬滿意度較高。第三個(gè)方陣：低工作,高關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下屬的需求愿望是否得到滿足,而對(duì)工作任務(wù)關(guān)注程度比較低。第四個(gè)方陣：低工作,低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心工作,也不關(guān)心人,很灑脫,很超脫,無(wú)為而治。

第一個(gè)方陣：高工作,低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在,對(duì)工作極度關(guān)注,2、管理方格原理1964年，美國(guó)的布萊克和穆頓在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上提出了管理方格原理。管理方格圖以坐標(biāo)的方式表現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心程度。橫坐標(biāo)表示對(duì)工作的關(guān)心程度;縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度?？v橫兩個(gè)坐標(biāo)各劃出9個(gè)等級(jí),從而組成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型,這就是”管理方格論”,其中有5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：貧乏型、任務(wù)型、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型、中庸型、團(tuán)隊(duì)型。管理方格圖如圖所示：財(cái)政廳干部教育中心2、管理方格原理1964年，美國(guó)的布萊管理方格圖

1.99.95.51.19.1高低對(duì)人的關(guān)心程度對(duì)工作的關(guān)心程度低高1198765432113367管理方格圖

1.99.95.51.19.1高低對(duì)人的關(guān)心程度管理方格的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式（1）貧乏型管理（1.1組合）的特征：這種類型的領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心生產(chǎn)，又不關(guān)心人的情感與福利，缺乏主見(jiàn)，逃避責(zé)任，與世無(wú)爭(zhēng)，只是最低限度地完成任務(wù)。當(dāng)下屬素質(zhì)很高，全部為自我實(shí)現(xiàn)型的高成熟度的成員時(shí)，此種領(lǐng)導(dǎo)方式也是可行的，即所謂的“無(wú)為而治”。（2）任務(wù)型管理（9.1組合）的特征：這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作非常關(guān)心，但不大關(guān)心人。他們主要借助權(quán)力等組織人們完成任務(wù)，獨(dú)斷專行，壓制不同意見(jiàn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi)可能提高生產(chǎn)效率。但由于不關(guān)心人，不注意提高職工的士氣，因而生產(chǎn)效率不能持久。時(shí)間一長(zhǎng)，人們會(huì)牢騷滿腹，生產(chǎn)效率自會(huì)下降。

管理方格的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式（1）貧乏型管理（1.1組合）的特（3）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（1.9組合）的特征：領(lǐng)導(dǎo)只注重搞好人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境，忽視工作的進(jìn)行和效果，這是一種輕松的領(lǐng)導(dǎo)方式。但這種領(lǐng)導(dǎo)行為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)生活很難立足，因?yàn)樗焕谏a(chǎn)效率的提高。（4）中庸型管理（5.5組合）的特征：在處理工作與人的需要的矛盾上，不是去尋求對(duì)工作和人都有利的優(yōu)化策略，而是尋找兩者可以妥協(xié)的地方，如將工作目標(biāo)降到人們樂(lè)于接受的程度。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)行為雖然既要求完成必要的工作任務(wù)，又要求保持必要的士氣，但工作效率與人們的積極性都有極大的局限性，都過(guò)得去但又不突出，實(shí)行的是中間式管理。

協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)與沖突管理課件（5）團(tuán)隊(duì)型管理（9.9組合）的特征：領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心生產(chǎn)，又十分關(guān)心員工，把員工的愉快和舒適與達(dá)到工作目標(biāo)放在同等重要的程度來(lái)關(guān)注，努力尋找解決問(wèn)題的優(yōu)化方法。如果有人濫用權(quán)利或利用其他成員，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)直面問(wèn)題并能果斷處理，從而避免給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不利的影響。當(dāng)工作與員工利益發(fā)生矛盾時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者總是把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)努力去尋找“雙贏”的解決方案而不是折中處理。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是比較有效的，因?yàn)殛P(guān)心生產(chǎn)與關(guān)心人兩個(gè)方面會(huì)相互影響，相互促進(jìn)。

一般情況下，布萊克與莫頓認(rèn)為團(tuán)隊(duì)型最佳，其次是任務(wù)型，再次是中間型、俱樂(lè)部型，最差的是平庸型。

（5）團(tuán)隊(duì)型管理（9.9組合）的特征：領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心生產(chǎn)，3、情景領(lǐng)導(dǎo)模型以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)

情境領(lǐng)導(dǎo)模型是建立在領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖基礎(chǔ)上,又加了第三個(gè)變量—下屬的成熟度,這是一個(gè)三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型。情境領(lǐng)導(dǎo)模型是領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)下屬的主要手段和方式。該理論認(rèn)為正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須根據(jù)下屬的成熟度來(lái)確定,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力從某種意義上來(lái)自下屬,如果下屬拒絕領(lǐng)導(dǎo)者,無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)思想多么正確、行動(dòng)計(jì)劃多么周密,都只能是領(lǐng)導(dǎo)自己的事,難以變成現(xiàn)實(shí)。3、情景領(lǐng)導(dǎo)模型以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)情境領(lǐng)導(dǎo)模型是建立在領(lǐng)下屬的成熟度下屬成熟度：指下屬完成某一具體任務(wù)的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：指下屬個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的下屬擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成工作任務(wù)，不需要領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。心理成熟度：指的是下屬個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的下屬不需要領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的外部激勵(lì)，主要靠自身的內(nèi)部激勵(lì)。下屬成熟度用D來(lái)代表：職業(yè)生涯不同階段，下屬成熟度的4個(gè)等級(jí)：D1:意愿高，能力低D2：意愿低，能力低D3:意愿低，能力高D4:意愿高，能力高下屬的成熟度下屬成熟度：指下屬完成某一具體任務(wù)的能力和意愿，財(cái)政廳干部教育中心新進(jìn)人員不同成長(zhǎng)過(guò)程的特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)導(dǎo)High能力LowD1D4D3D2Low意愿

High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高財(cái)政廳干部教育中心新進(jìn)人員不同成長(zhǎng)過(guò)程的特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情Hi財(cái)政廳干部教育中心D1意愿高能力低

剛工作的職員，對(duì)每種工作充滿了新鮮感,熱心,積極,表現(xiàn)出極高的學(xué)習(xí)意愿,是此階段人的最大特色。

如果您的部屬是屬于熱忱的初始者,他的學(xué)習(xí)意愿己經(jīng)非常高,所以身為主管的您不需要再給他太多的鼓勵(lì)或贊美;相反他最缺乏的是專業(yè)知識(shí)與工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指導(dǎo)----告訴他如何把工作做好,讓他見(jiàn)習(xí)觀摩所謂好的表現(xiàn)。熱忱的初始者財(cái)政廳干部教育中心D1意愿高能力低剛工作的財(cái)政廳干部教育中心初始者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令D1

高指示

低支援

因?yàn)檫@些員工剛工作不久,對(duì)于工作現(xiàn)狀了解有限,因此您的解說(shuō)愈詳細(xì),對(duì)他的指令愈頻繁,他的工作意愿高,績(jī)效表現(xiàn)也隨之日漸佳鏡。當(dāng)然,他們最初碰到工作困難時(shí),意愿可能會(huì)發(fā)生動(dòng)搖,身為主管的您,應(yīng)經(jīng)常關(guān)心他的工作進(jìn)度,提供明確的解說(shuō),是激勵(lì)這些部屬的最好方法。他們需要詳盡的解說(shuō),明確的指令,更需要您的關(guān)愛(ài)。財(cái)政廳干部教育中心初始者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令D1高指示財(cái)政廳干部教育中心D2意愿低能力低夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者

工作一段時(shí)間后，初步成熟的員工，對(duì)工作的新鮮感已經(jīng)喪失，對(duì)工作進(jìn)一步了解后，又發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)能力仍有待磨練。雖然大多數(shù)身處此階段的人仍能不斷學(xué)習(xí)，然而工作現(xiàn)實(shí)與職業(yè)理想出現(xiàn)很大的反差，許多人因此心生嚴(yán)重的挫折感，為此苦惱不已，工作積極性下降，甚至想改行。財(cái)政廳干部教育中心D2意愿低能力低夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者財(cái)政廳干部教育中心D2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：教練D2

高指示高支援

如果您的部屬目前處于此發(fā)展階段,他們最希望聽(tīng)到您對(duì)他的回饋。因?yàn)樗麄內(nèi)蕴幱趯W(xué)習(xí)階段,身為主管您有義務(wù)協(xié)助他們『邁向康莊大道』。這時(shí)真誠(chéng)的面對(duì)面或書(shū)面的贊美，具體明確的回饋,手把手的指導(dǎo)，都將是協(xié)助部屬提升工作意愿,提升自我能力的最好方式。若您發(fā)現(xiàn)員工的行為有任何不當(dāng)?shù)牡胤?請(qǐng)您也予以修正,員工的表現(xiàn)因?yàn)槟闹笇?dǎo)而有所成長(zhǎng),對(duì)夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者而言,這又是另一種有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.財(cái)政廳干部教育中心D2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：教練D2高指示財(cái)政廳干部教育中心D3勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者D3能力高意愿低

如果員工能夠成功地完成某項(xiàng)任務(wù),這就表示他已大致趨于比較成熟階段。此時(shí)會(huì)出現(xiàn)兩種可能，要么創(chuàng)造力旺盛，工作業(yè)績(jī)突出；要么職業(yè)工作發(fā)生急劇轉(zhuǎn)折或下滑，對(duì)工作本身失去反應(yīng)，其積極性、興奮點(diǎn)、注意力不在工作上，由原來(lái)以事業(yè)和工作為重心，轉(zhuǎn)向以家庭和個(gè)性發(fā)展和組織的福利獎(jiǎng)酬為重心，是勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者。財(cái)政廳干部教育中心D3勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者D3能力高意愿低財(cái)政廳干部教育中心D3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：參與

在您費(fèi)盡心思激勵(lì)“勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者”的同時(shí),您也應(yīng)抽空讓他們共同參與討論,聆聽(tīng)他們的意見(jiàn),尋求改善的方法,贊美他的良好表現(xiàn),對(duì)他的工作能力作出肯定,增強(qiáng)他的信心。您的贊美和支持會(huì)使他們的良好表現(xiàn)持續(xù)下去,工作意愿不斷提升。D3

高支援

低指示財(cái)政廳干部教育中心D3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：參與在您費(fèi)盡心財(cái)政廳干部教育中心D4勝利的成功者

能力高、意愿高

專業(yè)能力熟練,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以獨(dú)立工作，此階段稱為“勝利的成功者”。財(cái)政廳干部教育中心D4勝利的成功者

能力高、意愿高D4低指示低支援D4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：授權(quán)

勝利的成功者也需要他人的鼓勵(lì),否則會(huì)讓他產(chǎn)生被人利用的感覺(jué)，誤認(rèn)為自己的能力與貢獻(xiàn)不為組織認(rèn)同。雖然他們對(duì)激勵(lì)的需要與前三個(gè)階段大有不同,但他仍需要您的一句感謝,如果能進(jìn)一步授權(quán)他去執(zhí)行一些重要的任務(wù)；請(qǐng)他將自己的經(jīng)驗(yàn)與他人分享,訓(xùn)練其他同仁；在未來(lái)工作分派上有選擇的機(jī)會(huì)；邀他一起討論決定公司的政策……這在他心中將產(chǎn)生強(qiáng)大的震撼。D4低指示D4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：授權(quán)從以上對(duì)下屬成熟度的4個(gè)等級(jí)的分析可以看出，下屬處于成熟度不同的階段，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)有不同的要求：當(dāng)員工處于不成熟階段時(shí)，他更需要的是領(lǐng)導(dǎo)的命令；初步成熟階段時(shí)，工作與關(guān)系并重的教練方式更適合他；比較成熟階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不需要對(duì)給予過(guò)多的監(jiān)督和指導(dǎo)，參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式最為合適；成熟階段時(shí)，員工在各個(gè)方面都可自律自主，領(lǐng)導(dǎo)只需授權(quán)即可。從以上對(duì)下屬成熟度的4個(gè)等級(jí)的分析可以看出，下屬處于成熟度不領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令式教練式參與式授權(quán)式下屬的成熟度不成熟階段：有意愿、沒(méi)能力初步成熟階段：沒(méi)意愿、沒(méi)能力比較成熟階段：沒(méi)意愿、有能力成熟階段：有意愿、有能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬的成熟度

這是從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的角度給大家介紹了情境領(lǐng)導(dǎo)模型,這是一種理想模型。但現(xiàn)實(shí)中不論下屬成熟度多高,在管理中盡量采取民主的、參與的、以人為本的方式去調(diào)動(dòng)下屬積極性和創(chuàng)造性,并不一定非要運(yùn)用權(quán)力,實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程,這就是領(lǐng)導(dǎo)有效性的體現(xiàn)。

三個(gè)管理模型的啟示在工作關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)中,首先強(qiáng)調(diào)管理無(wú)定式,適應(yīng)最大化的原則。高校教師的“無(wú)為而治”。要注意把管人和管事有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。團(tuán)隊(duì)型管理變革自己的管理方式，提高組織的效率。這是從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的角度給大家介紹了情境領(lǐng)導(dǎo)模型,這（四）人際資源的協(xié)調(diào)人們之間的利益沖突和矛盾需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人際資源協(xié)調(diào)。重點(diǎn)談下行協(xié)調(diào)和上行協(xié)調(diào)下行協(xié)調(diào)：就是對(duì)下級(jí)資源的整合,是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下屬去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。上行協(xié)調(diào)：是對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)資源的整合,是領(lǐng)導(dǎo)者和上級(jí)的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系。（四）人際資源的協(xié)調(diào)人們之間的利益沖突和矛盾需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人1、下行協(xié)調(diào)

下行協(xié)調(diào)主要是調(diào)動(dòng)下屬的積極性

約翰定律：在人和人之間關(guān)系結(jié)構(gòu)中,不是非凡的人集合在一起,這個(gè)組織就是有效的,而是通過(guò)使平凡的人干不平凡的事業(yè),這個(gè)組織才是有效能的。喜歡用70分的人：松下幸之助的經(jīng)驗(yàn)。調(diào)動(dòng)積極性包括三個(gè)方面:

人本化管理、激勵(lì)管理正職要正確處理與副職的關(guān)系

1、下行協(xié)調(diào)下行協(xié)調(diào)主要是調(diào)動(dòng)下屬的積極性（1）人本化管理強(qiáng)調(diào)把人看作是世間唯一能夠取之不盡,用之不竭,而且能夠再生和擴(kuò)大的智力資源用人來(lái)駕馭科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新這兩個(gè)民族騰飛的車輪

要善于“知人”、“用人”、“任人”要珍視人才的四個(gè)價(jià)值（自身價(jià)值、使用價(jià)值、有效價(jià)值、存在價(jià)值），去創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值、社會(huì)財(cái)富。正確對(duì)待人才（愛(ài)才、識(shí)才、聚才、勵(lì)才、用才）韓非子在《八經(jīng)》里圍繞善不善于協(xié)調(diào)下屬資源,把領(lǐng)導(dǎo)分成三種類型,：下君盡己之能、中君盡人之力、上君盡人之智。（1）人本化管理（2）激勵(lì)管理—馬斯洛的五層次需要理論1．生理需要。這是人維持自身生存的最基本、最原始的需要，主要是指人的衣、食、住、行。2．安全需要。當(dāng)一個(gè)人的生理需要得到基本滿足后，就對(duì)自身安全，如勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、環(huán)境安全、生命安全、財(cái)產(chǎn)安全和心理安全等方面有了需要。3．社交需要。社交需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是友愛(ài)的需要。二是歸屬的需要。4．尊重的需要。尊重需要包括內(nèi)部尊重和外部尊重兩部分內(nèi)容。5．自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想、抱負(fù)，最大限度的發(fā)揮個(gè)人的潛能，完成與自己能力相稱的工作的需要。（2）激勵(lì)管理—馬斯洛的五層次需要理論1．生理需要。這是人維自我實(shí)現(xiàn)需要自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實(shí)現(xiàn)人社會(huì)人經(jīng)濟(jì)人自我實(shí)自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要Maslow的需要層次需要層次論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用了解員工的需要層次。領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中首先應(yīng)該了解員工不同層次的需要，采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，引導(dǎo)和控制員工的行為，使之和組織的目標(biāo)相一致。當(dāng)員工處于生理需要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)增加工資，改善勞動(dòng)和生活條件，給與更多的工休時(shí)間等方法，來(lái)激勵(lì)員工，但要注意的是，人的生理需要在不同的環(huán)境中要求也是不一樣的，隨著環(huán)境的變化，這種要求也會(huì)越來(lái)越高的。其次對(duì)于員工的安全需要，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意通過(guò)改善工作條件，提高安全性，通過(guò)增加福利待遇，職業(yè)的安全感、低離職率，保護(hù)隱私權(quán)等讓員工得到滿足。需要層次論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用了解員工的需要層次。領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐第三，當(dāng)社交需要成為主導(dǎo)性需要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立和諧、溫暖的工作環(huán)境，通過(guò)聯(lián)誼會(huì)、俱樂(lè)部及和諧的組織文化氛圍來(lái)提高凝聚力，使員工產(chǎn)生較高的工作滿意度和對(duì)組織的忠誠(chéng)感。第四，當(dāng)尊重成為主導(dǎo)性需要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)職稱評(píng)定、給與獎(jiǎng)勵(lì)、賦予責(zé)任等讓員工得到滿足。最后，當(dāng)員工出現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)的需要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以給他更有挑戰(zhàn)性的工作，更大的創(chuàng)造空間，讓他們有發(fā)揮更大能力的機(jī)會(huì)。第三，當(dāng)社交需要成為主導(dǎo)性需要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立和諧、溫暖的工合理需要的要求

在管理中更強(qiáng)調(diào)合理的需要才能滿足,不合理的需要要加以抑制和引導(dǎo)。合理需要應(yīng)該達(dá)到以下要求:

第一、合理需要應(yīng)和組織需要、組織的發(fā)展相一致。第二、合理需要應(yīng)和社會(huì)規(guī)范、社會(huì)需要相一致。如不能闖紅燈,社會(huì)的紅燈更不能闖。第三、合理需要是創(chuàng)造條件可以被滿足的,而不是空想。第四、合理需要是被滿足了之后,能夠起積極的作用,而不是負(fù)效應(yīng)。威士忌效應(yīng)：漁夫與蛇和青蛙

合理需要的要求在管理中更強(qiáng)調(diào)合理的需要才能滿足,不合理的需不花錢(qián)的激勵(lì)方式

有效地激勵(lì)部屬已漸成領(lǐng)導(dǎo)者不得輕視的管理工作,當(dāng)您看見(jiàn)員工的優(yōu)秀表現(xiàn),想表達(dá)您對(duì)他的肯定或鼓勵(lì)時(shí),千萬(wàn)不要吝嗇,贊美是最簡(jiǎn)單最好用的激勵(lì)辦法。不花錢(qián)的激勵(lì)方式很多而且很有用。不花錢(qián)的激勵(lì)方式不花錢(qián)的激勵(lì)方式有效地激勵(lì)部屬已漸成領(lǐng)導(dǎo)者不得輕視的管不花錢(qián)的激勵(lì)方式到員工的位置上，當(dāng)面感謝他的辛勞親筆寫(xiě)張卡片，表達(dá)您的謝意員工或部門(mén)聚會(huì)時(shí)當(dāng)眾表?yè)P(yáng)他

請(qǐng)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、或部門(mén)主管會(huì)會(huì)見(jiàn)這位部屬，感謝他的杰出表現(xiàn)。不花錢(qián)的激勵(lì)方式到員工的位置上，當(dāng)面感謝他的不花錢(qián)的激勵(lì)方式在公司刊物或行業(yè)的通訊

上予以表?yè)P(yáng)將杰出員工的像片掛在走廊的墻上,布置成光榮榜設(shè)計(jì)一張?zhí)厥猹?jiǎng)?wù)?表?yè)P(yáng)他的成就買(mǎi)氣球放在員工桌子上,電腦前面

設(shè)定感謝日,定期表?yè)P(yáng)績(jī)效優(yōu)良的員工不花錢(qián)的激勵(lì)方式在公司刊物或行業(yè)的通訊總結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式,將上述激勵(lì)方式應(yīng)用于實(shí)際工作中，用心激勵(lì)您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),將是同仁們回饋給您的另一種激勵(lì)。

總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式,將（3）、正職要正確處理和副職的關(guān)系第一：正職全面了解副職,支持副職的工作：1、熟知。要對(duì)副職的能力,經(jīng)驗(yàn),精力,學(xué)識(shí),甚至他的管理風(fēng)格,個(gè)性,家庭都要有所熟知。2、溝通。正職有什么打算,想干什么,聽(tīng)到什么反映都可以開(kāi)誠(chéng)布公地與副職及時(shí)溝通，達(dá)到相互理解和諒解。3、提醒。副職有什么缺點(diǎn),不足或者聽(tīng)到什么反映,正職應(yīng)及時(shí)提醒,引起副職的注意,免得出現(xiàn)大的失誤。4、討論。不在背后對(duì)副職論長(zhǎng)道短,以免傷感情,可以直接開(kāi)誠(chéng)布公的討論。（3）、正職要正確處理和副職的關(guān)系第一：正職全面了解副職,支第二、防止一把手綜合癥越俎代庖—上級(jí)干下級(jí)的活。一把手應(yīng)該無(wú)為而治，運(yùn)籌帷幄，有為應(yīng)為下級(jí)所用。過(guò)分認(rèn)真

—事無(wú)巨細(xì)都管，會(huì)出現(xiàn)這樣一些失誤:第一、抓小放大,方向丟了。第二、具體抓事務(wù),可能直接會(huì)傷害人們的感情,不超脫。第三、老做下級(jí)的活,下級(jí)無(wú)所事事。所以作為一把手要把自己從技術(shù)層轉(zhuǎn)移到運(yùn)作層、戰(zhàn)略層，運(yùn)籌帷幄。第三、注意因人制宜,化干戈為玉帛只要人參與組織,利益沖突、矛盾必然會(huì)參與進(jìn)來(lái),領(lǐng)導(dǎo)就是在每天解決矛盾和產(chǎn)生矛盾的循環(huán)往復(fù)中來(lái)承擔(dān)他的職責(zé)和能力的。因此,因人制宜,化干戈為玉帛,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要有洞察力,要發(fā)現(xiàn)矛盾什么時(shí)候產(chǎn)生的,因何產(chǎn)生的,為什么產(chǎn)生的，要及時(shí)泄洪,排沙,雨過(guò)才能天晴。第二、防止一把手綜合癥2、上行協(xié)調(diào)如何恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行上行協(xié)調(diào)第一:要當(dāng)好下屬對(duì)工作負(fù)責(zé),追求卓越準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)上級(jí)工作的意圖面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)遇到的困境,調(diào)整工作思路,配合領(lǐng)導(dǎo)工作爽快地接受指令,誠(chéng)懇地接受指正事先請(qǐng)示,事后報(bào)告當(dāng)意見(jiàn)不同時(shí),采取老板定律

2、上行協(xié)調(diào)如何恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行上行協(xié)調(diào)2、上行協(xié)調(diào)（續(xù)）第二,副職要正確處理與正職的關(guān)系擺正角色位置，副職要：有主見(jiàn),不固執(zhí)。多攬事,不爭(zhēng)權(quán)。盡職而不爭(zhēng)功。行權(quán)而不越位。分擔(dān)分憂,維護(hù)正職的威信。2、上行協(xié)調(diào)（續(xù)）第二,副職要正確處理與正職的關(guān)系發(fā)揮副職作用：政治上的維護(hù)作用,副手想問(wèn)題,辦事情一定要從班子的全局出發(fā),既要堅(jiān)持原則,又要負(fù)起職責(zé)。在制定和決策執(zhí)行方面,要發(fā)揮重要的影響作用。在人才成長(zhǎng)方面,副職是向正職晉升的不可逾越的臺(tái)階。發(fā)揮副職作用：二、認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色,善于自我協(xié)調(diào)

管理者只有儲(chǔ)備了能力（前提）,才能把握發(fā)展的機(jī)遇1、管理者應(yīng)該儲(chǔ)備的五種能力第一、科學(xué)判斷形勢(shì)的能力。第二、駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力。第三、提高應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的能力。第四、不斷提高依法執(zhí)政的能力。第五、總攬全局的能力。二、認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色,善于自我協(xié)調(diào)美國(guó)通用電氣行政總裁杰克·韋爾奇篩選后備干部的能力：第一是活力,充沛的精力,干勁。第二是影響力,號(hào)召力,第三是創(chuàng)新力,銳不可當(dāng)。第四是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行力。美國(guó)通用電氣行政總裁杰克·韋爾奇篩選后備干部的能力：2、木桶論原理—在能力儲(chǔ)備當(dāng)中,要善于揚(yáng)長(zhǎng)避短。關(guān)注四大效應(yīng)“瓶頸效應(yīng)”—最弱的可能決定生死存亡“底洞效應(yīng)“—木桶裝了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱環(huán)節(jié)，水裝得再滿，也有可能從底洞中流掉，有的時(shí)候細(xì)節(jié)決定成敗?！胺渫踉怼啊腺Y源,協(xié)調(diào)資源的凝聚力“破窗效應(yīng)“—一個(gè)房子如果窗戶破了，沒(méi)有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙地被人打破，小破壞能夠帶來(lái)大災(zāi)難這些都是管理中應(yīng)該注意的，應(yīng)補(bǔ)自己能力之短,去揚(yáng)自己能力之長(zhǎng)。2、木桶論原理—在能力儲(chǔ)備當(dāng)中,要善于揚(yáng)長(zhǎng)避短。溝通的藝術(shù)溝通的藝術(shù)3分鐘小組討論問(wèn)題一:什么是溝通?溝通的目的是?3分鐘小組討論問(wèn)題一:什么是溝通?溝通的目的是?溝通的定義溝通是用任何方法，彼此交換信息，即指一個(gè)人與另一個(gè)人之間用視覺(jué)、符號(hào)、電話、電報(bào)、收音機(jī)、電視或其他工具為媒介，所從交換信息的方法。

溝通的定義溝通是用任何方法，彼此交換信溝通的目的將信息傳遞出去被理解被接受得到答復(fù)性的行動(dòng)溝通的目的將信息傳遞出去問(wèn)題二:溝通的要素?3分鐘小組討論問(wèn)題二:溝通的要素?3分鐘小組討論溝通的要素溝通的要素問(wèn)題三:常有的溝通方式?問(wèn)題三:常有的溝通方式?溝通的方式口頭溝通

交談、會(huì)議、演講等書(shū)面溝通通知、通告、聯(lián)絡(luò)函等溝通的方式口頭溝通問(wèn)題四:如何與上級(jí)進(jìn)行有效的溝通？3分鐘小組討論問(wèn)題四:如何與上級(jí)進(jìn)行有效的溝通？3分鐘小組討論與上級(jí)溝通技巧說(shuō)話力求婉轉(zhuǎn)避免過(guò)多的解釋別傷害領(lǐng)導(dǎo)的面子把話說(shuō)到點(diǎn)兒上（兩個(gè)推銷員的故事）與上級(jí)溝通技巧說(shuō)話力求婉轉(zhuǎn)短片欣賞

《兩只豬的對(duì)白》短片欣賞

《兩只豬的對(duì)白》問(wèn)題五:如何與下屬進(jìn)行有效的溝通?3分鐘小組討論問(wèn)題五:如何與下屬進(jìn)行有效的溝通?3分鐘小組討論與下級(jí)溝通技巧保持公正的心態(tài);針對(duì)不同的對(duì)象給予不同的言詞;(秀才買(mǎi)才)用心傾聽(tīng)對(duì)方的內(nèi)容;(三個(gè)小金人的故事)適當(dāng)給予鼓勵(lì).與下級(jí)溝通技巧保持公正的心態(tài);問(wèn)題六:溝通應(yīng)注意哪些要點(diǎn)?3分鐘小組討論問(wèn)題六:溝通應(yīng)注意哪些要點(diǎn)?3分鐘小組討論溝通要點(diǎn)有效傾聽(tīng)的建議;傾聽(tīng)的障礙;(小朋友的理想)察覺(jué)對(duì)方非語(yǔ)言的訊息.溝通要點(diǎn)溝通對(duì)象分析應(yīng)從哪五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題開(kāi)始我的溝通對(duì)象是誰(shuí)?我與溝通對(duì)象之間的關(guān)系怎樣?溝通對(duì)象的態(tài)度如何?溝通對(duì)象已知道多少?我的建議是為了溝通對(duì)象的利益嗎?溝通對(duì)象分析應(yīng)從哪五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題開(kāi)始我的溝通對(duì)象是誰(shuí)?沖突管理沖突管理項(xiàng)目沖突的概念沖突的分析沖突來(lái)源項(xiàng)目沖突的原因項(xiàng)目沖突的階段項(xiàng)目沖突的管理主要內(nèi)容項(xiàng)目沖突的概念主要內(nèi)容1.項(xiàng)目沖突的概念1、“矛盾表面化、發(fā)生激烈爭(zhēng)斗”

《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》2、項(xiàng)目沖突1.項(xiàng)目沖突的概念1、“矛盾表面化、發(fā)生激烈爭(zhēng)斗”5.

項(xiàng)目沖突的階段潛伏被認(rèn)知被感覺(jué)出現(xiàn)結(jié)局5.項(xiàng)目沖突的階段潛伏被認(rèn)知被感覺(jué)出現(xiàn)結(jié)局1.1沖突的定義

沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的決策者在在某個(gè)爭(zhēng)端問(wèn)題上的糾紛。從心理學(xué)的角度講，沖突是指發(fā)生于兩個(gè)或兩個(gè)以上的當(dāng)事人，因其對(duì)目標(biāo)理解的矛盾以及對(duì)自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的妨礙而導(dǎo)致的一種激烈爭(zhēng)斗。1.1沖突的定義沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上1傳統(tǒng)的觀念2現(xiàn)代的觀念

1.2對(duì)待沖突有兩種觀念1傳統(tǒng)的觀念1.2對(duì)待沖突有兩種觀念1.3項(xiàng)目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理得好，不僅可以解決矛盾問(wèn)題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒(méi)解決，還可能引發(fā)更多沖突1.3項(xiàng)目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理得好，不僅可以解1.4項(xiàng)目沖突的良、惡分類

項(xiàng)目沖突良性沖突惡性沖突少多1.4項(xiàng)目沖突的良、惡分類項(xiàng)目沖突良性沖突惡性沖突少多2.沖突的分析沖突在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突是不可避免的。如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計(jì)劃之前就化解。認(rèn)識(shí)沖突的起因和來(lái)源有助于更好地識(shí)別預(yù)計(jì)沖突和解決沖突。2.沖突的分析沖突在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突是不可避免的。沖突產(chǎn)生的起因價(jià)值觀念的不一致沖突事實(shí)的不一致利益的不平感目的動(dòng)機(jī)的不一致沖突產(chǎn)生的起因價(jià)值觀念的不一致沖突事實(shí)的不一致目的動(dòng)機(jī)3.沖突來(lái)源項(xiàng)目成員項(xiàng)目目標(biāo)技術(shù)問(wèn)題項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目成本資源分配組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先權(quán)問(wèn)題管理程序3.沖突來(lái)源項(xiàng)目成員項(xiàng)目成本3.1沖突來(lái)源之一：項(xiàng)目成員

在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目成員在項(xiàng)目的開(kāi)始時(shí)間、項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)施技術(shù)等方揮發(fā)生分歧。

涉及到項(xiàng)目組成員的沖突主要有四個(gè)方面：項(xiàng)目成員的個(gè)性沖突；（遇到挫折的消沉）隊(duì)員之間的沖突；(兩人無(wú)法相處；一人不合團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)之間的沖突；(同一目標(biāo)不同團(tuán)隊(duì)之間的角逐)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突；(幫派、小集體的內(nèi)訌)3.1沖突來(lái)源之一：項(xiàng)目成員在項(xiàng)目的進(jìn)3.2沖突來(lái)源之二：項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，并非每位成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解后趨于一致。公司目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)這是正常的事情關(guān)鍵的是如何將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，這應(yīng)該是項(xiàng)目主管人員高度重視的。3.2沖突來(lái)源之二：項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，并3.3沖突來(lái)源之三：技術(shù)問(wèn)題

當(dāng)項(xiàng)目采用新技術(shù)或需要技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，沖突便隨技術(shù)的不確定性相伴而來(lái)。

這種沖突應(yīng)該屬于一種良性沖突，技術(shù)問(wèn)題只有充分的討論，分析，驗(yàn)證才能有正確的結(jié)論。所謂：“不辯不明”就是這個(gè)道理。3.3沖突來(lái)源之三：技術(shù)問(wèn)題當(dāng)項(xiàng)目采用新技3.4沖突來(lái)源之四：項(xiàng)目計(jì)劃

項(xiàng)目計(jì)劃幾乎是產(chǎn)生沖突的最主要因素。

除了時(shí)間因素，復(fù)雜項(xiàng)目的不確定因素多，許多情況在計(jì)劃制定階段是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)計(jì)的，所以也導(dǎo)致計(jì)劃的欠缺。

制定一個(gè)完美無(wú)缺的計(jì)劃是每一個(gè)項(xiàng)目管理人員夢(mèng)寐以求的，可是，這的確很難！3.4沖突來(lái)源之四：項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃幾乎是3.5沖突來(lái)源之五：成本

在項(xiàng)目過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)由于某項(xiàng)工作需要多少成本而產(chǎn)生沖突。

在簽訂合同時(shí)，就要考慮有關(guān)物件的漲價(jià)和降價(jià)事宜。這個(gè)漲價(jià)了，要追加費(fèi)用！否則不能按期完工。#*（%￥#·！3.5沖突來(lái)源之五：成本在項(xiàng)目過(guò)程中，經(jīng)常3.6沖突來(lái)源之六：資源分配

在資源分配中，首先人員是關(guān)鍵，這會(huì)引起很大的沖突。此外，設(shè)備、工具、設(shè)施等資源上也是沖突的誘因。

資源配置的合理利用，也是非常重要的一個(gè)問(wèn)題。最優(yōu)良的機(jī)床分給…我要這個(gè)，女士?jī)?yōu)先。

啊、啊、這個(gè)…3.6沖突來(lái)源之六：資源分配在資源分配3.7沖突來(lái)源之七：組織結(jié)構(gòu)

在現(xiàn)代的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)里，沖突還取決于組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各組成部分之間的關(guān)系。

不好的制度，使好人也心生邪念。敢不敢？該不該？對(duì)不對(duì)？3.7沖突來(lái)源之七：組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代的項(xiàng)目組織3.8沖突來(lái)源之八：優(yōu)先權(quán)問(wèn)題

優(yōu)先權(quán)問(wèn)題有兩方面的沖突：工作活動(dòng)的優(yōu)先順序；資源分配的優(yōu)先順序。

確立優(yōu)先權(quán)的責(zé)任在上層管理人員，確定的原則是:大家都感到公平和合適。1234順序排隊(duì)同一個(gè)隊(duì)員被同時(shí)分配在幾個(gè)項(xiàng)目中工作。3.8沖突來(lái)源之八：優(yōu)先權(quán)問(wèn)題優(yōu)先權(quán)問(wèn)題有兩方3.9沖突來(lái)源之九：管理程序

在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目報(bào)告的數(shù)量，種類以及信息管理渠道等管理程序，也會(huì)引發(fā)沖突。如：項(xiàng)目成員常常會(huì)因信息的獲得產(chǎn)生沖突。

合適的原則是:大家都感到公平和合適。為什么不給我們？！項(xiàng)目報(bào)告的數(shù)量、種類以及信息管理渠道等管理程序3.9沖突來(lái)源之九：管理程序在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目項(xiàng)目管理者就是項(xiàng)目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色時(shí)指出管理者其中之一角色為“救火員”項(xiàng)目管理者就是項(xiàng)目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色

企業(yè)一號(hào)公園定于9月18日晚在現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)中華環(huán)球小姐代言42棟產(chǎn)業(yè)別墅活動(dòng)，由于下雨，活動(dòng)延期（具體日期未定），但是有一位感興趣的北京客戶不知道延期，下午來(lái)到了售樓處；如果你是銷售經(jīng)理，你會(huì)怎么辦？討論企業(yè)一號(hào)公園定于9月18日晚在現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)中華環(huán)6.項(xiàng)目沖突管理1、項(xiàng)目沖突源2、項(xiàng)目沖突強(qiáng)度3、項(xiàng)目沖突解決方法6.項(xiàng)目沖突管理1、項(xiàng)目沖突源人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突6.1項(xiàng)目沖突源人力資源沖突6.1項(xiàng)目沖突源項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突6.2項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項(xiàng)目進(jìn)度沖突6.2項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度6.3項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目啟動(dòng)）項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突6.3項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目啟動(dòng)）項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突6.4項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目規(guī)劃）項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突6.4項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目規(guī)劃）項(xiàng)目進(jìn)度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突6.5項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目實(shí)施）項(xiàng)目進(jìn)度沖突6.5項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目實(shí)施）項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突人力資源沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突6.6項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目結(jié)束）項(xiàng)目進(jìn)度沖突6.6項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目結(jié)束）項(xiàng)目沖突解決方法回避或撤出競(jìng)爭(zhēng)或逼迫緩和或調(diào)停妥協(xié)正視6.7項(xiàng)目沖突解決方案項(xiàng)目沖突解決方法回避或撤出競(jìng)爭(zhēng)或逼迫緩和或調(diào)停妥協(xié)正

卷入沖突的項(xiàng)目成員一方撤出，有時(shí)這不是一種積極的解決途徑；特別是工作上的回避。缺點(diǎn)：避免暫時(shí)的沖突和爭(zhēng)論，沒(méi)有把問(wèn)題討論清楚，認(rèn)識(shí)沒(méi)有統(tǒng)一；或者把隱患隱藏下來(lái)；

6.7.1回避或撤出

適用于當(dāng)你無(wú)法獲勝時(shí)；當(dāng)利害關(guān)系不明顯時(shí)；當(dāng)利害關(guān)系很明顯，但你尚未作好準(zhǔn)備時(shí)；為了贏得時(shí)間；為了消磨對(duì)手意志；為了保持中立或保持名聲；當(dāng)你認(rèn)為問(wèn)題會(huì)自行解決時(shí)；當(dāng)你認(rèn)為通過(guò)拖延能夠獲勝時(shí)。卷入沖突的項(xiàng)目成員一方撤出，有時(shí)這不是一種積

這種方法的實(shí)質(zhì)就是：“非贏即輸”。這種觀點(diǎn)認(rèn)為在沖突中一方獲勝或占上風(fēng)分出輸贏或?qū)﹀e(cuò)，要比“勉強(qiáng)”保持人際關(guān)系重要。這是一種積極的的沖突解決方式。6.7.2競(jìng)爭(zhēng)或逼迫

適用于當(dāng)利害關(guān)系很明顯時(shí)；當(dāng)基本原則受到威脅時(shí)；短期的一次性的交易；當(dāng)大家都認(rèn)為是比賽時(shí)；當(dāng)需要盡快做一項(xiàng)決策時(shí)。這種方法的實(shí)質(zhì)就是：“非贏即輸”。這種觀點(diǎn)

這種方法的實(shí)質(zhì)是：“求同存異”。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出一致的方面。這種方法認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系比解決問(wèn)題更重要，通過(guò)尋求不同的意見(jiàn)來(lái)解決問(wèn)題會(huì)傷害隊(duì)員之間的感情，從而降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力。缺點(diǎn)：盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不有利于問(wèn)題的徹底解決。6.7.3緩和或調(diào)停

適用于為了達(dá)到一個(gè)全局目標(biāo)；為以后的折中先盡義務(wù)；當(dāng)利害關(guān)系不明顯時(shí)；當(dāng)任何方案都足以解決問(wèn)題時(shí)；為了表示友好；為了贏得時(shí)間。這種方法的實(shí)質(zhì)是：“求同存異”。這種方法的通常

這種方法的實(shí)質(zhì)是：協(xié)商并尋求爭(zhēng)論雙方在一定程度上都滿意。這一沖突解決的主要特征是“妥協(xié)”，并尋求一個(gè)調(diào)和的折中方案。但兩個(gè)方案難分優(yōu)劣時(shí)，妥協(xié)折中也許是恰當(dāng)?shù)姆绞剑豁?xiàng)目中AB兩組一組認(rèn)為費(fèi)用是5萬(wàn)，一組認(rèn)為是9萬(wàn)；經(jīng)過(guò)妥協(xié)，雙方都接受了7萬(wàn)，但這不是最好的預(yù)計(jì)方案。6.7.4妥協(xié)

適用于當(dāng)沖突各方都希望成為贏家時(shí)；當(dāng)其他人的力量和你相當(dāng)時(shí)；當(dāng)利害關(guān)系一般時(shí)；當(dāng)你對(duì)自己是否正確沒(méi)有把握的時(shí)候；為了保持和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)系；為了避免給人一種“好斗”的印象。這種方法的實(shí)質(zhì)是：協(xié)商并尋求爭(zhēng)論雙方在一定程

需要環(huán)境：團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系是開(kāi)放的，真誠(chéng)的、友善的。這樣隊(duì)員之間才能以積極的態(tài)度面對(duì)沖突，暴露沖突和分歧，經(jīng)過(guò)分析和討論，尋求到最好的解決方案。6.7.5正視直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。6.7.5正視直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。6.7.6解決沖突的5種基本模式的使用幾率6.7.6解決沖突的5種基本模式的使用幾率

項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議

（項(xiàng)目啟動(dòng)階段）優(yōu)先權(quán)程序進(jìn)度清楚定義的項(xiàng)目計(jì)劃。聯(lián)合決策以及與有關(guān)部門(mén)協(xié)商建立詳細(xì)的在項(xiàng)目執(zhí)行中隊(duì)員都要遵守的管理作業(yè)程序。建立理解說(shuō)明或證明。在項(xiàng)目開(kāi)始前建立進(jìn)度計(jì)劃。預(yù)測(cè)其他部門(mén)優(yōu)先權(quán)和對(duì)項(xiàng)目可能帶來(lái)的影響。項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議

（項(xiàng)目啟動(dòng)階段）優(yōu)先權(quán)清楚項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議

（項(xiàng)目規(guī)劃階段）優(yōu)先權(quán)進(jìn)度程序通過(guò)碰頭會(huì)向項(xiàng)目計(jì)劃需求提供反饋與職能部門(mén)的合作中，完成工作任務(wù)包的進(jìn)度制定關(guān)鍵管理管理問(wèn)題的預(yù)備計(jì)劃。項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議

（項(xiàng)目規(guī)劃階段）優(yōu)先權(quán)通過(guò)碰頭項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議

（項(xiàng)目實(shí)施階段）進(jìn)度技術(shù)人力監(jiān)控與有關(guān)部門(mén)的溝通，遇見(jiàn)問(wèn)題并考慮替代方案，確定需要密切監(jiān)督的問(wèn)題或方面。盡早解決項(xiàng)目技術(shù)問(wèn)題，盡早對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)方案達(dá)成共識(shí)。盡早預(yù)測(cè)和協(xié)調(diào)對(duì)人力資源的需求；并確定有關(guān)優(yōu)先權(quán)方案。項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議

（項(xiàng)目實(shí)施階段）進(jìn)度監(jiān)控與有關(guān)項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議

（項(xiàng)目結(jié)束階段）進(jìn)度個(gè)性和人力在項(xiàng)目生命期中密切監(jiān)督進(jìn)度，及時(shí)解決可能影響項(xiàng)目進(jìn)度的技術(shù)問(wèn)題。在項(xiàng)目接近完成時(shí)做好人員重新分配計(jì)劃，與項(xiàng)目班子和寫(xiě)作方保持和諧的工作關(guān)系，努力緩解緊張的工作環(huán)境。項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議

（項(xiàng)目結(jié)束階段）進(jìn)度在項(xiàng)目生命討論：以“和”為工具的中國(guó)“儒家”傳統(tǒng)管理

以“競(jìng)爭(zhēng)”為工具的西方傳統(tǒng)管理

請(qǐng)各位寫(xiě)下對(duì)“和”字的理解。討論請(qǐng)各位寫(xiě)下對(duì)“和”字的理解。討論團(tuán)隊(duì)沖突管理的七種方法要有效管理團(tuán)隊(duì)之間的沖突，需要遵循以下三條原則：第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設(shè)性沖突要適當(dāng)鼓勵(lì)，破壞性沖突則應(yīng)該減低到最小程度；第二，要針對(duì)不同類型的沖突采取不同的措施。個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與組織之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與組織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對(duì)策；第三，充滿沖突的團(tuán)隊(duì)等于一座火山，沒(méi)有任何沖突的團(tuán)隊(duì)等于一潭死水，因此既要預(yù)防團(tuán)隊(duì)之間的沖突，也要激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的沖突。財(cái)政廳干部教育中心團(tuán)隊(duì)沖突管理的七種方法要有效管理團(tuán)隊(duì)之間的沖突，需要遵循沖突管理的方法（一）（1）交涉與談判

交涉與談判是解決問(wèn)題的較好方法，這是因?yàn)椋和ㄟ^(guò)交涉，雙方都能了解、體諒對(duì)方的問(wèn)題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來(lái)講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個(gè)雙方都能接受的解決方案。

（2）第三者仲裁

當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間通過(guò)交涉與談判仍無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，可以邀請(qǐng)局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進(jìn)沖突雙方的交流。

（3）吸收合并

當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實(shí)力、地位相差懸殊時(shí)，實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)可以接受實(shí)力較弱團(tuán)隊(duì)的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進(jìn)而與實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完全融合為一體。財(cái)政廳干部教育中心沖突管理的方法（一）（1）交涉與談判財(cái)政廳干部教育中心沖突管理的方法（二）（4）強(qiáng)制

即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量，強(qiáng)制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費(fèi)很少的時(shí)間就可以解決長(zhǎng)期積累的矛盾。例如，朱镕基總理剛剛上任時(shí)，東三省“三角債”問(wèn)題最嚴(yán)重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結(jié)構(gòu)調(diào)整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問(wèn)題基本解決。

（5）回避

當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的沖突對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響不大而又難以解決時(shí)，組織管理者不妨采取回避的方法。通過(guò)沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識(shí)到?jīng)_突只會(huì)造成“兩敗俱傷”，因此自覺(jué)由沖突轉(zhuǎn)向合作。現(xiàn)實(shí)生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

財(cái)政廳干部教育中心沖突管理的方法（二）（4）強(qiáng)制財(cái)政廳干部教育中心沖突管理的方法（三）（6）激發(fā)沖突

具體方法有：在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)制度時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益和團(tuán)隊(duì)之間的利益比較；運(yùn)用溝通的方式，通過(guò)模棱兩可或具有威脅性的信息來(lái)提高沖突水平；引進(jìn)一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的外人；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致的“批評(píng)家”。

（7）預(yù)防沖突

具體方法有：加強(qiáng)組織內(nèi)的信息公開(kāi)和共享；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間正式和非正式的溝通；正確選拔團(tuán)隊(duì)成員；增強(qiáng)組織資源；建立合理的評(píng)價(jià)體系，防止本位主義，強(qiáng)調(diào)整體觀念；進(jìn)行工作輪換，加強(qiáng)換位思考；明確團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和權(quán)利；加強(qiáng)教育，建立崇尚合作的組織文化；設(shè)立共同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象；擬訂一個(gè)能滿足各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的超級(jí)目標(biāo)；避免形成團(tuán)隊(duì)之間、成員之間爭(zhēng)勝負(fù)的情況。財(cái)政廳干部教育中心沖突管理的方法（三）（6）激發(fā)沖突財(cái)政廳干部教育中心Thatisall，thanksforyouradvice!

謝謝大家批評(píng)指正！協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)與沖突管理課件演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！KMSTRAININGMATERIALS

——協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)KMSTRAININGMATERIALS

——協(xié)調(diào)溝主要內(nèi)容

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)

（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)

（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào)含義關(guān)系類型意義決策執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖方格管理原理情境領(lǐng)導(dǎo)理論避免的失誤布里丹效應(yīng)費(fèi)雷比定理主要內(nèi)容

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)含義決策領(lǐng)導(dǎo)二維理主要內(nèi)容

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)

（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)

（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào)含義類型關(guān)系意義決策執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖方格管理原理情境領(lǐng)導(dǎo)理論避免的失誤布里丹效應(yīng)費(fèi)雷比定理主要內(nèi)容

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)含義決策領(lǐng)導(dǎo)二維理（四）人際資源的協(xié)調(diào)

下行協(xié)調(diào)

—

調(diào)動(dòng)下屬積極性

人本管理韓非子《八經(jīng)》

馬斯洛需求理論

合理需要的條件

不花錢(qián)的激勵(lì)正職要正確處理和副職的關(guān)系

上行協(xié)調(diào)要當(dāng)好下屬副職要正確處理與正職的關(guān)系激勵(lì)（四）人際資源的協(xié)調(diào)人本管理韓非子《八經(jīng)》上行協(xié)二、認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色,善于自我協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的五種能力木桶原理?yè)P(yáng)長(zhǎng)避短關(guān)注四大效應(yīng)瓶頸效應(yīng)底洞效應(yīng)蜂王原理破窗效應(yīng)二、認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色,善于自我協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的五種能力木桶原一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知

協(xié)調(diào)與溝通基本內(nèi)涵

有名的《世界財(cái)富》雜志曾經(jīng)對(duì)世界五百?gòu)?qiáng)如美國(guó)通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油、可口可樂(lè)、沃爾瑪?shù)牟糠指邔又鞴苓M(jìn)行調(diào)查,管理中失敗的最主要原因是什么？高層主管大多數(shù)認(rèn)為失敗的最主要原因是缺乏人際協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)。

一、把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào)（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知

協(xié)調(diào)與

國(guó)家行政學(xué)院曾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)十種能力中最需要培訓(xùn)的能力進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，這些能力包括:決策、用人、協(xié)調(diào)、溝通、對(duì)下屬的談話等等。問(wèn)卷后,占排行榜首79．8%的是什么呢？是協(xié)調(diào)溝通能力,這就說(shuō)明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要了。

國(guó)家行政學(xué)院曾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)十種能力中最需要培訓(xùn)的能力進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)協(xié)調(diào)：指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信、方法和技巧,使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的各種資源、關(guān)系和因素整合起來(lái),行動(dòng)一致,形成組織合力和社會(huì)合力,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),取得組織績(jī)效的管理過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)管理的類型領(lǐng)導(dǎo)者的有效協(xié)調(diào)包括內(nèi)協(xié)調(diào)和外協(xié)調(diào)。外協(xié)調(diào)：指本組織和外部社會(huì)資源的整合。內(nèi)協(xié)調(diào)：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部員工的協(xié)調(diào),對(duì)組織內(nèi)部資源的整合喬布斯與蘋(píng)果公司的案例。艾柯卡創(chuàng)造兩個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)案例。

協(xié)調(diào)：指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信、方法和技巧,使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中溝通：指人與人之間傳達(dá)思想,轉(zhuǎn)移信息的過(guò)程,是獲得他人思想、感情、見(jiàn)解、價(jià)值觀的一種途徑,是人與人之間交往的一座橋梁。（艾柯卡）通過(guò)這個(gè)橋梁，人們可以分享彼此的感情和知識(shí)，消除誤會(huì),增進(jìn)了解。

溝通和協(xié)調(diào)的關(guān)系：溝通是手段，協(xié)調(diào)是目的。溝通：指人與人之間傳達(dá)思想,轉(zhuǎn)移信息的過(guò)程,是獲得他人思想、協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義

管理中70％的工作是協(xié)調(diào)溝通，如談判、發(fā)郵件。管理中的障礙、矛盾,70%是由于協(xié)調(diào)溝通不暢引起的。哈羅德：管理的本質(zhì)和目的是協(xié)調(diào)，主管的中心工作就是把個(gè)人分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來(lái)。東西方都極為重視協(xié)調(diào)的作用：

日本成功的重要原因—儒家文化：對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)（和為貴）、對(duì)外抗?fàn)帯Ｃ绹?guó)—實(shí)用主義：治大國(guó)若烹小魚(yú)、雷鋒。協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義

（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)

１、領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)職能:決策與執(zhí)行決策目標(biāo)-

第一個(gè)層級(jí)是戰(zhàn)略目標(biāo)。單位或組織的高層領(lǐng)導(dǎo)制定的三到五年的目標(biāo)、規(guī)劃。(指示燈)第二個(gè)層級(jí)是策略目標(biāo)。中層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門(mén)的實(shí)際,制定兩到三年的發(fā)展計(jì)劃。（船長(zhǎng)）最后一個(gè)層級(jí)是實(shí)際工作中的管理者,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略目標(biāo),制定的行動(dòng)計(jì)劃。（水手）執(zhí)行目標(biāo)

（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)１、領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)職能:決策與執(zhí)行２、決斷和執(zhí)行中應(yīng)避免的失誤①、布里丹效應(yīng)

第一個(gè)失誤—

決策無(wú)序化（價(jià)值取向7件寶貝）第二個(gè)失誤—

時(shí)間無(wú)限延長(zhǎng),一再失去機(jī)遇第三個(gè)失誤—

情緒化，失去理智第四個(gè)失誤—

模棱兩可（不做決策）②、費(fèi)雷比定理—

用最主要的精力去干次要的事,造成管理的無(wú)效率。２、決斷和執(zhí)行中應(yīng)避免的失誤①、布里丹效應(yīng)

（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào)

權(quán)變理念與權(quán)變管理——權(quán)衡比較，變更方式權(quán)變理論的三個(gè)管理模型1、領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖2、管理方格原理3、情境領(lǐng)導(dǎo)模型及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

“領(lǐng)”與“導(dǎo)”的含義是大不一樣的。比如，一只羊想把一群羊帶到懸崖下面，就有個(gè)方式方法問(wèn)題?！邦I(lǐng)”，就是自己走在前頭，率先縱身跳下懸崖。這就是我們平常說(shuō)的“身先士卒”；“導(dǎo)”就不一樣了，可以通過(guò)宣傳鼓動(dòng)，教育引導(dǎo)，使羊群無(wú)所畏懼地爭(zhēng)先恐后沖下懸崖，而“導(dǎo)”者可以站在懸崖上袖手旁觀。（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào)

權(quán)變理念與權(quán)變管理——權(quán)衡比較，變更

1、領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

領(lǐng)導(dǎo)二維理論：就是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心工作,關(guān)心人用兩個(gè)數(shù)量來(lái)表示。關(guān)心工作：即工作型領(lǐng)導(dǎo),或稱為工作行為。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是組織的任務(wù)、績(jī)效、權(quán)限、效率,工作是他心中最重要的目標(biāo)。關(guān)心人：即關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo),或者關(guān)系行為。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人,下屬的需要是否得到了滿足、組織內(nèi)部關(guān)系是否融洽、同事和下屬情感是否融通。

1、領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

領(lǐng)導(dǎo)二維理論：就領(lǐng)導(dǎo)二維理論

密執(zhí)安大學(xué)的利克特對(duì)以工作為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)二維理論進(jìn)行比較研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)后者對(duì)生產(chǎn)有效，并得出以下幾條結(jié)論：

1．高生產(chǎn)效率和低生產(chǎn)效率的部門(mén)，職工的士氣可能無(wú)差別。

2．部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者凡是關(guān)心職工的，生產(chǎn)效率就高；經(jīng)常施加壓力的，生產(chǎn)效率則低。

3．部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)和職工接觸多的，生產(chǎn)效率就高；反之生產(chǎn)效率則低。

4．部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人注意向下級(jí)授權(quán)，聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)并讓他們參與決策的，生產(chǎn)效率就高；相反，采取獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)方式的，生產(chǎn)效率則低。

領(lǐng)導(dǎo)二維理論密執(zhí)安大學(xué)的利克特對(duì)以工作為中心和以人

利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎(jiǎng)懲來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性的管理方式將被淘汰。只有依靠民主管理，從內(nèi)部來(lái)調(diào)動(dòng)職工的積極性，才能充分發(fā)揮人力資源的作用。而獨(dú)裁管理方式不僅永遠(yuǎn)不能達(dá)到民主管理所能達(dá)到的生產(chǎn)水平，也不能使職工對(duì)工作產(chǎn)生滿足感。利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎(jiǎng)懲來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性的利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1、極端專制的領(lǐng)導(dǎo)，效果最差。權(quán)力集中在最高一級(jí)，下級(jí)無(wú)任何發(fā)言與自由，領(lǐng)導(dǎo)與下層存在不信任氣氛，因而組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

2、仁慈式專制領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力控制在最高層，但領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)較和氣，授予中下層部分權(quán)力，下層自由非常少，獎(jiǎng)懲并用，上下有點(diǎn)溝通，但是表面的、膚淺的，領(lǐng)導(dǎo)不放心下級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)存有畏懼心理，工作主動(dòng)性差，效率有限。

利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1、極端專制的領(lǐng)導(dǎo)，效果最差。權(quán)力3、民主協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)有一定信任，重要問(wèn)題決定權(quán)仍在最高一級(jí)，中下級(jí)對(duì)次要問(wèn)題有決定權(quán)，上下級(jí)聯(lián)系較深，所以在執(zhí)行決策時(shí)，能獲得一定的相互支持。

4、參與民主式領(lǐng)導(dǎo)，上下關(guān)系平等，有問(wèn)題民主協(xié)商，參與討論，領(lǐng)導(dǎo)最后決策，按分工授權(quán)，下級(jí)也有一定的決策權(quán)；上下級(jí)有充分溝通，相互信任，感情融洽，上下都有積極性。

利克特提出的理論，有一定積極意義，為我們推行民主管理提供了心理學(xué)依據(jù)。在非常時(shí)期，緊急決策時(shí)采用第1、第2種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)也是可行的；在常規(guī)階段、有充分時(shí)間討論，采用第3、第4系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。3、民主協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)有一定信任，重要問(wèn)題決定權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖：就是以工作行為高和低,關(guān)系行為高和低形成四個(gè)矩陣的管理方陣。關(guān)心人關(guān)心工作低高低高3低工作高關(guān)系

2高工作高關(guān)系4低工作低關(guān)系1高工作低關(guān)系高領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖：就是以工作行為高和低,關(guān)系第一個(gè)方陣：高工作,低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在,對(duì)工作極度關(guān)注,關(guān)注組織的績(jī)效、效率和權(quán)限,而較少關(guān)心人的因素。易造成領(lǐng)導(dǎo)和下屬的對(duì)立情緒，滿意度低，缺勤率高且人員流動(dòng)性大。第二個(gè)方陣：高工作,高關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)心工作,也關(guān)心人，既關(guān)注組織目標(biāo),也關(guān)注下屬的需求和愿望是否得到滿足，工作效率和下屬滿意度較高。第三個(gè)方陣：低工作,高關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下屬的需求愿望是否得到滿足,而對(duì)工作任務(wù)關(guān)注程度比較低。第四個(gè)方陣：低工作,低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心工作,也不關(guān)心人,很灑脫,很超脫,無(wú)為而治。

第一個(gè)方陣：高工作,低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在,對(duì)工作極度關(guān)注,2、管理方格原理1964年，美國(guó)的布萊克和穆頓在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上提出了管理方格原理。管理方格圖以坐標(biāo)的方式表現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心程度。橫坐標(biāo)表示對(duì)工作的關(guān)心程度;縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度?？v橫兩個(gè)坐標(biāo)各劃出9個(gè)等級(jí),從而組成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型,這就是”管理方格論”,其中有5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：貧乏型、任務(wù)型、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型、中庸型、團(tuán)隊(duì)型。管理方格圖如圖所示：財(cái)政廳干部教育中心2、管理方格原理1964年，美國(guó)的布萊管理方格圖

1.99.95.51.19.1高低對(duì)人的關(guān)心程度對(duì)工作的關(guān)心程度低高1198765432113367管理方格圖

1.99.95.51.19.1高低對(duì)人的關(guān)心程度管理方格的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式（1）貧乏型管理（1.1組合）的特征：這種類型的領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心生產(chǎn)，又不關(guān)心人的情感與福利，缺乏主見(jiàn)，逃避責(zé)任，與世無(wú)爭(zhēng)，只是最低限度地完成任務(wù)。當(dāng)下屬素質(zhì)很高，全部為自我實(shí)現(xiàn)型的高成熟度的成員時(shí)，此種領(lǐng)導(dǎo)方式也是可行的，即所謂的“無(wú)為而治”。（2）任務(wù)型管理（9.1組合）的特征：這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作非常關(guān)心，但不大關(guān)心人。他們主要借助權(quán)力等組織人們完成任務(wù)，獨(dú)斷專行，壓制不同意見(jiàn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi)可能提高生產(chǎn)效率。但由于不關(guān)心人，不注意提高職工的士氣，因而生產(chǎn)效率不能持久。時(shí)間一長(zhǎng)，人們會(huì)牢騷滿腹，生產(chǎn)效率自會(huì)下降。

管理方格的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式（1）貧乏型管理（1.1組合）的特（3）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（1.9組合）的特征：領(lǐng)導(dǎo)只注重搞好人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境，忽視工作的進(jìn)行和效果，這是一種輕松的領(lǐng)導(dǎo)方式。但這種領(lǐng)導(dǎo)行為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)生活很難立足，因?yàn)樗焕谏a(chǎn)效率的提高。（4）中庸型管理（5.5組合）的特征：在處理工作與人的需要的矛盾上，不是去尋求對(duì)工作和人都有利的優(yōu)化策略，而是尋找兩者可以妥協(xié)的地方，如將工作目標(biāo)降到人們樂(lè)于接受的程度。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)行為雖然既要求完成必要的工作任務(wù)，又要求保持必要的士氣，但工作效率與人們的積極性都有極大的局限性，都過(guò)得去但又不突出，實(shí)行的是中間式管理。

協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)與沖突管理課件（5）團(tuán)隊(duì)型管理（9.9組合）的特征：領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心生產(chǎn)，又十分關(guān)心員工，把員工的愉快和舒適與達(dá)到工作目標(biāo)放在同等重要的程度來(lái)關(guān)注，努力尋找解決問(wèn)題的優(yōu)化方法。如果有人濫用權(quán)利或利用其他成員，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)直面問(wèn)題并能果斷處理，從而避免給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不利的影響。當(dāng)工作與員工利益發(fā)生矛盾時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者總是把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)