品質(zhì)改善流程與D程序

品質(zhì)改善流程與8D程序

-本課程將協(xié)助你會明智地選擇問題並一勞永逸地解決問題

品質(zhì)工程技術(shù)委員會

QTTC

QualityTechnique&TechnologyCommitteeQTTCDate:2008/02/24課程目的激發(fā)對於’問題解決與品質(zhì)改善’本身的品質(zhì)的注重瞭解’8D’目的熟悉’8D’程序應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆治龉ぞ咭月鋵?shí)一份好的’8D’分析促成8D方法的落實(shí),改善與顧客的溝通界面,提高顧客滿意度QTTCDate:2008/02/24問題解決的七個(gè)階段問題定義–問題嚴(yán)重嗎?值得改善嗎?原因分析–那些原因在影響結(jié)果?對策擬定–怎麼控制關(guān)鍵原因來影響結(jié)果?對策評估–對策有效嗎?還是得另起爐灶?對策實(shí)施–落實(shí)有效對策到實(shí)際作業(yè)中效果確認(rèn)–以批量的樣本來證實(shí)改善的效果確實(shí)發(fā)生再發(fā)防止–文件標(biāo)準(zhǔn)化、教育訓(xùn)練、防呆、稽核….等手段的落實(shí)來做好品質(zhì)保證QTTCDate:2008/02/24問題的定義?當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)有了差距時(shí),即遇到問題過去未來現(xiàn)在目標(biāo)RTY:現(xiàn)況75%目標(biāo)82%新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)程:現(xiàn)況110days目標(biāo)100daysQTTCDate:2008/02/24決定什麼問題?–SMART原則什麼是SMART原則:S=Specific特定M=Measurable可評估A=AggressiveandAchievable有企圖心又非高不可攀R=Relevanttothebusinessplan與企業(yè)計(jì)劃相關(guān)T=Timebound有時(shí)間性QTTCDate:2008/02/24發(fā)掘問題:從源頭處確認(rèn)改善與顧客的期望連結(jié)ProcessPerformanceGapAnalysisIdentifyGapsandUseforProjectIDGapClusterClusterClusterProjectProjectProjectProjectProject顧客由外而內(nèi)的Effectiveness公司由內(nèi)而外的Efficiency期望與實(shí)況的差距專案群集專案Insideout+OutsideInQTTCDate:2008/02/24發(fā)掘問題:Inside-Out&Outside-InReduceCOGS(Materials&Conversion)IncreaseProductivityofBusinessProcessDecreaseCycleTimeofBusinessProcessesIncreaseMarketShareEstablishPriceLeadershipFocusonCompanyValueFocusonCustomerValueEffectivenessEffectivenessEfficiencyEfficiencyEfficiencyBPMSMaturityHigherLowerCostLeadershipWhatprocessmeasuresdrivecostleadershipandwhatimprovementisrequired?Inside-OutMarketLeadershipWhatistheVoiceoftheCustomer;howarecompetitorsperforming;whatimprovementisrequired?Outside-InQTTCDate:2008/02/24OCPISCustomersOutputsProcessInputsScorecardsServiceQualityCostDeliveryDistributorInternalOEMUserCustomerExpectations什麼是顧客真正的期望?CriticaltoCustomerIssuesSpanUnits&ScaleProcessOutputMeasureCTCIssues實(shí)務(wù)操作上這些CTC的定義為何?CrossFunctionalMapping是什麼流程在產(chǎn)出這些CTCOutputs?Metrics什麼落差是重要的?GapClusterClusterProjectProjectProjectProjectSixSigmaProjects我們需要做那些專案來縮小這些落差?CustomerSpan顧客看到的結(jié)果為合?QTTCDate:2008/02/24由顧客的聲音啟動(dòng)內(nèi)部的行動(dòng)產(chǎn)品平整度不如競爭對手-使約10％最高階市場的的顧客不能接受產(chǎn)品品質(zhì)付款條件太嚴(yán)苛服務(wù)好交期不穩(wěn)定顧客的聲音內(nèi)部的行動(dòng)生產(chǎn)與研發(fā)部成立產(chǎn)品平整度提昇方案業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與信用管制部重新檢討授信作業(yè),在最低風(fēng)險(xiǎn)程度下改進(jìn)付款條件暫緩提昇顧客滿意度提昇方面的預(yù)算執(zhí)行,將部分資金挪大其它部門行銷與市場及生管部門聯(lián)合進(jìn)行提高預(yù)測準(zhǔn)確度提生及生管計(jì)劃最佳化的專案在愈開始的階段做好，得到愈有效果的品質(zhì)改善QTTCDate:2008/02/24資源投放:為解決問題設(shè)定優(yōu)先順序中順位低順位中順位高順位優(yōu)先執(zhí)行財(cái)務(wù)效益顧客需求短期財(cái)務(wù)效益不再是唯一主宰專案選擇的指標(biāo)高低低高QTTCDate:2008/02/24做VOC必需要有的概概念-KanoModel需求不被滿足足需求被滿足Mustbe顧客通常視為為理所當(dāng)然Moreisbetter顧客調(diào)查中最最常被提出的項(xiàng)目目Delighters顧客調(diào)查中常常不被提出顧客滿意度不滿滿意產(chǎn)品或服務(wù)的的具體性QTTCDate:2008/02/24套用KanoModel來闡述對於問問題解決活動(dòng)動(dòng)的期待MustBe:確定問題是什什麼–對於問題的描描述清楚明白白有理想的結(jié)果果–有足夠的證據(jù)據(jù)證明改善達(dá)達(dá)到目標(biāo)改善的結(jié)果能能夠維持–有足夠的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化動(dòng)作MoreisBetter:團(tuán)隊(duì)的合作成成果、智慧結(jié)結(jié)晶–有專案小組,分工與責(zé)任明明確事前對於問題題的輕重加以以權(quán)衡–確保資資源投投注於於最重重要的的工作作上問題發(fā)發(fā)生的的原因因,能有系系統(tǒng)地地被挖挖掘出出來–問題改改善的的工具具應(yīng)用用所有的的改善善活動(dòng)動(dòng)有記記錄可可查–有一份份很完完整的的記錄錄能夠有有緊急急應(yīng)變變措施施先救救火–以確保保團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠夠較從從容地地找出出RootCauses改善的的成果果可以以量化化衡量量Delighters改善的的成果果為公公司帶帶來巨巨大的的財(cái)務(wù)務(wù)效益益參與改改善的的人員員得到到令人人振奮奮的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)成果成成為經(jīng)經(jīng)典,流傳千千古需求不被滿足需求被滿足MustbeMoreisbetterDelighters滿意度不滿滿意具體性QTTCDate:2008/02/24問題解解決(ProblemSolving)定義:狹義:針對已已經(jīng)明明確界界定的的問題題,發(fā)掘其其問題題發(fā)生生的原原因並並找出出對策策、予予以改改善。。廣義:從問題題界定定、原原因界界定、、對策策界定定、行行動(dòng)界界定、效果確確認(rèn)到到標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的的一整整套任任務(wù)。。QTTCDate:2008/02/24常用的的問題題解決決的程程序之之一:QCStoryQCStory:QC改善歷歷程.是一有有系統(tǒng)統(tǒng)性的的步驟驟搭配配上常常用的的品管管手法法,如:QC7、新QC7用以解決問問題或達(dá)成目目標(biāo)的活動(dòng)動(dòng)QCStory種類問題解解決型型QCStory:著重CA-PDCA當(dāng)現(xiàn)況況水準(zhǔn)準(zhǔn)偏離離了目目標(biāo),以修改改現(xiàn)有有的系系統(tǒng),努力將將所產(chǎn)產(chǎn)生的的偏差差加以以處理理、解決的的一種種活動(dòng)動(dòng)目標(biāo)達(dá)達(dá)成型型QCStory:著重PDCA欲建構(gòu)構(gòu)新的的系統(tǒng)統(tǒng),或是在在不受受即有有系統(tǒng)統(tǒng)侷限限下,努力達(dá)達(dá)成目目標(biāo)的的一種種活動(dòng)動(dòng)QTTCDate:2008/02/24何謂QCSTORYQCSTORY原來是QCC(品管圈)小組成果果的內(nèi)容容結(jié)構(gòu)後來大家家感到所所有問題題解決的的程序也也不脫離離這個(gè)Roadmap所以就有有人廣泛泛提倡將將QCSTORY當(dāng)成”問題的解解決程序序”QTTCDate:2008/02/24QTTCDate:2008/02/24滿意不滿意不充足充足魅力品質(zhì)質(zhì)例:ValueEngineer一次元品品質(zhì)例:CycleTime當(dāng)然品質(zhì)質(zhì)例:Reliability使用者的的滿意度度物理性充充足狀況況魅力品質(zhì)質(zhì)的創(chuàng)造造QTTCDate:2008/02/24QCSTORY的種類問題解決決型QCSTORY課題達(dá)成成型QCSTORY魅力品質(zhì)質(zhì)當(dāng)然品質(zhì)質(zhì)問題解決決型突破現(xiàn)狀狀預(yù)測防止止魅力品質(zhì)質(zhì)新規(guī)業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)狀問題題將將來問問題QTTCDate:2008/02/241.主題選定定目標(biāo)達(dá)成成型活動(dòng)計(jì)劃劃的製作作問題解決決型活動(dòng)計(jì)劃劃的製作作2.現(xiàn)況把握握2.目標(biāo)明確確化3.方策擬定定3.要因分析析6.效果確認(rèn)認(rèn)5.最適策實(shí)實(shí)施4.最適方策策的追究究7.效果維持持5.對策實(shí)施施4.評估與執(zhí)執(zhí)行8.反省及今今後計(jì)劃劃適用何種QCSTORY的判定QCStory的比較設(shè)定目標(biāo)標(biāo)QTTCDate:2008/02/24QCStoryv.s.8DQCStory8D1.解決範(fàn)疇不良的趨勢單一案件2.最常見用途內(nèi)部解決問題結(jié)案報(bào)告回覆客戶時(shí)使用3.時(shí)間一般較長較緊急4.焦點(diǎn)知識傳承回覆時(shí)效QTTCDate:2008/02/248D是什麼?一套品質(zhì)質(zhì)改善工工具源自於Ford,1987年被推出出時(shí),被稱為TOPS一個(gè)促成成跨功能能的團(tuán)隊(duì)隊(duì)彼此交交流想法法及提供供科學(xué)性性的決策策及解決決方案的的引擎8D手法可以以應(yīng)用於於公司中中的所有有領(lǐng)域中中1985福特汽車車副總裁裁(LouRoss)要求團(tuán)隊(duì)隊(duì)用系統(tǒng)的流流程方法法解決問問題1986,Aug8D方法提出出1995,Feb修改為G8D方法提出出QTTCDate:2008/02/24D1.成立改善善團(tuán)隊(duì)EstablishingtheTeamD2.定義問題題與陳述述問題ProblemDefinition/StatementD3.暫時(shí)性對對策實(shí)施施及確認(rèn)認(rèn)InterimContainmentActionsD4.原因分析析及証實(shí)實(shí)IdentifytheRootCauseD5.永久改善善行動(dòng)界界定IdentifyPermanentCorrectiveActionsD6.永久改善善行動(dòng)效效果確認(rèn)認(rèn)ValidatingthePermanentCorrectiveActionD7.防止再發(fā)發(fā)PreventingRecurrenceD8.肯定團(tuán)隊(duì)隊(duì)CongratulateYourTeamandCelebratesuccessfulconclusionoftheproblemsolvingeffort8D路徑QTTCDate:2008/02/24QCStoryvs.8DD1D2D3D4D5D6D7D8建立改善團(tuán)隊(duì)暫時(shí)性對策實(shí)施及確認(rèn)定義問題與陳述問題原因分析及証實(shí)界定永久改善行動(dòng)永久改善行動(dòng)效果確認(rèn)防止再發(fā)肯定團(tuán)隊(duì)/完成主題選定定現(xiàn)況把握握選定理由由Step1Step2Step3要因分析析Step4Step5評估與執(zhí)執(zhí)行Step6效果確認(rèn)認(rèn)Step7標(biāo)準(zhǔn)化Step8殘留問題題QTTCDate:2008/02/248D報(bào)告表單單格式-2格式-3格式-1QTTCDate:2008/02/24進(jìn)入8D流程之前前–D0確認(rèn)是否否該成立立一個(gè)8D專案……適用於原原因不明明的狀況況(“CauseUnknown”situations)特別適用用於不僅僅僅需要要解決問問題,還需要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化及及報(bào)告的的事件QTTCDate:2008/02/248D的D0-Planning找到對的的事QTTCDate:2008/02/24D1––EstablishtheTeam建立改善善團(tuán)隊(duì)D1D2D3D4D5D6D7D8團(tuán)隊(duì)的定定義:兩名或兩兩名以上上的個(gè)體體(一群人),在共同目標(biāo)標(biāo)的引導(dǎo)下因完完成共同任務(wù)務(wù)而產(chǎn)生互動(dòng)動(dòng)找到對的人來來做對的事QTTCDate:2008/02/24NONEofUsareasSMARTasAllofUs!D1–EstablishtheTeam建立改善團(tuán)隊(duì)隊(duì)D1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24團(tuán)隊(duì)成長曲線線TeamPerformanceCurve團(tuán)隊(duì)績效Working

groupPseudo

teamPotential

teamReal

teamHigh-

performing

teamTeamEffectivenessKatzenbachandSmithD1D2D3D4D5D6D7D8FormingStormingNormingPerformingTQTeamMtg.DoNotDisturbQTTCDate:2008/02/24D2:定義問題與陳陳述問題ProblemDefinition/Statement約翰．杜威說說：「明確的將問題題指出，就等等於解決問題題的一半」。愛因斯坦說：：「精確的陳述問問題比解決問問題還來得重重要」。D1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24D2定義問題與陳陳述問題—收集資料現(xiàn)況分析，數(shù)數(shù)據(jù)收集1.客觀地掌握實(shí)實(shí)際之狀態(tài)在提出改善主主題之後就要要決定改善目目標(biāo)值及達(dá)成成期限，在在決定定目標(biāo)值及達(dá)達(dá)成期限前，，必須做好現(xiàn)現(xiàn)況之分析。。-BaselineAnalysis,Target….2.完全靠經(jīng)驗(yàn)是是不夠的現(xiàn)況把握最大大的要點(diǎn)，除除了經(jīng)驗(yàn)之外外，還要到「現(xiàn)場」將將「現(xiàn)物」做做「現(xiàn)狀」的的觀察(三現(xiàn)原則)，將事實(shí)的基基本資料加以以客觀性的系系統(tǒng)分析，以以確定重點(diǎn)所所在。D1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24D2定義問題與陳陳述問題Problemdefinition儘量使用4W2H來描述問題4W為WhatWhenWhereWho2H為HowmanyHowmuch以明確簡潔的的方式來陳述述問題。D1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24WHAT什麼事情WHEN何時(shí)發(fā)生WHO與誰有關(guān)WHERE在何處發(fā)生HOWMUCHHOWOFTEN損失的程度問題描述是否須緊急處處置?D2定義問題與與陳述問題題4W2H-人,事,時(shí),地,物會不會惡化化?D1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24問題定義可可應(yīng)用的手手法:特性要因圖圖(魚骨圖)柏拉圖管制圖製程能力分分析直方圖散佈圖FMEA……D2定義問題與與陳述問題題

工具與與手法D1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24製程能力研研究,CP/CPU/CPL/CPK及格的:CP=1,CPUorCPL=1好的:CP=1.67,CPUorCPL=1.336Sigma:CP=2,CPUorCPL=1.5USL-LSLUSLLSL6CapabilityQTTCDate:2008/02/24Cp,CpkUSL-LSLUSLLSL6USL-LSLUSLLSL6USL-LSLUSLLSLUSL-LSLUSLLSL6QTTCDate:2008/02/24D3暫時(shí)性對策策實(shí)施及確確認(rèn)InterimContainmentActions在永久性的的改正行為為尚未被界界定或尚未未實(shí)施前的的臨時(shí)性救救火行為可能成本高高、代價(jià)高高或較不能能令客戶滿滿意對於權(quán)宜行行動(dòng)可能引引發(fā)的後遺遺癥要仔細(xì)細(xì)評估要驗(yàn)證此一一權(quán)宜性的的改善行動(dòng)動(dòng)是否有效效,不要再擴(kuò)大大傷害如果要統(tǒng)合合8D與QCStory,則許多不需需要立即提提出改善行行動(dòng)的專案案,可以略過此此一步驟建議將行動(dòng)動(dòng)更詳細(xì)地地描述於””actionitemtable”D1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24D4原因分析及及驗(yàn)證這階段最主主要是篩選選,將原來大量量的原因,透過各式各各樣的工具具,過濾大量因因素,以確定幾項(xiàng)項(xiàng)真正影響響的原因.A.找出有可能能原因:1.BrainStorming,KJ,關(guān)聯(lián)圖法,流程圖法2.魚骨圖,系統(tǒng)圖(產(chǎn)品功能圖圖)3.因果矩陣圖圖(C&EMatrix)4.5WhyB.確認(rèn)原因1.消去法2.關(guān)聯(lián)圖,柏拉圖3.相關(guān),迴歸分析,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì),田口工程,多變量解析析,FEMA….C.真因驗(yàn)証→→比較檢定定D.效果確認(rèn)(詳述於后)D1D2D3D4D5D6D7D8SCSP

WireShort不同DieSize使用相同Subtrate線徑使用1.0DieSize大小不一線長>100mil受限與Die厚度弧高規(guī)格6mil太嚴(yán)軟體與銲針配合不恰當(dāng)弧形選用不恰當(dāng)弧形有多重選擇分段速度未最佳化Compound黏度不穩(wěn)定量測方法無法反應(yīng)真實(shí)狀況Molding沖線弧高不穩(wěn)定導(dǎo)入新Device未謹(jǐn)慎評估參數(shù)未最佳化防止上下Die有Short每種線群有不同弧高每種Device線群不同人員Setup不熟練DieShift機(jī)臺作動(dòng)不穩(wěn)定ME能力有差異ME每次都需調(diào)機(jī)QTTCDate:2008/02/24輸入類別麵粉種類使用配方秤重系統(tǒng)精精確度烘焙師技巧巧揉面時(shí)間揉面機(jī)力道道揉面面時(shí)時(shí)間間精精確確度度CSCUCUC輸入入類別別海拔拔高高度度酵母母菌菌種種溫度度時(shí)間間精精確確度度溫度度計(jì)計(jì)精精確確度度UCUCC烤盤盤種種類類烘焙焙時(shí)時(shí)間間烘焙焙溫溫度度溫度度計(jì)計(jì)精精確確度度計(jì)時(shí)時(shí)器器精精確確度度CCCCC比例例(液體體/固體體)口味味重量量麵糰糰筋筋度度輸出出混合合揉麵麵輸出出氣泡泡含含量量色澤澤外觀觀酦酵酵烘焙焙麵包包生產(chǎn)產(chǎn)麵粉粉酵素素水能量量美味正確確的外觀觀顏色色恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡闹刂亓苛枯斎肴胼敵龀鲈O(shè)備備人員員其他他配料料流程程圖圖說說明明:D1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24C&EMatrixD1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24將各各項(xiàng)項(xiàng)工工具具相相關(guān)關(guān)連連然後到FMEAbbVerifybbDesign自FMEA中獲獲得的的發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)來來驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)專專案案的的後後續(xù)續(xù)部分分bbOptimizeCUSTOMER

NEEDSProduct

PlanningQFDPRIORITIZEDFUNCTIONAL

PRODUCT

REQUIREMENTS自流程圖產(chǎn)生的資訊傳送至因果矩陣圖QTTCDate:2008/02/24多數(shù)數(shù)表表決決法法─可可以以快快速速達(dá)達(dá)成成決決定定，，但但要要避避免免一一次次表表決決就就作作成成結(jié)結(jié)論論。。決策策矩矩陣陣法法─這這是是一一種種極極為為邏邏輯輯的的選選擇擇方方式式。。好好處處是是在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)決決策策矩矩陣陣時(shí)時(shí)，，可可以以包包括括許許多多選選擇擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)並並針針對對各各種種可可行行方方案案的的比比較較，，並並可可對對最最可可能能的的因因素素加加上上權(quán)權(quán)重重以以利利加加速速建建立立理理性性之之選選擇擇。。C&EMatrixPughMatrix針對對每每個(gè)個(gè)對對策策的的效效益益性性、、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性性、、成成本本、、難難度度、及時(shí)時(shí)間間性性等等因因素素進(jìn)進(jìn)行行分分析析評評分分。。可採採用用的的方方法法如如下下：：D5界定定永永久久改改善善行行動(dòng)動(dòng)-決策策之之評評估估D1D2D3D4D5D6D7D8風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性性:為避避免免在在執(zhí)執(zhí)行行決決策策後後，，出出現(xiàn)現(xiàn)新新的的困困難難，，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評評估估是是必必要要的的一一項(xiàng)項(xiàng)步步驟驟。。QTTCDate:2008/02/24PughMatrix的應(yīng)應(yīng)用用在你你主主打打的的新新市市場場,你發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有有多多種種現(xiàn)現(xiàn)成成的的產(chǎn)產(chǎn)品品可可以以選選擇擇,你想想決決定定要要提提供供那那一一個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品為為最最適適合合時(shí)時(shí),可以以用用PughMatrix你可可以以用用PughMatrix來幫幫助助你你用用那那一一種種促促銷銷或或廣廣告告手手法法最最恰恰當(dāng)當(dāng)當(dāng)你你規(guī)規(guī)劃劃出出新新的的付付款款政政策策,但有有好好幾幾項(xiàng)項(xiàng)方方案案舉舉棋棋不不定定時(shí)時(shí),你可可以以用用PughMatrix來幫你挑出合合適的方案當(dāng)你有好幾個(gè)個(gè)市場不知該該主攻那一個(gè)個(gè)時(shí),PughMatrix也可以幫你當(dāng)你與你的小小組發(fā)現(xiàn)有很很多選擇,舉棋不定時(shí),你都可以用Pugh矩陣QTTCDate:2008/02/24因果矩陣圖(C&EMATRIX)1432QTTCDate:2008/02/24對策擬定階段段主要在利用用如腦力激盪盪等來產(chǎn)生可可能的解決方方案。系統(tǒng)圖分析出出了幾個(gè)可能能的原因，再再依據(jù)每個(gè)可可能的原因透透過腦力激盪盪法或創(chuàng)意思思考，找出各各種可能的對對策。對策必須有兩兩個(gè)原則:具體描述人事事時(shí)地物給人充分的信信心,讓人感到只要要這個(gè)行動(dòng)落落實(shí)了,就可以持久地地發(fā)生期待的的效應(yīng)對策最好不要要使用”加強(qiáng)強(qiáng)”、“嚴(yán)格格”、“落實(shí)實(shí)”、“增強(qiáng)強(qiáng)”、“確實(shí)實(shí)”…等具有方向性性但不具體的的字眼D5界定永久改善善行動(dòng)IdentifyPermanentCorrectiveActionsD1D2D3D4D5D6D7D8QTTCDate:2008/02/24D6永久改善行動(dòng)動(dòng)效果確認(rèn)ValidatingthePermanentCorrectiveActionD1D2D3D4D5D6D7D8對策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間擬訂行動(dòng)計(jì)劃劃whodowhat(howmany)bywhenusehowQTTCDate:2008/02/24D6永久改善行動(dòng)動(dòng)效果確認(rèn)ValidatingthePermanentCorrectiveAction確認(rèn)效果:製程能力分析析,Cp,Cpk,DPMOSPC