第六章管理激勵(lì)原理課件

第六章管理激勵(lì)原理第六章管理激勵(lì)原理本章教學(xué)目的和要求1．掌握激勵(lì)過程的理論2．掌握各種激勵(lì)方法的原理及其應(yīng)用本章討論的問題：1．管理者如何激勵(lì)員工？2．如何建立中國企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制？本章教學(xué)目的和要求1．掌握激勵(lì)過程的理論管理激勵(lì)原理★第一節(jié)激勵(lì)過程模型★第二節(jié)激勵(lì)理論★第三節(jié)激勵(lì)理論應(yīng)用管理激勵(lì)原理★第一節(jié)激勵(lì)過程模型激勵(lì)過程模型外界刺激

需要（心理失衡）

動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為滿意咸

不滿感

激勵(lì)過程模型外界刺激需要目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意咸激勵(lì)過程模型

行為的發(fā)生不是無端的，是有其生理性和心理性基礎(chǔ)的。行為周期的要素有：⑴需要：感知某種必要的生活與發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。缺乏這種條件時(shí)，心里會(huì)產(chǎn)生緊張與不安，心理狀態(tài)失去平衡。為了消除緊張，恢復(fù)心理平衡，人必須采取某種行動(dòng)。需要是行為的出發(fā)點(diǎn)。⑵動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)不是需要，但是內(nèi)驅(qū)力是以需要為基礎(chǔ)的。⑶目標(biāo)：行為是指向一定的目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。當(dāng)所需的資源獲得后，需要滿足了，心理平衡恢復(fù)了，人們便體驗(yàn)到滿意感。⑷滿意感：需要等到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力消失時(shí)的內(nèi)體驗(yàn)。滿意感是一個(gè)行為周期的終點(diǎn)與歸宿。激勵(lì)過程模型行為的發(fā)生不是無端的，是有其生理性和激勵(lì)過程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的起點(diǎn)，一個(gè)行為周期結(jié)束了，只能新的需要產(chǎn)生時(shí)，才會(huì)重新開始新的行為周期。如未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，產(chǎn)生不了滿意感，也會(huì)反饋到行為起點(diǎn)。此種反饋可以是積極的，即使得動(dòng)機(jī)更強(qiáng)烈；也可能是消極的，即讓動(dòng)機(jī)暫被抑制下來。⑹外界刺激：它能加強(qiáng)或消弱動(dòng)機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。內(nèi)心不感覺需要，外界刺激是無法引發(fā)行為的。激勵(lì)過程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的激勵(lì)過程模型幾點(diǎn)結(jié)論：⑴行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的。⑵行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。⑶行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵(lì)性。⑷要激勵(lì)起行為，一要了解被激勵(lì)者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源。激勵(lì)過程模型幾點(diǎn)結(jié)論：外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要不能在工作活動(dòng)本身中求得滿足，能滿足它的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。外在性需要又可分為兩亞種：①物質(zhì)性需要。如工資、獎(jiǎng)金、福利等。②社會(huì)－感情性需要。如信任、尊重、友誼等。外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要?jiǎng)t相反，它們的滿足是通過工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能實(shí)現(xiàn)，如領(lǐng)會(huì)工作活動(dòng)中的趣味及任務(wù)完成時(shí)的成就感等，因而工作活動(dòng)本身便具有目的性；滿足此種需要的資源就在于工作過程之中。內(nèi)在性需要也有兩種亞類：①過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。它可單純地在工作活動(dòng)過程中得到滿足，如由于活動(dòng)有趣而等到的快感及工作具有的挑戰(zhàn)性而感受到因有機(jī)會(huì)使用自己的聰明才智，發(fā)揮個(gè)人潛能和工作使自己得到鍛煉與提高所產(chǎn)生的興奮與愉快等。這種內(nèi)在性需要只關(guān)心工作過程，而不關(guān)心結(jié)果，即使工作任務(wù)未能圓滿完成，也不影響其對工作活動(dòng)的興趣。②結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。指對工作取得積極成果，從而體驗(yàn)到某種成就感、貢獻(xiàn)感與自豪感的追求，這只有在任務(wù)完成之后才能獲得。要注意的是，這種成就感是當(dāng)事人自身的主觀評價(jià)，不是別人給予的認(rèn)可與贊揚(yáng)。外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要

內(nèi)容激勵(lì)理論一、馬斯洛需要層次理論由美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕．馬斯洛提出。⑴生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。⑵安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。⑶社會(huì)需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。⑷尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑸自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。上述5個(gè)層次的需要中，生理需要和安全需要屬于較低層次的需要，而社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于較高層次的需要。內(nèi)容激勵(lì)理論一、馬斯洛需要層次理論需要層次理論

生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。社會(huì)需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需要：如自尊、自主和成就；以及地位、認(rèn)可和關(guān)注。自我實(shí)現(xiàn)需要一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。值得特別注意的兩點(diǎn)：第一，需要層次的遞進(jìn)并不是絕對機(jī)械的一層一層進(jìn)行，低層次需要只要有一定的滿足，高層次需要就會(huì)出現(xiàn)！第二，同一個(gè)層次的需要中還有不同的檔級，即不同層次需要的可以混合狀態(tài)存在。需要層次理論生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要需要層次理論

當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。所以，如果要激勵(lì)某個(gè)人，就必須知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。馬斯洛之后，有很多人研究需要層次問題，形成了許多不同的需要層次說，如教材中的“ERG理論”、“麥克萊蘭德的需要理論”等。需要層次理論當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一內(nèi)容激勵(lì)理論二、激勵(lì)－保健理論激勵(lì)－保健理論，也稱為雙因素理論，由弗雷德里克．赫茲伯格提出。該理論認(rèn)為，滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。滿意的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。這樣，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的。管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。那些能消除不滿意的因素，就是保健因素，如公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資福利等。那些能激勵(lì)作用的因素，就是激勵(lì)因素，如成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等。內(nèi)容激勵(lì)理論二、激勵(lì)－保健理論內(nèi)容激勵(lì)理論三、X理論和Y理論

X理論和Y理論是關(guān)于人性假設(shè)的理論。由道格拉斯．麥格雷格提出。

X理論相當(dāng)于中國古代的“性本惡”說。它認(rèn)為，

⑴員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；

⑵由于員工討厭工作，必須對其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

⑶員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋找正式的指導(dǎo)；

⑷大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。

這種理論指導(dǎo)下的管理模式就是美國式的“胡蘿卜加大棒”。

內(nèi)容激勵(lì)理論三、X理論和Y理論X理論和Y理論Y理論相當(dāng)于中國古代的“性本善”說，它認(rèn)為，

⑴員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；

⑵如果員工對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；

⑶普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；

⑷人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

這種理論指導(dǎo)下的管理模式是“民主式管理”。

X理論和Y理論Y理論相當(dāng)于中國古代的“性本善”說，它認(rèn)為過程激勵(lì)理論一、公平理論公平理論由亞當(dāng)斯于1964年提出。

公平理論認(rèn)為，員工會(huì)把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。當(dāng)自己感到比率不相等時(shí)，就會(huì)認(rèn)為不公平。由于報(bào)酬過低產(chǎn)生不公平由于報(bào)酬過高產(chǎn)生不公平公平過程激勵(lì)理論一、公平理論由于報(bào)酬過低產(chǎn)生不公平由于報(bào)酬過高產(chǎn)員工感到不公平時(shí)的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，或者“出工不出力”，或降低工作質(zhì)量等）。

②改變自己的產(chǎn)出（如，直接或間接要求增加自己的報(bào)酬或待遇）。

③改變自我認(rèn)識（主要是重新認(rèn)識自己對組織的貢獻(xiàn)）。

④改變對其他人的看法（主要是重新認(rèn)識他人對組織的貢獻(xiàn)）。

⑤選擇另一個(gè)不同的參照物。

⑥離開工作場所（如，辭職）。（以上②－⑥也是解決公平問題的主要管理策略）員工感到不公平時(shí)的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，參照物的選擇

員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。一般說來，員工有四種選擇傾向，即：

①自我－內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)；

②自我－外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)；

③別人－內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體；

④別人－外部：員工所在組織之外的其他人或群體。組織中最容易成為參照物的人員有：①領(lǐng)導(dǎo)的親屬；②領(lǐng)導(dǎo)身邊的人，如秘書、司機(jī)、親信和紅人等；③組織中取得特殊業(yè)績的人；④組織中升遷得較快的人；⑤有特殊社會(huì)背景的人。參照物的選擇員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。一般說來，公平感的幾特點(diǎn)①相對性：不公平是比較出來的，是社會(huì)比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。

②主觀性：完全因個(gè)人特點(diǎn)而異，甲對某事認(rèn)為極不公平，乙可能以為沒啥。

③不對稱性：人們學(xué)在自己覺得稍有吃虧時(shí)，便怨聲載道，但在他占了便宜時(shí)，便心安理得毫無內(nèi)疚之心。

④擴(kuò)散性：人們在某項(xiàng)分配上感受不公平，心存不滿，會(huì)波及到整個(gè)情緒。

中國文化對員工公平感的影響：①農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識，平均主義根深蒂固，對公平問題過于敏感。

②戰(zhàn)爭年代的戰(zhàn)時(shí)共產(chǎn)主義平均分配實(shí)踐；長期以來的計(jì)劃分配和供給制。

③中國人心理上傾向與夸大自己而貶低他人。④中國社會(huì)等級觀念嚴(yán)重，長期以來缺乏機(jī)會(huì)公平的社會(huì)選擇機(jī)制。機(jī)會(huì)公平與過程公平是最重要的！公平感的幾特點(diǎn)①相對性：不公平是比較出來的，是社會(huì)比較的過程激勵(lì)理論二、期望理論期望理論由維克多．弗洛姆提出。弗洛姆認(rèn)為，人們從事任何工作的激勵(lì)將取決于經(jīng)過其努力后取得的成果的價(jià)值，乘以往努力后在實(shí)質(zhì)上有助于達(dá)成目標(biāo)的信念。即激勵(lì)是個(gè)寄托在一個(gè)目標(biāo)的預(yù)期價(jià)值（效價(jià)）與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性（期望率）看法的乘積。即：

激勵(lì)力＝效價(jià)期望率

如果要有激勵(lì)作用，首先必須是所給的刺激有價(jià)值，其次是要使被激勵(lì)者能夠得到此刺激。特別是不能光許愿不對現(xiàn)。過程激勵(lì)理論二、期望理論激勵(lì)理論應(yīng)用1．目標(biāo)管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

其主要思想是把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)。它通過設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標(biāo)的要概念具有可操作性。與一般的目標(biāo)分解相比，目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)就是低層次單位的管理者共同參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下，也自下而上，結(jié)果是形成一個(gè)各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是由上級單方面制定然后分派給下屬。目標(biāo)管理運(yùn)用參與決策制定的目標(biāo)代替強(qiáng)加的目標(biāo)。上下級共同選擇目標(biāo)，并對如何衡量績效達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)管理一般有4個(gè)組成成分：目標(biāo)具體性、參與決策、明確的時(shí)間規(guī)定，績效反饋。激勵(lì)理論應(yīng)用1．目標(biāo)管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

激勵(lì)理論應(yīng)用2．員工參與方案

員工參與（民主管理）：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。其主要邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。3．浮動(dòng)工資方案

浮動(dòng)工資方案的具體形式有：計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤分成、獎(jiǎng)金和收入分成制。浮動(dòng)工資方案和期望理論的預(yù)測最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績效因素所決定，如資歷、職稱等，員工就可能降低努力水平。激勵(lì)理論應(yīng)用2．員工參與方案激勵(lì)理論應(yīng)用4．技能工資方案

技能工資不是根據(jù)一個(gè)人的職稱確定他的工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定。技能工資方案的吸引力在于它的靈活性，當(dāng)員工的技能可互換時(shí)填補(bǔ)職位空缺較容易。技能工資鼓勵(lì)員工掌握更多的技能。由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的“工作區(qū)保護(hù)”行為。技能工資還有助于那些面臨最少發(fā)展機(jī)會(huì)的有抱負(fù)的員工滿足其需要。由于技能工資方案鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，擴(kuò)展其技能和成長，所以和ERG理論相吻合。在那些較低層次需要基本得到滿足的員工中，經(jīng)歷成長機(jī)會(huì)也是一個(gè)激勵(lì)因子。通過學(xué)習(xí)新技能或提高自己掌握的技能水平，高成就者就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工資更富挑戰(zhàn)性。

激勵(lì)理論應(yīng)用4．技能工資方案激勵(lì)理論應(yīng)用5．靈活福利

靈活福利，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們的需要的情況的福利。靈活福利通過允許員工選擇最能滿足他們當(dāng)前需要的報(bào)酬組合使報(bào)酬個(gè)體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)單一福利方案的保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。

6．可比較價(jià)值

可比較價(jià)值認(rèn)為，組織內(nèi)具有同樣價(jià)值的工作應(yīng)支付同等的報(bào)酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。應(yīng)根據(jù)4個(gè)準(zhǔn)則對工作進(jìn)行評估和打分：技能、努力、責(zé)任和工作環(huán)境。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)行加權(quán)并給定分?jǐn)?shù)，然后用這些分?jǐn)?shù)來評估和比較工作?？杀容^價(jià)值是公平理論的直接運(yùn)用。

激勵(lì)理論應(yīng)用5．靈活福利案例分析：童友玩具廠

童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣建立的一家與香港合資的小型企業(yè)，屬勞動(dòng)力密集型，只生產(chǎn)簡單的木制彩色娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具。但產(chǎn)品質(zhì)量甚佳，成本低廉，不久前開始出口，訂貨有迅增之勢。據(jù)此，香港老板決定增加投資，對童友廠生產(chǎn)的“瓶頸”噴漆工段進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，請當(dāng)?shù)匾患以O(shè)計(jì)院對這工段的生產(chǎn)流程進(jìn)行較大的改造，設(shè)計(jì)院派了位林工程師來，先拿著馬表做了好幾天時(shí)間動(dòng)作研究后，拿出了改造方案。噴漆工段取名曰“工段”，其實(shí)只相當(dāng)一個(gè)小班組，由8名清一色的女工組成，歸一名工段長領(lǐng)導(dǎo)，原來全部由手工操作：玩具先在前一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分組裝，再經(jīng)過浸涂假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只有兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的?？傊?，每多上道彩，就要在這車間多過一道工序。案例分析：童友玩具廠童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣案例分析：童友玩具廠

如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝一根環(huán)軌，有著一條環(huán)錠，上面懸掛著釣鉤，不停地從女工們側(cè)上方向移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座隧道式遠(yuǎn)紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個(gè)有擋板隔開的小工作間里。待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?，放在樓板下，把彩漆按照設(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上，噴完后，取出來掛到前上方經(jīng)過的釣鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。釣鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工程師做過時(shí)間工作研究，并經(jīng)過計(jì)算后設(shè)置的：據(jù)說女工們只要經(jīng)過恰當(dāng)訓(xùn)練，就能在經(jīng)過她們頭邊的釣鉤還在她們夠得著得范圍之內(nèi)時(shí)，把一只漆好得玩具掛上去，使每一釣鉤都能有負(fù)荷，不會(huì)有空著的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)速度就是按這要設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金使用的小組集體記獎(jiǎng)制。由于對新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期間，她們還達(dá)不到新定額，所以發(fā)給一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少1/6，半年后全部取消。那時(shí)就只要靠全組超過定額才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。當(dāng)然超額越多，獎(jiǎng)金也越多。分小組討論：你們預(yù)計(jì)改裝后幾個(gè)月會(huì)怎么樣？產(chǎn)量會(huì)上升還是下降，或是維持原水平？案例分析：童友玩具廠如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條案例分析：童友玩具廠半年實(shí)習(xí)期頭一個(gè)月，生產(chǎn)率不及原來很多，但總算在上升，不過仍不及計(jì)劃的快；第二個(gè)月更顯著停滯，進(jìn)步很慢，好象不會(huì)再快了。工段長問女工怎么才能加速，她們埋怨林工的研究不準(zhǔn)確，釣鉤動(dòng)得太快，誰跟得上？個(gè)別女工甚至退職而去，只好招來新手頂替，更加重了學(xué)習(xí)滯后問題。原以為集體記件能培育協(xié)作精神，如今反成了集體抵制。女工中被稱為“大姐”的一位年長女工對工段長列舉了新流程的一大堆問題：釣鉤太快，獎(jiǎng)金計(jì)算不對，偏低；新裝紅外干燥爐就在邊上，太熱，受不了，等等。分小組討論：如果你是工段長，你會(huì)如何解決這個(gè)車間的問題？案例分析：童友玩具廠半年實(shí)習(xí)期頭一個(gè)月，生產(chǎn)率不及原來很多，案例分析：童友玩具廠工長去設(shè)計(jì)院請教林工，林工建議他召集一次全體工人會(huì)議，聽聽到底有啥問題，看她們是什么主意。他說時(shí)間動(dòng)作研究是準(zhǔn)確的，錯(cuò)不了，釣鉤速度根本不算快。工段長對開會(huì)猶豫了一陣，決定召開一次會(huì)議。頭次會(huì)議在四點(diǎn)下班后進(jìn)行，8位女工無一缺席。她們重復(fù)了那些牢騷，對室溫過高意見尤其大。工段長答應(yīng)去向車間主任老王反映。王主任聽了，打電話問林工。林工說，這點(diǎn)原設(shè)計(jì)是忽略了，但如今若要徹底解決，就得補(bǔ)些通風(fēng)降溫裝置，成本很高，不現(xiàn)實(shí)。王主任很為難，要工段長如實(shí)告訴女工，請她們原諒，并說要請示廠長，是否發(fā)給高溫津貼。在第二次全體女工會(huì)上，工段長忐忑不安，怕一亮底，女工們會(huì)鬧起來。不料說明后，女工們反應(yīng)并不強(qiáng)烈，說她們原來就沒指望補(bǔ)裝昂貴的通風(fēng)系統(tǒng)，只要買來三臺大點(diǎn)的家用風(fēng)扇，大約就能解決問題。她們大約事先商量過，想出了這個(gè)土辦法。案例分析：童友玩具廠工長去設(shè)計(jì)院請教林工，林工建議他召集一次案例分析：童友玩具廠工段長覺得這建議花費(fèi)不大，請示了主任，果然馬上買來三臺大風(fēng)扇。女工們見了大喜，立即七嘴八舌商量風(fēng)扇怎么擺法好，又試放了好幾處不同位置，發(fā)現(xiàn)風(fēng)扇放在地上對腳吹，效果最好。結(jié)果女工們都對這樣解決很滿意，跟工段長的對立情緒也消退了很多，上下關(guān)系變好多了。工段長也很高興，問女工們再開幾次會(huì)，徹底解決工作條件問題好不？女工們欣然同意了，第三次會(huì)議上，女工們把“炮火”轉(zhuǎn)過來轟擊釣鉤速度問題。這次王主任和林工也在座。女工們對林工說釣鉤飛快，跟不上，結(jié)果不少釣鉤空著過去了，獎(jiǎng)金都受了拖累。林工辯解說是跟你們一塊做的時(shí)間動(dòng)作研究，最后設(shè)計(jì)速度是取中間略低標(biāo)準(zhǔn)，并不快呀。女工們于是承認(rèn)，并不是一定趕不上速度，但整天這樣，根本吃不消。女工們說，只要愿意，短期內(nèi)能跟上，但怕領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為短期行，那長期也行，就糟了。有位女工問林工，能不能把釣鉤速度搞成有快、中、慢三檔，換檔開關(guān)裝在“大姐”手邊，由我們來調(diào)節(jié)控制？林工說由一速改三速并不難，成本也不高。王主任和工段長交換眼色后，說研究后再答復(fù)。于是散會(huì)。案例分析：童友玩具廠工段長覺得這建議花費(fèi)不大，請示了主任，果案例分析：童友玩具廠會(huì)后，王主任和工段長仔細(xì)討論了很久，推敲再三，決定按女工們的主意先試一試。林工很快把變速裝置裝好了，換檔開關(guān)設(shè)在“大姐”工作臺上。女工們大為興奮，連幾天午休時(shí)都熱烈討論速度設(shè)置模式了。經(jīng)試行，她們決定，上班半小時(shí)，用中檔，然后兩個(gè)半小時(shí)高檔；午餐前后半小時(shí)落到抵擋，再轉(zhuǎn)高檔；下班前半小時(shí)降為中檔。女工們對此很滿意，認(rèn)為“輕松多了”。當(dāng)工段長把這方案告訴林工時(shí)，林工暗笑說：其實(shí)原設(shè)計(jì)是中檔略偏下，勻速運(yùn)轉(zhuǎn)；如今平均速度反是中等偏高，女工們“吃虧了”問題：女工們的建議會(huì)被采納嗎？為什么？案例分析：童友玩具廠會(huì)后，王主任和工段長仔細(xì)討論了很久，推敲案例分析：童友玩具廠這套辦法，運(yùn)行順利，釣鉤空載顯著下降，次品率未見上升，反有一定下降。在原定的半年實(shí)習(xí)期還差兩個(gè)月左右時(shí)，生產(chǎn)率即超出原預(yù)計(jì)值35%~40%。于是，獎(jiǎng)金也高于原預(yù)計(jì)。6個(gè)月期滿，學(xué)習(xí)津貼取消，女工們更熟練，也干得更歡，使收入不致下降。結(jié)果，噴漆工段收入比鄰近的其他班組高不少，甚至超過那些班組的高級技工了。其他班組感到不公平，反映到廠長處。分小組討論：如果你是廠長，你會(huì)如何處理這件事？廠長下來了解情況，批評讓工人掌握生產(chǎn)節(jié)奏是“瞎胡鬧?！彼铝钔Ｖ惯@新一套做法，恢復(fù)設(shè)計(jì)院原方案。下個(gè)月，生產(chǎn)大幅下降，8女工中，包括“大姐”在內(nèi)的6位在以后的兩個(gè)月中走掉了，又過了兩個(gè)月，工段長也掛冠而去，另謀高就了。分小組討論：從員工激勵(lì)的角度看，本案例有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？案例分析：童友玩具廠這套辦法，運(yùn)行順利，釣鉤空載顯著下降，次演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章管理激勵(lì)原理第六章管理激勵(lì)原理本章教學(xué)目的和要求1．掌握激勵(lì)過程的理論2．掌握各種激勵(lì)方法的原理及其應(yīng)用本章討論的問題：1．管理者如何激勵(lì)員工？2．如何建立中國企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制？本章教學(xué)目的和要求1．掌握激勵(lì)過程的理論管理激勵(lì)原理★第一節(jié)激勵(lì)過程模型★第二節(jié)激勵(lì)理論★第三節(jié)激勵(lì)理論應(yīng)用管理激勵(lì)原理★第一節(jié)激勵(lì)過程模型激勵(lì)過程模型外界刺激

需要（心理失衡）

動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為滿意咸

不滿感

激勵(lì)過程模型外界刺激需要目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意咸激勵(lì)過程模型

行為的發(fā)生不是無端的，是有其生理性和心理性基礎(chǔ)的。行為周期的要素有：⑴需要：感知某種必要的生活與發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。缺乏這種條件時(shí)，心里會(huì)產(chǎn)生緊張與不安，心理狀態(tài)失去平衡。為了消除緊張，恢復(fù)心理平衡，人必須采取某種行動(dòng)。需要是行為的出發(fā)點(diǎn)。⑵動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)不是需要，但是內(nèi)驅(qū)力是以需要為基礎(chǔ)的。⑶目標(biāo)：行為是指向一定的目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。當(dāng)所需的資源獲得后，需要滿足了，心理平衡恢復(fù)了，人們便體驗(yàn)到滿意感。⑷滿意感：需要等到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力消失時(shí)的內(nèi)體驗(yàn)。滿意感是一個(gè)行為周期的終點(diǎn)與歸宿。激勵(lì)過程模型行為的發(fā)生不是無端的，是有其生理性和激勵(lì)過程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的起點(diǎn)，一個(gè)行為周期結(jié)束了，只能新的需要產(chǎn)生時(shí)，才會(huì)重新開始新的行為周期。如未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，產(chǎn)生不了滿意感，也會(huì)反饋到行為起點(diǎn)。此種反饋可以是積極的，即使得動(dòng)機(jī)更強(qiáng)烈；也可能是消極的，即讓動(dòng)機(jī)暫被抑制下來。⑹外界刺激：它能加強(qiáng)或消弱動(dòng)機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。內(nèi)心不感覺需要，外界刺激是無法引發(fā)行為的。激勵(lì)過程模型⑸反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的激勵(lì)過程模型幾點(diǎn)結(jié)論：⑴行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的。⑵行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。⑶行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵(lì)性。⑷要激勵(lì)起行為，一要了解被激勵(lì)者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源。激勵(lì)過程模型幾點(diǎn)結(jié)論：外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要不能在工作活動(dòng)本身中求得滿足，能滿足它的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。外在性需要又可分為兩亞種：①物質(zhì)性需要。如工資、獎(jiǎng)金、福利等。②社會(huì)－感情性需要。如信任、尊重、友誼等。外在性需要與內(nèi)在性需要外在性需要外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要?jiǎng)t相反，它們的滿足是通過工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能實(shí)現(xiàn)，如領(lǐng)會(huì)工作活動(dòng)中的趣味及任務(wù)完成時(shí)的成就感等，因而工作活動(dòng)本身便具有目的性；滿足此種需要的資源就在于工作過程之中。內(nèi)在性需要也有兩種亞類：①過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。它可單純地在工作活動(dòng)過程中得到滿足，如由于活動(dòng)有趣而等到的快感及工作具有的挑戰(zhàn)性而感受到因有機(jī)會(huì)使用自己的聰明才智，發(fā)揮個(gè)人潛能和工作使自己得到鍛煉與提高所產(chǎn)生的興奮與愉快等。這種內(nèi)在性需要只關(guān)心工作過程，而不關(guān)心結(jié)果，即使工作任務(wù)未能圓滿完成，也不影響其對工作活動(dòng)的興趣。②結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。指對工作取得積極成果，從而體驗(yàn)到某種成就感、貢獻(xiàn)感與自豪感的追求，這只有在任務(wù)完成之后才能獲得。要注意的是，這種成就感是當(dāng)事人自身的主觀評價(jià)，不是別人給予的認(rèn)可與贊揚(yáng)。外在性需要與內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要

內(nèi)容激勵(lì)理論一、馬斯洛需要層次理論由美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕．馬斯洛提出。⑴生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。⑵安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。⑶社會(huì)需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。⑷尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑸自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。上述5個(gè)層次的需要中，生理需要和安全需要屬于較低層次的需要，而社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于較高層次的需要。內(nèi)容激勵(lì)理論一、馬斯洛需要層次理論需要層次理論

生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。社會(huì)需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需要：如自尊、自主和成就；以及地位、認(rèn)可和關(guān)注。自我實(shí)現(xiàn)需要一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。值得特別注意的兩點(diǎn)：第一，需要層次的遞進(jìn)并不是絕對機(jī)械的一層一層進(jìn)行，低層次需要只要有一定的滿足，高層次需要就會(huì)出現(xiàn)！第二，同一個(gè)層次的需要中還有不同的檔級，即不同層次需要的可以混合狀態(tài)存在。需要層次理論生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要需要層次理論

當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。所以，如果要激勵(lì)某個(gè)人，就必須知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。馬斯洛之后，有很多人研究需要層次問題，形成了許多不同的需要層次說，如教材中的“ERG理論”、“麥克萊蘭德的需要理論”等。需要層次理論當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一內(nèi)容激勵(lì)理論二、激勵(lì)－保健理論激勵(lì)－保健理論，也稱為雙因素理論，由弗雷德里克．赫茲伯格提出。該理論認(rèn)為，滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。滿意的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。這樣，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的。管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。那些能消除不滿意的因素，就是保健因素，如公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資福利等。那些能激勵(lì)作用的因素，就是激勵(lì)因素，如成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等。內(nèi)容激勵(lì)理論二、激勵(lì)－保健理論內(nèi)容激勵(lì)理論三、X理論和Y理論

X理論和Y理論是關(guān)于人性假設(shè)的理論。由道格拉斯．麥格雷格提出。

X理論相當(dāng)于中國古代的“性本惡”說。它認(rèn)為，

⑴員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；

⑵由于員工討厭工作，必須對其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

⑶員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋找正式的指導(dǎo)；

⑷大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。

這種理論指導(dǎo)下的管理模式就是美國式的“胡蘿卜加大棒”。

內(nèi)容激勵(lì)理論三、X理論和Y理論X理論和Y理論Y理論相當(dāng)于中國古代的“性本善”說，它認(rèn)為，

⑴員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；

⑵如果員工對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；

⑶普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；

⑷人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

這種理論指導(dǎo)下的管理模式是“民主式管理”。

X理論和Y理論Y理論相當(dāng)于中國古代的“性本善”說，它認(rèn)為過程激勵(lì)理論一、公平理論公平理論由亞當(dāng)斯于1964年提出。

公平理論認(rèn)為，員工會(huì)把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。當(dāng)自己感到比率不相等時(shí)，就會(huì)認(rèn)為不公平。由于報(bào)酬過低產(chǎn)生不公平由于報(bào)酬過高產(chǎn)生不公平公平過程激勵(lì)理論一、公平理論由于報(bào)酬過低產(chǎn)生不公平由于報(bào)酬過高產(chǎn)員工感到不公平時(shí)的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，或者“出工不出力”，或降低工作質(zhì)量等）。

②改變自己的產(chǎn)出（如，直接或間接要求增加自己的報(bào)酬或待遇）。

③改變自我認(rèn)識（主要是重新認(rèn)識自己對組織的貢獻(xiàn)）。

④改變對其他人的看法（主要是重新認(rèn)識他人對組織的貢獻(xiàn)）。

⑤選擇另一個(gè)不同的參照物。

⑥離開工作場所（如，辭職）。（以上②－⑥也是解決公平問題的主要管理策略）員工感到不公平時(shí)的行為 ①改變自己的投入（如，不再那么努力，參照物的選擇

員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。一般說來，員工有四種選擇傾向，即：

①自我－內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)；

②自我－外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)；

③別人－內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體；

④別人－外部：員工所在組織之外的其他人或群體。組織中最容易成為參照物的人員有：①領(lǐng)導(dǎo)的親屬；②領(lǐng)導(dǎo)身邊的人，如秘書、司機(jī)、親信和紅人等；③組織中取得特殊業(yè)績的人；④組織中升遷得較快的人；⑤有特殊社會(huì)背景的人。參照物的選擇員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。一般說來，公平感的幾特點(diǎn)①相對性：不公平是比較出來的，是社會(huì)比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。

②主觀性：完全因個(gè)人特點(diǎn)而異，甲對某事認(rèn)為極不公平，乙可能以為沒啥。

③不對稱性：人們學(xué)在自己覺得稍有吃虧時(shí)，便怨聲載道，但在他占了便宜時(shí)，便心安理得毫無內(nèi)疚之心。

④擴(kuò)散性：人們在某項(xiàng)分配上感受不公平，心存不滿，會(huì)波及到整個(gè)情緒。

中國文化對員工公平感的影響：①農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識，平均主義根深蒂固，對公平問題過于敏感。

②戰(zhàn)爭年代的戰(zhàn)時(shí)共產(chǎn)主義平均分配實(shí)踐；長期以來的計(jì)劃分配和供給制。

③中國人心理上傾向與夸大自己而貶低他人。④中國社會(huì)等級觀念嚴(yán)重，長期以來缺乏機(jī)會(huì)公平的社會(huì)選擇機(jī)制。機(jī)會(huì)公平與過程公平是最重要的！公平感的幾特點(diǎn)①相對性：不公平是比較出來的，是社會(huì)比較的過程激勵(lì)理論二、期望理論期望理論由維克多．弗洛姆提出。弗洛姆認(rèn)為，人們從事任何工作的激勵(lì)將取決于經(jīng)過其努力后取得的成果的價(jià)值，乘以往努力后在實(shí)質(zhì)上有助于達(dá)成目標(biāo)的信念。即激勵(lì)是個(gè)寄托在一個(gè)目標(biāo)的預(yù)期價(jià)值（效價(jià)）與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性（期望率）看法的乘積。即：

激勵(lì)力＝效價(jià)期望率

如果要有激勵(lì)作用，首先必須是所給的刺激有價(jià)值，其次是要使被激勵(lì)者能夠得到此刺激。特別是不能光許愿不對現(xiàn)。過程激勵(lì)理論二、期望理論激勵(lì)理論應(yīng)用1．目標(biāo)管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

其主要思想是把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)。它通過設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標(biāo)的要概念具有可操作性。與一般的目標(biāo)分解相比，目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)就是低層次單位的管理者共同參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下，也自下而上，結(jié)果是形成一個(gè)各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是由上級單方面制定然后分派給下屬。目標(biāo)管理運(yùn)用參與決策制定的目標(biāo)代替強(qiáng)加的目標(biāo)。上下級共同選擇目標(biāo)，并對如何衡量績效達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)管理一般有4個(gè)組成成分：目標(biāo)具體性、參與決策、明確的時(shí)間規(guī)定，績效反饋。激勵(lì)理論應(yīng)用1．目標(biāo)管理

由彼特．德魯克在40多年前提出。

激勵(lì)理論應(yīng)用2．員工參與方案

員工參與（民主管理）：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。其主要邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。3．浮動(dòng)工資方案

浮動(dòng)工資方案的具體形式有：計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤分成、獎(jiǎng)金和收入分成制。浮動(dòng)工資方案和期望理論的預(yù)測最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績效因素所決定，如資歷、職稱等，員工就可能降低努力水平。激勵(lì)理論應(yīng)用2．員工參與方案激勵(lì)理論應(yīng)用4．技能工資方案

技能工資不是根據(jù)一個(gè)人的職稱確定他的工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定。技能工資方案的吸引力在于它的靈活性，當(dāng)員工的技能可互換時(shí)填補(bǔ)職位空缺較容易。技能工資鼓勵(lì)員工掌握更多的技能。由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的“工作區(qū)保護(hù)”行為。技能工資還有助于那些面臨最少發(fā)展機(jī)會(huì)的有抱負(fù)的員工滿足其需要。由于技能工資方案鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，擴(kuò)展其技能和成長，所以和ERG理論相吻合。在那些較低層次需要基本得到滿足的員工中，經(jīng)歷成長機(jī)會(huì)也是一個(gè)激勵(lì)因子。通過學(xué)習(xí)新技能或提高自己掌握的技能水平，高成就者就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工資更富挑戰(zhàn)性。

激勵(lì)理論應(yīng)用4．技能工資方案激勵(lì)理論應(yīng)用5．靈活福利

靈活福利，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們的需要的情況的福利。靈活福利通過允許員工選擇最能滿足他們當(dāng)前需要的報(bào)酬組合使報(bào)酬個(gè)體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)單一福利方案的保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。

6．可比較價(jià)值

可比較價(jià)值認(rèn)為，組織內(nèi)具有同樣價(jià)值的工作應(yīng)支付同等的報(bào)酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。應(yīng)根據(jù)4個(gè)準(zhǔn)則對工作進(jìn)行評估和打分：技能、努力、責(zé)任和工作環(huán)境。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)行加權(quán)并給定分?jǐn)?shù)，然后用這些分?jǐn)?shù)來評估和比較工作。可比較價(jià)值是公平理論的直接運(yùn)用。

激勵(lì)理論應(yīng)用5．靈活福利案例分析：童友玩具廠

童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣建立的一家與香港合資的小型企業(yè)，屬勞動(dòng)力密集型，只生產(chǎn)簡單的木制彩色娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具。但產(chǎn)品質(zhì)量甚佳，成本低廉，不久前開始出口，訂貨有迅增之勢。據(jù)此，香港老板決定增加投資，對童友廠生產(chǎn)的“瓶頸”噴漆工段進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，請當(dāng)?shù)匾患以O(shè)計(jì)院對這工段的生產(chǎn)流程進(jìn)行較大的改造，設(shè)計(jì)院派了位林工程師來，先拿著馬表做了好幾天時(shí)間動(dòng)作研究后，拿出了改造方案。噴漆工段取名曰“工段”，其實(shí)只相當(dāng)一個(gè)小班組，由8名清一色的女工組成，歸一名工段長領(lǐng)導(dǎo)，原來全部由手工操作：玩具先在前一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分組裝，再經(jīng)過浸涂假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只有兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的?？傊?，每多上道彩，就要在這車間多過一道工序。案例分析：童友玩具廠童友玩具廠是80年代初在珠江三角洲D(zhuǎn)縣案例分析：童友玩具廠

如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝一根環(huán)軌，有著一條環(huán)錠，上面懸掛著釣鉤，不停地從女工們側(cè)上方向移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座隧道式遠(yuǎn)紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個(gè)有擋板隔開的小工作間里。待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)恚旁跇前逑拢巡势岚凑赵O(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上，噴完后，取出來掛到前上方經(jīng)過的釣鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。釣鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工程師做過時(shí)間工作研究，并經(jīng)過計(jì)算后設(shè)置的：據(jù)說女工們只要經(jīng)過恰當(dāng)訓(xùn)練，就能在經(jīng)過她們頭邊的釣鉤還在她們夠得著得范圍之內(nèi)時(shí)，把一只漆好得玩具掛上去，使每一釣鉤都能有負(fù)荷，不會(huì)有空著的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)速度就是按這要設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金使用的小組集體記獎(jiǎng)制。由于對新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期間，她們還達(dá)不到新定額，所以發(fā)給一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少1/6，半年后全部取消。那時(shí)就只要靠全組超過定額才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。當(dāng)然超額越多，獎(jiǎng)金也越多。分小組討論：你們預(yù)計(jì)改裝后幾個(gè)月會(huì)怎么樣？產(chǎn)量會(huì)上升還是下降，或是維持原水平？案例分析：童友玩具廠如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條案例分析：童友玩具廠半年實(shí)習(xí)期頭一個(gè)月，生產(chǎn)率不及原來很多，但總算在上升，不過仍不及計(jì)劃的快；第二個(gè)月更顯著停滯，進(jìn)步很慢，好象不會(huì)再快了。工段長問女工怎么才能加速，她們埋怨林工的研究不準(zhǔn)確，釣鉤動(dòng)得太快，誰跟得上？個(gè)別女工甚至退職而去，只好招來新手頂替，更加重了學(xué)習(xí)滯后問題。原以為集體記件能培育協(xié)作精神，如今反成了集體抵制。女工中被稱為“大姐”的一位年長女工對工段長列舉了新流程的一大堆問題