第六章管理激勵原理課件

第六章管理激勵原理第六章管理激勵原理本章教學目的和要求1．掌握激勵過程的理論2．掌握各種激勵方法的原理及其應用本章討論的問題：1．管理者如何激勵員工？2．如何建立中國企業(yè)經(jīng)營者激勵機制？本章教學目的和要求1．掌握激勵過程的理論管理激勵原理★第一節(jié)激勵過程模型★第二節(jié)激勵理論★第三節(jié)激勵理論應用管理激勵原理★第一節(jié)激勵過程模型激勵過程模型外界刺激

需要（心理失衡）

動機目標導向行為目標實現(xiàn)行為滿意咸

不滿感

激勵過程模型外界刺激需要目標導向目標實現(xiàn)滿意咸激勵過程模型

行為的發(fā)生不是無端的，是有其生理性和心理性基礎(chǔ)的。行為周期的要素有：⑴需要：感知某種必要的生活與發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)。缺乏這種條件時，心里會產(chǎn)生緊張與不安，心理狀態(tài)失去平衡。為了消除緊張，恢復心理平衡，人必須采取某種行動。需要是行為的出發(fā)點。⑵動機：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動力，這就是動機。動機不是需要，但是內(nèi)驅(qū)力是以需要為基礎(chǔ)的。⑶目標：行為是指向一定的目標的，那就是能夠滿足其需要的資源。當所需的資源獲得后，需要滿足了，心理平衡恢復了，人們便體驗到滿意感。⑷滿意感：需要等到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力消失時的內(nèi)體驗。滿意感是一個行為周期的終點與歸宿。激勵過程模型行為的發(fā)生不是無端的，是有其生理性和激勵過程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的起點，一個行為周期結(jié)束了，只能新的需要產(chǎn)生時，才會重新開始新的行為周期。如未能實現(xiàn)目標，產(chǎn)生不了滿意感，也會反饋到行為起點。此種反饋可以是積極的，即使得動機更強烈；也可能是消極的，即讓動機暫被抑制下來。⑹外界刺激：它能加強或消弱動機，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。內(nèi)心不感覺需要，外界刺激是無法引發(fā)行為的。激勵過程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的激勵過程模型幾點結(jié)論：⑴行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機驅(qū)使發(fā)生的。⑵行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。⑶行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵性。⑷要激勵起行為，一要了解被激勵者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源。激勵過程模型幾點結(jié)論：外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導與同事手中，因而工作是手段性的。外在性需要又可分為兩亞種：①物質(zhì)性需要。如工資、獎金、福利等。②社會－感情性需要。如信任、尊重、友誼等。外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現(xiàn)，如領(lǐng)會工作活動中的趣味及任務完成時的成就感等，因而工作活動本身便具有目的性；滿足此種需要的資源就在于工作過程之中。內(nèi)在性需要也有兩種亞類：①過程導向的內(nèi)在性需要。它可單純地在工作活動過程中得到滿足，如由于活動有趣而等到的快感及工作具有的挑戰(zhàn)性而感受到因有機會使用自己的聰明才智，發(fā)揮個人潛能和工作使自己得到鍛煉與提高所產(chǎn)生的興奮與愉快等。這種內(nèi)在性需要只關(guān)心工作過程，而不關(guān)心結(jié)果，即使工作任務未能圓滿完成，也不影響其對工作活動的興趣。②結(jié)果導向的內(nèi)在性需要。指對工作取得積極成果，從而體驗到某種成就感、貢獻感與自豪感的追求，這只有在任務完成之后才能獲得。要注意的是，這種成就感是當事人自身的主觀評價，不是別人給予的認可與贊揚。外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要

內(nèi)容激勵理論一、馬斯洛需要層次理論由美國著名心理學家亞伯拉罕．馬斯洛提出。⑴生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。⑵安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。⑶社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。⑷尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認可和關(guān)注。⑸自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。上述5個層次的需要中，生理需要和安全需要屬于較低層次的需要，而社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要屬于較高層次的需要。內(nèi)容激勵理論一、馬斯洛需要層次理論需要層次理論

生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需要：如自尊、自主和成就；以及地位、認可和關(guān)注。自我實現(xiàn)需要一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。值得特別注意的兩點：第一，需要層次的遞進并不是絕對機械的一層一層進行，低層次需要只要有一定的滿足，高層次需要就會出現(xiàn)！第二，同一個層次的需要中還有不同的檔級，即不同層次需要的可以混合狀態(tài)存在。需要層次理論生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要需要層次理論

當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以，如果要激勵某個人，就必須知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。馬斯洛之后，有很多人研究需要層次問題，形成了許多不同的需要層次說，如教材中的“ERG理論”、“麥克萊蘭德的需要理論”等。需要層次理論當任何一種需要基本上得到滿足后，下一內(nèi)容激勵理論二、激勵－保健理論激勵－保健理論，也稱為雙因素理論，由弗雷德里克．赫茲伯格提出。該理論認為，滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。滿意的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。這樣，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的。管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。那些能消除不滿意的因素，就是保健因素，如公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資福利等。那些能激勵作用的因素，就是激勵因素，如成就、認可、工作本身、責任和晉升等。內(nèi)容激勵理論二、激勵－保健理論內(nèi)容激勵理論三、X理論和Y理論

X理論和Y理論是關(guān)于人性假設(shè)的理論。由道格拉斯．麥格雷格提出。

X理論相當于中國古代的“性本惡”說。它認為，

⑴員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；

⑵由于員工討厭工作，必須對其進行強制、控制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)目標；

⑶員工逃避責任，并且盡可能地尋找正式的指導；

⑷大多數(shù)員工認為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進取心。

這種理論指導下的管理模式就是美國式的“胡蘿卜加大棒”。

內(nèi)容激勵理論三、X理論和Y理論X理論和Y理論Y理論相當于中國古代的“性本善”說，它認為，

⑴員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；

⑵如果員工對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制；

⑶普通人能學會接受甚至尋求責任；

⑷人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

這種理論指導下的管理模式是“民主式管理”。

X理論和Y理論Y理論相當于中國古代的“性本善”說，它認為過程激勵理論一、公平理論公平理論由亞當斯于1964年提出。

公平理論認為，員工會把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。當自己感到比率不相等時，就會認為不公平。由于報酬過低產(chǎn)生不公平由于報酬過高產(chǎn)生不公平公平過程激勵理論一、公平理論由于報酬過低產(chǎn)生不公平由于報酬過高產(chǎn)員工感到不公平時的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，或者“出工不出力”，或降低工作質(zhì)量等）。

②改變自己的產(chǎn)出（如，直接或間接要求增加自己的報酬或待遇）。

③改變自我認識（主要是重新認識自己對組織的貢獻）。

④改變對其他人的看法（主要是重新認識他人對組織的貢獻）。

⑤選擇另一個不同的參照物。

⑥離開工作場所（如，辭職）。（以上②－⑥也是解決公平問題的主要管理策略）員工感到不公平時的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，參照物的選擇

員工選擇的參照物使公平理論更復雜。一般說來，員工有四種選擇傾向，即：

①自我－內(nèi)部：員工在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗；

②自我－外部：員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗；

③別人－內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體；

④別人－外部：員工所在組織之外的其他人或群體。組織中最容易成為參照物的人員有：①領(lǐng)導的親屬；②領(lǐng)導身邊的人，如秘書、司機、親信和紅人等；③組織中取得特殊業(yè)績的人；④組織中升遷得較快的人；⑤有特殊社會背景的人。參照物的選擇員工選擇的參照物使公平理論更復雜。一般說來，公平感的幾特點①相對性：不公平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標準。

②主觀性：完全因個人特點而異，甲對某事認為極不公平，乙可能以為沒啥。

③不對稱性：人們學在自己覺得稍有吃虧時，便怨聲載道，但在他占了便宜時，便心安理得毫無內(nèi)疚之心。

④擴散性：人們在某項分配上感受不公平，心存不滿，會波及到整個情緒。

中國文化對員工公平感的影響：①農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識，平均主義根深蒂固，對公平問題過于敏感。

②戰(zhàn)爭年代的戰(zhàn)時共產(chǎn)主義平均分配實踐；長期以來的計劃分配和供給制。

③中國人心理上傾向與夸大自己而貶低他人。④中國社會等級觀念嚴重，長期以來缺乏機會公平的社會選擇機制。機會公平與過程公平是最重要的！公平感的幾特點①相對性：不公平是比較出來的，是社會比較的過程激勵理論二、期望理論期望理論由維克多．弗洛姆提出。弗洛姆認為，人們從事任何工作的激勵將取決于經(jīng)過其努力后取得的成果的價值，乘以往努力后在實質(zhì)上有助于達成目標的信念。即激勵是個寄托在一個目標的預期價值（效價）與他對實現(xiàn)目標的可能性（期望率）看法的乘積。即：

激勵力＝效價期望率

如果要有激勵作用，首先必須是所給的刺激有價值，其次是要使被激勵者能夠得到此刺激。特別是不能光許愿不對現(xiàn)。過程激勵理論二、期望理論激勵理論應用1．目標管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

其主要思想是把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標。它通過設(shè)計一種使目標根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標的要概念具有可操作性。與一般的目標分解相比，目標管理的最大特點就是低層次單位的管理者共同參與自己目標的設(shè)置，所以目標管理不只是自上而下，也自下而上，結(jié)果是形成一個各層次目標相銜接的目標層次。目標管理中的目標不是由上級單方面制定然后分派給下屬。目標管理運用參與決策制定的目標代替強加的目標。上下級共同選擇目標，并對如何衡量績效達成協(xié)議。目標管理一般有4個組成成分：目標具體性、參與決策、明確的時間規(guī)定，績效反饋。激勵理論應用1．目標管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

激勵理論應用2．員工參與方案

員工參與（民主管理）：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計的一種參與過程。其主要邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。3．浮動工資方案

浮動工資方案的具體形式有：計件工資、工資獎勵、利潤分成、獎金和收入分成制。浮動工資方案和期望理論的預測最為一致。尤其是如果要使激勵水平達到最高，個人應能看到他們的績效和報酬之間有密切聯(lián)系。如果報酬完全由非績效因素所決定，如資歷、職稱等，員工就可能降低努力水平。激勵理論應用2．員工參與方案激勵理論應用4．技能工資方案

技能工資不是根據(jù)一個人的職稱確定他的工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定。技能工資方案的吸引力在于它的靈活性，當員工的技能可互換時填補職位空缺較容易。技能工資鼓勵員工掌握更多的技能。由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的“工作區(qū)保護”行為。技能工資還有助于那些面臨最少發(fā)展機會的有抱負的員工滿足其需要。由于技能工資方案鼓勵員工學習，擴展其技能和成長，所以和ERG理論相吻合。在那些較低層次需要基本得到滿足的員工中，經(jīng)歷成長機會也是一個激勵因子。通過學習新技能或提高自己掌握的技能水平，高成就者就會發(fā)現(xiàn)他們的工資更富挑戰(zhàn)性。

激勵理論應用4．技能工資方案激勵理論應用5．靈活福利

靈活福利，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們的需要的情況的福利。靈活福利通過允許員工選擇最能滿足他們當前需要的報酬組合使報酬個體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)單一福利方案的保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩亍?/p>

6．可比較價值

可比較價值認為，組織內(nèi)具有同樣價值的工作應支付同等的報酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。應根據(jù)4個準則對工作進行評估和打分：技能、努力、責任和工作環(huán)境。這些標準應進行加權(quán)并給定分數(shù)，然后用這些分數(shù)來評估和比較工作?？杀容^價值是公平理論的直接運用。

激勵理論應用5．靈活福利案例分析：童友玩具廠

童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣建立的一家與香港合資的小型企業(yè)，屬勞動力密集型，只生產(chǎn)簡單的木制彩色娃娃、小動物等牽引玩具。但產(chǎn)品質(zhì)量甚佳，成本低廉，不久前開始出口，訂貨有迅增之勢。據(jù)此，香港老板決定增加投資，對童友廠生產(chǎn)的“瓶頸”噴漆工段進行工作設(shè)計，請當?shù)匾患以O(shè)計院對這工段的生產(chǎn)流程進行較大的改造，設(shè)計院派了位林工程師來，先拿著馬表做了好幾天時間動作研究后，拿出了改造方案。噴漆工段取名曰“工段”，其實只相當一個小班組，由8名清一色的女工組成，歸一名工段長領(lǐng)導，原來全部由手工操作：玩具先在前一道木工車間下料，砂光，然后進行部分組裝，再經(jīng)過浸涂假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只有兩種顏色，當然也有多彩的?？傊?，每多上道彩，就要在這車間多過一道工序。案例分析：童友玩具廠童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣案例分析：童友玩具廠

如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝一根環(huán)軌，有著一條環(huán)錠，上面懸掛著釣鉤，不停地從女工們側(cè)上方向移動，慢慢進入一座隧道式遠紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個有擋板隔開的小工作間里。待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?，放在樓板下，把彩漆按照設(shè)計的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上，噴完后，取出來掛到前上方經(jīng)過的釣鉤上，自動進爐烘干。釣鉤的移動速度是設(shè)計工程師做過時間工作研究，并經(jīng)過計算后設(shè)置的：據(jù)說女工們只要經(jīng)過恰當訓練，就能在經(jīng)過她們頭邊的釣鉤還在她們夠得著得范圍之內(nèi)時，把一只漆好得玩具掛上去，使每一釣鉤都能有負荷，不會有空著的，因為運動速度就是按這要設(shè)計的。女工們的獎金使用的小組集體記獎制。由于對新工藝還不熟練，在半年實習期間，她們還達不到新定額，所以發(fā)給一筆“學習津貼”，但逐月減少1/6，半年后全部取消。那時就只要靠全組超過定額才能得一筆集體獎金了。當然超額越多，獎金也越多。分小組討論：你們預計改裝后幾個月會怎么樣？產(chǎn)量會上升還是下降，或是維持原水平？案例分析：童友玩具廠如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條案例分析：童友玩具廠半年實習期頭一個月，生產(chǎn)率不及原來很多，但總算在上升，不過仍不及計劃的快；第二個月更顯著停滯，進步很慢，好象不會再快了。工段長問女工怎么才能加速，她們埋怨林工的研究不準確，釣鉤動得太快，誰跟得上？個別女工甚至退職而去，只好招來新手頂替，更加重了學習滯后問題。原以為集體記件能培育協(xié)作精神，如今反成了集體抵制。女工中被稱為“大姐”的一位年長女工對工段長列舉了新流程的一大堆問題：釣鉤太快，獎金計算不對，偏低；新裝紅外干燥爐就在邊上，太熱，受不了，等等。分小組討論：如果你是工段長，你會如何解決這個車間的問題？案例分析：童友玩具廠半年實習期頭一個月，生產(chǎn)率不及原來很多，案例分析：童友玩具廠工長去設(shè)計院請教林工，林工建議他召集一次全體工人會議，聽聽到底有啥問題，看她們是什么主意。他說時間動作研究是準確的，錯不了，釣鉤速度根本不算快。工段長對開會猶豫了一陣，決定召開一次會議。頭次會議在四點下班后進行，8位女工無一缺席。她們重復了那些牢騷，對室溫過高意見尤其大。工段長答應去向車間主任老王反映。王主任聽了，打電話問林工。林工說，這點原設(shè)計是忽略了，但如今若要徹底解決，就得補些通風降溫裝置，成本很高，不現(xiàn)實。王主任很為難，要工段長如實告訴女工，請她們原諒，并說要請示廠長，是否發(fā)給高溫津貼。在第二次全體女工會上，工段長忐忑不安，怕一亮底，女工們會鬧起來。不料說明后，女工們反應并不強烈，說她們原來就沒指望補裝昂貴的通風系統(tǒng)，只要買來三臺大點的家用風扇，大約就能解決問題。她們大約事先商量過，想出了這個土辦法。案例分析：童友玩具廠工長去設(shè)計院請教林工，林工建議他召集一次案例分析：童友玩具廠工段長覺得這建議花費不大，請示了主任，果然馬上買來三臺大風扇。女工們見了大喜，立即七嘴八舌商量風扇怎么擺法好，又試放了好幾處不同位置，發(fā)現(xiàn)風扇放在地上對腳吹，效果最好。結(jié)果女工們都對這樣解決很滿意，跟工段長的對立情緒也消退了很多，上下關(guān)系變好多了。工段長也很高興，問女工們再開幾次會，徹底解決工作條件問題好不？女工們欣然同意了，第三次會議上，女工們把“炮火”轉(zhuǎn)過來轟擊釣鉤速度問題。這次王主任和林工也在座。女工們對林工說釣鉤飛快，跟不上，結(jié)果不少釣鉤空著過去了，獎金都受了拖累。林工辯解說是跟你們一塊做的時間動作研究，最后設(shè)計速度是取中間略低標準，并不快呀。女工們于是承認，并不是一定趕不上速度，但整天這樣，根本吃不消。女工們說，只要愿意，短期內(nèi)能跟上，但怕領(lǐng)導認為短期行，那長期也行，就糟了。有位女工問林工，能不能把釣鉤速度搞成有快、中、慢三檔，換檔開關(guān)裝在“大姐”手邊，由我們來調(diào)節(jié)控制？林工說由一速改三速并不難，成本也不高。王主任和工段長交換眼色后，說研究后再答復。于是散會。案例分析：童友玩具廠工段長覺得這建議花費不大，請示了主任，果案例分析：童友玩具廠會后，王主任和工段長仔細討論了很久，推敲再三，決定按女工們的主意先試一試。林工很快把變速裝置裝好了，換檔開關(guān)設(shè)在“大姐”工作臺上。女工們大為興奮，連幾天午休時都熱烈討論速度設(shè)置模式了。經(jīng)試行，她們決定，上班半小時，用中檔，然后兩個半小時高檔；午餐前后半小時落到抵擋，再轉(zhuǎn)高檔；下班前半小時降為中檔。女工們對此很滿意，認為“輕松多了”。當工段長把這方案告訴林工時，林工暗笑說：其實原設(shè)計是中檔略偏下，勻速運轉(zhuǎn)；如今平均速度反是中等偏高，女工們“吃虧了”問題：女工們的建議會被采納嗎？為什么？案例分析：童友玩具廠會后，王主任和工段長仔細討論了很久，推敲案例分析：童友玩具廠這套辦法，運行順利，釣鉤空載顯著下降，次品率未見上升，反有一定下降。在原定的半年實習期還差兩個月左右時，生產(chǎn)率即超出原預計值35%~40%。于是，獎金也高于原預計。6個月期滿，學習津貼取消，女工們更熟練，也干得更歡，使收入不致下降。結(jié)果，噴漆工段收入比鄰近的其他班組高不少，甚至超過那些班組的高級技工了。其他班組感到不公平，反映到廠長處。分小組討論：如果你是廠長，你會如何處理這件事？廠長下來了解情況，批評讓工人掌握生產(chǎn)節(jié)奏是“瞎胡鬧?！彼铝钔Ｖ惯@新一套做法，恢復設(shè)計院原方案。下個月，生產(chǎn)大幅下降，8女工中，包括“大姐”在內(nèi)的6位在以后的兩個月中走掉了，又過了兩個月，工段長也掛冠而去，另謀高就了。分小組討論：從員工激勵的角度看，本案例有哪些經(jīng)驗和教訓？案例分析：童友玩具廠這套辦法，運行順利，釣鉤空載顯著下降，次演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章管理激勵原理第六章管理激勵原理本章教學目的和要求1．掌握激勵過程的理論2．掌握各種激勵方法的原理及其應用本章討論的問題：1．管理者如何激勵員工？2．如何建立中國企業(yè)經(jīng)營者激勵機制？本章教學目的和要求1．掌握激勵過程的理論管理激勵原理★第一節(jié)激勵過程模型★第二節(jié)激勵理論★第三節(jié)激勵理論應用管理激勵原理★第一節(jié)激勵過程模型激勵過程模型外界刺激

需要（心理失衡）

動機目標導向行為目標實現(xiàn)行為滿意咸

不滿感

激勵過程模型外界刺激需要目標導向目標實現(xiàn)滿意咸激勵過程模型

行為的發(fā)生不是無端的，是有其生理性和心理性基礎(chǔ)的。行為周期的要素有：⑴需要：感知某種必要的生活與發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)。缺乏這種條件時，心里會產(chǎn)生緊張與不安，心理狀態(tài)失去平衡。為了消除緊張，恢復心理平衡，人必須采取某種行動。需要是行為的出發(fā)點。⑵動機：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動力，這就是動機。動機不是需要，但是內(nèi)驅(qū)力是以需要為基礎(chǔ)的。⑶目標：行為是指向一定的目標的，那就是能夠滿足其需要的資源。當所需的資源獲得后，需要滿足了，心理平衡恢復了，人們便體驗到滿意感。⑷滿意感：需要等到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力消失時的內(nèi)體驗。滿意感是一個行為周期的終點與歸宿。激勵過程模型行為的發(fā)生不是無端的，是有其生理性和激勵過程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的起點，一個行為周期結(jié)束了，只能新的需要產(chǎn)生時，才會重新開始新的行為周期。如未能實現(xiàn)目標，產(chǎn)生不了滿意感，也會反饋到行為起點。此種反饋可以是積極的，即使得動機更強烈；也可能是消極的，即讓動機暫被抑制下來。⑹外界刺激：它能加強或消弱動機，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。內(nèi)心不感覺需要，外界刺激是無法引發(fā)行為的。激勵過程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的激勵過程模型幾點結(jié)論：⑴行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機驅(qū)使發(fā)生的。⑵行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。⑶行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵性。⑷要激勵起行為，一要了解被激勵者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源。激勵過程模型幾點結(jié)論：外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導與同事手中，因而工作是手段性的。外在性需要又可分為兩亞種：①物質(zhì)性需要。如工資、獎金、福利等。②社會－感情性需要。如信任、尊重、友誼等。外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現(xiàn)，如領(lǐng)會工作活動中的趣味及任務完成時的成就感等，因而工作活動本身便具有目的性；滿足此種需要的資源就在于工作過程之中。內(nèi)在性需要也有兩種亞類：①過程導向的內(nèi)在性需要。它可單純地在工作活動過程中得到滿足，如由于活動有趣而等到的快感及工作具有的挑戰(zhàn)性而感受到因有機會使用自己的聰明才智，發(fā)揮個人潛能和工作使自己得到鍛煉與提高所產(chǎn)生的興奮與愉快等。這種內(nèi)在性需要只關(guān)心工作過程，而不關(guān)心結(jié)果，即使工作任務未能圓滿完成，也不影響其對工作活動的興趣。②結(jié)果導向的內(nèi)在性需要。指對工作取得積極成果，從而體驗到某種成就感、貢獻感與自豪感的追求，這只有在任務完成之后才能獲得。要注意的是，這種成就感是當事人自身的主觀評價，不是別人給予的認可與贊揚。外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要

內(nèi)容激勵理論一、馬斯洛需要層次理論由美國著名心理學家亞伯拉罕．馬斯洛提出。⑴生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。⑵安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。⑶社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。⑷尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認可和關(guān)注。⑸自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。上述5個層次的需要中，生理需要和安全需要屬于較低層次的需要，而社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要屬于較高層次的需要。內(nèi)容激勵理論一、馬斯洛需要層次理論需要層次理論

生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需要：如自尊、自主和成就；以及地位、認可和關(guān)注。自我實現(xiàn)需要一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。值得特別注意的兩點：第一，需要層次的遞進并不是絕對機械的一層一層進行，低層次需要只要有一定的滿足，高層次需要就會出現(xiàn)！第二，同一個層次的需要中還有不同的檔級，即不同層次需要的可以混合狀態(tài)存在。需要層次理論生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要需要層次理論

當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以，如果要激勵某個人，就必須知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。馬斯洛之后，有很多人研究需要層次問題，形成了許多不同的需要層次說，如教材中的“ERG理論”、“麥克萊蘭德的需要理論”等。需要層次理論當任何一種需要基本上得到滿足后，下一內(nèi)容激勵理論二、激勵－保健理論激勵－保健理論，也稱為雙因素理論，由弗雷德里克．赫茲伯格提出。該理論認為，滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。滿意的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。這樣，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的。管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。那些能消除不滿意的因素，就是保健因素，如公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資福利等。那些能激勵作用的因素，就是激勵因素，如成就、認可、工作本身、責任和晉升等。內(nèi)容激勵理論二、激勵－保健理論內(nèi)容激勵理論三、X理論和Y理論

X理論和Y理論是關(guān)于人性假設(shè)的理論。由道格拉斯．麥格雷格提出。

X理論相當于中國古代的“性本惡”說。它認為，

⑴員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；

⑵由于員工討厭工作，必須對其進行強制、控制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)目標；

⑶員工逃避責任，并且盡可能地尋找正式的指導；

⑷大多數(shù)員工認為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進取心。

這種理論指導下的管理模式就是美國式的“胡蘿卜加大棒”。

內(nèi)容激勵理論三、X理論和Y理論X理論和Y理論Y理論相當于中國古代的“性本善”說，它認為，

⑴員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；

⑵如果員工對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制；

⑶普通人能學會接受甚至尋求責任；

⑷人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

這種理論指導下的管理模式是“民主式管理”。

X理論和Y理論Y理論相當于中國古代的“性本善”說，它認為過程激勵理論一、公平理論公平理論由亞當斯于1964年提出。

公平理論認為，員工會把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。當自己感到比率不相等時，就會認為不公平。由于報酬過低產(chǎn)生不公平由于報酬過高產(chǎn)生不公平公平過程激勵理論一、公平理論由于報酬過低產(chǎn)生不公平由于報酬過高產(chǎn)員工感到不公平時的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，或者“出工不出力”，或降低工作質(zhì)量等）。

②改變自己的產(chǎn)出（如，直接或間接要求增加自己的報酬或待遇）。

③改變自我認識（主要是重新認識自己對組織的貢獻）。

④改變對其他人的看法（主要是重新認識他人對組織的貢獻）。

⑤選擇另一個不同的參照物。

⑥離開工作場所（如，辭職）。（以上②－⑥也是解決公平問題的主要管理策略）員工感到不公平時的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，參照物的選擇

員工選擇的參照物使公平理論更復雜。一般說來，員工有四種選擇傾向，即：

①自我－內(nèi)部：員工在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗；

②自我－外部：員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗；

③別人－內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體；

④別人－外部：員工所在組織之外的其他人或群體。組織中最容易成為參照物的人員有：①領(lǐng)導的親屬；②領(lǐng)導身邊的人，如秘書、司機、親信和紅人等；③組織中取得特殊業(yè)績的人；④組織中升遷得較快的人；⑤有特殊社會背景的人。參照物的選擇員工選擇的參照物使公平理論更復雜。一般說來，公平感的幾特點①相對性：不公平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標準。

②主觀性：完全因個人特點而異，甲對某事認為極不公平，乙可能以為沒啥。

③不對稱性：人們學在自己覺得稍有吃虧時，便怨聲載道，但在他占了便宜時，便心安理得毫無內(nèi)疚之心。

④擴散性：人們在某項分配上感受不公平，心存不滿，會波及到整個情緒。

中國文化對員工公平感的影響：①農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識，平均主義根深蒂固，對公平問題過于敏感。

②戰(zhàn)爭年代的戰(zhàn)時共產(chǎn)主義平均分配實踐；長期以來的計劃分配和供給制。

③中國人心理上傾向與夸大自己而貶低他人。④中國社會等級觀念嚴重，長期以來缺乏機會公平的社會選擇機制。機會公平與過程公平是最重要的！公平感的幾特點①相對性：不公平是比較出來的，是社會比較的過程激勵理論二、期望理論期望理論由維克多．弗洛姆提出。弗洛姆認為，人們從事任何工作的激勵將取決于經(jīng)過其努力后取得的成果的價值，乘以往努力后在實質(zhì)上有助于達成目標的信念。即激勵是個寄托在一個目標的預期價值（效價）與他對實現(xiàn)目標的可能性（期望率）看法的乘積。即：

激勵力＝效價期望率

如果要有激勵作用，首先必須是所給的刺激有價值，其次是要使被激勵者能夠得到此刺激。特別是不能光許愿不對現(xiàn)。過程激勵理論二、期望理論激勵理論應用1．目標管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

其主要思想是把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標。它通過設(shè)計一種使目標根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標的要概念具有可操作性。與一般的目標分解相比，目標管理的最大特點就是低層次單位的管理者共同參與自己目標的設(shè)置，所以目標管理不只是自上而下，也自下而上，結(jié)果是形成一個各層次目標相銜接的目標層次。目標管理中的目標不是由上級單方面制定然后分派給下屬。目標管理運用參與決策制定的目標代替強加的目標。上下級共同選擇目標，并對如何衡量績效達成協(xié)議。目標管理一般有4個組成成分：目標具體性、參與決策、明確的時間規(guī)定，績效反饋。激勵理論應用1．目標管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

激勵理論應用2．員工參與方案

員工參與（民主管理）：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計的一種參與過程。其主要邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。3．浮動工資方案

浮動工資方案的具體形式有：計件工資、工資獎勵、利潤分成、獎金和收入分成制。浮動工資方案和期望理論的預測最為一致。尤其是如果要使激勵水平達到最高，個人應能看到他們的績效和報酬之間有密切聯(lián)系。如果報酬完全由非績效因素所決定，如資歷、職稱等，員工就可能降低努力水平。激勵理論應用2．員工參與方案激勵理論應用4．技能工資方案

技能工資不是根據(jù)一個人的職稱確定他的工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定。技能工資方案的吸引力在于它的靈活性，當員工的技能可互換時填補職位空缺較容易。技能工資鼓勵員工掌握更多的技能。由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的“工作區(qū)保護”行為。技能工資還有助于那些面臨最少發(fā)展機會的有抱負的員工滿足其需要。由于技能工資方案鼓勵員工學習，擴展其技能和成長，所以和ERG理論相吻合。在那些較低層次需要基本得到滿足的員工中，經(jīng)歷成長機會也是一個激勵因子。通過學習新技能或提高自己掌握的技能水平，高成就者就會發(fā)現(xiàn)他們的工資更富挑戰(zhàn)性。

激勵理論應用4．技能工資方案激勵理論應用5．靈活福利

靈活福利，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們的需要的情況的福利。靈活福利通過允許員工選擇最能滿足他們當前需要的報酬組合使報酬個體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)單一福利方案的保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩亍?/p>

6．可比較價值

可比較價值認為，組織內(nèi)具有同樣價值的工作應支付同等的報酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。應根據(jù)4個準則對工作進行評估和打分：技能、努力、責任和工作環(huán)境。這些標準應進行加權(quán)并給定分數(shù)，然后用這些分數(shù)來評估和比較工作。可比較價值是公平理論的直接運用。

激勵理論應用5．靈活福利案例分析：童友玩具廠

童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣建立的一家與香港合資的小型企業(yè)，屬勞動力密集型，只生產(chǎn)簡單的木制彩色娃娃、小動物等牽引玩具。但產(chǎn)品質(zhì)量甚佳，成本低廉，不久前開始出口，訂貨有迅增之勢。據(jù)此，香港老板決定增加投資，對童友廠生產(chǎn)的“瓶頸”噴漆工段進行工作設(shè)計，請當?shù)匾患以O(shè)計院對這工段的生產(chǎn)流程進行較大的改造，設(shè)計院派了位林工程師來，先拿著馬表做了好幾天時間動作研究后，拿出了改造方案。噴漆工段取名曰“工段”，其實只相當一個小班組，由8名清一色的女工組成，歸一名工段長領(lǐng)導，原來全部由手工操作：玩具先在前一道木工車間下料，砂光，然后進行部分組裝，再經(jīng)過浸涂假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只有兩種顏色，當然也有多彩的?？傊?，每多上道彩，就要在這車間多過一道工序。案例分析：童友玩具廠童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣案例分析：童友玩具廠

如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝一根環(huán)軌，有著一條環(huán)錠，上面懸掛著釣鉤，不停地從女工們側(cè)上方向移動，慢慢進入一座隧道式遠紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個有擋板隔開的小工作間里。待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?，放在樓板下，把彩漆按照設(shè)計的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上，噴完后，取出來掛到前上方經(jīng)過的釣鉤上，自動進爐烘干。釣鉤的移動速度是設(shè)計工程師做過時間工作研究，并經(jīng)過計算后設(shè)置的：據(jù)說女工們只要經(jīng)過恰當訓練，就能在經(jīng)過她們頭邊的釣鉤還在她們夠得著得范圍之內(nèi)時，把一只漆好得玩具掛上去，使每一釣鉤都能有負荷，不會有空著的，因為運動速度就是按這要設(shè)計的。女工們的獎金使用的小組集體記獎制。由于對新工藝還不熟練，在半年實習期間，她們還達不到新定額，所以發(fā)給一筆“學習津貼”，但逐月減少1/6，半年后全部取消。那時就只要靠全組超過定額才能得一筆集體獎金了。當然超額越多，獎金也越多。分小組討論：你們預計改裝后幾個月會怎么樣？產(chǎn)量會上升還是下降，或是維持原水平？案例分析：童友玩具廠如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條案例分析：童友玩具廠半年實習期頭一個月，生產(chǎn)率不及原來很多，但總算在上升，不過仍不及計劃的快；第二個月更顯著停滯，進步很慢，好象不會再快了。工段長問女工怎么才能加速，她們埋怨林工的研究不準確，釣鉤動得太快，誰跟得上？個別女工甚至退職而去，只好招來新手頂替，更加重了學習滯后問題。原以為集體記件能培育協(xié)作精神，如今反成了集體抵制。女工中被稱為“大姐”的一位年長女工對工段長列舉了新流程的一大堆問題