競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品差異概論

第五章CompetitiveStrategies:ProductDifferentiation競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：產(chǎn)品差異案例分析雅馬哈公司功敗垂成的教訓(xùn)70年代末，80年代初，位居日本乃至世界摩托車領(lǐng)域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭(zhēng)取該領(lǐng)域的首席，開始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱作“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競(jìng)爭(zhēng)”的挑戰(zhàn)。歷時(shí)兩年的激戰(zhàn)，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。那么雅馬哈公司為什么會(huì)失敗呢?孫子兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。而雅馬哈的敗北主要是因?yàn)樗鼪]有正確地估計(jì)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，在暫時(shí)的勝利面前沒有保持清醒的頭腦。50年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。60年代以后，本田不顧一切地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率，利用盈利進(jìn)行再投資，1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場(chǎng)，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。自此本田不斷發(fā)展，實(shí)力越發(fā)雄厚。進(jìn)入70年代，日本的摩托車市場(chǎng)基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達(dá)85％，穩(wěn)居寶座。60年代末和70年代初，世界摩托車市場(chǎng)需求的增長明顯減緩。為此，本田決定開拓新的生產(chǎn)線——進(jìn)軍汽車市場(chǎng)。然而當(dāng)時(shí)國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)，本田為了在汽車市場(chǎng)中站住腳，將公司最好的設(shè)備和拄術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量，到1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界第一的好機(jī)會(huì)。為此，它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車市場(chǎng)。在雅馬哈的猛烈攻勢(shì)下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年本田的銷售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈。到1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3；1降到了1．4：1。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種。到1981年雙方同有車型63種，雅馬哈的市場(chǎng)占有率與本田不相上下。在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬臺(tái)機(jī)車的新工廠：這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬臺(tái)，超過本田20萬臺(tái)，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二?！毖篷R哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個(gè)幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場(chǎng)的實(shí)力雄厚的大公司，并且以其在汽車領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢(shì)作為堅(jiān)強(qiáng)后盾。面對(duì)雅馬哈的攻勢(shì)，本田怎能善罷甘休?本田的董事長河島早在1978年就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當(dāng)社長一天，本田就永遠(yuǎn)是第一?！?982年元月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時(shí)，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)給于反擊，打掉它的囂張氣焰。一場(chǎng)被譽(yù)為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，雅馬哈公司與本田公司相比實(shí)力相差懸殊，這是雅馬哈失敗的重要原因。從商戰(zhàn)一開始，本田就采用了大幅度降價(jià)策略，增加促銷費(fèi)用和銷售點(diǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，一般車型摩托車的零售價(jià)，降價(jià)幅度都超過1／3，以致一部50公升的本田摩托車價(jià)格比一輛10變速的自行車還便宜，但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補(bǔ)摩托車價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。雅馬哈公司則是一個(gè)專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車。因?yàn)橥顿Y建廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無法負(fù)擔(dān)的，但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗。顯然，在價(jià)格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢(shì)。本田采取的另一策略是加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化。在18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也憑著它有2／3的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運(yùn)營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。在本田推出81種新車型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場(chǎng)上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。結(jié)果在在價(jià)格格戰(zhàn)中中，雅雅馬哈哈難以以承受受巨大大的損損失，，節(jié)節(jié)節(jié)敗退退；在在市場(chǎng)場(chǎng)形象象方面面，由由于推推出新新產(chǎn)品品品種種單調(diào)調(diào)而漸漸受顧顧客冷冷落，，造成成大量量庫存存積壓壓。一一年中中的較較量，，雅馬馬哈市市場(chǎng)占占有率率從原原來的的37％下下降為為23％，，產(chǎn)量量迅速速下降降，1982年年?duì)I業(yè)業(yè)額比比上一一年銳銳減了了50％以以上，，1983年初初雅馬馬哈公公司的的庫存存占日日本摩摩托車車行業(yè)業(yè)庫存存的一一半。。在這這種情情況下下，雅雅馬哈哈只有有舉債債為生生。1982年年底，，雅馬馬哈公公司的的債務(wù)務(wù)總額額已達(dá)達(dá)2200億日日元。。銀行行家們們看到到雅馬馬哈前前景不不妙，，紛紛紛停止止貸款款。雅雅馬哈哈公司司缺乏乏資金金，產(chǎn)產(chǎn)品無無法降降價(jià)出出售，，庫存存越積積越多多。走走投無無路的的雅馬馬哈公公司為為了避避免破破產(chǎn)，，終于于于1983年年6月月向本本田舉舉出白白旗。。1983年年6月月，雅雅馬哈哈公司司董事事長川川上與與總經(jīng)經(jīng)理智智子一一起去去拜見見本田田公司司的總總經(jīng)理理川島島清，，就雅雅馬哈哈的不不慎言言辭向向本田田公司司道歉歉。接接著，，川上上又在在記者者招待待會(huì)上上重申申對(duì)本本田公公司的的歉意意，并并宣布布解除除智子子的職職務(wù)。。至此此，歷歷時(shí)18個(gè)個(gè)月的的摩托托車戰(zhàn)戰(zhàn)役結(jié)結(jié)束。。雅馬哈哈公司司終于于“虎虎口脫脫險(xiǎn)””了。。它不不僅沒沒有實(shí)實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)爭(zhēng)奪摩摩托車車霸主主的夢(mèng)夢(mèng)想，，反而而丟掉掉了第第二把把交椅椅的位位置。。這場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)使雅雅馬哈哈公司司傷痕痕累累累。雅馬哈哈公司司在本本田公公司致致力于于進(jìn)軍軍汽車車市場(chǎng)場(chǎng)而無無暇顧顧及摩摩托車車業(yè)務(wù)務(wù)時(shí)，，乘勝勝追擊擊。銷銷售額額從1970年年只占占本田田的25％％上升升到1979年年的71％％。然然而，，它在在勝利利面前前不能能正確確評(píng)價(jià)價(jià)致勝勝的根根本原原因，，以致致忘乎乎所以以，盲盲目出出擊，，造成成人仰仰馬翻翻，跌跌落馬馬下的的悲慘慘局面面，分分析其其原因因有三三：1．雅雅馬哈哈初戰(zhàn)戰(zhàn)告捷捷，固固然與與自己己的成成功經(jīng)經(jīng)營策策略有有關(guān)，，但其其戰(zhàn)略略決策策遠(yuǎn)不不如對(duì)對(duì)手深深謀遠(yuǎn)遠(yuǎn)慮。。雅馬馬哈想想依靠靠專業(yè)業(yè)化生生產(chǎn)的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，取取代本本田王王位，，對(duì)自自己的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)過于于自信信。殊殊不知知單一一專業(yè)業(yè)化生生產(chǎn)在在風(fēng)云云變幻幻莫測(cè)測(cè)的市市場(chǎng)風(fēng)風(fēng)浪中中，隨隨時(shí)有有翻船船的危危險(xiǎn)。。而本本田的的多元元化經(jīng)經(jīng)營，，則可可減少少市場(chǎng)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。2．價(jià)價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)是市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的主要要手段段，是是經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)力力雄厚厚的大大企業(yè)業(yè)制服服弱小小企業(yè)業(yè)的殺殺手锏锏。面面對(duì)本本田這這樣企企業(yè)巨巨人，，雅馬馬哈在在戰(zhàn)略略戰(zhàn)中中必?cái)o疑疑。3．雄雄厚的的技術(shù)術(shù)實(shí)力力是企企業(yè)常常勝不不敗的的根本本。本本田依依靠汽汽車領(lǐng)領(lǐng)域強(qiáng)強(qiáng)大的的技術(shù)術(shù)儲(chǔ)備備，在在新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)方方面具具有絕絕對(duì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。而雅雅馬哈哈在技技術(shù)之之戰(zhàn)上上又不不得不不俯首首稱臣臣。三方面面的原原因必必將導(dǎo)導(dǎo)致雅雅馬哈哈以失失敗告告終。。5.1產(chǎn)品差差異戰(zhàn)戰(zhàn)略的的基本本邏輯輯＝R－－C＝P?Q－－C產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的價(jià)值顧客知知覺CustomerPerceptiveValueofProductsorServices5.2產(chǎn)產(chǎn)品差差異的的建立立產(chǎn)品差差異戰(zhàn)戰(zhàn)略的的重點(diǎn)點(diǎn)和關(guān)關(guān)鍵是是塑造造產(chǎn)品品特色色，為為顧客客創(chuàng)造造價(jià)值值，從從而建建立起起相對(duì)對(duì)于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的差異異化優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造有有效的的差異異化優(yōu)優(yōu)勢(shì)和和有效效地創(chuàng)創(chuàng)造差差異化化優(yōu)勢(shì)勢(shì)，必必須解解決好好以下下三個(gè)個(gè)基本本問題題：（（1））建立立什么么樣的的產(chǎn)品品差異異；（（2））在什什么地地方建建立產(chǎn)產(chǎn)品差差異；；（3）以以何種種方式式建立立產(chǎn)品品差異異。建建立什什么樣樣的產(chǎn)產(chǎn)品差差異產(chǎn)品差差異的的核心心是創(chuàng)創(chuàng)造顧顧客所所需要要的價(jià)價(jià)值，，這又又引伸伸出三三個(gè)基基本問問題：：（1））“我我們的的顧客客是誰誰”，，即目目標(biāo)顧顧客的的確定定問題題；（2））“我我們的的顧客客所認(rèn)認(rèn)同的的價(jià)值值是什什么””，即即顧客客核心心價(jià)值值的確確定問問題；；（3））如何何讓顧顧客了了解和和接受受具備備滿足足其核核心價(jià)價(jià)值潛潛力的的產(chǎn)品品，即即顧客客核心心價(jià)值值傳達(dá)達(dá)問題題。在在什么么地方方建立立產(chǎn)品品差異異差異化化是要要理解解購買買者看看重什什么，，在價(jià)價(jià)值鏈鏈的什什么地地方創(chuàng)創(chuàng)造差差異化化屬性性，創(chuàng)創(chuàng)造產(chǎn)產(chǎn)品的的獨(dú)特特性需需要哪哪些能能力和和資源源。實(shí)實(shí)際上上在行行業(yè)價(jià)價(jià)值鏈鏈的每每一項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)之中中都存存在創(chuàng)創(chuàng)造差差異化化的可可能性性。以以何種種方式式建立立產(chǎn)品品差異異產(chǎn)品差差異總總是事事關(guān)顧顧客價(jià)價(jià)值，，企業(yè)業(yè)能夠夠采取取許多多行動(dòng)動(dòng)來創(chuàng)創(chuàng)造顧顧客的的實(shí)際際利益益和知知覺利利益，，并影影響顧顧客的的知覺覺價(jià)值值。產(chǎn)品差差異化化的基基礎(chǔ)和和方式式1．產(chǎn)產(chǎn)品特特性2．服服務(wù)與與支持持3．產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售4．產(chǎn)產(chǎn)品識(shí)識(shí)別與與認(rèn)知知5．組組織管管理6．其其他WaysFirmsCanDifferentiateTheirProducts企業(yè)能能使其其產(chǎn)品品差異異化的的方式式產(chǎn)品特特征服務(wù)與與支持持產(chǎn)品銷銷售產(chǎn)品識(shí)識(shí)別與與認(rèn)知知組織管管理其他產(chǎn)品特特征外觀性能質(zhì)量安裝、、調(diào)試試和使使用產(chǎn)品組組合制造方方式服務(wù)與與支持持服務(wù)與與技術(shù)術(shù)支持持水平平是產(chǎn)產(chǎn)品差差異化化的另另一個(gè)個(gè)重要要來源源，特特別是是當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)品處處于成成熟期期，產(chǎn)產(chǎn)品改改進(jìn)的的余地地不大大，或或者產(chǎn)產(chǎn)品在在技術(shù)術(shù)上特特別復(fù)復(fù)雜時(shí)時(shí)，服服務(wù)與與技術(shù)術(shù)支持持的重重要性性顯得得特別別突出出。服務(wù)水水平體體現(xiàn)在在售前前、售售中、、售后后各個(gè)個(gè)階段段。客客戶咨咨詢，，為客客戶介介紹產(chǎn)產(chǎn)品、、技術(shù)術(shù)、解解答疑疑問，，設(shè)計(jì)計(jì)針對(duì)對(duì)客戶戶需要要的解解決方方案，，有助助于客客戶作作出正正確的的購買買決策策。對(duì)對(duì)于復(fù)復(fù)雜的的產(chǎn)品品，高高水平平的客客戶培培訓(xùn)，，協(xié)助助客戶戶進(jìn)行行二次次應(yīng)用用開發(fā)發(fā)，能能縮短短產(chǎn)品品發(fā)揮揮最佳佳效用用的周周期，，保證證產(chǎn)品品正常常運(yùn)行行，降降低客客戶運(yùn)運(yùn)行成成本。。產(chǎn)品銷銷售與眾不不同的的銷售售渠道道同樣樣可以以成為為產(chǎn)品品差異異化的的方式式。在耐用用消費(fèi)費(fèi)品銷銷售中中，信信用銷銷售的的可得得性與與優(yōu)惠惠程度度有時(shí)時(shí)甚至至比價(jià)價(jià)格本本身還還要重重要。。交貨速速度也也是一一個(gè)重重要的的方面面。產(chǎn)品識(shí)識(shí)別與與認(rèn)知知即使產(chǎn)產(chǎn)品本本身并并沒有有實(shí)質(zhì)質(zhì)性差差別，，大量量的廣廣告宣宣傳等等營銷銷手段段也能能塑造造出不不同的的品牌牌形象象。聲譽(yù)是產(chǎn)品品差異異最有有力的的基礎(chǔ)礎(chǔ)之一一。聲聲譽(yù)往往往很很難建建立，，但一一旦建建立起起來，，就能能產(chǎn)生生持續(xù)續(xù)的顧顧客影影響力力。瑞瑞士的的鐘表表、法法國的的香水水、意意大利利的時(shí)時(shí)裝、、日本本的家家電、、德國國的光光學(xué)鏡鏡頭的的聲譽(yù)譽(yù)使它它們成成為全全世界界消費(fèi)費(fèi)者的的渴求求。組織管管理現(xiàn)代管管理制制度強(qiáng)強(qiáng)調(diào)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各各部門門職責(zé)責(zé)分工工明確確，各各司其其職，，各負(fù)負(fù)其責(zé)責(zé)，各各職能能部門門之間間常常常產(chǎn)生生沖突突，很很難協(xié)協(xié)調(diào)配配合。。但許許多時(shí)時(shí)候，，顧客客需求求需要要各個(gè)個(gè)職能能部門門共同同協(xié)作作才能能很好好地滿滿足。。少數(shù)數(shù)能夠夠做到到這一一點(diǎn)的的企業(yè)業(yè)就可可能因因此而而顯得得特別別。一個(gè)企企業(yè)與與其它它企業(yè)業(yè)之間間的聯(lián)聯(lián)系，，主要要表現(xiàn)現(xiàn)為各各種形形式的的合作作與聯(lián)聯(lián)盟，，也能能使其其產(chǎn)品品或服服務(wù)差差異化化。其他時(shí)機(jī)———先先動(dòng)VS后后動(dòng)地理位位置5.3產(chǎn)產(chǎn)品品差異異的價(jià)價(jià)值與與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)產(chǎn)品差差異的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)價(jià)值值1.進(jìn)入障障礙2.減減少少競(jìng)爭(zhēng)威威脅3.降降低低替代品品威脅脅4.供應(yīng)商商威脅脅5.減少購買者者威脅脅產(chǎn)品差差異戰(zhàn)戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)1、企企業(yè)未未能正正確確確定顧顧客真真正的的需要要是什什么。。這些些企業(yè)業(yè)所假假定的的產(chǎn)品品價(jià)值值是從從自身身角度度出發(fā)發(fā)所虛虛構(gòu)出出來的的，而而非顧顧客真真正認(rèn)認(rèn)可和和接受受的價(jià)價(jià)值，，所提提供的的產(chǎn)品品特色色并不不能引引起顧顧客的的興趣趣，這這樣的的差異異化注注定會(huì)會(huì)失敗敗。此此外，，如果果消費(fèi)費(fèi)者需需求發(fā)發(fā)生重重大改改變，，在一一個(gè)時(shí)時(shí)期行行之有有效的的差異異化基基礎(chǔ)和和方式式在另另一個(gè)個(gè)時(shí)期期則可可能不不再繼繼續(xù)產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)價(jià)值。。2．企業(yè)業(yè)過度差差異化，，超出了了顧客的的需求，，從而使使得產(chǎn)品品相于對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的價(jià)價(jià)格過高高，或者者自恃產(chǎn)產(chǎn)品有特特色，將將產(chǎn)品價(jià)價(jià)格定得得過高，，超出了了顧客的的承受能能力或心心理價(jià)位位。這種種過高的的價(jià)格差差異有可可能促使使顧客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向低價(jià)價(jià)格的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品品。3．大牌牌差異化化產(chǎn)品的的高附加加值會(huì)引引來眾多多的仿冒冒者。市市面上大大多數(shù)假假冒產(chǎn)品品是針對(duì)對(duì)知名品品牌的，，它們以以極低的的價(jià)格形形成了極極大的沖沖擊。雖雖然可以以借助法法律手段段打假，，但假名名牌、仿仿名牌產(chǎn)產(chǎn)品仍然然層出不不窮，給給企業(yè)造造成大量量損失。。4．產(chǎn)品品差異所所面對(duì)的的另一個(gè)個(gè)重要問問題是，，如果競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手能夠快快速輕易易地復(fù)制制該企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品差異化化屬性，，那么該該企業(yè)的的差異化化優(yōu)勢(shì)就就會(huì)很快快消失。?？沙掷m(xù)續(xù)的差異異化競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取取決于復(fù)復(fù)制成本本的高低低，而復(fù)復(fù)制成本本又取決決于差異異化的基基礎(chǔ)。不不同差異異化基礎(chǔ)礎(chǔ)復(fù)制成成本的高高低如表表5.3所示，，并討論論如下。。表7.4產(chǎn)品差異基礎(chǔ)與復(fù)制成本產(chǎn)品差異異基礎(chǔ)與與復(fù)制成成本5.4產(chǎn)產(chǎn)品差差異戰(zhàn)略略的組織織與實(shí)施施產(chǎn)產(chǎn)品差異異戰(zhàn)略的的組織特特征充分實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品差差異戰(zhàn)略略的組織織特征5.5產(chǎn)產(chǎn)品差差異、成成本領(lǐng)先先與綜合合成本領(lǐng)領(lǐng)先/產(chǎn)產(chǎn)品差異異戰(zhàn)略波波特的觀觀點(diǎn)：““陷在中中間”波特在《《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略》一一書中指指出：如如果一個(gè)個(gè)企業(yè)不不能在（（成本領(lǐng)領(lǐng)先、產(chǎn)產(chǎn)品差異異、專一一化）三三個(gè)方向向中選定定一個(gè)作作為自己己的發(fā)展展，這個(gè)個(gè)企業(yè)就就會(huì)“陷陷在中間間”（stuckinthemiddle）。因因此，要要么聚焦焦在建立立差異化化，要么么致力于于降低成成本，凡凡是陷在在中間的的企業(yè)，，它們的的收益率率一定會(huì)會(huì)很低（（見圖5.3））。它們們既丟失失了大量量追求低低價(jià)位的的顧客，，又失去去了能取取得高額額毛利的的業(yè)務(wù)。。試圖同同時(shí)實(shí)施施這兩種種戰(zhàn)略的的企業(yè)最最終可能能一樣也也做不好好。這是是因?yàn)槌沙杀绢I(lǐng)先先與產(chǎn)品品差異戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本邏輯輯是不一一樣的，，實(shí)施這這兩種戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織安排排和激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是是相互矛矛盾的，，一個(gè)企企業(yè)很難難解決好好這些組組織矛盾盾。SimultaneousImplementationofCost-leadershipandProductDifferentiationCompetitiveStrategies:Being““StuckintheMiddle””同時(shí)實(shí)施施成本領(lǐng)領(lǐng)先和產(chǎn)產(chǎn)品差異異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：““陷在中中間”波特的論論斷是合合乎邏輯輯的，但但是，該該觀點(diǎn)近近來受到到諸多挑挑戰(zhàn)和批批評(píng)。在在《競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》》發(fā)表之之后不到到10年年的時(shí)間間里，企企業(yè)不得得不在所所有層面面展開競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。它它們既不不得不追追求差異異化、提提高服務(wù)務(wù)或加速速發(fā)展，，同時(shí)也也必須追追求成本本領(lǐng)先，，使產(chǎn)品品比競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手更更便宜。?！本C綜合成本本領(lǐng)先/產(chǎn)品差差異戰(zhàn)略略一、綜合合成本領(lǐng)領(lǐng)先/產(chǎn)產(chǎn)品差異異戰(zhàn)略的的必要性性與可能能性隨著全球競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的日趨激烈烈，企業(yè)不得得不在成本、、質(zhì)量、服務(wù)務(wù)等各個(gè)方面面開展競(jìng)爭(zhēng)，，同時(shí)具有低低成本和差異異化地位的企企業(yè)將能夠取取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近來來的研究表明明，確有一些些企業(yè)能夠同同時(shí)做到成本本領(lǐng)先和差異異化，而在某某些行業(yè)中業(yè)業(yè)績最優(yōu)的企企業(yè)正是那些些同時(shí)采用成成本領(lǐng)先和差差異化的企業(yè)業(yè)，如日本的的某些汽車公公司和韓國的的某些家電公公司綜合成本領(lǐng)先先/產(chǎn)品差異異戰(zhàn)略是一種種復(fù)合戰(zhàn)略，，它試圖綜合合低成本和差差異化這兩種種優(yōu)勢(shì)，使企企業(yè)所提供的的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)兼具兩種特特征：以相對(duì)對(duì)較低的成本本和價(jià)格（可可能約高于成成本領(lǐng)先企業(yè)業(yè)）滿足或者者超過顧客在在質(zhì)量、服務(wù)務(wù)、特色、性性能等差異化化屬性（可能能約少于純差差異化企業(yè)））上的期望，，從而為顧客客創(chuàng)造超值的的價(jià)值。如果果市場(chǎng)上顧客客需求的多樣樣性使得差異異化成為必要要，而且許多多顧客對(duì)價(jià)格格和價(jià)值都很很敏感，那么么采用綜合成成本領(lǐng)先/產(chǎn)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略略就比單純采采用成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略或單純純采用產(chǎn)品差差異戰(zhàn)略更有有優(yōu)勢(shì)。從理論上分析析,一些因素素的存在使得得差異化與低低成本之間的的不相容性得得以削弱。綜綜合成本領(lǐng)領(lǐng)先/產(chǎn)品差差異戰(zhàn)略的支支持技術(shù)在一定的條件件下和一定的的范圍內(nèi)，成成本領(lǐng)先與產(chǎn)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略略可以得到有有機(jī)的結(jié)合。。隨著技術(shù)的的發(fā)展，一些些現(xiàn)代生產(chǎn)管管理技術(shù)已能能有效地彌合合共性化的高高效率、低成成本與個(gè)性化化的低效率、、高成本之間間、質(zhì)量與成成本之間的傳傳統(tǒng)矛盾，這這些技術(shù)能夠夠有力地支持持綜合成本領(lǐng)領(lǐng)先/產(chǎn)品差差異戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施。一、適合多品品種、中小批批量的生產(chǎn)模模式1．精良生產(chǎn)產(chǎn)（leanproduction）2．大規(guī)模定定制（masscustomization）3．敏捷制造造（agilemanufacturing）二、適合多種種品種、中小小批量的制造造系統(tǒng)1．柔性制造造系統(tǒng)（flexiblemanufacturingsystem,FMS）2．計(jì)算機(jī)集集成制造系統(tǒng)統(tǒng)（computerintegratedmanufacturingsystems,CIMS）5.6專一一化戰(zhàn)略雖然有人認(rèn)為為最基本的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)只有兩種種：成本領(lǐng)先先和產(chǎn)品差異異，專一化戰(zhàn)戰(zhàn)略只是在市市場(chǎng)范圍上更更加集中于整整體市場(chǎng)的一一個(gè)狹小部分分而已，但是是，專一化戰(zhàn)戰(zhàn)略確有一些些問題值得討討論。專一化戰(zhàn)略是是指企業(yè)集中中力量提供一一種產(chǎn)品，或或者專為一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的的顧客需求服服務(wù)。專一化化戰(zhàn)略的要義義是利用狹窄窄的目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)與整體市場(chǎng)場(chǎng)及其他細(xì)分分市場(chǎng)的差別別，其目的是是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，特別是定定位于更廣泛泛市場(chǎng)范圍的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更更好地服務(wù)目目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)的顧客。專專一化戰(zhàn)略成成功的基礎(chǔ)是是，要么能從從比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手更低的成本本服務(wù)小市場(chǎng)場(chǎng)（即成本領(lǐng)領(lǐng)先專一化戰(zhàn)戰(zhàn)略），要么么能為小市場(chǎng)場(chǎng)中的顧客提提供他們認(rèn)為為更好的產(chǎn)品品（即產(chǎn)品差差異專一化戰(zhàn)戰(zhàn)略）。成本本領(lǐng)先專一化化戰(zhàn)略取決于于是否存在這這樣一個(gè)細(xì)分