Six Sigma 基礎(chǔ)知識介紹

綠帶種子訓(xùn)練SixSigma簡介

講師：DavisYu1什么是6?為何我們要實(shí)行6?APP如何導(dǎo)入6

與現(xiàn)況?Agenda

2SixSigma的發(fā)展史1987Motorola在GeorgeFisher的主導(dǎo)下,提出SixSigma1988Motorola獲得第一屆美國國家質(zhì)量獎1995GE在JackWelch主導(dǎo)下,推行SixSigma2000Ford宣布要培養(yǎng)4000個黑帶1995AlliedSignal的Bossidy向GE的JackWelch鼓說SixSigma1992Motorola要求她的所有供貨商要達(dá)到SixSigma的水準(zhǔn),并在1995年以前申請美國國家質(zhì)量獎1999產(chǎn)業(yè)界開始有計(jì)劃地導(dǎo)入Asia

2002APP開始推行SixSigma3了解變異

(UnderstandingVariation)沒有任何兩件事物是一模一樣的將變異量化是進(jìn)行改善的關(guān)鍵步驟了解變異發(fā)生的原因才能用最低的成本對癥下藥變異種類:特殊原因造成的變異(specialcausevariation)一般原因造成的變異(commoncausevariation)4制程能力LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限D(zhuǎn)efects5常態(tài)分配與標(biāo)準(zhǔn)差平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差決定了常態(tài)分布的圖形6Avg.3

制程能力123-3-2-1+/-3LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限Sigma水平=376制程能力123-3-2-1+/-3Sigma水平=6456LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限8SixSigma的效果?規(guī)格下限規(guī)格上限平均值?9如果無法以數(shù)字來描述我們自以為知道的事物,其實(shí)我們并不太了解這件事或物如果不了解,我們就無足夠的能力去控制結(jié)果如果我們不能控制現(xiàn)象,我們其實(shí)是在僥幸生存6的哲學(xué)讓數(shù)據(jù)說話,依數(shù)據(jù)判斷106的概概念念(I)μUSLLSLTμUSLLSLTUSLLSLTμ精確確但但不不準(zhǔn)準(zhǔn)確確準(zhǔn)確確但但不不精精確確調(diào)整整至至既既準(zhǔn)準(zhǔn)確確又又精精確確減少少變變異異SixSigma:準(zhǔn)確確又又精精確確地地符符合合規(guī)規(guī)格格校準(zhǔn)準(zhǔn)What116品質(zhì)質(zhì)意意為為產(chǎn)產(chǎn)品品常常態(tài)態(tài)分分配配于于規(guī)規(guī)格格上上下下限限之之外外的的比比率率是是3.4p.p.m.(百萬萬分分之之3.4)3.4ppm目標(biāo)標(biāo)USLLSL+6-6+3-36.68%6的概概念念(II)363品質(zhì)質(zhì)意意為為產(chǎn)產(chǎn)品品常常態(tài)態(tài)分分配配于于規(guī)規(guī)格格上上下下限限之之外外的的比比率率是是6.68%SixSigma:規(guī)格格必必須須從從顧顧客客的的角角度度決決定定121697,70023456s制程程值百萬萬次次機(jī)機(jī)會會中中之之缺缺陷陷數(shù)數(shù)(DPMO)6的概概念念(III)308,73366,8036,2002333.4DPPMWhat流程程的的產(chǎn)產(chǎn)出出平平均均值值,會隨隨著著時時間間漸漸漸漸平平移移,約達(dá)達(dá)1.513什么么是是6?6是一一種種透透過過項(xiàng)項(xiàng)目目(project)的形形式式,強(qiáng)調(diào)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)手手法法與與紀(jì)紀(jì)律律,以數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)導(dǎo)導(dǎo)向向的的方方式式,來消消除除過過程程中中的的缺缺陷陷并并消消除除發(fā)發(fā)生生缺缺陷陷的的機(jī)機(jī)會會。。項(xiàng)項(xiàng)目目統(tǒng)統(tǒng)一一地地經(jīng)經(jīng)由由以以下下的的流流程程來來實(shí)實(shí)施施:Define:定義我們們的問題題與項(xiàng)目目計(jì)劃Measure:量測現(xiàn)在在的表現(xiàn)現(xiàn)實(shí)況Analyze:分析造成成變異的的原因及及程度Improve:改進(jìn)流程程來降低低變異性性Control:控制變量量來確定定性能之之精確及及穩(wěn)定它可以被被應(yīng)用于于企業(yè)中中任何與與成本、、時間與與品質(zhì)有有關(guān)的活活動中。。它可以為為企業(yè)帶帶來突破破性的進(jìn)進(jìn)步，使使組織能能以更好好、更快快及更經(jīng)經(jīng)濟(jì)的方方式來改改進(jìn)過程程。衡量分析改善控制定義DMAIC146解決問題題的途徑徑實(shí)際的問問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)解決方案實(shí)際解決方案傳統(tǒng)解決決問題的的途徑客戶認(rèn)為為交期太太長如何將交交期縮為為5天交期受那那些因素素影響?思考的過過程使用工具具的過程程思考的過過程那些因素素對交期期影響最最大如何控制制該因素素?導(dǎo)入控制制計(jì)劃消除導(dǎo)致交期期拉長的的原因15M&ASixSigma工具庫ProcessMap(流程圖)CauseandEffectMatrix(因果矩陣陣圖)MeasurementSystemAnalysis(量測系統(tǒng)統(tǒng)分析)CapabilityAnalysis(制程能力力分析)DescriptiveStatistics(敘述統(tǒng)計(jì)計(jì))GraphicalTechniques統(tǒng)計(jì)圖StatisticalProcessControl(SPC)CorrelationSimpleandMultipleRegression(回歸分析析)InferentialStatistics(推論統(tǒng)計(jì)計(jì))Hypothesistesting(假設(shè)檢定定)FailureModesandEffectsAnalysis(FMEA)DesignofExperimentsforempiricalmodeling實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)Responsesurfacemethods(RSM)TransformationsSamplesizedetermination(取樣技術(shù)術(shù))ScreeningstudiesReliabilityAnalysis(可靠度分分析)Testfornormality(常態(tài)度檢檢驗(yàn))AnalysisofVariance(變異分析析)Multi-Varistudies(多變量分分析)16SixSigma的核心技技術(shù)-逐步trimdown的漏斗效效應(yīng)105對結(jié)果影影響最大大的因素素15待解決或或改善的的問題衡量(M)分析(A)改善(I)控制(C)流程圖FMEAMulti-variAnalysis實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)(DOE)控制計(jì)劃劃(ControlPlans)+SPC因果矩陣陣圖所有影響結(jié)結(jié)果的因素素定義(D)170.項(xiàng)目選擇1.選擇客戶重重視的質(zhì)量特性2.定義制程表表現(xiàn)基準(zhǔn)3.確認(rèn)量測系系統(tǒng)對制程程改善的可可行性4.量測產(chǎn)品的的制程能力力5.定義流程表表現(xiàn)目標(biāo)6.確認(rèn)變異來來源7.篩選潛在的的變數(shù)8.找出變量之之間的關(guān)系系9.訂定操作的的公差10.確認(rèn)輸入變變量的量測測系統(tǒng)的可可行性11.確認(rèn)改善后后的制程能能力12.執(zhí)行制程控控制計(jì)劃13.改善成果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化定義衡量分析改善控制階段步驟6的方法目的定義缺陷和和度量單位位確定項(xiàng)目范范圍了解現(xiàn)有制制程能力測量目前制制程表現(xiàn)狀狀況確定可能的的Xs評估每個X的顯著性對Xs排序針對最主要要的Xs執(zhí)行制程改改善將改善結(jié)果果文件制度度化以預(yù)預(yù)防缺陷再再次發(fā)生186項(xiàng)目流程控制期(Control)追蹤制程之之能力值完成控制計(jì)計(jì)劃分析期(Analyze)制作FMEA及控制計(jì)劃劃利用多變量量分析的手手法來決定定關(guān)鍵性要要因分析數(shù)據(jù)而而后排出變變量的重要要性順序衡量期(Measure)找出關(guān)鍵輸輸入與輸出出因子得到短程的的績效表現(xiàn)現(xiàn)并訂訂出數(shù)據(jù)收收集計(jì)劃進(jìn)行量測系系統(tǒng)分析以以確定量具具合格改進(jìn)期(Improve)進(jìn)一步利用用DOE來篩選重要要變因決定需全力力控制的變變因更新控制計(jì)計(jì)劃定義期(Define)19為什么要推推動6Dupont、AlliedSignal發(fā)現(xiàn)，雖然然他們不斷斷改進(jìn)質(zhì)量量，他們的的獲利能力力卻停滯或或下滑。它它們一再靠靠降價來擴(kuò)擴(kuò)充市場占占有率，但但逐漸到了了不能再降降的地步，，但市場競競爭已不允允許他們提提高售價。。許多廠商商提出更多多附加價值值的產(chǎn)品來來刺激市場場占有率，，但又不能能提高價錢錢，所以獲獲利空間更更被擠壓。。大多數(shù)的企企業(yè)雖然注注重質(zhì)量的的改善，推推行很多質(zhì)質(zhì)量改善的的活動，但但并未直接接將品質(zhì)與與利潤連結(jié)結(jié)起來，所所以并未因因品質(zhì)改善善活動明顯顯的看到獲獲利的改善善。品質(zhì)改改善活動和和獲利的關(guān)關(guān)聯(lián)若能先先建立起來來，企業(yè)可可以擇重點(diǎn)點(diǎn)立即改善善企業(yè)的獲獲利。6的目標(biāo)不在在于達(dá)到6的質(zhì)量水準(zhǔn)準(zhǔn)，它是一一個提升獲獲益的運(yùn)動動，質(zhì)量與與效率是它它的附產(chǎn)品品。一個經(jīng)驗(yàn)值值：企業(yè)導(dǎo)導(dǎo)入6后，每提升升一個sigma值，獲利可可以增加20%。20隱藏的車間間隱藏的車間間(時間,成本,人工)重工(Rework)操作作檢驗(yàn)驗(yàn)一次合格格率輸入入OKNotGood報(bào)廢(scrap)流程變異異造成隱隱藏的車車間成本增加加,產(chǎn)能降低低21不論檢驗(yàn)驗(yàn)和測試試制程有有多好,產(chǎn)品在生生產(chǎn)線發(fā)發(fā)生的缺缺陷愈多多,遺漏至客客戶的缺缺陷也愈愈多對遺漏缺缺陷的推推論遺漏的的缺缺陷產(chǎn)品的的總總?cè)毕菹輸?shù)數(shù)BillSmith,198522日常生活活遇到的的Sigma值值一般的公公司航空行李李運(yùn)送最好的公公司醫(yī)療處方方飛機(jī)失事事0.43PPM236是降低成成本的機(jī)機(jī)會6企業(yè)僅需需付出營營業(yè)額的的1~5%做為品質(zhì)質(zhì)成本,而3企業(yè)需付付出20~25%左右。6企業(yè)比3企業(yè)的成成本低約約20%。6企業(yè)的員員工工作作流暢無無阻。24有形可算算之成本本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失失交期延誤誤品牌形象象受損行政資源源庫存成本本增加組織改造造反應(yīng)時間間過長頻繁的設(shè)設(shè)計(jì)變更更無形難估估之成本本質(zhì)量成本本(costofpoorquality,COPQ)更多的教教育訓(xùn)練練低落的士士氣看得見的的質(zhì)量成成本只是是冰山之之一角25$內(nèi)部與外外部失敗成本本檢驗(yàn)與預(yù)預(yù)防成本質(zhì)量適可可而止大變異流流程中變異流流程小變異流流程$質(zhì)量水準(zhǔn)準(zhǔn)質(zhì)量愈好好成本愈愈低從質(zhì)量成成本看6傳統(tǒng)看法法檢驗(yàn)與預(yù)預(yù)防成本內(nèi)部與外外部失敗成本本質(zhì)量水準(zhǔn)準(zhǔn)新的觀點(diǎn)點(diǎn)總質(zhì)量成成本26比較6與33公司付出營業(yè)業(yè)額的15~25%在質(zhì)量成成本上失敗機(jī)率率為66,807p.p.m依賴檢驗(yàn)驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)缺陷相信追求求高質(zhì)量量是昂貴貴的組織對數(shù)數(shù)據(jù)的收收集與分分析紊亂亂,并無紀(jì)律律化的要要求以競爭對對手為標(biāo)標(biāo)竿對象象相信99%是很優(yōu)秀秀的以自己的的價值觀觀決定關(guān)關(guān)鍵輸出出因素付出營業(yè)業(yè)額的5%以下在質(zhì)質(zhì)量成本本上失敗機(jī)率率為3.4p.p.m依賴制程程能力不不產(chǎn)生缺缺陷了解高質(zhì)質(zhì)量不代代表高成成本組織有紀(jì)紀(jì)律地收收集并分分析數(shù)以各行各各業(yè)為標(biāo)標(biāo)竿對象象認(rèn)為99%是難令人人滿意的的以顧客的的價值觀觀決定關(guān)關(guān)鍵輸出出因素6公司司27“99%Good””的意意義義(3.8)美國國郵郵政政局局每每小小時時有有200,000件郵郵件件失失蹤蹤每天天的的飲飲用用水水有有15分鐘鐘是是不不安安全全的的全世世界界每每天天兩兩次次短短/長著著地地每年年200,000次錯錯誤誤處處方方每月月有有7小時時停停電電4=99.38%實(shí)質(zhì)質(zhì)的的意意義義…“99.99966%Good””的意意義義(6)美國國郵郵政政局局每每小小時時有有7件郵郵件件失失蹤蹤每七七個個月月的的飲飲用用水水有有1分鐘鐘是是不不安安全全的的全世世界界每每五五年年一一次次短短/長著著地地每年年68次錯錯誤誤處處方方每34年有有1小時時停停電電28誰在在做做6?1.Motorola摩特特羅羅拉拉(1987)2.TexasInstruments德州州儀儀器器(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)5.AlliedSignal聯(lián)訊訊/Kodak科達(dá)達(dá)(1994)6.GE通用用(1995)7.Whirlpool惠耳耳浦浦,Polaroid拍立立得得&Navistar(1996/97)8.Honda本田田9.Black&Decker(1987)10.FedEx聯(lián)邦邦快快遞遞11.Sony德不不孤孤必必有有鄰鄰12.Hitachi日立立13.AmericanStandard美國國標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(1999)14.Ford(2000)福特特15.Johnson&Johnson嬌生生16.Toshiba東芝芝17.Gateway18.遠(yuǎn)東東杜杜邦邦(2000)19.TRANE特靈靈(1999)20.AsiaPulpandPaper(2002)21.Samsung(三星星)22.NASA(美國國太太空空總總署署)29GE的下下一一個個接接班班人人必必須須具具有有黑黑帶帶資資格格組織織成成為為學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織,且上上下下皆皆更更具具有有邏邏輯輯思思考考的的能能力力,強(qiáng)調(diào)調(diào)workingsmart,notworkinghard6成為為GE最廣廣為為流流通通的的共共同同語語言言GE相信信6將在在新新世世紀(jì)紀(jì)繼繼續(xù)續(xù)帶帶領(lǐng)領(lǐng)風(fēng)風(fēng)騷騷GE020040060080010001200969798CostsBenefits標(biāo)竿竿:通用用公公司司的的SixSigma奇跡跡306σσ導(dǎo)入入流流程程持續(xù)續(xù)改改善善成果果6σσ管理理管理理技技術(shù)術(shù)建立立與與修修正正執(zhí)行行項(xiàng)項(xiàng)目目,運(yùn)用用DMAIC選擇擇正正確確項(xiàng)目目,挑選選人選選,予以以適當(dāng)當(dāng)培培訓(xùn)訓(xùn)企業(yè)業(yè)體體檢檢,檢視視公公司司對6σσ的需需求程程度度DMICInput:公司司策策略略與與年年度度目目標(biāo)標(biāo)Output:企業(yè)業(yè)績績效效Implement6σσProject執(zhí)行行6σσ項(xiàng)目目前前執(zhí)行行6σσ項(xiàng)目目后后A導(dǎo)入入6σσ本身身即即為為一一個個項(xiàng)項(xiàng)目目,項(xiàng)目目的的I/O表示示如如下下:31SixSigma導(dǎo)導(dǎo)入入時時程程規(guī)規(guī)劃劃Month1&2企業(yè)業(yè)體體檢檢Month1&2最高高管管理理階階層層訓(xùn)訓(xùn)練練Month3&4選擇擇盟盟主主(Champions)Month4盟主主培培訓(xùn)訓(xùn)Month4選擇擇項(xiàng)項(xiàng)目目及及設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)Month4黑帶帶培培訓(xùn)訓(xùn)(持續(xù)續(xù)四四個個月月)Month5項(xiàng)目目管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)建建構(gòu)構(gòu)Month4-9綠帶培培訓(xùn)練練與項(xiàng)項(xiàng)目展展開規(guī)劃落實(shí)決定戰(zhàn)戰(zhàn)略保持成成果組織規(guī)規(guī)劃啟動改改革發(fā)現(xiàn)問問題全面展展開32以6σ為核心心的管管理-SixSigma長程規(guī)規(guī)劃6σ的核心心技術(shù)術(shù)ProcessMapC&EFMEAMulti-variDOE,ControlPlanGR&RSPCCapabilityStudy6σ的必備備管理理技術(shù)術(shù)以6σ為核心心的管理理整合合項(xiàng)目選選擇制制度人員訓(xùn)訓(xùn)練與與挑選選項(xiàng)目財(cái)財(cái)務(wù)效效益計(jì)計(jì)算規(guī)規(guī)則項(xiàng)目審審查制制度財(cái)務(wù)評評估規(guī)規(guī)范黑帶與與綠帶帶認(rèn)證證辦法法績效考考查與與獎勵勵措施施平衡計(jì)計(jì)分卡卡+方針管管理LeanManufacturing+ERPISOMBO(Managementbyobjectives)BPR(BusinessProcessReengineering)CRM(CustomerRelationshipManagement)6σ的高階階手法法+33SixSigma階階層ChampionMasterBlackBeltBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBelt制程改改善的的戰(zhàn)術(shù)術(shù)指揮揮官確定企企業(yè)能能自行行維持持6sigma發(fā)展績績效的的評估估體系系SixSigma的驅(qū)動動者專注于于本職職并配配合GB項(xiàng)目組組成員員項(xiàng)目組組成員員項(xiàng)目組組成員員項(xiàng)目組組成員員項(xiàng)目的的具體體實(shí)施施人341.倡倡導(dǎo)者者數(shù)目目：根根據(jù)公公司大大小，，小公公司可可安排排1~2名名副總總擔(dān)任任倡導(dǎo)導(dǎo)者，，大的的集團(tuán)團(tuán)公司司可每每個事事業(yè)部安安排1~2名副副總擔(dān)擔(dān)任倡倡導(dǎo)者者。2.MBB:MBB人人數(shù)可可按公公司性性質(zhì)確確定，，對制制造業(yè)業(yè)類公公司，，每1000人人可安安排1~2名MBB,對對商業(yè)業(yè)或服服務(wù)業(yè)，，可按按5000萬元元營業(yè)業(yè)額安安排一一名MBB的比比例來來確定定人數(shù)數(shù)。3.BB:BB人