深入淺出學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理原理及應(yīng)用

項(xiàng)目管理原理及應(yīng)用講義

第1章引論項(xiàng)目管理的起源及發(fā)展“對(duì)項(xiàng)目的管理是人類最古老、最值得尊敬的成就之一。我們敬畏地面對(duì)著古老奇跡創(chuàng)造者的偉大成就，他們是金字塔的建造者，古老城市的建筑師，大教堂和清真寺的泥瓦匠與工匠；還有中國(guó)長(zhǎng)城和世界其他奇跡背后的權(quán)力和勞動(dòng)?！?/p>

——彼得·

莫里斯，《項(xiàng)目的管理》自從人類社會(huì)出現(xiàn)以來，人們就在計(jì)劃和管理項(xiàng)目?？梢哉f，自有文明之時(shí)，凡有文明之處，就有項(xiàng)目管理。中國(guó)的長(zhǎng)城、埃及的金字塔在日常生活中，修理水龍頭、組織野餐、舉辦運(yùn)動(dòng)會(huì)、開發(fā)新軟件、制訂法律、研制新型航天飛機(jī)、建設(shè)大型水利樞紐等等項(xiàng)目管理的發(fā)展是工程管理實(shí)踐的結(jié)果，其主要起源于軍方和建筑行業(yè)近代項(xiàng)目管理通常被認(rèn)為始于20世紀(jì)40年代，比較典型的是美國(guó)研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃20世紀(jì)50年代，美國(guó)出現(xiàn)了關(guān)鍵路徑法（CPM）和計(jì)劃評(píng)審（PERT）技術(shù)，這是項(xiàng)目管理成為科學(xué)的象征項(xiàng)目管理的起源潛意識(shí)的項(xiàng)目管理這一階段從遠(yuǎn)古到20世紀(jì)30年代以前，人們是無意識(shí)的按照項(xiàng)目的形式運(yùn)作。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的形成這一階段從20世紀(jì)30年代初期到50年代初期。本階段的特征是用橫道圖進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃和控制。項(xiàng)目管理的傳播和現(xiàn)代化這一階段從20世紀(jì)50年代初期到70年代末期。本階段的重要特征是開發(fā)和推廣應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展這一階段是從20世紀(jì)70年代末到現(xiàn)在。這一階段的特點(diǎn)表現(xiàn)為項(xiàng)目管理范圍的擴(kuò)大，以及與其他學(xué)科的交叉滲透和相互促進(jìn)。項(xiàng)目管理的發(fā)展1957年美國(guó)杜邦公司把CPM方法應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為76小時(shí)1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用PERT技術(shù)，竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年60年代美國(guó)阿波羅登月計(jì)劃，2萬多家企業(yè)參加，40多萬人參與，動(dòng)用了700萬個(gè)零部件，但由于使用了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(PERT)，使各項(xiàng)工作進(jìn)行得有條不紊，取得了很大的成功項(xiàng)目管理的應(yīng)用項(xiàng)目管理的演變過程和特征（1）

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理

擴(kuò)展階段

現(xiàn)代項(xiàng)目管理

1960－1985

1985－19931993－2004項(xiàng)目目標(biāo)技術(shù)75％/商務(wù)25％技術(shù)50％/商務(wù)50％技術(shù)10％/商務(wù)90％成功的定義只有技術(shù)條款時(shí)間、成本、績(jī)效（質(zhì)量、技術(shù)）時(shí)間、成本績(jī)效、客戶滿意變革的速度最少3－5年強(qiáng)制調(diào)整組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)權(quán)力和授權(quán)發(fā)起制度不重要最少3－5年強(qiáng)制調(diào)整組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)權(quán)力和授權(quán)需要發(fā)起制度迅速完成（6－24周）不必調(diào)整組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)多部門協(xié)作強(qiáng)制發(fā)起制度管理的風(fēng)格后饋管理（沒有充足的資金進(jìn)行第一此計(jì)劃，但是有充足的資金進(jìn)行第二次和第三次計(jì)劃）后饋管理（危機(jī)管理轉(zhuǎn)向應(yīng)急管理）前饋管理（質(zhì)量計(jì)劃，應(yīng)急計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理）項(xiàng)目管理的演變過程和特征（2）

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理

擴(kuò)展階段

現(xiàn)代項(xiàng)目管理

1960－1985

1985－19931993－2004項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)負(fù)最大責(zé)任通過磋商要求得到最好的資源項(xiàng)目經(jīng)理提供技術(shù)指導(dǎo)和項(xiàng)目組共擔(dān)責(zé)任通過磋商要求得到最好的資源項(xiàng)目經(jīng)理提供一些技術(shù)指導(dǎo)直線經(jīng)理也擔(dān)負(fù)部分責(zé)任提供磋商要求得到可交付成果直線經(jīng)理提供大部分技術(shù)指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理管理技能技術(shù)技能技術(shù)技能、管理技能商務(wù)知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管理和整合技能問題范圍大部分是技術(shù)問題主要是技術(shù)問題，一些是職能問題大部分是整合問題和風(fēng)險(xiǎn)管理決策標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)項(xiàng)目和專業(yè)公司信條“為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的臨時(shí)努力”何謂項(xiàng)目?有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)結(jié)束不代表完成結(jié)束需要經(jīng)過既定的批準(zhǔn)程序并不一定意味著持續(xù)時(shí)間短項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在時(shí)間臨時(shí)性說明10每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果盡管某些項(xiàng)目可交付成果中可能存在重復(fù)的元素，但這種重復(fù)并不會(huì)改變項(xiàng)目工作本質(zhì)上的獨(dú)特性由于項(xiàng)目的獨(dú)特性，其創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)或成果可能存在不確定性獨(dú)特性說明一種產(chǎn)品，既可以是其他產(chǎn)品的組成部分，也可以本身就是終端產(chǎn)品一種能力，能用來提供某種服務(wù)（如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務(wù)職能）一種成果，例如結(jié)果或文件（如某研究項(xiàng)目所產(chǎn)生的知識(shí)，可據(jù)此判斷某種趨勢(shì)是否存在，或某個(gè)新過程是否有益于社會(huì)）項(xiàng)目可以創(chuàng)造項(xiàng)目管理是—“在項(xiàng)目活動(dòng)中應(yīng)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足項(xiàng)目要求”通過啟動(dòng)、計(jì)劃編制、執(zhí)行、監(jiān)測(cè)和控制、收尾的項(xiàng)目管理過程組的應(yīng)用和集成來完成在互相沖突的期望和變化中，使用他人的資源，并在有限授權(quán)下達(dá)到期望的結(jié)果,平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目制約因素，包括（但不限于）：范圍

質(zhì)量

進(jìn)度

預(yù)算

資源

風(fēng)險(xiǎn)從項(xiàng)目三重約束演變而來（時(shí)間、成本、范圍）何謂項(xiàng)目管理?項(xiàng)目管理是通過合理運(yùn)用與整合42個(gè)項(xiàng)目管理過程來實(shí)現(xiàn)的可以根據(jù)其邏輯關(guān)系，把這42個(gè)過程歸類成5大過程組：?jiǎn)?dòng)－規(guī)劃－執(zhí)行－監(jiān)控－收尾項(xiàng)目管理14一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的管理程序只有得到管理層的支持，它才有效三個(gè)步驟：1.建立切實(shí)可行的目標(biāo)2.階段性衡量3.實(shí)施糾錯(cuò)行動(dòng)什么是目標(biāo)化管理？項(xiàng)目目標(biāo)包含在項(xiàng)目章程中當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，項(xiàng)目才能算完成終止項(xiàng)目的一大原因是因?yàn)轫?xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解會(huì)越來越深刻項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是完成項(xiàng)目目標(biāo)質(zhì)量活動(dòng)是為了確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制是為了提高完成項(xiàng)目目標(biāo)的概率項(xiàng)目經(jīng)常在需求和目標(biāo)間作出權(quán)衡項(xiàng)目管理計(jì)劃的一個(gè)目的就是要決定哪些工作可以確保完成項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)明確描述目標(biāo)目標(biāo)—

是在有需求提出者和需求滿足者之間達(dá)成的理解存在于各個(gè)層面上(公司、項(xiàng)目、工作團(tuán)隊(duì)、特定任務(wù))使用SMART模型S=特定的M=可測(cè)量的A=認(rèn)同的R=現(xiàn)實(shí)的T=有時(shí)間限制的項(xiàng)目制約因素與項(xiàng)目范圍有關(guān)并限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇的具體項(xiàng)目制約因素例如，顧客或?qū)嵤┙M織簽發(fā)的事先確定的預(yù)算或任何強(qiáng)加的日期（進(jìn)度里程碑）。當(dāng)項(xiàng)目根據(jù)合同實(shí)施時(shí)，合同的條文一般都是制約因素具體的項(xiàng)目會(huì)有具體的制約因素，項(xiàng)目經(jīng)理需要加以關(guān)注任何一個(gè)因素發(fā)生變化，都會(huì)影響至少一個(gè)其他因素項(xiàng)目制約因素間關(guān)系18制約因素Constraints：受制于既定行為或不行為的狀態(tài)、特性或感覺?？梢允莵碜皂?xiàng)目?jī)?nèi)部或外部的，會(huì)影響項(xiàng)目或過程績(jī)效的限制因素假設(shè)條件Assumptions：指那些在制定計(jì)劃時(shí)，未經(jīng)驗(yàn)證仍被視為正確、真實(shí)或確定的因素如果制約因素變化了、而假設(shè)又證明是錯(cuò)了，項(xiàng)目管理計(jì)劃也要隨之而改變制約因素與假設(shè)條件逐步展開、持續(xù)提高；范圍被逐漸細(xì)化；早期粗略越來越細(xì)由于可能發(fā)生變更，項(xiàng)目管理計(jì)劃需要在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中反復(fù)修正、漸進(jìn)明細(xì)漸進(jìn)明細(xì)是指隨著信息越來越詳細(xì)和估算越來越準(zhǔn)確，而持續(xù)改進(jìn)和細(xì)化計(jì)劃漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較高層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較高層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目集戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理示例項(xiàng)目組合管理（Portfolios）項(xiàng)目集（Programs）項(xiàng)目（Project）項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目承辦奧運(yùn)會(huì)奧運(yùn)體育館建設(shè)游泳館建設(shè)羽毛球館建設(shè)游泳池建造項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或項(xiàng)目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系愿景戰(zhàn)略計(jì)劃項(xiàng)目組合項(xiàng)目集項(xiàng)目子項(xiàng)目項(xiàng)目管理處于廣泛的環(huán)境中，包括項(xiàng)目集

管理、項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目管理辦公室。23事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理組織文化人事管理制度工作授權(quán)系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施政治氛圍項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)市場(chǎng)條件商業(yè)數(shù)據(jù)庫

第2章項(xiàng)目生命周期與組織項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目干系人組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響項(xiàng)目生命周期與組織項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目干系人組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響項(xiàng)目生命周期與組織項(xiàng)目生命周期與產(chǎn)品生命周期創(chuàng)意研究初步結(jié)果產(chǎn)品定義設(shè)計(jì)開發(fā)移交跟蹤評(píng)估批量生產(chǎn)退出市場(chǎng)測(cè)試項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目周期中成本與人力投入水平時(shí)間成本與人力投入水平啟動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行工作結(jié)束項(xiàng)目組織和準(zhǔn)備項(xiàng)目管理的輸出項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃驗(yàn)收的可交付成果存檔的項(xiàng)目文件啟動(dòng)過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計(jì)劃過程施工階段啟動(dòng)過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計(jì)劃過程設(shè)計(jì)階段階段交疊項(xiàng)目的例子-新工廠建設(shè)30迭代模型項(xiàng)目生命期特點(diǎn)-項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目時(shí)間低高干系人的影響力、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性程度變更的代價(jià)32項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目干系人組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響項(xiàng)目生命周期與組織33項(xiàng)目業(yè)務(wù)與運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作性/日常工作：重復(fù)性相對(duì)無限性變異型變化長(zhǎng)期性資源強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性追求高效率強(qiáng)調(diào)職能和角色強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)性項(xiàng)目性業(yè)務(wù)：

獨(dú)一性有限性變革型變化臨時(shí)性資源強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和靈活性

追求有效性

強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性

共性：由人來執(zhí)行；受資源約束；計(jì)劃、執(zhí)行和控制。

項(xiàng)目的特性：一次性；獨(dú)特性；漸進(jìn)精細(xì)。項(xiàng)目的概念–與運(yùn)作的區(qū)別P:涉及戰(zhàn)略，影響全企業(yè)，資源借用，不可試。

O:涉及常規(guī)，影響本部門，資源擁有，可試性。35項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目干系人組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響項(xiàng)目生命周期與組織36項(xiàng)目干系人(ProjectStakeholders)常見的項(xiàng)目干系人：項(xiàng)目發(fā)起人：出資方或?yàn)轫?xiàng)目籌集資金的人客戶：項(xiàng)目的委托人，從最終結(jié)果收益，可能但不一定是用戶用戶：使用或運(yùn)行最終產(chǎn)品供應(yīng)商：提供資源、技能、物資、服務(wù)分包商：為供應(yīng)商提供服務(wù)或產(chǎn)品項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要：識(shí)別各干系人，確定項(xiàng)目干系人的需求和期望。管理和影響項(xiàng)目干系人的期望以確保項(xiàng)目成功。項(xiàng)目干系人的類型38管理期望監(jiān)控和報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r管理項(xiàng)目制約因素管理項(xiàng)目的所有變更項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)定義項(xiàng)目范圍選擇，建立與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別與評(píng)估項(xiàng)目干系人開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃，包括預(yù)算與進(jìn)度管理控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)角色和職責(zé)39項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目干系人組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響項(xiàng)目生命周期與組織40組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響（一）職能式組織結(jié)構(gòu)類型甲乙丙甲乙丙甲乙丙項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色框代表參加項(xiàng)目人員）41職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：便于對(duì)專家進(jìn)行管理團(tuán)隊(duì)成員只有一個(gè)上級(jí)員工的職業(yè)路徑比較清晰部門內(nèi)的協(xié)調(diào)和溝通比較容易職能工作容易優(yōu)于項(xiàng)目工作沒有項(xiàng)目管理的職業(yè)發(fā)展前景項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)力或權(quán)力很小與部門外溝通比較困難項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響（二）甲乙丙甲乙丙甲乙丙項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色框代表參加項(xiàng)目人員）43項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：項(xiàng)目組織簡(jiǎn)單、有效團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目忠誠(chéng)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力充分溝通比職能型組織容易項(xiàng)目結(jié)束后成員無“家”可歸不利于成員的專業(yè)技術(shù)發(fā)展重復(fù)配置設(shè)備和人員資源使用效率低矩陣式組織結(jié)構(gòu)類型甲項(xiàng)目經(jīng)理丙甲乙丙甲乙丙項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色框代表參加項(xiàng)目人員）組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響（三）45矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：高清晰的項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制程度高能取得職能經(jīng)理的更好地支持緊俏資源的更好利用協(xié)調(diào)工作比較容易有利于信息的縱橫向傳播成員有“家”的感覺需要額外的管理工作項(xiàng)目成員有一個(gè)以上的老板監(jiān)控更加復(fù)雜資源分配容易產(chǎn)生矛盾需要大量的制度和程序職能經(jīng)理比項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力優(yōu)先更多潛在的沖突發(fā)生組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響（四）

組織結(jié)構(gòu)職能式矩陣式項(xiàng)目式項(xiàng)目特征

弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很高多，甚至全部控制項(xiàng)目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員半職半職半職全職全職47緊密矩陣式結(jié)構(gòu)(tightmatrix)：一起辦公注：它不同于“強(qiáng)矩陣”，僅只物理距離上的靠近，而不論是什么類型的矩陣組織。與弱矩陣型、平衡矩陣型、強(qiáng)矩陣型組織容易相混淆緊密式矩陣（TightMatrix）項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員：助手角色，既沒有任何權(quán)力，也不能強(qiáng)迫執(zhí)行決定項(xiàng)目協(xié)調(diào)者：類似項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員，但有一定的決定權(quán)，可直接向高層經(jīng)理匯報(bào)弱矩陣型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理流程與程序共享知識(shí)庫組織過程資產(chǎn)包括成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，以及假如重新做的時(shí)候會(huì)有哪些的不同；還包括問題的起因以及產(chǎn)生變更的原因項(xiàng)目的技術(shù)方面項(xiàng)目管理方面（我們是怎樣做WBS以及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃等？）管理方面（作為項(xiàng)目經(jīng)理，我們是怎樣溝通和領(lǐng)導(dǎo)的？）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（LessonsLearned）項(xiàng)目經(jīng)理是整合者，且必須被授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理必須主動(dòng)不要鍍金項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)，但并不需要事必躬親項(xiàng)目管理計(jì)劃必須現(xiàn)實(shí)且經(jīng)過批準(zhǔn)PMI主義GA公司項(xiàng)目案例研討這個(gè)案例描述的內(nèi)容是項(xiàng)目嗎？為什么？在這個(gè)案例里有哪些具體的限制因素與假設(shè)條件？本項(xiàng)目有哪些風(fēng)險(xiǎn)？該項(xiàng)目的目標(biāo)是什么？干系人是誰？（請(qǐng)盡可能多地列出來）這個(gè)案例主要需要解決的是什么問題？提示：根據(jù)你已經(jīng)掌握的信息，以及你的團(tuán)隊(duì)在討論項(xiàng)目時(shí)所提出的想法來完成上述問題。請(qǐng)記住，在你感到缺乏某些信息的時(shí)候，你可以使用你的經(jīng)驗(yàn)與直覺來進(jìn)行假設(shè)。任務(wù)：

參考答案(1)這個(gè)項(xiàng)目包括將GA公司從目前的辦公地點(diǎn)遷到相距10個(gè)街區(qū)的新地點(diǎn)。它符合項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗号R時(shí)性－辦公室的遷址有確定的開始和結(jié)束。它不是持續(xù)的運(yùn)營(yíng)工作。獨(dú)特性－以前沒有進(jìn)行過這一特定的遷址。(2)干系人是誰？依瑪．普萊茲，總裁；喬．斯特羅姆，設(shè)施負(fù)責(zé)人；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員GA公司的員工和他們的家庭隔壁的兒童照看設(shè)施；附近的餐館和健身設(shè)施(3）在這一項(xiàng)目中你主要解決的是什么問題？干系人的需求和期望――每個(gè)人都有不同的要求和希望，一些要求和希望可能是相互沖突的（例如一些有小孩，他們的小孩在隔壁幼兒園托管的員工可能不愿意遷址）。客戶滿意度――依瑪．普萊茲和喬．斯特羅姆對(duì)遷址有很高的期望，它必須順利進(jìn)行，成本不會(huì)對(duì)公司的盈利有負(fù)面的影響。艾瑪還希望新的辦公室能體現(xiàn)出公司的成功形象，所以新址要求看上去有很高的檔次。計(jì)劃和實(shí)施――每個(gè)人都很忙，所以要盡量避免停工期和中斷期。遷址必須盡可能順利、高效地完成。

第3章單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目管理過程間的作用項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程過程是為完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)和活動(dòng)每個(gè)過程都有各自的輸入、工具和技術(shù)以及相應(yīng)輸出事業(yè)環(huán)境因素則可能限制項(xiàng)目管理的靈活性什么是過程？項(xiàng)目過程基于產(chǎn)品的過程重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)，需要特定領(lǐng)域的知識(shí)、工具和技術(shù)項(xiàng)目的管理過程主要是管理和協(xié)調(diào)所有的項(xiàng)目活動(dòng)基于產(chǎn)品的過程和項(xiàng)目管理過程之間要保持平衡，否則造成的結(jié)果很可能是項(xiàng)目在技術(shù)上是成功的，但對(duì)組織卻沒有任何價(jià)值兩大類項(xiàng)目過程項(xiàng)目管理過程間的作用項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目管理過程組之間作用項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組企業(yè)/組織客戶賣方項(xiàng)目文件項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證合同組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素干系人登記冊(cè)干系人管理策略項(xiàng)目章程采購文件合作協(xié)議項(xiàng)目管理計(jì)劃自制外購決定供方選擇標(biāo)準(zhǔn)資源日歷需求最終的產(chǎn)品、服務(wù)或成果賣方建議書采購合同授予批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果績(jī)效報(bào)告可交付成果變更請(qǐng)求工作績(jī)效信息選定的賣方驗(yàn)收的可交付成果采購文檔知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項(xiàng)目整體管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.5實(shí)施整體變更控制4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段5.項(xiàng)目范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS5.4核實(shí)范圍5.5控制范圍6.項(xiàng)目進(jìn)度管理6.1定義活動(dòng)6.2排列活動(dòng)順序6.3估算活動(dòng)資源6.4估算活動(dòng)歷時(shí)6.5制定進(jìn)度計(jì)劃6.6控制進(jìn)度7.項(xiàng)目成本管理7.1估算成本7.2制定預(yù)算7.3控制成本8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3實(shí)施質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理9.1制定人力資源計(jì)劃9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10.項(xiàng)目溝通管理10.1識(shí)別干系人10.2規(guī)劃溝通10.3發(fā)布信息10.4管理干系人期望10.5報(bào)告績(jī)效11.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)11.3實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定性分析11.4實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定量分析11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)11.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)12.項(xiàng)目采購管理12.1規(guī)劃采購12.2實(shí)施采購12.3管理采購12.4結(jié)束采購過程組與知識(shí)領(lǐng)域關(guān)系收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項(xiàng)目邊界啟動(dòng)各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目邊界項(xiàng)目輸入項(xiàng)目啟動(dòng)者發(fā)起人最終成果項(xiàng)目記錄客戶組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理過程間的作用項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程啟動(dòng)各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目管理過程組進(jìn)入階段/開始項(xiàng)目退出階段/結(jié)束項(xiàng)目項(xiàng)目管理五大過程組有著清晰的相互依賴關(guān)系在每個(gè)項(xiàng)目上一般都按同樣的順序進(jìn)行與應(yīng)用領(lǐng)域或行業(yè)無關(guān)項(xiàng)目完成前往往需要反復(fù)實(shí)施各過程組及其所含過程項(xiàng)目管理過程組68過程組之間的交互過程相互作用的程度啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成過程組不同于項(xiàng)目階段大型或復(fù)雜的項(xiàng)目可以分解為不同的階段或子項(xiàng)目每個(gè)階段或子項(xiàng)目通常都要重復(fù)所有過程組項(xiàng)目過程組與階段項(xiàng)目管理過程組與階段項(xiàng)目管理過程間的作用項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程72批準(zhǔn)項(xiàng)目章程，獲得正式授權(quán)定義一個(gè)新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個(gè)新階段正式開始該項(xiàng)目或階段定義初步范圍和落實(shí)初步財(cái)務(wù)資源識(shí)別內(nèi)外部干系人，選定項(xiàng)目經(jīng)理啟動(dòng)過程組在每一個(gè)階段開始時(shí)進(jìn)行啟動(dòng)過程，有助于保證項(xiàng)目符合其預(yù)定的業(yè)務(wù)需要，驗(yàn)證成功標(biāo)準(zhǔn)，審查項(xiàng)目干系人的影響和目標(biāo)，然后決定該項(xiàng)目是否繼續(xù)、推遲或中止讓客戶和其他干系人參與啟動(dòng)過程，通常能提高他們的主人翁意識(shí)，使他們更容易接受可交付成果，更容易對(duì)項(xiàng)目表示滿意階段的啟動(dòng)與干系人的參與通過評(píng)價(jià)備選方案，確定新項(xiàng)目的可行性提出明確的項(xiàng)目目標(biāo)，說明為什么某具體項(xiàng)目是滿足相關(guān)需求的最佳選擇初步的項(xiàng)目范圍描述、可交付成果、項(xiàng)目工期資源預(yù)測(cè)啟動(dòng)決策的文件啟動(dòng)過程組并沒有項(xiàng)目經(jīng)理這是任命項(xiàng)目經(jīng)理的過程在啟動(dòng)過程組，給出項(xiàng)目開展的原因、項(xiàng)目發(fā)起人分配資源以開展項(xiàng)目、選定項(xiàng)目經(jīng)理啟動(dòng)過程組與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理過程間的作用項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程明確項(xiàng)目總體范圍定義和優(yōu)化目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定行動(dòng)方案項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件將對(duì)項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購等各方面作出規(guī)定制定項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)鼓勵(lì)所有相關(guān)干系人參與規(guī)劃過程組1.決定你準(zhǔn)備怎樣做計(jì)劃2.制定項(xiàng)目范圍說明書3.決定項(xiàng)目組成員4.制定WBS和WBS詞典5.制定活動(dòng)清單6.制定網(wǎng)絡(luò)圖7.估算資源需求8.估算時(shí)間和成本9.確定關(guān)鍵路徑10.制定進(jìn)度表11.制定預(yù)算表12.確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)13.明確角色和職責(zé)規(guī)劃過程組的活動(dòng)排序14.明確溝通需求15.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性和定量分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃16.反復(fù)進(jìn)行17.決定采購內(nèi)容18.準(zhǔn)備采購文件19.完成管理計(jì)劃各方面的執(zhí)行和控制方法20.制定過程優(yōu)化計(jì)劃21.完成最終的項(xiàng)目管理計(jì)劃和績(jī)效衡量基準(zhǔn)22.獲得正式批準(zhǔn)23.舉辦啟動(dòng)會(huì)議規(guī)劃過程組的結(jié)果是:《項(xiàng)目管理計(jì)劃》項(xiàng)目管理過程間的作用項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)人員和資源按照項(xiàng)目管理計(jì)劃整合并實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果可能引發(fā)更新項(xiàng)目計(jì)劃和重新確立基準(zhǔn)，包括變更預(yù)期的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間，變更資源生產(chǎn)力與可用性以及考慮未曾預(yù)料到的風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行中的偏差可能影響項(xiàng)目管理計(jì)劃或項(xiàng)目文件，需要加以仔細(xì)分析，并制定適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理應(yīng)對(duì)措施項(xiàng)目的一大部分預(yù)算將花費(fèi)在執(zhí)行過程組中執(zhí)行過程組按項(xiàng)目管理計(jì)劃工作未雨綢繆調(diào)整計(jì)劃指導(dǎo)工作PMI主義項(xiàng)目管理過程間的作用項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程監(jiān)控過程組包含跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績(jī)效，識(shí)別必要的計(jì)劃變更并啟動(dòng)相應(yīng)變更的一組過程關(guān)鍵作用：持續(xù)并有規(guī)律地觀測(cè)和測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效，從而識(shí)別與項(xiàng)目管理計(jì)劃的偏差控制變更，并對(duì)可能出現(xiàn)的問題推薦預(yù)防措施對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目績(jī)效基準(zhǔn)，監(jiān)督正在進(jìn)行中的項(xiàng)目活動(dòng)干預(yù)那些規(guī)避整體變更控制的因素，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行監(jiān)控過程組項(xiàng)目管理過程間的作用項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程包含為完結(jié)所有項(xiàng)目管理過程組的所有活動(dòng)，以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段或合同責(zé)任而實(shí)施的一組過程當(dāng)這一過程組完成時(shí)，就表明為完成某一項(xiàng)目或項(xiàng)目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認(rèn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段已經(jīng)結(jié)束收尾過程組項(xiàng)目產(chǎn)品范圍的所有工作都完成了，項(xiàng)目不代表已經(jīng)結(jié)束一定要經(jīng)過項(xiàng)目的收尾過程才能算真正的項(xiàng)目完成（結(jié)束）收尾工作的重要性不言而喻，收尾過程組包括：結(jié)束項(xiàng)目或階段結(jié)束采購收尾過程組獲得客戶或發(fā)起人的驗(yàn)收進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)或階段結(jié)束評(píng)價(jià)記錄“裁剪”任何過程的影響記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)組織過程資產(chǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母聦⑺邢嚓P(guān)項(xiàng)目文件在項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）中歸檔，以便作為歷史數(shù)據(jù)使用結(jié)束采購工作項(xiàng)目或階段收尾的工作慶?；顒?dòng)的重要性經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集整理的必要性正式的具有法律作用的客戶簽字客戶滿意度調(diào)查移交產(chǎn)品至運(yùn)行維護(hù)部門（開會(huì)解釋項(xiàng)目的細(xì)微特別之處、培訓(xùn)及其它活動(dòng)）并不一定滿足所有的產(chǎn)品需求收尾過程組的注意事項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)束的標(biāo)志：行政收尾結(jié)束得到客戶/其他項(xiàng)目干系人/發(fā)起人的正式確認(rèn)解散資源人員歸隊(duì)物品歸還收尾過程組的注意事項(xiàng)

第4章項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理包括為識(shí)別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過程組的各過程及項(xiàng)目管理活動(dòng)而進(jìn)行的各種過程和活動(dòng)在項(xiàng)目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對(duì)完成項(xiàng)目、成功管理干系人期望和滿足項(xiàng)目要求，都至關(guān)重要項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作（溝通－協(xié)調(diào)－整合），其余的都是具體的工作，項(xiàng)目經(jīng)理一定要樹立全局觀念項(xiàng)目管理的核心，為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各要素之間的相互協(xié)調(diào)，為了在相互矛盾和競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)中尋找最佳平衡點(diǎn)“整合管理”的基本任務(wù)就是為了按照?qǐng)?zhí)行組織確定的程序?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，將項(xiàng)目管理過程組中需要的各個(gè)過程有效形成整體項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理正式批準(zhǔn)（簽字）項(xiàng)目或階段的文件記錄能反映干系人需要和期望的初步要求，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果在項(xiàng)目執(zhí)行組織與發(fā)起組織（或客戶）之間建立起伙伴關(guān)系項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)，標(biāo)志著項(xiàng)目的正式啟動(dòng)在項(xiàng)目中，應(yīng)盡早確認(rèn)并任命項(xiàng)目經(jīng)理，最好在制定項(xiàng)目章程時(shí)就任命，最晚在規(guī)劃開始之前制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該參與制定項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中使用組織資源項(xiàng)目由項(xiàng)目以外的人員（發(fā)起人、PMO或項(xiàng)目組合指導(dǎo)委員會(huì)）批準(zhǔn)。他們親自編制項(xiàng)目章程，或授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理代為編制項(xiàng)目章程經(jīng)啟動(dòng)者簽字，即標(biāo)志著項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)通過編制項(xiàng)目章程，就可以把項(xiàng)目與組織的戰(zhàn)略及日常運(yùn)營(yíng)工作聯(lián)系起來制定項(xiàng)目章程正式確認(rèn)項(xiàng)目的存在－沒有項(xiàng)目章程就沒有項(xiàng)目的存在規(guī)定了項(xiàng)目經(jīng)理使用資源的權(quán)力（考題中的主要用途）明確了項(xiàng)目的粗略要求把項(xiàng)目與公司的日常運(yùn)作聯(lián)系起來PMI主義選擇項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)含義對(duì)項(xiàng)目含義項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)項(xiàng)目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時(shí)點(diǎn)的現(xiàn)值累加值越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項(xiàng)目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時(shí)折現(xiàn)率經(jīng)濟(jì)含義是在項(xiàng)目壽命期內(nèi)項(xiàng)目?jī)?nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）收回成本所需時(shí)間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤(rùn)率）Returnoninvestment利潤(rùn)除投資越大越好項(xiàng)目A成本為$100,000，收益為$150,000項(xiàng)目B成本為$100,000，收益為$160,000收益成本比率(BCR)年項(xiàng)目A項(xiàng)目B0($35,000)($35,000)1$20,000$5,0002$10,000$10,0003$5,000$20,0004$20,000$20,000回收期3年3年P(guān)ayback（回收期）年項(xiàng)目A項(xiàng)目B0

($35,000)($35,000)1$20,000$5,0002$10,000$10,0003$5,000$20,0004$20,000$20,000

ROI57.1%

57.1%

靜態(tài)回收期3年3年ROI（投資利潤(rùn)率）PV=FV/(1+i)n

PV=現(xiàn)值FV=未來值i=利率或內(nèi)部貼現(xiàn)率,折現(xiàn)率（按年算）n=從現(xiàn)在起的時(shí)間段數(shù)量（按年算）1/(1+i)n折現(xiàn)因子凈現(xiàn)值NPV=PV(收益)–PV(投資)NPV（凈現(xiàn)值）NPV（凈現(xiàn)值）凈現(xiàn)值內(nèi)部收益率：內(nèi)部收益率（IRR）是指項(xiàng)目在計(jì)算期內(nèi)，各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)（NPV）等于零時(shí)的折現(xiàn)率。內(nèi)部收益率（IRR)其中，r1代表試算用的較低的折現(xiàn)率，r2代表試算用的較高的折現(xiàn)率；|NPV1|代表按較低的折現(xiàn)率計(jì)算出的正現(xiàn)值的絕對(duì)值；|NPV2|代表按較高折現(xiàn)率計(jì)算出來的負(fù)現(xiàn)值的絕對(duì)值。SOW是對(duì)項(xiàng)目所需交付的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性說明對(duì)于內(nèi)部項(xiàng)目，項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務(wù)需要及對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需要，來提供SOW對(duì)于外部項(xiàng)目，SOW則由客戶提供，可以是招標(biāo)文件（建議邀請(qǐng)書、信息邀請(qǐng)書、投標(biāo)邀請(qǐng)書）的一部分，或合同的一部分項(xiàng)目工作說明書從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項(xiàng)目是否值得投資商業(yè)論證中通常要包含業(yè)務(wù)需要和成本效益分析等對(duì)于外部項(xiàng)目，可以由項(xiàng)目發(fā)起組織或客戶撰寫基于以下一個(gè)或多個(gè)原因而編制商業(yè)論證：組織需要客戶要求技術(shù)進(jìn)步法律要求生態(tài)影響社會(huì)需要市場(chǎng)需要商業(yè)論證（BusinessCase）如果項(xiàng)目是為外部客戶而做的，則合同是“制定項(xiàng)目章程”的輸入之一合同制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所必需的行動(dòng)進(jìn)行記錄的過程確定項(xiàng)目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式需要通過不斷更新來漸進(jìn)明細(xì)這些更新需要由實(shí)施整體變更控制過程進(jìn)行控制和批準(zhǔn)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目文件主要包括：項(xiàng)目章程、SOW、合同、需求文檔、需求跟蹤矩陣、項(xiàng)目日志（問題、假設(shè)）、績(jī)效報(bào)告、進(jìn)度、估算、干系人登記冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、活動(dòng)清單等項(xiàng)目文件并不是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一部分，盡管它們也有助于項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目需要得到發(fā)起人的批閱和同意除了項(xiàng)目章程、合同和SOW、項(xiàng)目管理計(jì)劃需要報(bào)請(qǐng)發(fā)起人，其余項(xiàng)目文件則無需報(bào)請(qǐng)發(fā)起人項(xiàng)目文件參加方：項(xiàng)目各參與方（顧客、賣方代表、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、高層管理、職能管理部門、發(fā)起人等）召開時(shí)間：項(xiàng)目規(guī)劃過程完成后，項(xiàng)目執(zhí)行過程前性質(zhì)：是溝通和協(xié)調(diào)會(huì)議，讓各方都明確各自的工作及熟悉各方人員主題：介紹項(xiàng)目概況，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，溝通管理計(jì)劃以及項(xiàng)目會(huì)議日程安排，正式認(rèn)可項(xiàng)目管理計(jì)劃開工會(huì)議（KickoffMeeting）制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理管理項(xiàng)目?jī)?nèi)的各種技術(shù)接口和組織分工界面指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行還需實(shí)施已批準(zhǔn)的變更，包括：糾正措施：使項(xiàng)目工作績(jī)效與項(xiàng)目管理計(jì)劃保持一致，具體步驟：1）發(fā)現(xiàn)問題原因、2）消除原因、3)核實(shí)是否有效；糾正僅僅是把錯(cuò)誤改為正確預(yù)防措施：降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)消極后果的發(fā)生概率，或不讓問題發(fā)生缺陷補(bǔ)救：修補(bǔ)缺陷或徹底替換指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行包括：擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目范圍、修改方針和程序、修改項(xiàng)目成本和預(yù)算、修改項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃或項(xiàng)目質(zhì)量提出的幾種情況：直接或間接、內(nèi)部或外部、可自選的或由法律或合同強(qiáng)制要求如果在實(shí)施項(xiàng)目工作中發(fā)現(xiàn)問題，就需要提出變更請(qǐng)求，來修改……預(yù)防措施：針對(duì)的是將來可能出現(xiàn)的偏差糾正措施：針對(duì)的是已經(jīng)出現(xiàn)的偏差缺陷補(bǔ)救：只針對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量問題更新：反映修改或增加的意見或內(nèi)容變更制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理監(jiān)控項(xiàng)目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)的過程控制包括制定糾正或預(yù)防措施或進(jìn)行重新規(guī)劃，并跟蹤行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施過程，以確保他們能有效解決問題監(jiān)控項(xiàng)目工作屬于項(xiàng)目管理制度的一部分由若干明確的核準(zhǔn)項(xiàng)目工作的程序文檔構(gòu)成確保該工作由明確的組織在正確的時(shí)間以恰當(dāng)?shù)捻樞蛲瓿杀匾裕捍箜?xiàng)目、項(xiàng)目成員在不同地點(diǎn)開展工作工作授權(quán)系統(tǒng)可以防止“鍍金”WorkAuthorizationSystem工作授權(quán)系統(tǒng)制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理119審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并管理對(duì)可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更的過程該過程貫穿項(xiàng)目始終通過否決或批準(zhǔn)變更，來確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能納入修改后的基準(zhǔn)中實(shí)施整體變更控制項(xiàng)目的任何干系人都可以提出變更請(qǐng)求盡管也可以口頭提出，但所有變更請(qǐng)求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理和/或配置管理系統(tǒng)中。可能需要向這些過程說明變更對(duì)時(shí)間和成本的影響每一項(xiàng)記錄在案的變更請(qǐng)求都必須由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)或外部組織加以批準(zhǔn)或否決項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)批準(zhǔn)某些種類的變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求的提出和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)變更管理系統(tǒng)包括自動(dòng)化系統(tǒng)和文檔、手動(dòng)系統(tǒng)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)等自動(dòng)化系統(tǒng)與其他系統(tǒng)配合使用包括配置管理系統(tǒng)、合同檔案管理系統(tǒng)作用：1、識(shí)別產(chǎn)品或組成部分功能和屬性；2、控制上述特征的變更3、記錄每個(gè)變更實(shí)施情況4、輔助審核，核實(shí)是否符合要求構(gòu)成：文字工作、跟蹤系統(tǒng)、變更審批層次作用：明確CCB的角色和職責(zé)；輔助完成變更控制活動(dòng)工作授權(quán)系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)可以提供標(biāo)準(zhǔn)化、效果好和效率高的方式，來集中管理已批準(zhǔn)的變更與基準(zhǔn)配置控制重點(diǎn)關(guān)注可交付成果及各個(gè)過程的技術(shù)規(guī)范變更控制則著眼于識(shí)別、記錄和控制對(duì)項(xiàng)目及產(chǎn)品基準(zhǔn)的變更配置管理系統(tǒng)與變更控制的區(qū)別123常見引發(fā)變更請(qǐng)求的原因含義舉例一個(gè)外部事件Anexternalevent市場(chǎng)環(huán)境變化，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手舉動(dòng)引發(fā)的變更產(chǎn)品范圍(Productscope)

定義的一個(gè)過失或者疏忽（error/omission）需求分析時(shí)，對(duì)某個(gè)模塊定義不清楚項(xiàng)目范圍(Projectscope)

定義的過失或者疏忽（error/omission）原來考慮的項(xiàng)目實(shí)施方法，遇到了技術(shù)問題，不能如期執(zhí)行一個(gè)有增加值(Value-addingchange)

的變更市場(chǎng)研發(fā)出了新的材料，可以替代原來材料，而且成本低應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急計(jì)劃或應(yīng)變計(jì)劃(contingencyplanorworkaroundplan)由于發(fā)生特定風(fēng)險(xiǎn)，需要調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃變更控制流程圖1產(chǎn)生變更想法2PM和團(tuán)隊(duì)分析影響5執(zhí)行變更3將評(píng)估結(jié)果通知變更發(fā)起人（客戶）取消6記錄變更實(shí)施情況7分發(fā)新文檔結(jié)束NOYES4CCB審批開始變更應(yīng)對(duì)分析變更申請(qǐng)項(xiàng)目階段變更影響大小應(yīng)對(duì)策略提交變更申請(qǐng)計(jì)劃、執(zhí)行期后期或收尾大小大小遵循變更控制程序

遵循變更控制程序

簽訂新合同

說服客戶取消126成立的原因：項(xiàng)目經(jīng)理不是專才，難以判斷變更請(qǐng)求項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：一般不做出決策，讓決策變得容易委員會(huì)的任務(wù)：評(píng)審變更請(qǐng)求，同意或拒絕組成：項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理、相關(guān)專家、客戶、其他主要干系人變更控制委員會(huì)(CCB)制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理完結(jié)所有項(xiàng)目管理過程組的所有活動(dòng)以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段確保項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)如果項(xiàng)目完工前提前終止，還需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因結(jié)束項(xiàng)目或階段收尾步驟1確定收尾程序2移交項(xiàng)目成果4完成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)3執(zhí)行內(nèi)部收尾程序5項(xiàng)目歸檔6資源遣散結(jié)束開始

第5章項(xiàng)目范圍管理收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制范圍管理產(chǎn)品范圍－某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特性和功能，如產(chǎn)品的需求規(guī)格說明書項(xiàng)目范圍－為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作項(xiàng)目管理就是確保完成所有且僅完成事先定義好的范圍什么是范圍？收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制范圍管理需求、成果與目標(biāo)用戶需求想法產(chǎn)品規(guī)格（產(chǎn)品范圍）項(xiàng)目需求項(xiàng)目范圍說明書收集需求是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)而定義并記錄干系人的需求的過程需求是指發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化且記錄下來的需要一開始就應(yīng)足夠詳細(xì)地探明、分析和記錄這些需求，以便日后進(jìn)行測(cè)量收集需求旨在定義和管理客戶期望需求是WBS的基礎(chǔ)需求開始于項(xiàng)目章程和干系人登記冊(cè)中相關(guān)信息的分析收集需求頭腦風(fēng)暴法：用來產(chǎn)生和收集對(duì)項(xiàng)目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的一種技術(shù)(面對(duì)面)名義小組技術(shù)：通過投票來排列最有用的創(chuàng)意，以便進(jìn)行進(jìn)一步的頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序。是頭腦風(fēng)暴法的深化應(yīng)用德爾菲技術(shù)：由一組選定的專家回答問卷，并對(duì)每一輪需求收集的結(jié)果再給出反饋。專家的答復(fù)只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)（背靠背）概念/思維導(dǎo)圖：把從頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡(jiǎn)單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引出新的創(chuàng)意親和圖：將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析群體創(chuàng)新技術(shù)思維導(dǎo)圖概念/思維導(dǎo)圖在實(shí)際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實(shí)用模型，并據(jù)此征求對(duì)需求的反饋意見原型是有形的實(shí)物，它使干系人有機(jī)會(huì)體驗(yàn)最終產(chǎn)品的模型，而不是只討論抽象的需求陳述原型法符合漸進(jìn)明細(xì)的理念在經(jīng)過足夠的重復(fù)之后，就可以從原型法中獲得足夠完整的需求，并進(jìn)而進(jìn)入設(shè)計(jì)或制造階段原型法（Prototypes）描述當(dāng)前局面的不足以及啟動(dòng)項(xiàng)目的原因可跟蹤的業(yè)務(wù)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)功能要求非功能性要求，如服務(wù)水平、績(jī)效、安全、保障能力等質(zhì)量要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)規(guī)則與需求有關(guān)的假設(shè)條件和制約因素需求文件的組成部分收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制范圍管理定義詳盡的范圍說明書對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要檢查假設(shè)條件和約束條件的完整性理解初期項(xiàng)目范圍說明書的團(tuán)隊(duì)或相關(guān)干系人可以負(fù)責(zé)此工作項(xiàng)目的干系人應(yīng)對(duì)范圍說明書中的各項(xiàng)充分理解并達(dá)成一致范圍定義詳細(xì)描述項(xiàng)目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作可明確指出哪些工作不屬于本項(xiàng)目范圍為評(píng)價(jià)變更請(qǐng)求或額外工作是否超出項(xiàng)目邊界提供基準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明書為未來的決策提供依據(jù)項(xiàng)目范圍說明書一般情況下，范圍說明書包括項(xiàng)目目標(biāo)（符合SMART原則）產(chǎn)品范圍描述項(xiàng)目需求項(xiàng)目邊界（包括什么，不包括什么）項(xiàng)目的可交付物產(chǎn)品可以接受的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的約束條件項(xiàng)目的假設(shè)條件初始項(xiàng)目組織初始的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度里程碑資金限制成本估算項(xiàng)目配置管理要求項(xiàng)目規(guī)范已經(jīng)批準(zhǔn)的請(qǐng)求備選方案目標(biāo)：提高經(jīng)營(yíng)效益1：增加產(chǎn)量2：降低成本3：提高價(jià)格6）改用可以降低成本的原料5）批量定購原料，降低單價(jià)4）培訓(xùn)員工，提高工作效率3）裁減員工或降低員工工資2）設(shè)備技術(shù)改造，降低消耗1）外包非核心競(jìng)爭(zhēng)性的部件收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制范圍管理146把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分工作分解工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的依據(jù)，是管理項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)工作分解結(jié)構(gòu)能夠明確項(xiàng)目相關(guān)各方面的界面，便于責(zé)任劃分和落實(shí)為項(xiàng)目溝通提供依據(jù)是項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和主要依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)的意義分解目的：便于控制程度：能夠可靠的估算工作費(fèi)用和持續(xù)時(shí)間，IT行業(yè)慣例80小時(shí)即可步驟：

1、識(shí)別可交付成果和工作

2、確定分解結(jié)構(gòu)

3、將上層分解為下層

4、分配標(biāo)識(shí)號(hào)

5、核實(shí)工作的分解的程度是否必要而又足夠不能分解：很遠(yuǎn)的將來要完成的成果其他： 在創(chuàng)建WBS過程和活動(dòng)定義過程都需要進(jìn)行分解，區(qū)別是： 在創(chuàng)建WBS過程中最終產(chǎn)物是可交付成果，是名詞 在活動(dòng)定義過程中最終產(chǎn)物是活動(dòng)列表，是動(dòng)詞WBS示例：以可交付成果為第一層飛行系統(tǒng)飛行器支持設(shè)備設(shè)施測(cè)試與評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理培訓(xùn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程管理支持性項(xiàng)目管理活動(dòng)設(shè)備培訓(xùn)設(shè)施培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)技術(shù)命令工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)實(shí)物模型運(yùn)作測(cè)試開發(fā)測(cè)試基地大樓維護(hù)設(shè)施組織層次的中間層次的補(bǔ)給站層次機(jī)身引擎通信系統(tǒng)導(dǎo)航系統(tǒng)消防系統(tǒng)150項(xiàng)目的成果分析家庭裝修設(shè)施結(jié)構(gòu)墻體地板門窗廚房廁所洗浴空調(diào)照明通訊潔具燃具風(fēng)機(jī)垃圾櫥柜水池上水管下水道龍頭閥門過濾網(wǎng)WBS示例：以階段為第一層軟件產(chǎn)品發(fā)行版本5.0項(xiàng)目管理項(xiàng)目需求詳細(xì)設(shè)計(jì)構(gòu)建整合測(cè)試管理會(huì)議規(guī)劃培訓(xùn)資料用戶文檔軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件這個(gè)WBS僅作為示例，不代表任何某個(gè)具體項(xiàng)目的完整項(xiàng)目范圍，也不意味著此類項(xiàng)目?jī)H此一種WBS分解方式152工作分解結(jié)構(gòu)文藝演出節(jié)目劇務(wù)后勤經(jīng)營(yíng)策劃編導(dǎo)排練表演化妝道具燈光音響交通就餐住宿安全廣告銷售票務(wù)財(cái)務(wù)控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書此任務(wù)工作內(nèi)容包括…負(fù)責(zé)人：張某，研發(fā)部進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….

154只要具備了下列特征之一的可交付成果便可稱之為工作包：是WBS的底層能夠可靠地估算和管理工作成本和持續(xù)時(shí)間從邏輯的角度上講不能再分下去了能夠比較快的被完成有一個(gè)可交付的結(jié)果和有標(biāo)志性的結(jié)束不需要更多的信息便可完成能夠被外包出去工作包（WorkPackage）155是將范圍、預(yù)算、實(shí)際費(fèi)用和進(jìn)度計(jì)劃綜合起來并與代表績(jī)效的掙值進(jìn)行比較的管理控制點(diǎn)為工作包建立控制賬戶，并根據(jù)“賬戶編碼”分配標(biāo)志號(hào)，是創(chuàng)建WBS的最后步驟是一種管理控制點(diǎn)每一個(gè)控制賬戶都可以包括一個(gè)或多個(gè)工作包，但是每一個(gè)工作包只能屬于一個(gè)控制賬戶每一個(gè)控制賬戶都與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）中的一個(gè)具體組織組成部分相關(guān)聯(lián)控制賬戶（ControlAccount）收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制范圍管理范圍核實(shí)主要關(guān)注對(duì)可交付成果的驗(yàn)收質(zhì)量控制則主要關(guān)注可交付成果是否正確以及是否滿足質(zhì)量要求實(shí)施主體不一樣，質(zhì)量控制主體是內(nèi)部質(zhì)量控制通常先于范圍核實(shí)進(jìn)行，但二者也可同時(shí)進(jìn)行核實(shí)范圍與實(shí)施質(zhì)量控制收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制范圍管理監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過程，確保所有的變更請(qǐng)求，都經(jīng)過實(shí)施整體變更控制過程的處理未得到控制的變更通常被稱為范圍蔓延變更不可避免，因而必須強(qiáng)制實(shí)施某種形式的變更控制控制范圍（ControlScope）可利用項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量結(jié)果，來評(píng)估偏離范圍基準(zhǔn)的程度確定偏離范圍基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，是項(xiàng)目范圍控制的重要工作偏差分析（VarianceAnalysis）

第6章項(xiàng)目時(shí)間管理定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將項(xiàng)目分解為一系列更小、更易管理的活動(dòng)；這些小的活動(dòng)是具體、可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)；定義活動(dòng)通常與工作分解相結(jié)合；工作分解與定義活動(dòng)往往同時(shí)進(jìn)行。定義活動(dòng)控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….活動(dòng)屬性控制賬戶編碼代號(hào)：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)：

GB…..ISO….活動(dòng)標(biāo)志：活動(dòng)編號(hào)：活動(dòng)名稱：先行活動(dòng)：后續(xù)活動(dòng)：邏輯關(guān)系：提前或滯后：資源要求：強(qiáng)制日期：制約因素：假設(shè)：執(zhí)行人：…

定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理167三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進(jìn)行FSFinishtoStart需求分析結(jié)束后，開始總體設(shè)計(jì)SFStarttoFinish（很少用?。┬路ㄒ?guī)開始執(zhí)行，舊法規(guī)停止使用FFFinishtoFinish單元測(cè)試完成，集成測(cè)試也完成SSStarttostart系統(tǒng)測(cè)試用例與總體設(shè)計(jì)同時(shí)開始活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系有四種活動(dòng)邏輯關(guān)系表達(dá)活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)B完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動(dòng)A活動(dòng)B滯后（Lag）2天活動(dòng)A完成2天后，活動(dòng)B才能開始活動(dòng)A活動(dòng)B提前（Leading）-2天活動(dòng)A完成2天前，活動(dòng)B就開始緊前關(guān)系繪圖法（前導(dǎo)圖）活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F1、前導(dǎo)圖法（PDM）PrecedenceDiagrammingMethod又稱為單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法(AON)（ActivityOnNode）2、清楚表達(dá)4種邏輯關(guān)系3、信息量大開始結(jié)束箭線圖ADM1、雙代號(hào)、AOA2、只有F-S表達(dá)的清楚3、有虛活動(dòng)124356活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F七格圖ESDUEF活動(dòng)IDLSTFLFES：最早開始日期EF：最早結(jié)束日期DU：活動(dòng)歷時(shí)LS：最晚開始日期LF：最晚結(jié)束日期FF：自由時(shí)差TF：總時(shí)差活動(dòng)說明前置活動(dòng)活動(dòng)歷時(shí)(天)A項(xiàng)目申請(qǐng)無5B建設(shè)規(guī)劃A15C交通狀況分析A10D檢查工作A5E人員籌備B,C15F委員會(huì)批準(zhǔn)B,C,D10G項(xiàng)目建設(shè)F170H入住E,G35緊前關(guān)系繪圖法174緊前關(guān)系繪圖法ESDUEF

A

LSFT

LFES:最早開始EF:最早結(jié)束LS:最遲開始LF:最遲完成DU:活動(dòng)歷時(shí)FT:自由時(shí)間

5

1015

C

10

5

20

05

5

A

0

05

20035

235

H

2000

235

5

15

20

B

5

0

20

20

10

30

F

20

0

30

5

5

10

D

1510

20

30170

200

G

30

0

200

20

1535

E

185

165

200175定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源的需要量，以及何時(shí)需要這些資源資源估算是項(xiàng)目預(yù)算的前提估算活動(dòng)資源定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理在估算時(shí)需要綜合考慮各種資源、人力、物力、財(cái)力的情況；活動(dòng)歷時(shí)估算隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐步細(xì)化、完善；活動(dòng)歷時(shí)估算的主要方法包括：專家判斷類比估算參數(shù)式估算歷時(shí)的三點(diǎn)估算儲(chǔ)備分析活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算179參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費(fèi)的時(shí)間如建設(shè)一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設(shè)10座需要的歷時(shí)為？如果只是一個(gè)建筑公司，則需要30年活動(dòng)歷時(shí)=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量運(yùn)用統(tǒng)計(jì)規(guī)律降低歷時(shí)估算的不確定性。最可能時(shí)間：最可能時(shí)間是在為計(jì)劃活動(dòng)分派的資源、資源生產(chǎn)效率以及資源的可利用性都充分考慮的前提下，對(duì)計(jì)劃活動(dòng)估算的持續(xù)時(shí)間。最樂觀時(shí)間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最有利的組合時(shí)，估算出來的持續(xù)時(shí)間最悲觀時(shí)間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最不利的組合時(shí)，估算出來的持續(xù)時(shí)間歷時(shí)的三點(diǎn)估算181三點(diǎn)估算：PERT（項(xiàng)目評(píng)審技術(shù)）是美國(guó)國(guó)防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法，主要適用于R&D等不確定性較高的項(xiàng)目和技術(shù)更新頻繁、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目；PERT主要應(yīng)用于對(duì)單個(gè)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)PERT對(duì)于每一種活動(dòng)都采用三種估算值（最樂觀時(shí)間、最悲觀時(shí)間和最可能的時(shí)間）每種活動(dòng)的時(shí)間則取決于加權(quán)值三點(diǎn)估算與PERTPERT加權(quán)值=

標(biāo)準(zhǔn)差σ=182三點(diǎn)估算法平時(shí)回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時(shí)。大多數(shù)情況是1小時(shí)請(qǐng)估算回家所需時(shí)間回家所需時(shí)間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時(shí)間*4+最樂觀+最悲觀）/6三點(diǎn)估算法平時(shí)回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時(shí)。大多數(shù)情況是1小時(shí)請(qǐng)估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計(jì)算平均值：回家所需時(shí)間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時(shí)間*4+最樂觀+最悲觀）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）/6三點(diǎn)估算法99.73%Te68%95%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%（大約），在正態(tài)圖位置為“大約平均值右側(cè)超過一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”65分80分50%+68%/2=84%定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理關(guān)鍵路徑法CPM(CriticalPathMethod)美國(guó)國(guó)防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法，項(xiàng)目中的活動(dòng)存在很強(qiáng)的依賴關(guān)系進(jìn)度壓縮趕工（crashing）快速跟進(jìn)（fasttracking）資源平衡關(guān)鍵鏈假設(shè)情景分析對(duì)活動(dòng)做出多種假設(shè)，計(jì)算項(xiàng)目多種持續(xù)時(shí)間。常用的技術(shù)是“蒙特卡洛”分析。這種分析為每一個(gè)計(jì)劃活動(dòng)確定一種持續(xù)時(shí)間概率分布，然后計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間可能結(jié)果的概率分布。制定進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵路徑法CPM開始活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F結(jié)束1、關(guān)鍵路徑可能有一條或多條2、越多意味著風(fēng)險(xiǎn)越大3、總時(shí)差TF決定進(jìn)度安排靈活性4、自由時(shí)差（FF）決定后續(xù)活動(dòng)安排靈活性5、路徑時(shí)差=總時(shí)差-自由時(shí)差進(jìn)度壓縮開始B5天A10天結(jié)束1、趕工Crashing：增大資源投入，用資源換時(shí)間，需要計(jì)算哪個(gè)最合適；2、快速跟進(jìn)Fasttracking：改變活動(dòng)邏輯關(guān)系，增大了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)總歷時(shí)為15天開始B5天A5天結(jié)束總歷時(shí)為10天開始B5天A10天結(jié)束總歷時(shí)為10天資源平衡1、將非關(guān)鍵路徑上的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路徑上2、導(dǎo)致：進(jìn)度計(jì)劃延長(zhǎng)9613206132031017596132061320310175關(guān)鍵鏈問題：帕金森定律指出工作會(huì)自動(dòng)地膨脹占滿所有可用的時(shí)間。如果安排給一個(gè)任務(wù)的時(shí)間有富余，人們就會(huì)放慢節(jié)奏消耗掉所有富余時(shí)間解決：最早開始法則所有活動(dòng)都越早越好，砍掉每個(gè)活動(dòng)的安全時(shí)間，集中到路徑末段就是準(zhǔn)備項(xiàng)目緩沖關(guān)鍵鏈橫道圖日期活動(dòng)11、可以顯示活動(dòng)歷時(shí)長(zhǎng)短2、適合向管理層匯報(bào)甘特圖與里程碑NO任務(wù)/日期1月2月3月4月5月6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓(xùn)4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測(cè)試7制作模型8申報(bào)檢驗(yàn)9通過檢驗(yàn)10委托加工11試點(diǎn)安裝12試點(diǎn)驗(yàn)收1020304030102033020203里程碑：化遠(yuǎn)景為近景，積小勝為大勝，變黑箱為明帳，截大限為小限定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理進(jìn)度控制的主要步驟：分析進(jìn)度，找出那些地方需要采取糾正措施確定應(yīng)采取哪些具體糾正措施修改計(jì)劃，將糾正措施列入計(jì)劃重新估算項(xiàng)目進(jìn)度，評(píng)估采取糾正措施的效果使用SV和SPI來判斷進(jìn)度的變化進(jìn)度控制總時(shí)差（時(shí)差）活動(dòng)—而不是項(xiàng)目—可能會(huì)有時(shí)差.總時(shí)差(也稱時(shí)差或路徑時(shí)差)“計(jì)劃的活動(dòng)從最早開始時(shí)間到不延誤項(xiàng)目完成日期的時(shí)間量”最晚完成減最早完成(LFj

–

EFj)最晚開始減最早開始(LSj–

ESj)

在某一路徑上，項(xiàng)目活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間和項(xiàng)目的要求完工時(shí)間的差距。

總時(shí)差（時(shí)差）開始結(jié)束A1C8D3B344197自由時(shí)差“在不推遲任何緊接著的后續(xù)計(jì)劃活動(dòng)的最早開始日期的前提下,計(jì)劃活動(dòng)可以推遲的時(shí)間量”在完成對(duì)開始關(guān)系中,后續(xù)活動(dòng)的最早開始日期減去前導(dǎo)活動(dòng)的最早完成日期(ESj

–EFi)

指某項(xiàng)活動(dòng)在不影響其緊隨活動(dòng)最早開始時(shí)間的情況下，可以延遲的時(shí)間量。自由時(shí)差開始結(jié)束A5B2C2D4E3F231199

第7章項(xiàng)目成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本成本管理名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)偹M(fèi)、房租、管理費(fèi)用固定成本不會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計(jì)算機(jī)可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料生命周期成本LCC考慮整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)維、處置沉沒成本（SunkCost）沉沒成本是指業(yè)已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出如因失誤造成的不可收回的投資機(jī)會(huì)成本（OpportunityCost）如果選擇另一個(gè)項(xiàng)目而放棄這一項(xiàng)目收益所引發(fā)的成本學(xué)習(xí)曲線當(dāng)重復(fù)生產(chǎn)，產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增多呈規(guī)律遞減成本類別估算成本制定預(yù)算控制成本成本管理資源費(fèi)率資源的單價(jià)，如人月費(fèi)用、每單位原材料費(fèi)用等等。自下而上的成本估算也叫工料清單法，利用WBS結(jié)構(gòu)圖，自下而上逐級(jí)累加匯總項(xiàng)目的總成本。儲(chǔ)備分析在計(jì)劃活動(dòng)成本中加入儲(chǔ)備或應(yīng)急儲(chǔ)備金。應(yīng)急儲(chǔ)備金是由項(xiàng)目經(jīng)理自由使用的估算費(fèi)用，用來處理預(yù)期但不確定的事件。質(zhì)量成本在成本估算中，質(zhì)量成本是必須考慮的因素。估算成本估算類型何時(shí)做目的精度初步估算（量級(jí)估算）RoughOrderofMagnitude，ROM可行性研究選項(xiàng)決策提供成本估算-25%~+75%-50%~+100%預(yù)算估算設(shè)計(jì)階段將資金撥入預(yù)算計(jì)劃-10%~+25%-10%+15%確定性估算項(xiàng)目實(shí)施前為采購提供詳情，估算實(shí)際成本-5%~+10%成本估算等級(jí)估算成本制定預(yù)算控制成本成本管理ID組成部分說明8成本預(yù)算=Σ（3）+5+77管理儲(chǔ)備6成本基線=Σ（3）+55應(yīng)急儲(chǔ)備4項(xiàng)目總成本=Σ（3）3控制帳戶=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活動(dòng)成本預(yù)算構(gòu)成成本預(yù)算切段分配NO任務(wù)/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓(xùn)4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測(cè)試7制作模型8申報(bào)檢驗(yàn)9通過檢驗(yàn)10委托加工11試點(diǎn)安裝12試點(diǎn)驗(yàn)收成本預(yù)算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累計(jì)預(yù)算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203成本基準(zhǔn)209成本基準(zhǔn)估算成本制定預(yù)算控制成本成本管理211PV：完成計(jì)劃工作量的預(yù)算值A(chǔ)C：所完成工作的實(shí)際支出成本EV：實(shí)際完成工作量的預(yù)算值EV實(shí)現(xiàn)值分析CV（CostVariance）成本偏差CV=EV-AC大于0代表成本節(jié)約；小于0代表成本超過預(yù)算SV（ScheduleVariance）進(jìn)度偏差SV=EV-PV大于0代表進(jìn)度提前；小于0代表進(jìn)度落后CPI（CostPerformanceIndex）成本績(jī)效指數(shù)CPI=EV/ACSPI（SchedulePerformanceIndex）進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI=EV/PVEVM實(shí)現(xiàn)值分析項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)值分析數(shù)據(jù)如下：EV=523000；PV=623000；AC=643000；下列哪個(gè)結(jié)果是正確的？A．CV:+120,000;SV:+100,000B．CV:+100,000;SV:+120,000C．CV:-100,000;SV:-120,000D．CV:-120,000;SV:-100,000EVM實(shí)現(xiàn)值分析偏差分析偏差為正：>0偏差為負(fù)：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進(jìn)度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時(shí)成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負(fù)資源沒到位，沒開工，所以省錢，進(jìn)度落后CV為負(fù)；SV為正可能在趕