品質(zhì)管理六西格瑪概述Overview

六西格瑪概述(Overview)六西格瑪概念理解測量分析改善控制質(zhì)量管理的歷史六西格瑪?shù)慕榻B(定義/特征/成果因素)六西格瑪方法論推進戰(zhàn)略推進組織(黑綠帶的作用及責任)概述定義當前位置欲達目標通過本課程的學習你將達到：1.了解質(zhì)量管理發(fā)展的歷程及六西格瑪?shù)钠鹪?.理解六西格瑪?shù)幕纠砟?.掌握六西格瑪水平的測算方法4.了解實現(xiàn)六西格瑪?shù)木唧w步驟5.樹立起開展六西格瑪戰(zhàn)略的理念質(zhì)量檢驗QualityTest質(zhì)量控制QualityControl全面質(zhì)量管理TQM六西格瑪6σ

1900193019501990

質(zhì)量管理及六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展1990六西格瑪SSRI設(shè)立海瑞1988摩托羅拉被授予馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎1987關(guān)于六西格瑪本質(zhì)的書籍海里1984六西格瑪概念史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略海瑞1995韋爾奇,六西格瑪導(dǎo)入到GE海里和思特勞2000都彭創(chuàng)出價值為中心的六西格瑪海瑞和林塞曼1994愛立信導(dǎo)入六西格瑪

海瑞和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略海里2004六西格瑪

傳播至全球1987采用六西格瑪摩托羅拉908000全面質(zhì)量管理時代(TQM)1996三星SDI

導(dǎo)入六西格瑪追求雙贏的探索之旅高質(zhì)量？低成本？雙贏的選擇存在嗎？顧客滿意程度最大化產(chǎn)品利潤最大化研究表明：高質(zhì)量=低成本產(chǎn)品的返修率哪怕是千分之一，對一個用戶來說就是百分之百！這就是你的損失高質(zhì)量低成本產(chǎn)品利潤最大化六西格瑪管理的孕育1、克勞斯比的“零缺陷”理論2、質(zhì)量管理在全球展開3、ISO9000族認證風靡全球4、顧客滿意度開始成為企業(yè)的追求目標5、六西格瑪管理的風暴已經(jīng)刮起菲利普·克勞斯比(1926—2001)愛德華·戴明(1900—1993)愛德華·M·朱蘭(1904—2008)六西格瑪?shù)钠鹪磁c背景1、20世紀80年代左右摩托羅拉處于被吞噬的危機之中2、美國公司的產(chǎn)品質(zhì)量無法與日本公司競爭3、20世紀80年代左右美國放棄了彩電的生產(chǎn)4、1987年摩托羅拉創(chuàng)立了六西格瑪質(zhì)量管理5、美國馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎的誕生六西格瑪在摩托羅拉摩托羅拉的絕對目標——產(chǎn)品質(zhì)量達到六西格瑪標準摩托羅拉的相對目標——每兩年提高（改進）10倍，每年改進68%從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，取得了以下變化：

-銷售額增長5倍，利潤每年增加20%-實施6方法帶來的節(jié)約額累計達140億美元

-股票價格平均每年上漲21.3%摩托羅拉獲得首屆馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎摩托羅拉展開了馬爾科姆·鮑德里奇獎的激烈競爭摩托羅拉努力實現(xiàn)顧客完全滿意（TCS）這一目標摩托羅拉在1988年成為第一個梅爾康·倉瑞居國家質(zhì)量獎的得主摩托羅拉于1989年獲得馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎TheMalcolmBaldrigeNationalQualityAward六西格格瑪培培訓計計劃是是GE下一個個世紀紀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層得得以產(chǎn)產(chǎn)生繁繁衍的的園地地。六西格格瑪是是我們們曾嘗嘗試過過的最最重要要的管管理培培訓方方法，，它勝勝過到到哈佛佛工商商學院院就讀讀，也也勝過過到克克頓維維爾進進修。。它教教會你你一種種完全全與眾眾不同同的思思維方方式。?！芸恕ろf爾奇奇1999年4月六西格格瑪在在通用用電氣氣六西格格瑪管管理是是通用用電氣氣持續(xù)續(xù)發(fā)展展的保保證，，是是GE的管理理精髓髓，是是韋爾爾奇的的制勝勝法寶寶。通用電電氣為為什么么選擇擇六西西格瑪瑪六西格格瑪可可獲得得客戶戶和投投資商商的同同時滿滿意通用電電氣要要持續(xù)續(xù)發(fā)展展質(zhì)量問問題導(dǎo)導(dǎo)致客客戶滿滿意度度降低低六西格格瑪方方法不不僅治治標，，而且且治本本通用電電氣開開展六六西格格瑪?shù)牡膸c點體會會通用電電氣為為什么么選擇擇六西西格瑪瑪（續(xù)續(xù)1）客戶滿滿意度度價格產(chǎn)品或或流程程的質(zhì)質(zhì)量交付期期韋爾奇奇掌控控通用用電氣氣大事事記1234567891011121314韋爾奇奇掌控控通用用電氣氣20年14件大事事通用電電氣用用于六六西格格瑪?shù)牡耐顿Y資與收收益的的比較較單位：億美元六西格格瑪在在世界界級公公司六西格格瑪管管理在在全球球迅速速展開開實施六六西格格瑪?shù)牡牟糠址质澜缃缂壒镜弥輧x儀器TexasInstruments-1988ABB（AseaBrownBoveri）-1993霍尼韋韋爾（（Honeywell）-1994通用電電氣（（GeneralElectric）-1995柯達（（Kodak）-1995西屋（（Westinghouse）-1996西門子子（Siemens-1997諾基亞亞（Nokia）-1997索尼（Sony）-1997東芝（Toshiba）三星（Samsung）A-1999六西格瑪在在中國六西格瑪管理的風暴暴已刮到中中國中國企業(yè)家家正如饑似似渴地了解解六西格瑪六西格瑪管管理的理念念在中國正正在建立中國只有少少數(shù)企業(yè)展展開了六西西格瑪管理理的嘗試中國必將有有更多優(yōu)秀秀企業(yè)實施施六西格瑪瑪管理戰(zhàn)略略“六西格瑪””是什么?希臘字母(相當于英語語的“s”)統(tǒng)計學上指指標準差，，表征一組數(shù)數(shù)據(jù)的離散散程度代表過程能能力的一種種指標s精確，但不不準確54321目標下限上限均值的問題題！六西格瑪是是什么？準確但不精精確目標下限下限54321標準差問題題！六西格瑪是是什么？54321更經(jīng)常發(fā)生生的–不精確確也不準確確目標下限上限均值與標準準差的問題題同時存在??！六西格瑪是是什么？西格瑪大小小與西格瑪瑪水平-西格瑪大小小:σ(讀作西格瑪瑪):表示標準偏偏差，表征征一組數(shù)據(jù)據(jù)的分散程程度的一個個統(tǒng)計量※注意區(qū)分:Σ（讀作西格格瑪）：表表示求和-西格瑪水平平:Z值(單位是σ):在正態(tài)分布布的情況下下，表示某某一個數(shù)據(jù)據(jù)點偏離中中心點幾個個標準偏差的的距離，通通常用來衡衡量工程能能力的大小小或求概率率時使用；規(guī)格中心Zσ1)西格瑪大小小越大越好好,越小越好?2)西格瑪水平平呢?3)它們之間有有什么關(guān)系系?課堂問答LSLUSL六西格瑪是是什么？圖示六西格格瑪水平(6)+5+6+2+3+1+4-1-5-4-6-3-2事件的概論論積分：曲曲線下的總總面積=100%68.26%95.44%99.72%x拐點199.999999975%均值六西格瑪是是什么？1σ目標μ3σ規(guī)格限缺陷可能性1σ6σ減少的不良可能性μ要想減少缺缺陷Z=U(L)SL-λs標準差與西西格瑪水平平六西格瑪是是什么？圖示六西格格瑪目標目標USLLSL趨中的流程程減少誤差流程偏離目目標多余的誤差差目標USLLSL目標USLLSL六西格瑪是是什么？69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456合格率(%)西格瑪水平平西格瑪水平平和合格率率六西格瑪是是什么？西格瑪水平平的現(xiàn)實意意義－－追追求卓越！！西格瑪3456文字說明一本書每頁頁中有1.5個錯字一本書中每30頁中有1個錯字一本字典中中約個1個錯字一個小型圖圖書館所有有圖書中僅僅有一個錯錯字DPMO66,8076,2102333.4六西格瑪是是什么？優(yōu)秀(3.8西格瑪瑪)與卓越(六六西格瑪)的差距99.99966%合格率(六西格瑪瑪水平)單位時間20,000件信分錯大約每天喝喝15分鐘臟水每周5000件手術(shù)事故故每天2~3次航空事故故每年20000件藥方錯誤誤每月7小時停電發(fā)發(fā)生單位時間7件信分錯7個月有1分鐘喝臟水水每周1.7件手術(shù)事故故5年一次航空空事故1年中6.8件藥方錯誤誤34年有2小時時停電發(fā)生生99%合格率(3.8西格瑪水平)※美國20世紀90年代基準六西格瑪水平平改善方法香甜可口的蘋蘋果六西格瑪設(shè)計(DFSS)大部分的蘋果果需工程的特性性化及最優(yōu)化化(DMAIC)結(jié)在低處的蘋蘋果QC7種品質(zhì)工具使使用落在地上的蘋蘋果依賴于經(jīng)驗與與形式3s墻,現(xiàn)場改善工具5s墻,設(shè)計改善4s墻,過過程改善------------------------------------------------------------------------------西格瑪水平PPM63.4523346,210366,8072308,537過程缺陷能力機會(1.5自然變動)六西格瑪是什什么？統(tǒng)計尺度解決問題的工工具經(jīng)營戰(zhàn)略工作哲學對“六西格瑪”的多種理解統(tǒng)計尺度不同的公司和和業(yè)務(wù)都可以以用西格瑪水水平來表征和和比較！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMO西格瑪防散產(chǎn)品地下水處理EDrawings飛機失事JapanTV酒店帳務(wù)AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)差錯傳送信息IRS財務(wù)咨詢4s6sD=1,826x美國監(jiān)獄監(jiān)禁禁率酒后安全解決問題的工工具六西格瑪?shù)娜蠓椒ㄕ揇IDOVDMADVDMAIC預(yù)測和優(yōu)化測量和改進難于預(yù)測或發(fā)發(fā)現(xiàn)，但容易糾正易于發(fā)現(xiàn)，但糾正需要高高費用缺陷服務(wù)正規(guī)生產(chǎn)試生產(chǎn)詳細設(shè)計系統(tǒng)說明概念解決問題的工工具DMAIC－－流程與業(yè)務(wù)改改善方法論實際問題轉(zhuǎn)換換為統(tǒng)計性解解決的關(guān)鍵!!!過程（流程）/SYSTEM（系統(tǒng)）PracticalProblem（實際的問題）StatisticalProblem（統(tǒng)計的問題）StatisticalSolution（統(tǒng)計的解決方案）PracticalSolution（實際的解決方案）1：定義（定義）2：測量（測量）3：分析（分析）4：改善（改善）5：控制（控制）經(jīng)營戰(zhàn)略工作目標目標設(shè)定各部門目標目標/作用調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)設(shè)計業(yè)務(wù)改改善業(yè)務(wù)成成果整合部門戰(zhàn)略研發(fā)設(shè)計技術(shù)生產(chǎn)銷售物流服務(wù)六西格瑪瑪?shù)姆秶鷩鞲窀瘳敺秶鞲窀瘳敳⒉皇鞘蔷植坎康母母纳?，，而是是以?jīng)營營全體體作為為對象象的““革新新”活活動,對可能能引起起缺陷陷的根本性性原因因進行行查找找并排排除，，以達達到費費用最最小化化和顧顧客滿滿意度度最大化化的一種種變革創(chuàng)創(chuàng)新活活動。。經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略系統(tǒng)的的工具具與方方法改進的的架構(gòu)構(gòu)和方方法論論持續(xù)和和突破破性改改進系系統(tǒng)追求卓卓越的的戰(zhàn)略略六西格格瑪還還是：：頂線、底線收益滿足客戶消滅缺陷高績效流程利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法工作哲哲學缺陷是是可以以避免免的我要努努力減減少失失誤力爭一一開始始就做做對努力做做事不不如聰明做做事變革無無處不不在,要要成功功就要要引領(lǐng)領(lǐng)變革革工作中中的任任何問問題都都可以以按六六西格格瑪?shù)牡乃悸仿穪砜伎紤]……六西格瑪管理關(guān)注的六個主題真正關(guān)注顧客無邊界的通力合作追求完美但容忍失敗把流程的改進作為成功的關(guān)鍵以數(shù)據(jù)和事實作為驅(qū)動預(yù)防性的管理六西格格瑪?shù)奶卣髡?、真正正關(guān)注注顧客客客戶滿滿意非生產(chǎn)領(lǐng)域(服務(wù)領(lǐng)域)后勤材料采購

生產(chǎn)領(lǐng)域6s

項目產(chǎn)品設(shè)計不能把把顧客客當上上帝顧客是是總裁裁用顧客客的眼眼睛看看世界界建立以以顧客客為中中心的的經(jīng)營營方針針識別顧顧客關(guān)關(guān)注的的CTQ并執(zhí)行行相關(guān)關(guān)改善善項目目主管部部門與會者者-又熱又好好的咖咖啡-干凈的的杯子子-遵守會會議時時間-會議時時必要要的器器材-出席率率100%-又熱又好好的咖咖啡-迅速的的服務(wù)務(wù)-舒適的的椅子子和洗洗手間間較近近-會議資料料提前發(fā)發(fā)放-休息時要要有吸煙煙場所例)會議的期期望為什么會會有這樣樣的差異異？2、把流程程的改進進作為成成功的關(guān)關(guān)鍵采取的措措施應(yīng)針針對流程程，以流流程的改改進為精精細化管管理的突突破點。。一個流程程是指生生產(chǎn)一種種產(chǎn)品或或服務(wù)的的一系列列行動或或步驟。。公司里所所從事的的所有活活動都有有一個流流程。不論公司司的規(guī)模模大小，，它每天天都是利利用成千千上萬的的流程創(chuàng)創(chuàng)造產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)。TQM計劃聚焦焦于與流流程無關(guān)關(guān)的個別別環(huán)節(jié)。。六西格瑪瑪管理把把流程視視為成功功的關(guān)鍵鍵載體，，關(guān)注的的是一個個流程中中所有環(huán)環(huán)節(jié)的全全面改進進，而且且效果的的產(chǎn)生要要迅速和和有力得得多。流程有生生產(chǎn)流程程和交易易流程。。一個企業(yè)業(yè)只有當當其流程程的質(zhì)量量滿足甚甚至超越越顧客期期望時，，才能贏贏得利潤潤。給顧客提提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)不是是通過職職能產(chǎn)生生的，而而是通過過跨職能能線的流流程產(chǎn)生生的。輸入輸出流程職能流程策略顧客六西格瑪瑪?shù)慕裹c點結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1...Xn獨立輸入--過程問題根源f(X)Y=現(xiàn)象原因通過檢驗驗Y,控制X,達到改進進Y的目的以量測獲獲得數(shù)據(jù)據(jù)以數(shù)據(jù)反反映事實實沒有量化化就沒有有管理只有量化化管理才才稱得上上科學管管理統(tǒng)計方法法與技術(shù)術(shù)是量化化管理的的基本工工具統(tǒng)計方法法應(yīng)用的的程度標標志著企企業(yè)管理理水平的的高低3、以數(shù)據(jù)據(jù)和事實實驅(qū)動管管理4、預(yù)防性性的管理理把缺陷消消滅在萌萌芽狀態(tài)態(tài)力爭“第第一次就就把事情情做好””預(yù)防即意意味著在在事情發(fā)發(fā)生之前前采取行行動，而而不是忙忙于救火火詢問做事事的理由由而不是是因為慣慣例就盲盲目地遵遵循真正做到到預(yù)防性性管理是是創(chuàng)造性性和有效效變革的的保證以動態(tài)的的、積極極的、預(yù)預(yù)防性的的管理風風格取代代被動的的管理習習慣預(yù)防費用1元檢驗費用100元韋爾奇認認為：妨妨礙速度度的最大大原因是是阻礙交交流的看看不見的的壁壘打破壁壘壘，從一一切地方方學習更更好的方方法追求無邊邊界企業(yè)業(yè)的目標標，不僅僅依靠速速度，還要善于于學習他他人，同同時在公公司內(nèi)超超越地域域、業(yè)務(wù)務(wù)，與公司司的技技巧融融合的的學習習文化化無邊界界公司司還打打破了了不同同崗位位之間間的隔隔閡六西格格瑪管理能能創(chuàng)造造出一一種能能真正正支持持團隊隊合作作的管理結(jié)結(jié)構(gòu)和和環(huán)境境5、無邊邊界的的通力力合作作六西格格瑪質(zhì)質(zhì)量目目標是是一個個近乎乎完美美的目目標六西格格瑪管管理是是一套套不懈懈追求求完美美的管管理模模式六西格格瑪管管理同同時又又是講講究人人性化化的管管理六西格格瑪管管理激激勵創(chuàng)創(chuàng)新，，但容容忍失失敗將六西西格瑪瑪管理理作為為目標標的公公司都都要向向著更更好的的方向向持續(xù)續(xù)努力力，同同時也也要愿愿意接接受并并控制制偶然然發(fā)生生的挫挫折6、追求求完美美但容容忍失失敗六西格格瑪?shù)牡耐菩行?，是是對企企業(yè)的的變革革或者者重組組。變革是是痛苦苦的，，過程程中會會有很很多的的風險險、阻阻力和和浪費費，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者和員員工應(yīng)應(yīng)該都都有一一致的的認識識，來來面對對它。。我們?nèi)缛绻麤]沒有變變革，，將永永遠停停留在在糟糕糕的境境地，，最終終將被被日益益激烈烈的市市場所所淘汰汰。為什么么要推推進六西格格瑪六西格格瑪?shù)牡膶?dǎo)入入背景景為了過程績績效的突破破性改改進為了過程能能力的提升升為了查查找缺陷和隱藏工工廠為了降降低劣質(zhì)成成本市場競競爭的的全球球化，，六西西格瑪瑪是提提高品品質(zhì)、、降低低成本本、改改善績績效的的重要要手段段，是加強核心競競爭力力的有有效工工具；六西格格瑪要要求關(guān)關(guān)注顧顧客價價值、、實現(xiàn)現(xiàn)精益益生產(chǎn)產(chǎn)、提提高系系統(tǒng)效效率、、做到到準時時交貨貨，適適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)代顧顧客需需求小小批量量多樣樣化的的要求求；現(xiàn)代化化的企企業(yè)管管理，，強調(diào)調(diào)橫向向管理理的過過程能能力的的提高高，六六西格格瑪是是打通通組織織過程程、實實現(xiàn)無無邊界界管理理的重重要手手段；；六西格格瑪還還是與與供應(yīng)應(yīng)商建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴關(guān)關(guān)系的的有效效載體體；六西格瑪還還是提高企企業(yè)執(zhí)行力力、改造企企業(yè)文化的的重要手段段。六西格瑪?shù)牡膶?dǎo)入背景景時間實績好壞3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)為什么要推推進六西格瑪為了過程績效的突破性改改進輸入過程輸出過程人設(shè)備材料方法環(huán)境顧客產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)過程能力=INPUTOUTPUT=過程散布過程標準過程能力是指工程能力、、營銷能力力、購買能能力、開發(fā)發(fā)能力等等等為了過程能力的提升缺陷和隱藏藏工廠廢棄返工隱藏工廠NVA過程輸入檢查合格率Y90%顧客質(zhì)量NVA(NonValueAdded:不增值)VA(增值)時間、費費用、人人為了查找找缺陷和隱藏工廠廠-隱藏工廠廠(HiddenFactory)-因過程不不完善而而發(fā)生的的返工,報廢,從而導(dǎo)致致發(fā)生-將缺陷造造成的返返工或報報廢的部部分轉(zhuǎn)化化成相同同的生產(chǎn)產(chǎn)能力(不額外投投資的情情況下)-通過六西西格瑪?shù)牡倪^程改改善,可以消除除隱藏工工廠,從而可以以間接體體現(xiàn)無額額外投資資的情況況下提高高產(chǎn)能直通率[RTY]與最終合合格率是66%還是90%?廢棄90%

顧客質(zhì)量返工隱藏工廠廠NOTOK檢查或測測試后合合格率業(yè)務(wù)進行行輸入檢查最終合格格率=OK-最終合格格率不考考慮“隱藏工廠廠”。-最終檢查查起到的的是檢查查或預(yù)防防的作用用工序123RTY81%73%466%終檢90%合格率90%

合格率90%合格率90%合格率90%

合格率=45,000ppm浪費30,000ppm浪費56,000ppm浪費95.5%合格率97%合格率94.4%合格率直通率87.4%流通合格格率(RTY)這是如何何得來的的?隱藏工廠廠:返工/報廢RTY不僅表現(xiàn)現(xiàn)出最終終結(jié)果的的重要,而且還暗暗示了各各個過程程的能力力也是非非常重要要的廣義上是是指凡是是不能第第一次就就把事情情做好的的所花費費的一切切費用;狹義上是是指因生生產(chǎn)或售售后服務(wù)務(wù)不當而而產(chǎn)生的的費用.冰山一角角會計上能能夠表現(xiàn)現(xiàn)的損失失(常占銷售售額的5-8%)會計上不不能或很很難計算算的損失失(常占銷售售額的15-20%)完全報廢廢返工/返修缺陷報廢及損損耗顧客不滿設(shè)計變更時間浪費交付期延長上市周期長售價降低庫存過多不必要的資金金分配失去顧客或信信任為了降低劣質(zhì)成本[COPQ：CostofPoorQuality)預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本本外部損失成本本為預(yù)防故障所所支付的費用用為評定質(zhì)量而而進行試驗、、檢驗等所支付付的費用生產(chǎn)過程中的的廢品及返工所花費的成成本客戶不滿所造造成的損失費費用+++占總銷售額的的百分之幾劣質(zhì)成本的構(gòu)構(gòu)成對質(zhì)量成本的的意識轉(zhuǎn)變依據(jù)檢查保證證出貨質(zhì)量為確保高質(zhì)量量，而產(chǎn)生檢檢查、返工、廢棄等等浪費質(zhì)量損失成本預(yù)防&鑒定成本3σ質(zhì)量改善，成本就增加成本構(gòu)筑不產(chǎn)生缺缺陷的過程不產(chǎn)生檢查、、返工、廢棄棄等浪費的概念成本質(zhì)量4σ質(zhì)量改善費用就就減少少5σ6σ損失成成本預(yù)防&鑒定成成本DPMOσ水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%占銷售售額的的百分分比?能力指指數(shù)每每上升升一個個水平平，表表示大大概有有10%的純利潤潤增加加挖出隱隱藏工工廠劣質(zhì)成成本與與σ水平的的關(guān)系系3σ為了追追求商業(yè)利利潤-六西格格瑪?shù)牡闹苯咏幽繕藰司褪鞘沁_到六六西格格瑪水水平的的質(zhì)量量。質(zhì)量和和效率率的提提高都都是用用六西西格瑪瑪來體體現(xiàn)最終目目標都都是為為了提高企企業(yè)的的收益益。?即；六六西格格瑪就就是為為了掙掙錢。。努力掙掙錢如何推推進六西格格瑪六西格格瑪?shù)牡某晒σ厮仡I(lǐng)導(dǎo)層層的參參與與與支持持選擇合合適的的項目目正確的的度量量指標標選擇合合適的的推進進人員員正確的的方法法論和和工具具真正的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)支持持領(lǐng)導(dǎo)力力的基基礎(chǔ)-對工序序進行行挑戰(zhàn)戰(zhàn)-要有共共同的的理想想-使他人行行動起起來-起到到模模范范的的作作用用-行動動“每個個人人都都有有要要勝勝利利的的欲欲望望,但遺遺憾憾地地是是往往往往只只有有少少數(shù)數(shù)人人是是通通過過努努力力才才到到達達勝勝利利的的.”---BobbyKnight六西西格格瑪瑪管管理理具具有有““自自上上而而下下（（Top-down）””的的特特點點，，無無論論是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略還還是是戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)，，管管理理的的推推行行、、項項目目的的執(zhí)執(zhí)行行、、資資源源的的配配備備、、信信息息的的傳傳遞遞等等等等，，六六西西格格瑪瑪管管理理不不可可忽忽視視領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的作作用用，，只只有有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)從從思思想想上上接接受受和和認認識識了了六六西西格格瑪瑪，，六六西西格格瑪瑪才才能能取取得得成成果果項目目化化(選擇擇/具體體化化)CTQ缺陷(Problem)的消除機會(Opportunity)的發(fā)現(xiàn)投入縮小?

改善遺留問題、頑固缺陷?

消除經(jīng)營中不必要的資源浪費?減少失誤,和執(zhí)行錯誤?開發(fā)新顧客,改制商業(yè)環(huán)境?

開發(fā)新產(chǎn)品，新技術(shù)?變革新企業(yè)文化產(chǎn)出擴大人員革新（PeopleInnovation）/過程創(chuàng)新（ProcessInnovation）/產(chǎn)品創(chuàng)新（ProductInnovation）大Y∥公司司Y正確確的的人人正確確的的過過程程·DMAIC,DFSS·統(tǒng)計計的的技技法法·財務(wù)務(wù)成成果果測測定定:FEA·成果果獎獎勵勵·Champion,MBB,BB,FEA顧客客/市場場經(jīng)營營理理念念/方針針正確確的的績績效效正確確的的項項目目選選擇擇正確確的的度量量指指標標直通通率率(RTY)-產(chǎn)品品在在沒沒有有任任何何返返工工、、返返修修等等情情況況下下第第一一次次所所生產(chǎn)產(chǎn)出出來來的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的合合格格百百分分比比劣質(zhì)質(zhì)成成本本(COPQ)-在第第一一次次未未能能生生產(chǎn)產(chǎn)100%的好好質(zhì)質(zhì)量量所所發(fā)發(fā)生生的的費用生產(chǎn)能力力(Capacity)-在給定時時期內(nèi)工工程所能能生產(chǎn)的的合格品品數(shù)總周期時時間（TotalCycleTime）-完成一件件產(chǎn)品所所需的時時間DPU/DPO/DPMO關(guān)于缺陷陷與缺陷陷品單位(Unit)機會(Opportunity)它可能成成為使顧顧客不滿滿的原因因，是必必須評價價和管理理的單位位品質(zhì)要要素；它是由1個或1個以上的的機會構(gòu)構(gòu)成的，，是顧客客對綜合合能力評評價的基基本實體體；※缺陷品：當整個個產(chǎn)品或或服務(wù)被被認為不不可接受受時，就就會出現(xiàn)現(xiàn)缺陷品品※缺陷：不滿足足顧客品品質(zhì)要求求水平的的任何機機會如果:每個紅色色方塊為為1個單位;每個方塊塊中有5個孔被稱稱為5個機會;黑色的表表示該孔孔被堵塞塞表示缺缺陷;則請回答答下列問問題:例題1)每個單位位缺陷數(shù)數(shù)DPU=D/U=9/4=2.252)總的機會會數(shù)TOP=U*OP=4*5=203)每個機會會的缺陷陷數(shù)(產(chǎn)產(chǎn)生缺陷陷的可能能性)DPO=D/TOP=9/20=0.454)每百萬機機會的缺缺陷數(shù)DPMO=DPO*1,000,000=0.45*1,000,000=450,000問題及答答案對于連續(xù)續(xù)性數(shù)據(jù)據(jù)規(guī)格上限限合格品率率=0.97725不合格率率=0.02275X=1.241S=0.001DPMO=0.02275××1,000,000=22,750合適的推推進人力力BB倡導(dǎo)者MBB推進委員員會GBFEA制定戰(zhàn)略略管理目標標支持項目目挖掘BB項目指導(dǎo)導(dǎo)方法論開開發(fā)及培培訓管理項目目進度支持倡導(dǎo)導(dǎo)者活動動制定戰(zhàn)略略運營企劃劃制度項目想法法決定成果果責任執(zhí)行GB項目BB項目參與與項目成果果驗證/審議以經(jīng)營層層和專門門人力主主導(dǎo)的自自上而下下(Top-Down)的方式來來推進執(zhí)行BB項目GB項目指導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者黑帶綠帶黑帶大師

倡導(dǎo)者【CHAMPION】的職責-制定并施施行六西西格瑪戰(zhàn)戰(zhàn)略-挖掘和選選擇項目目-對項目成成果負責責-管理項目目(制定目標標,支持,管理)-選拔培養(yǎng)養(yǎng)黑帶和和黑帶大大師-消除六西西格瑪推推進中的的障礙倡導(dǎo)者把把六西格格瑪方法法論溶入入到企業(yè)業(yè)經(jīng)營中中,強化核心心過程,是實現(xiàn)公公司經(jīng)營營目標的的項目擁擁有者，，他的支支持和激激勵是企企業(yè)內(nèi)六六西格瑪瑪改善成成功的最最重要的的驅(qū)動因因素公司倡導(dǎo)導(dǎo)者通常常為公司司副總裁裁(副總經(jīng)理理)經(jīng)過培訓訓的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，，帶頭在在關(guān)鍵的的業(yè)務(wù)部部門推行行六西格格瑪黑帶大師師【MBB】】的職責是六西格格瑪?shù)淖钭罡邔＜壹?，對公公司事業(yè)業(yè)有較深深入的理理解，能能在公司司內(nèi)進行行咨詢指指導(dǎo)，并并能以六六西格瑪瑪理論為為基礎(chǔ)進進行開發(fā)發(fā)新的技技術(shù)與方方法，實實施培訓訓和項目目指導(dǎo)等等活動-作為專職職六西格格瑪講師師，培訓訓黑帶和和綠帶；；-指導(dǎo)黑帶帶運用六六西格瑪瑪?shù)牟呗月?、技巧巧和工具具?傳達六西西格瑪理理念，協(xié)協(xié)助倡導(dǎo)導(dǎo)者確定定六西格格瑪開展展策略，，有效的規(guī)規(guī)劃項目目和資源源;-選擇適合合公司策策略所需需的項目目，協(xié)助助排除有有關(guān)障礙礙；-檢查黑帶帶及其團團隊的活活動進展展，指導(dǎo)導(dǎo)黑帶向向高級管管理層進進行有效效的溝通通；-對項目進進行指導(dǎo)導(dǎo)，審核核和評估估已完成成的六西西格瑪項項目；-定期組織織黑帶進進行項目目實施經(jīng)經(jīng)驗的交交流與分分享。經(jīng)過精深深培訓過過的質(zhì)量量經(jīng)理,專門門負責六六西格瑪瑪戰(zhàn)略,培訓,輔輔導(dǎo),推廣廣和匯報報結(jié)果黑帶【BB】的職責通常作為為專職六六西格瑪瑪改善專專家，是是黑帶項項目的主主要負責責人，項項目的技技術(shù)骨干干，能熟熟練掌握握六西格格瑪技術(shù)術(shù)與方法法，科學學的解決決問題，，帶領(lǐng)團團隊創(chuàng)造造出項目目業(yè)績。。無邊界合合作的““紐帶””-領(lǐng)導(dǎo)黑帶帶項目;-指導(dǎo)和確確認綠帶帶項目;-提供對綠綠帶或項項目成員員的咨詢詢和培訓訓經(jīng)過精深深培訓過過的六西西格瑪專專家,能能帶領(lǐng)領(lǐng)改善小小組在全全公司范范圍內(nèi)做做項目并并輔導(dǎo)綠綠帶綠帶帶.綠帶【GB】的職責作為某一一領(lǐng)域的的技術(shù)或或過程專專家，通通常兼職職執(zhí)行六六西格瑪瑪項目活活動，能能夠靈活活運用基基本的六六西格瑪瑪技術(shù)與與方法，，推行以以現(xiàn)場改改善為中中心的項項目活動動。-運用六西西格瑪工工具在當當前工作作崗位上上開展項項目；-領(lǐng)導(dǎo)項目目并具體體計劃和和執(zhí)行，，在黑帶帶和團隊隊成員的的幫助下下完成項項目；-參與黑帶帶項目的的推進。。經(jīng)過精深深培訓過過的個人人,能能用六西西格瑪技技巧在他他們的項項目中運用六西西格瑪技技能財務(wù)審核核員【FEA】】的職責作為項目目成果驗驗證專家家，通常常為了提提高效果果算法的的正確度度，維持持效果評評價的公公正性，，而負責責對公司司或事業(yè)業(yè)部內(nèi)的的六西格格瑪項目目成果進進行審核核或驗證證。負責BB/GB項目成果的審審議及驗證黃帶【YB】的職責受過六西格瑪瑪培訓的個人人,能在他們們的工作范圍圍內(nèi)參與項目目使整個流程健健康發(fā)展有責任和權(quán)力力去管理和改改進流程流程

負責人總流程

步驟A步驟B步驟C步驟D流程負責人的職責領(lǐng)導(dǎo)者團隊黑帶大師團隊領(lǐng)導(dǎo)者(黑帶)團隊成員起草授權(quán)書討論/修改授權(quán)書評審&批準授權(quán)書選擇項目怎樣開展工作作項目實施步驟驟定義測量分析改善控制倡導(dǎo)者審批MBB確認MBB確認倡導(dǎo)者審批結(jié)束MBB確認MBB評價項目事后管理理優(yōu)秀案例FEA審議MBB確認MBB確認MBB確認FEA審議只評價發(fā)表結(jié)結(jié)束的項目辨別核心參與與者一個成功的項項目需要四種種主要的角色。。黑帶綠帶黑帶大師領(lǐng)導(dǎo)者或是倡倡導(dǎo)者項目角色和責責任項目前項目中項目后黑帶/綠帶復(fù)查對項目發(fā)起者的目標闡述起草剩余的授權(quán)書選擇團隊成員管理進度表領(lǐng)導(dǎo)會議調(diào)整

交流負責與黑帶大師

,倡導(dǎo)者和利益相關(guān)者進行聯(lián)系做記錄做團隊工作確保書面總結(jié)和歸檔完成并且收到成效在適當?shù)那闆r下監(jiān)控執(zhí)行改進后的方法團隊成員參加會議執(zhí)行任務(wù)幫助完成團隊任務(wù)和后勤工作貢獻知識和專長學習必要的技巧和方法運用改進后的方法注意:團隊工具和項項目策劃工具具項目角色和責責任（續(xù)）黑帶大師協(xié)助團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作幫助起草授權(quán)權(quán)書提供專業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)并且對團隊隊領(lǐng)導(dǎo)和成員進進行相關(guān)技巧和方法的的培訓

幫助助團隊凝聚和和說明相關(guān)資料料幫助發(fā)起者準準備檢查領(lǐng)導(dǎo)者或倡導(dǎo)者確定目標選擇黑帶/綠帶任命黑帶大師起草目標闡述述提供方向和引引導(dǎo)檢查團隊流程程運用干涉權(quán)控制預(yù)算對執(zhí)行流程提提供實時的支持監(jiān)控保存學習習過的課程項目前項目中項目后在需要時提供供指導(dǎo)黑帶認證審核員-倡導(dǎo)者點黑帶大師點倡導(dǎo)者點六西格瑪項目管理者證明培訓認證倡導(dǎo)者簽名黑帶大師簽名名倡導(dǎo)者簽名-四個星期的黑黑帶培訓卓越的業(yè)績成功的&適當?shù)厥故褂霉ぞ吲嘤柡椭笇?dǎo)其其他學習六西格瑪方法法的人包含以上全部部黑帶認證要求黑帶認證流程程黑帶提供項目目報告和詳細的項目文文件對黑帶進行行認證倡導(dǎo)者發(fā)起起認證流程程倡導(dǎo)者、黑黑帶大師和和工廠經(jīng)理理審查項目倡導(dǎo)者提交交項目計劃劃給副總經(jīng)經(jīng)理和各個工作組組黑帶提交項項目封面、、項目報告告和項目陳述實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解決方方案實際解決方方案定義測量Y分析改善/設(shè)計/優(yōu)化Xs控制/驗證目標:Y=f(X)過程特征化化過程最最優(yōu)化