第六章計劃工作課件

第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)1第二節(jié)計劃的類型2第三節(jié)計劃編制過程3第六章計劃與計劃工作第一節(jié)1第二節(jié)2第三節(jié)3

學(xué)習(xí)目的與要求了解計劃的具體含義與特征；熟悉計劃的類型與表現(xiàn)形式；熟悉計劃工作的程序；掌握編制計劃的方法。具備開展計劃工作的能力能制作規(guī)范的計劃書

學(xué)習(xí)目的與要求

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。與其讓別人掌握你的命運，不如自己來

主宰。

——杰克.韋爾奇計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。

——哈羅德·孔茨

一年之計在于春，一日之計在于晨凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢未雨綢繆有備無患運籌帷幄之中，決勝千里之外人無遠慮，必有近憂好的開始是成功的一半關(guān)于計劃的諺語一年之計在于春，一日之計在于晨關(guān)于計劃的諺語小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經(jīng)因為替寇準擦胡子上的米飯而頗受詬病，但幾乎所有的人都知道，他是中國歷史上少有的管理大師之一。北宋真宗祥符年間，京都汴梁的皇宮內(nèi)失火，宮殿被焚毀。丁謂受命重建宮室。在交通不便的條件下，要在緊迫時間內(nèi)完成如此浩大的工程，很不容易。小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經(jīng)因為替寇準擦丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖出來的土燒制成磚瓦。沒過幾天，大街就被挖成了一條大溝；接著，丁謂又下令把京城附近的汴河掘開，把河水引入溝中，用船把大量的建材直接運到宮前，十分快捷。等到皇宮建完，又把拆毀的瓦礫灰土等建筑廢料，統(tǒng)統(tǒng)填進溝里，水溝又變成了平坦的大街。這一舉動解決了取土、運輸和清理廢料三個問題，不僅節(jié)約了時間，而且省下了費用數(shù)以億萬?；实鄞鬄橘澷p，丁謂也更受重用。丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標(biāo)著手為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標(biāo)著手為實現(xiàn)組織目標(biāo)提為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；2、通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，減少變化的沖擊；3、計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；4、計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制。為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；案例國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠的飛機試飛員。在他60多歲光榮退休之后，報紙、廣告、電臺等媒體紛紛前往采訪。這是一個傳奇式的人物，據(jù)說跟他一起從事這個行當(dāng)?shù)幕锇閭冇械囊蚴鹿识陈毩?，有的由于發(fā)生事故而身患殘疾，而這位老先生，盡管經(jīng)歷了很多次事故和意外，但都化險為夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好?！盀槭裁磩e人在各種各樣的災(zāi)難面前躲不過去，而你卻能化險為夷呢？”這位老先生解釋道：“我有一個習(xí)慣，就是我在每次執(zhí)行任務(wù)之前都會做腦操。我會設(shè)想可能出現(xiàn)的各種情況，假如出現(xiàn)某種不測的時候，我應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，假如發(fā)生某種意外的時候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務(wù)之前，我都會閉上眼睛進行這樣的冥想。所以在很多次執(zhí)行任務(wù)過程中，盡管碰到了意外，但對我來講，卻是意料之中的事?！卑咐龂饽忱仙鷱氖碌穆殬I(yè)是一家飛機制造廠10公里

10公里

10公里

曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎10公里10公里10公里曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織10公里

10公里

10公里

甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?。當(dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了啟示10公里10公里10公里甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦啟示要帶領(lǐng)大家共同完成某項工作，首先要有明確的目標(biāo)（做什么？）路線可行途徑計劃方案確定目標(biāo)及計劃行動方案是計劃職能的

核心任務(wù)。啟示一、計劃的概念計劃的含義:計劃是對未來行動的說明。名詞意義上——用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（做什么？）動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的行動安排。（怎么做？）14一、計劃的概念計劃的含義:計劃是對未來行動的說明。14

理解計劃的含義應(yīng)把握四點：

?

計劃是預(yù)先制定的行動方案

?

計劃是一個連續(xù)的行為過程

?

計劃是控制的基礎(chǔ)和前提

?

計劃需要修正和調(diào)整（一）如何理解計劃的含義（一）如何理解計劃的含義計劃工作

計劃工作的含義：為實現(xiàn)未來預(yù)期目標(biāo)而預(yù)先進行的行動安排。

廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。

狹義：指制定計劃。即根據(jù)組織內(nèi)外實際情況，通過科學(xué)預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。計劃工作計劃工作的含義：為實現(xiàn)未來預(yù)期目標(biāo)而預(yù)先進行的行計劃工作的概念計劃工作由三部分組成：編制計劃執(zhí)行計劃檢查計劃計劃工作的概念計劃工作由三部分組成：編制計劃執(zhí)行計劃檢查計(二)計劃工作

1.計劃工作:包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。2.作用：計劃工作給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確道路，給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)。3.非正式的計劃

-不把事情寫下來(1)很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(biāo)(2)通常缺乏連續(xù)性

正式的計劃

–以書面形式表達的

(1)明確定義了目標(biāo)

(2)明確規(guī)定通過什么途徑以達到目的?PrenticeHall,2002(二)計劃工作1.計劃工作:包含定義組織的目標(biāo)，制（三)為什么管理者要制定計劃1、計劃的目的(1)計劃是管理的首要功能，他為所有管理行為奠定了基礎(chǔ)(2)計劃建立了協(xié)調(diào)(3)計劃能夠降低不確定性(3)計劃減少活動的重疊和浪費(4)計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準用于控制?PrenticeHall,2002（三)為什么管理者要制定計劃1、計劃的目的?Prentic（四）計劃的內(nèi)容5W1H何地做Where？計劃實施的地點了解環(huán)境條件和限制合理安排實施空間誰去做

Who？負責(zé)實施計劃的部門和人員做什么What？所要進行的活動內(nèi)容和活動要求怎么做How？制定措施/政策/規(guī)則合理分配/集中使用資源平衡生產(chǎn)能力平衡派生計劃為什么做Why？計劃的原因和目的論證可行性何時做When？工作開始和完成時間進行有效控制對能力及資源進行平衡（四）計劃的內(nèi)容5W1H何地做Where？誰去做1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動的有力工具。2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發(fā)了各種溝通、思考、預(yù)測等行為。3、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。

4、計劃工作還為組織內(nèi)部各層次管理人員的日?？己撕涂刂乒ぷ魈峁┳罨镜囊罁?jù)。（五）計劃的作用1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)組織各方二、計劃與決策

區(qū)別：兩項工作需要解決的問題不同決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。

聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的。計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是對決策更為詳細的檢查和修訂過程。二、計劃與決策區(qū)別：兩項工作需要解決的問題不同

目標(biāo)和計劃在計劃工作中的作用(1)目標(biāo)

:A.

定義:期望的產(chǎn)出(成果)B.作用:(1)提供所有管理決策的方向

(2)構(gòu)成了衡量標(biāo)準，參照這種標(biāo)準就可以度量實際工作的完成情況(2)計劃

:規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)英國諺語:

計劃寫在沙灘上,目標(biāo)刻在石頭上?PrenticeHall,2002目標(biāo)和計劃在計劃工作中的作用?PrenticeHal目標(biāo)計劃目標(biāo)計劃案例：10分鐘提高效率

美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。

利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50%。

接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”

舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。

利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。25案例：10分鐘提高效率美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普10分鐘提高效率

明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票?！?/p>

一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。2610分鐘提高效率明天早上第一件事是把紙條10分鐘提高效率

【思考】

1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？

2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？

3.效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？2710分鐘提高效率【思考】271、計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。

2、效率專家利的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則。

如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。

3、計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標(biāo)準，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不確定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。

1、計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、

三、計劃的性質(zhì)目標(biāo)性首位性普遍性秩序性效率性三、計劃的性質(zhì)目標(biāo)性（1）目標(biāo)性（目的性）：組織通過精心安排來實現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展。計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù),旨在促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步展開和細化。

時間維度：計劃工作把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動方式分解為不同時間段（長期、中期、短期）的目標(biāo)和行動安排。

空間維度：計劃工作把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動方式分解為組織內(nèi)不同層次（高層、

中層、低層）不同部門、不同成員的目標(biāo)和行動安排。

（1）目標(biāo)性（目的性）：（2）首位性：計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進行，是進行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。（2）首位性：計劃的首位性計劃工作的作用：

計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)。32計劃的首位性計劃工作的作用：32計劃的首位性為什么計劃是管理的首要職能?33計劃目標(biāo)與達成方式組織結(jié)構(gòu)

如何最有效地領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制活動的標(biāo)準需要何種資源，何時需要幫助我們知道為了確保計劃的成功影響領(lǐng)導(dǎo)方式計劃的首位性為什么計劃是管理的首要職能?33計劃目標(biāo)與達成方（3）普遍性：計劃工作是全體管理人員的一個基本職能，具有普遍性。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不同而已。高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標(biāo)；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標(biāo)實現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃，以配合生產(chǎn)計劃的最終實現(xiàn)。

（3）普遍性：（4）秩序性：計劃工作蘊含一定的秩序。最主要的秩序表現(xiàn)為計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。一般來說，高級管理人員計劃組織的總方向，各層級管理人員再據(jù)此制定相互協(xié)作的計劃，從而保證實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。

（4）秩序性：（5）效率性：計劃工作要追求效率?？梢杂糜媱潓M織目標(biāo)的貢獻來衡量一個計劃的效率。貢獻是指扣除在制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素后的剩余。

若計劃能得到最大的剩余，或計劃能按照合理的代價來實現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計劃就是有效率的。在衡量代價時，不僅要考慮時間金錢等要素，還要衡量個人和集體的滿意程度。（5）效率性：計劃工作要追求效率?？梢杂糜媱潓M織目標(biāo)對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或低效率的。對于非營利性組織，計劃的結(jié)果取決于決策者的價值標(biāo)準。對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和一位銷售經(jīng)理的自述：“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。當(dāng)然大目標(biāo)是在與業(yè)務(wù)員商討，摸清了可能的小目標(biāo)后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標(biāo)，請他提出他的小目標(biāo)，一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車啦、要我出面啦、要增加招待費啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達成一致?！?/p>

--目標(biāo)設(shè)定一位銷售經(jīng)理的自述：“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與

“接下來業(yè)務(wù)員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標(biāo)做計劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)員工作的進度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂單量直接掛鉤，不用我去算?！?/p>

“但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反??；二是掌握信息預(yù)測下個月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個月的計劃?！?/p>

--實施過程--成果評價“接下來業(yè)務(wù)員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個40第二節(jié)計劃的類型40第二節(jié)計劃的類型計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應(yīng)該從事何種活動和應(yīng)達到的要求。業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃業(yè)務(wù)計劃：組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等。財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行。人事計劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。41計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃41計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案42計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃42案例分析：案例1.

美國泛美航空公司曾在1981年8月預(yù)計本年度的赤字將達40億美元，銀行聽到這一消息后，立即決定將原計劃給公司的貸款砍掉了50%以上，為了擺脫自己的經(jīng)濟困境，公司只好被迫將自己盈利可觀的旅館分公司賣給了英國。這種行動顯然是為了實現(xiàn)本身的最基本目標(biāo)——維持生存而被迫采取的一個緊急策略。案例分析：案例1.案例2.

AT&T公司80年代初已成為一個多種行業(yè)的大聯(lián)合企業(yè)公司。但由于公司的迅速發(fā)展，大大超出了本身的經(jīng)濟實力，從長遠的戰(zhàn)略利益考慮，它也決定賣掉下屬一個公司。

比較哪一個是戰(zhàn)略計劃，哪一個是戰(zhàn)術(shù)計劃？案例2.

AT&T公司的行動與泛美公司行為的性質(zhì)不同。

泛美公司為了解決本身的嚴重赤字，為了生存而被迫采取的一個緊急行動，這是一個戰(zhàn)術(shù)計劃；

而AT&T公司則是正在進行著一個長遠戰(zhàn)略計劃。AT&T公司的行動與泛美公司行為的性質(zhì)不同

科寧是美國創(chuàng)建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一個燈泡以來，科寧公司一直以經(jīng)營玻璃品的生產(chǎn)和加工為為主，并且實行家族式管理。然而，這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的主干部門--燈泡生產(chǎn)在30年前曾經(jīng)占據(jù)美國1/3的燈泡市場，而今天卻喪失了大部分的市場；電視顯像管的生產(chǎn)也因激烈的市場競爭而陷入困境。這兩條主要的生產(chǎn)線都無法為公司獲取利潤。

案例分析科寧是美國創(chuàng)建最早的公司之一，自1880年成功地制造

面對上述情況，公司既希望開辟新的市場，又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。為此，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層制定了一個新的戰(zhàn)略計劃，計劃主要包括三個方面：

第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；

第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；

第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品。

面對上述情況，公司既希望開辟新的市場，又不愿意放棄其

第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)--用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元；

二是開辟生物工程技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)大有前途；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能夠在這方面能夠達到全美同行業(yè)中的第一或第二位的地位?？茖庍€有它次一級的的目標(biāo)。例如，目前這個公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達的國家擴展業(yè)務(wù)。第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)-

很明顯，科寧正在進行這一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術(shù)、提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進行新的計劃中，科寧也遇到了許多問題。例如科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持原來的基礎(chǔ)，而不是獲得利潤。

請概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。

很明顯，科寧正在進行這一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司

具體性計劃與指導(dǎo)性計劃具體性計劃：具有明確的目標(biāo)。制定了明確的程序、預(yù)算方案以及日程進度表等。指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)。它指出重點但不把行動限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。具體性計劃與指導(dǎo)性計劃計劃的類型（續(xù)）

程序性計劃與非程序性計劃西蒙：組織活動分為兩類——例行活動與非例行活動程序計劃非程序計劃紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃－用來處理常發(fā)性問題的，包括政策、標(biāo)準方法和常規(guī)作業(yè)程序。專用計劃－處理一次性的而非重復(fù)性的問題，包括為獨特的情況專門設(shè)計的方案、進程表和特殊方法。51計劃的類型（續(xù)）程序性計劃與非程序性計劃51程序化與非程序化計劃在不同組織中的例子

計劃種類

問題例子

程序化計劃

重復(fù)的

企業(yè)：處理工資單

例行的

大學(xué)：處理入學(xué)申請

醫(yī)院：準備診治病人

政府：招收公務(wù)人員

非程序計劃

復(fù)雜的

企業(yè)：引入新的產(chǎn)品

新的

大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施

醫(yī)院：對突發(fā)疾病采取措施

政府：解決通貨膨脹問題

程序化與非程序化計劃在不同組織中的例子計劃種類計劃工作與組織層次戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃高層管理者中層管理者基層管理者?PrenticeHall,2002計劃工作與組織層次戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃高層管理者中層管理者基層管計劃的層次體系：

哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃

規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體計劃的層次體系計劃的層次體系：預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃規(guī)則：最（1）使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。它是此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要，它從根本上回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問題。預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命計劃的層次體系（1）使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地狹義的企業(yè)使命：以產(chǎn)品為導(dǎo)向。如：生產(chǎn)計算機。廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，著眼于滿足市場的某種需要。如：“向顧客提供最先進的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要”。狹義的企業(yè)使命：以產(chǎn)品為導(dǎo)向。如：生產(chǎn)計算機。使命舉例哈佛商學(xué)院的使命：“影響企業(yè)的實踐”“在日益增長的全球商務(wù)環(huán)境中，提高學(xué)生進行戰(zhàn)略性與關(guān)鍵性思考的能力”麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院使命：“對日益增長的市場全球化和密集的競爭正在改變工作性質(zhì)的這一事實作出反映”“尊重有用的工作”，“為產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)”哥倫比亞商學(xué)院的使命：“讓學(xué)生掌握作為管理者能夠在全球經(jīng)濟中進行有效競爭所需的基本學(xué)科與應(yīng)用的職能領(lǐng)域”使命舉例哈佛商學(xué)院的使命：我們的使命：

令全球人們的身體及思想更怡神暢快

讓品牌與行動不斷激勵人們保持樂觀向上

讓我們所觸及的一切更具價值

我們的使命：

令全球人們的身體及思想更怡神暢快

讓品牌與行動各類型組織的使命（Mission）賞析麥肯錫幫我們的客戶成為最杰出的公司寶潔讓我們生活得更好微軟

致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件惠普

為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻沃爾瑪給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西

各類型組織的使命（Mission）賞析麥肯錫幫我們的客迪斯尼

使人們過得快樂高盛給主要公司提供卓越的投資和發(fā)展建議華為聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。廈門金龍?zhí)嵘袊蛙嚨娜蚋偁幜?，為世界交通運輸貢獻價值迪斯尼使人們過得快樂（2）目標(biāo)：目標(biāo)是使命的具體化。組織的使命支配著組織各個時期的目標(biāo)和個部門的目標(biāo)，各時期和各部門的目標(biāo)又是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成使命而努力。預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃

規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命計劃的層次體系（2）目標(biāo)：目標(biāo)是使命的具體化。組織的使命支配著組織各個時期10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)

一個有效的BHAG（BigHairyAudaciousGoal，宏偉、奇特、大膽的目標(biāo)）具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。1907年，43歲的亨利·福特宣布：“要為老百姓生產(chǎn)一種汽車……這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂?！?0～30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃。目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織。（3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計聯(lián)想案例聯(lián)想于1988年制定的戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略目標(biāo)：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟做出更多的貢獻?！?/p>

戰(zhàn)略方案：戰(zhàn)略方案主要包括“三步曲”和“三個發(fā)展策略”。三個發(fā)展策略“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略

聯(lián)想案例聯(lián)想于1988年制定的戰(zhàn)略計劃（4）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。政策能幫助事先決定問題處理方法，這一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本，另一方面把其他計劃統(tǒng)一起來了。例如：企業(yè)處理訂單、會計部門記載業(yè)務(wù)等。

政策允許對某些事情有酌情處理的自由。（4）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。政策（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式（步驟），并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列。

（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列教學(xué)活動流程圖教學(xué)活動流程圖

（6）規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。其本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則指導(dǎo)行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。規(guī)則也不等于政策。政策的目的是指導(dǎo)行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之權(quán)。

（6）規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。其本質(zhì)是一種（7）方案（或規(guī)劃）：方案是一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)枰钠渌蛩?。?）預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的。（7）方案（或規(guī)劃）：方案是一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、計劃工作的原理限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理第三節(jié)計劃編制過程計劃工作的原理限定因素原理第三節(jié)計劃編制過程計劃工作原理-限定因素原理（又稱：木桶原理）

木桶原理又稱短板理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。

計劃工作原理-限定因素原理（又稱：木桶原理）限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。

“木桶理論”可以啟發(fā)我們思考許多問題，比如企業(yè)團隊精神建設(shè)的重要性。在一個團隊里，決定這個團隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰(zhàn)斗力，影響了這個團隊的綜合實力。

在制定計劃時，限定因素原理的含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。-許諾原理任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數(shù)情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求，此外，必須合理地確定計劃期限并且不應(yīng)隨意縮短或延長計劃期限。

-許諾原理-靈活性原理計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。計劃必須具有靈活性，即當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，有能力改變方向而不必付出太大的代價，具有靈活性的計劃又稱為“彈性計劃”。

必須指出：靈活性原理是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應(yīng)有靈活性。

-靈活性原理-改變航道原理盡管我們在制定計劃時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定了相應(yīng)的應(yīng)變措施，但計劃往往趕不上變化，因而在必要時就要調(diào)整計劃或重新制定計劃。就象航海家一樣，必須經(jīng)常核對航線，一旦遇到情況就可繞道而行，故此原理稱為“改變航道原理”。

改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和前景，以及為保證所要達到的目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力。-改變航道原理過去③研究過去現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預(yù)算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟計劃編制過程過去現(xiàn)在未來④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制計劃編制過程1、確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標(biāo)準。2、認清現(xiàn)在認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標(biāo)的途徑不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神

當(dāng)前狀況評估方法：SWOT分析77計劃編制過程1、確定目標(biāo)77SWOT分析法1、什么是SWOT分析法是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。2、分析步驟(1)分析環(huán)境因素

Ｓ指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）

Ｗ指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses）

Ｏ指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）

Ｔ是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）SWOT分析法1、什么是SWOT分析法優(yōu)勢（Strengths）劣勢

(Weaknesses)機會

(Opportunities)

威脅

(Threats)環(huán)境分析方法：SWOT分析方法組織內(nèi)部分析組織外部分析優(yōu)勢（Strengths）環(huán)境分析方法：SWOT分析方法組織SWOT分析方法的基本步驟1、列出公司的關(guān)鍵外部機會和關(guān)鍵外部威脅2、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢和關(guān)鍵內(nèi)部弱點3、SWOT分析矩陣4、進行組合分析組織所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。

SWOT分析方法的基本步驟1、列出公司的關(guān)鍵外部機會和關(guān)鍵SWOT方格S—優(yōu)勢1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣勢O—機會1（）2（）3（）T—威脅SO戰(zhàn)略（增長）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)）ST戰(zhàn)略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT戰(zhàn)略（防御）利用優(yōu)勢去抓住機會克服劣勢利用機會發(fā)揮優(yōu)勢避免或減少威脅將劣勢和威脅最小化SWOT方格S—優(yōu)勢1（）1（）W—劣勢O—機會1（

(2)構(gòu)造SWOT矩陣機會O

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ⅱ（WO）

增長型戰(zhàn)略Ⅰ(SO)

內(nèi)部劣勢W

內(nèi)部優(yōu)勢S

防御型戰(zhàn)略Ⅲ

(WT)

多樣化戰(zhàn)略Ⅳ(ST)

威脅T(2)構(gòu)造SWOT矩陣SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機會；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內(nèi)部的弱點；WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，盡可能減少損失,維持生存，等待時機。SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機某企業(yè)SWOT分析

某企業(yè)SWOT分析第六章計劃工作課件3、研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。歸納法：指的是從許多個別事例中獲得一個較具概括性的規(guī)則。這種方法主要是從收集到的既有資料，加以抽絲剝繭地分析，最后得以做出一個概括性的結(jié)論。演繹法：與歸納法相反，是從既有的普遍性結(jié)論或一般性事理，推導(dǎo)出個別性結(jié)論的一種方法。由較大范圍，逐步縮小到所需的特定范圍。3、研究過去4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動過程中的可能情況對前提條件認識越清楚，越深刻，計劃工作越有效；組織成員越能徹底地理解和同意前提條件，則計劃工作越容易協(xié)調(diào)。5、擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃——要求擬定盡可能多的計劃評估計劃—制約因素、總體效益、有形因素和無形因素、帶來的收益和損失。選定計劃874、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件876、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容7、制定派生計劃派生計劃，即基于主要計劃的分支計劃，按照主要計劃中的小計劃進行擴展或另外制定相關(guān)計劃，因來源派生于主要計劃，故稱派生計劃。

8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化一方面是為了使計劃的指標(biāo)體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制6、制定主要計劃編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場

據(jù)娃哈哈所做的一項調(diào)查，中國0—14歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5％。童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，生產(chǎn)童裝將擁有一個龐大的市場空間。1.確定目標(biāo)：1年內(nèi)做到銷售額10億元，成為國內(nèi)童裝市場龍頭老大2.認清現(xiàn)在：優(yōu)勢劣勢3.研究過去4.確定前提條件：品牌;資金;市場網(wǎng)絡(luò);5.擬定可選計劃：自己設(shè)計、建廠、建店銷售；外包設(shè)計、貼牌生產(chǎn)、建店銷售；外包設(shè)計、貼牌生產(chǎn)、發(fā)展加盟店銷售；

編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場90編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場6.評價備選計劃：分析各方案成本效益，要做到發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；7.確定計劃：與香港達利集團及上海東華大學(xué)服裝學(xué)院強強聯(lián)合，共同投資組建的娃哈哈服飾有限公司，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標(biāo)準"組織生產(chǎn)，采取“零加盟費”形式，用特許加盟的方式來開拓市場。8.擬訂派生方案：投資計劃；市場開拓計劃；品牌推廣計劃等建2000家專賣店9.編制預(yù)算：品牌推廣費用預(yù)算等具體預(yù)算方案90編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場

有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃是無用的?！?/p>

你同意嗎？

課堂討論

有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃

不同意，正因為有變化才更需要做計劃。長期計劃能使人們高瞻遠矚，及時察覺環(huán)境中的機會與威脅。遠大的目標(biāo)能激勵員工的工作積極性。針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應(yīng)環(huán)境的變化。

教師評論教師評論第三節(jié)計劃工作的原則限制因素原則許諾原則投入原則靈活性原則導(dǎo)向變化原則第三節(jié)計劃工作的原則限制因素原則第四節(jié)計劃工作的常用工具和方法甘特圖法滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法標(biāo)竿學(xué)習(xí)個人計劃工具——時間管理第四節(jié)計劃工作的常用工具和方法甘特圖法

這是一種進度計劃，是用來反映工作進度日程的計劃，通過進度計劃可以了解工作的先后順序、從事工作的人員，以及什么時候完成這些工作。甘特圖基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間計劃的和實際的活動完成情況。它可以直觀地表明任務(wù)在何時進行，以及實際進展與計劃要求的對比，它使管理者很容易搞清楚一項任務(wù)還剩下那些工作要做，工作是提前還是拖后了。一、甘特圖這是一種進度計劃，是用來反映工作進度日程的計劃，通過活動土建衛(wèi)生裝置電器裝置通訊裝置1

342月份報告期報告期已完工作量剩余工作量甘特圖活動土建衛(wèi)生裝置電器裝置通訊裝置13關(guān)于工廠建設(shè)甘特圖活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。計劃進度實際進度關(guān)于工廠建設(shè)甘特圖活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時甘特圖的優(yōu)點甘特圖很直觀地表明了任務(wù)計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。它雖然簡單但卻是一種常用、重要的計劃工具。甘特圖的優(yōu)點甘特圖很直觀地表明了任務(wù)計劃在什么時候進行，以及二、滾動計劃法

滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。

滾動計劃法的基本思想

這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。由于在計劃工作中很難準確地預(yù)測將來影響企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，若機械地按幾年以前的計劃實施，或機械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計劃，則可能導(dǎo)致巨大的錯誤和損失。滾動計劃法可以避免這種不確定性帶來的不良后果。具體做法是用近細遠粗的辦法制定計劃。

——其本質(zhì)是一種權(quán)變和動態(tài)的計劃方法！二、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂一個5月期滾動計劃的編制一個5月期滾動計劃的編制滾動計劃操作步驟

滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃滾動計劃操作步驟滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”

20062007200820092010根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。

20072008200920102011

20082009201020112012具體較細較粗

具體較細較粗

具體較細較粗滾動計劃法2006200720082009滾動計劃的特點YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere特點靈活性連續(xù)性預(yù)見性均衡性滾動計劃的特點YourTextHereYourText滾動計劃法的評價優(yōu)點：1、最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施更加切合實際。加大了計劃的準確性和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。2、其次，滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。3、滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。

缺點：計劃編制和實施工作的任務(wù)量較大滾動計劃法的評價優(yōu)點：三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法該技術(shù)最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)中，為協(xié)調(diào)3000多個承包商和研究機構(gòu)而開發(fā)的。由于該技術(shù)的運用，使北極星潛艇項目提前2年完成。1961年，美國國防部和國家航空太空總署規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)制定計劃上報。從那時起，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)就開始被廣泛應(yīng)用。網(wǎng)絡(luò)圖是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項目包含的各種活動（作業(yè)）的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間。三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法該技術(shù)最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛網(wǎng)絡(luò)圖

12346578。12214121ABCDEFGH——節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結(jié)點——作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間——關(guān)鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期網(wǎng)絡(luò)圖

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一個工程項目分解成若干作業(yè)（或稱活動），然后根據(jù)作業(yè)的先后順序、邏輯關(guān)系進行統(tǒng)籌安排，合理規(guī)劃，分別輕重緩急，并研究其發(fā)展變化，從而對項目整體進行控制和調(diào)節(jié)，更好地監(jiān)控項目的進度，發(fā)現(xiàn)可能的瓶頸環(huán)節(jié)，以及必要時調(diào)度資源確保項目按計劃進行網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)主要包括繪制網(wǎng)絡(luò)圖、計算時間參數(shù)、進行時間—資源優(yōu)化等三個部分。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理三、網(wǎng)絡(luò)計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一個工程項目分解成若干作業(yè)（或（一）網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素1、活動:一項作業(yè)或一道工序稱為活動，用箭線表示?；顒右ㄙM時間占用資源。虛活動（作業(yè)）：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力和時間的虛設(shè)的活動。2、事項也稱節(jié)點，表示某項活動的開始或結(jié)束，用圓圈表示。事項既不占用時間也不消耗資源。3、線路—由活動和事項組成，順著箭頭方向從始點通向終點的一條通道。（一）網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素例：某園藝師根據(jù)要求建一個溫室，這一項目包括三個活動：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安裝玻璃，需要一天。畫該項目的網(wǎng)絡(luò)圖。1234ABC321例：某園藝師根據(jù)要求建一個溫室，這一項目包括三個活動：A.整1、不允許有循環(huán)線路2、相鄰兩節(jié)點只能有一條箭線3、箭線首尾必須有結(jié)點（二）網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則121231231243誤正誤正誤正ABAB1、不允許有循環(huán)線路（二）網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則124、編號順序不能顛倒５、網(wǎng)絡(luò)圖必須只有一個網(wǎng)絡(luò)始點和一個終點23546145321誤正4、編號順序不能顛倒５、網(wǎng)絡(luò)圖必須只有一個網(wǎng)絡(luò)始點和一個終465321ABCDEA產(chǎn)品設(shè)計B原材料采購C零部件2采購D零部件1生產(chǎn)E零部件1跟2組裝F樣品鑒定52252例17F某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品有零部件1跟零部件2組成（部件2從外采購）起點事項終點事項中間事項虛工序1465321ABCDEA產(chǎn)品設(shè)計52252例17F某廠生節(jié)點最早可能開始時間，由于某節(jié)點前面的工作如果沒有全部完成，從該節(jié)點出發(fā)的工作就不能開始，因此，計算時取節(jié)點前面工作的結(jié)束時間的最大值，作為節(jié)點的最早可能開始時間。

節(jié)點的最遲必須開始時間，就是按網(wǎng)絡(luò)圖的最終完成期限，逆向計算出的各節(jié)點前面的工作最遲必須全部完成的時間。這個時刻，也就是從該節(jié)點出發(fā)的工作最遲必須開始的時間

（三）時間參數(shù)的計算節(jié)點最早可能開始時間，由于某節(jié)點前面的工作如果沒有全部（四）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)操作的步驟

1、對工程項目任務(wù)進行具體分析，確定完成任務(wù)所需要的各項作業(yè)，明確各項作業(yè)之間的相互關(guān)系，估計作業(yè)完成所需時間，制作作業(yè)分析表。例如：為建造住宅的活動分析表。（四）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)操作的步驟1、對工程項目任務(wù)進行具體分析某項目任務(wù)明細表某項目任務(wù)明細表2、根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖。2、根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖。3、根據(jù)圖中確定的關(guān)鍵作業(yè)尋找關(guān)鍵路線。關(guān)鍵作業(yè)是指必須按時開工和完成的作業(yè)，否則將影響整個工期。4、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。即挖掘非關(guān)鍵路線上的潛力，重新平衡人力、物力，重新確定作業(yè)所需要的時間，以非關(guān)鍵作業(yè)的潛力支持關(guān)鍵作業(yè)，減少關(guān)鍵作業(yè)時間，從而縮短關(guān)鍵路線上的整個工期時間。3、根據(jù)圖中確定的關(guān)鍵作業(yè)尋找關(guān)鍵路線。關(guān)鍵作業(yè)是指必須按時網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖1、能把整個項目的各作業(yè)時間順序和相互關(guān)系清晰地表達出來，并指出完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。管理者在實施計劃過程中可進行重點管理。2、可對項目的時間進度和資源利用實施優(yōu)化，調(diào)動非關(guān)鍵線路上人力、物力支援關(guān)鍵作業(yè)，既可節(jié)省資源又能加快工程進度。3、可事先評價達到目標(biāo)的可能性，減少不確定性。4、便于組織與控制。對于大型復(fù)雜的項目，可分成許多子系統(tǒng)分別加以控制。5、應(yīng)用范圍廣泛。（五）網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)點1、能把整個項目的各作業(yè)時間順序和相互關(guān)系清晰地表達出來，并四、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（基準化）是一種尋求質(zhì)量改進的標(biāo)準工具。

基本思想：分析各個領(lǐng)域中領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量。四、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（基準化）是一種尋求質(zhì)量改進的標(biāo)標(biāo)竿學(xué)習(xí)案例日本企業(yè)在20世紀七十年代初，曾周游列國考察學(xué)習(xí)，然后集中模仿各國的優(yōu)點，改進自己的產(chǎn)品與生產(chǎn)過程，使本國的生產(chǎn)效率大大超過了被模仿的國家。1979年，美國的施樂公司率先在美國企業(yè)界推行了標(biāo)桿學(xué)習(xí)。后來得到普及。標(biāo)竿學(xué)習(xí)案例日本企業(yè)在20世紀七十年代初，曾周游列國考察學(xué)習(xí)標(biāo)竿學(xué)習(xí)的步驟管理當(dāng)局成立一個標(biāo)桿學(xué)習(xí)計劃團隊。團隊從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其它組織的數(shù)據(jù)。通過分析數(shù)據(jù)，找出績效的差距并確定是什么原因造成這些差距。制定和實施行動計劃，最終達到或超過其它組織的標(biāo)準。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的步驟管理當(dāng)局成立一個標(biāo)桿學(xué)習(xí)計劃團隊。關(guān)于時間管理的小調(diào)查你覺得你的時間不夠用嗎？你是否對自己的時間進行管理，你是怎樣進行管理的？關(guān)于時間管理的小調(diào)查你覺得你的時間不夠用嗎？（五）時間管理：個人計劃的工具時間是稀缺的資源80/20原則在你所有的事情當(dāng)中，只有20%是真正重要的事情，它們將為你的成長提供80%的貢獻。其余80%將只提供20%的貢獻我們有必要將事情按輕重緩急加以分類（五）時間管理：個人計劃的工具時間是稀缺的資源TimeManagementMatrix時間管理矩陣圖

緊急

不緊急ⅠⅡⅢⅣ重要不重要立即行動區(qū)優(yōu)質(zhì)高效區(qū)陷阱區(qū)浪費區(qū)TimeManagementMatrix緊急

美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。

問題：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文第六章復(fù)習(xí)思考題1.什么是計劃？計劃的特性有哪些？第六章復(fù)習(xí)思考題1.什么是計劃？計劃的特性有哪些？（1）計劃的涵義計劃是指對未來的預(yù)想及使其變?yōu)楝F(xiàn)實的有效方法的設(shè)計。計劃包括確定目標(biāo)和制定全局戰(zhàn)略任務(wù)，以及完成任務(wù)和目標(biāo)的行動方案。作用；第一，計劃可以給出方向，減少變化的沖擊，有浪費和冗余減至最少，以及設(shè)立標(biāo)準以利于控制。第二，計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它能夠給管理者和非管理者指明方向。（1）計劃的涵義第三，計劃可以幫助管理者預(yù)見變化，制定應(yīng)對措施，減少不確定性和預(yù)見到行動的結(jié)果。第四，計劃還可以減少重疊性和浪費性的活動。第三，計劃可以幫助管理者預(yù)見變化，制定應(yīng)對措施，減少不確定性（2）計劃的特征第一，目的性。各種計劃及其所有支持性計劃，都是旨在促使企業(yè)或組織的總目標(biāo)和一定時期目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，首位性。計劃工作相對于其他管理職能處于首位，因為它牽涉到制定整個集體努力去完成的必要的目標(biāo)。第三，普遍性。所有管理人員都要制定計劃，做計劃工作。第四，效率性。衡量一個計劃的效率，就是要看這個計劃對目的和目標(biāo)的貢獻。一項好的計劃，可使企業(yè)以合理的代價實現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計劃是有效率的。第五，創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定，因而它是一個創(chuàng)造過程。（2）計劃的特征第六章復(fù)習(xí)思考題2.論述計劃過程應(yīng)該遵循哪些原則？第六章復(fù)習(xí)思考題2.論述計劃過程應(yīng)該遵循哪些原則？（1）計劃工作的目標(biāo)和性質(zhì)方面主要包括：對目標(biāo)的貢獻原則、目標(biāo)原則、計劃的首要性原則和計劃的效率原則。（2）計劃的結(jié)構(gòu)方面主要包括：計劃的前提條件原則、策略和政策的框架原則。（3）計劃的過程方面第一，限制因素原則。限制因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。限制因素原則是在備選方案中進行選擇時，人們越準確地識別并解決那些妨礙既定目標(biāo)實現(xiàn)的限定性因素或關(guān)鍵性因素，也就會越容易和越準確地選定最有利的備選方案。（1）計劃工作的目標(biāo)和性質(zhì)方面第二，許諾原則。許諾原則是指計劃期限應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾。計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。根據(jù)許諾原則，合理的計劃要確定一個未來的時期，這個時期的長短取決于實現(xiàn)決策中所許諾任務(wù)所必需的時間。遵循許諾原則，要把握三點：①完成計劃必須明確嚴格的期限要求；②必須合理地確定計劃期限，避免制定計劃期限的隨意性；③單項計劃的許諾不能太多。第二，許諾原則。第三，投入原則。投入原則是指合理的計劃工作應(yīng)當(dāng)包括未來的一段時間，這段時間是為通過一系列的行動盡可能準確地預(yù)測在現(xiàn)在所作出的決策中投入的實現(xiàn)程度所必需的。第三，投入原則。第四，靈活性原則。靈活性原則是指在計劃中加進靈活性會減少由突發(fā)事件帶來損失的危險，但加進靈活性的成本應(yīng)當(dāng)同用它所帶來的好處放在一起來權(quán)衡。這個原則要求在制定計劃時必須留有余地，當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，可以及時調(diào)整而不必付出太大的代價。第四，靈活性原則。第五，導(dǎo)向變化原則。導(dǎo)向變化原則是指計劃決策使人們堅持某一條通向未來的路，定期對所發(fā)生的事件和所期望發(fā)生的事情進行檢查就顯得重要，這些檢查是使事情朝著某一既定的目標(biāo)發(fā)展所必需的。導(dǎo)向變化原則與靈活性原則不同，靈活性原則是使計劃本身具有適應(yīng)性，而導(dǎo)向變化原則卻是使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力。第五，導(dǎo)向變化原則。第六章復(fù)習(xí)思考題3.論述計劃過程？第六章復(fù)習(xí)思考題3.論述計劃過程？完整的計劃過程包括：計劃、決策和行動。計劃工作的步驟包括：（1）描述宗旨。其重要性在于：第一，組織并不存在明確的宗旨，界定并描述組織的宗旨便成為計劃工作的重要內(nèi)容。第二，有既定宗旨，需要的是正確地理解組織的宗旨，并將其貫徹到計劃的制定和實施工作中。完整的計劃過程包括：計劃、決策和行動。計劃工作的步驟包括：（2）評估狀況。對組織的當(dāng)前狀況做出評估是制定和實施計劃工作方案的前提。（3）確定目標(biāo)。目標(biāo)是組織期望達到的最終結(jié)果，在這一步上，要說明基本的方針和要達到的目標(biāo)，說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，指出工作重點。（4）確定前提條件。把握和利用關(guān)鍵性的計劃前提條件，有助于編制計劃人員取得一致意見。（2）評估狀況。（5）制定計劃方案。計劃方案是指揮和協(xié)調(diào)組織活動的工作文件，通過它可以清楚地告訴企業(yè)管理人員和員工要做什么、何時做、由誰做、何處做以及如何做等問題。（6）評價備選方案。本步驟是根據(jù)前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，比較各方案的利弊，對各個方案進行評價。評價所得的結(jié)論，一方面取決于評價者所采用的標(biāo)準；另一方面取決于評價者對各個標(biāo)準所賦予的權(quán)數(shù)。（5）制定計劃方案。（7）挑選可行方案。（8）制定輔助計劃。輔助計劃就是總計劃下的分計劃?？傮w計劃要靠輔助計劃來支持，而輔助計劃又是總計劃的基礎(chǔ)。（7）挑選可行方案。演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)1第二節(jié)計劃的類型2第三節(jié)計劃編制過程3第六章計劃與計劃工作第一節(jié)1第二節(jié)2第三節(jié)3

學(xué)習(xí)目的與要求了解計劃的具體含義與特征；熟悉計劃的類型與表現(xiàn)形式；熟悉計劃工作的程序；掌握編制計劃的方法。具備開展計劃工作的能力能制作規(guī)范的計劃書

學(xué)習(xí)目的與要求

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。與其讓別人掌握你的命運，不如自己來

主宰。

——杰克.韋爾奇計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。

——哈羅德·孔茨

一年之計在于春，一日之計在于晨凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢未雨綢繆有備無患運籌帷幄之中，決勝千里之外人無遠慮，必有近憂好的開始是成功的一半關(guān)于計劃的諺語一年之計在于春，一日之計在于晨關(guān)于計劃的諺語小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經(jīng)因為替寇準擦胡子上的米飯而頗受詬病，但幾乎所有的人都知道，他是中國歷史上少有的管理大師之一。北宋真宗祥符年間，京都汴梁的皇宮內(nèi)失火，宮殿被焚毀。丁謂受命重建宮室。在交通不便的條件下，要在緊迫時間內(nèi)完成如此浩大的工程，很不容易。小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經(jīng)因為替寇準擦丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖出來的土燒制成磚瓦。沒過幾天，大街就被挖成了一條大溝；接著，丁謂又下令把京城附近的汴河掘開，把河水引入溝中，用船把大量的建材直接運到宮前，十分快捷。等到皇宮建完，又把拆毀的瓦礫灰土等建筑廢料，統(tǒng)統(tǒng)填進溝里，水溝又變成了平坦的大街。這一舉動解決了取土、運輸和清理廢料三個問題，不僅節(jié)約了時間，而且省下了費用數(shù)以億萬?；实鄞鬄橘澷p，丁謂也更受重用。丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標(biāo)著手為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標(biāo)著手為實現(xiàn)組織目標(biāo)提為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；2、通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，減少變化的沖擊；3、計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；4、計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制。為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；案例國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠的飛機試飛員。在他60多歲光榮退休之后，報紙、廣告、電臺等媒體紛紛前往采訪。這是一個傳奇式的人物，據(jù)說跟他一起從事這個行當(dāng)?shù)幕锇閭冇械囊蚴鹿识陈毩?，有的由于發(fā)生事故而身患殘疾，而這位老先生，盡管經(jīng)歷了很多次事故和意外，但都化險為夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好?！盀槭裁磩e人在各種各樣的災(zāi)難面前躲不過去，而你卻能化險為夷呢？”這位老先生解釋道：“我有一個習(xí)慣，就是我在每次執(zhí)行任務(wù)之前都會做腦操。我會設(shè)想可能出現(xiàn)的各種情況，假如出現(xiàn)某種不測的時候，我應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，假如發(fā)生某種意外的時候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務(wù)之前，我都會閉上眼睛進行這樣的冥想。所以在很多次執(zhí)行任務(wù)過程中，盡管碰到了意外，但對我來講，卻是意料之中的事?！卑咐龂饽忱仙鷱氖碌穆殬I(yè)是一家飛機制造廠10公里

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曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎10公里10公里10公里曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織10公里

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甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當(dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累