第3章 組織環(huán)境與社會責(zé)任課件

第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任1學(xué)習(xí)目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成掌握組織環(huán)境的適應(yīng)與控制了解什么是社會責(zé)任與管理倫理明確組織的社會責(zé)任及其限度學(xué)習(xí)目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成2管理者：萬能還是象征的管理萬能論：管理象征論：管理者：萬能還是象征的管理萬能論：3案例導(dǎo)入福特“野馬”之父

李·亞科卡

案例導(dǎo)入福特“野馬”之父4企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡

亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報(bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國人民心目中的民族英雄。

企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的5傳奇之一：福特總裁

一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后6無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元?jiǎng)有模呱狭说诙€(gè)汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。

無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董7傳奇之二：克萊斯勒公司總裁

當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復(fù)仇"。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從18傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中9克萊斯勒公司再陷困境20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒公司再陷困境并遭受巨大損失。雖然有人指責(zé)亞科卡決策失誤，但實(shí)際上最大的原因是：日本汽車工業(yè)侵入美國市場，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩?？巳R斯勒公司再陷困境20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒公司再陷困境10李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？課堂討論李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？課堂討論11你認(rèn)為管理者是萬能的，還是象征的？課堂討論你認(rèn)為管理者是萬能的，課堂討論12第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織環(huán)境的適用與控制第三節(jié)社會責(zé)任與管理倫理第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任第一節(jié)組織環(huán)境13第一節(jié)組織環(huán)境第一節(jié)組織環(huán)境14一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有現(xiàn)實(shí)和潛在影響力的因素。

宏觀環(huán)境：間接影響組織業(yè)績組織外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績

組織環(huán)境 組織文化：間接影響組織業(yè)績組織內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營條件：直接影響組織業(yè)績一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有15

行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境16二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的因素

政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境國際環(huán)境二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的17二、宏觀環(huán)境二、宏觀環(huán)境18三、行業(yè)環(huán)境指的是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境三、行業(yè)環(huán)境指的是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境19組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政府部門和社會組織競爭者供應(yīng)商政治和法律環(huán)境技術(shù)和自然環(huán)境社會環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場消費(fèi)者組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政府部門和社會組織競爭20第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)二、組織環(huán)境分析三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)21一、外部環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)

綜合性復(fù)雜性不確定性一、外部環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)綜合性22（一）組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系

（二）環(huán)境對組織的影響:

外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作外部環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用

二、組織環(huán)境分析（一）組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系

（二）環(huán)境對組織的影響:外部環(huán)23（三）管理環(huán)境1.識別環(huán)境的不確定性程度美國學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度

環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動(dòng)態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單--復(fù)雜層面（三）管理環(huán)境1.識別環(huán)境的不確定性程度24簡單+穩(wěn)定=低不確定性1.因素少并且這些因素是類似的2.因素保持相同或變化緩慢舉例：復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性1.大量外部因素，并且這些因素不相似2.因素保持相同或變化緩慢舉例：簡單+多變=中高度不確定性1.外部因素少并且是類似的2.因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：復(fù)雜+多變=高度不確定性1.大量外部因素并且這些因素不相似2.因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：簡單復(fù)雜穩(wěn)定多變簡單+穩(wěn)定=低不確定性復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+多變=中25波特的五力模型（行業(yè)環(huán)境分析模型）2.時(shí)刻關(guān)注組織的具體環(huán)境波特的五力模型（行業(yè)環(huán)境分析模型）2.時(shí)刻關(guān)注組織的具體環(huán)26西南航空公司的5-force分析供貨商的議價(jià)能力——新進(jìn)入者的威脅——購買者的議價(jià)能力——替代產(chǎn)品的威脅——在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——西南航空公司的5-force分析273、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機(jī)遇（Opportunity）威脅（Threat）3、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析28SWOT分析目的：揚(yáng)長避短，趨利避害環(huán)境分析機(jī)遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境營運(yùn)因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境SWOT分析目的：揚(yáng)長避短，趨利避害環(huán)境分析機(jī)遇組織結(jié)構(gòu)威脅29SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會回避外部威脅WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用外部機(jī)會減少內(nèi)部弱點(diǎn)克服內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境SWOT分析外部環(huán)境目的：揚(yáng)長避短，趨利避害SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢30三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制

（一）影響和改變環(huán)境1．通過廣告來影響環(huán)境2．簽訂有利的長期合約3．與其他企業(yè)經(jīng)營管理上的合作4．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟5．影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策

三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制

（一）影響和改變環(huán)境1．通過廣告來31（二）選擇和控制環(huán)境1．選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域2．聘請合適的高級管理人員3．密切監(jiān)視環(huán)境的變化4．采取適當(dāng)措施緩沖環(huán)境變化造成的壓力5．采取措施，減少環(huán)境波動(dòng)

（二）選擇和控制環(huán)境1．選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域32案例3-1：國際商用機(jī)器公司1.在二十世紀(jì)九十年代，IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化？2.IBM的歷史文化及環(huán)境中的改變是如何制約公司的高層管理層的？3.你如何運(yùn)用管理象征論來描述IBM的前期的成功和近期的困境？4.本案例對你有什么啟示？案例3-1：國際商用機(jī)器公司1.在二十世紀(jì)九十年代，IBM公33

猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，請談?wù)勗摴适掳咐龑δ愕膯⑹尽?/p>

34史玉柱直面5大質(zhì)疑：征途收錢惹了誰

2007年8月11日，當(dāng)傳奇人物史玉柱宣布麾下以高舉免費(fèi)大旗而出名的網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》推出收費(fèi)模式“時(shí)間區(qū)”之后，一時(shí)間爭議四起。各種各樣的議論和傳言包圍了他和那款號稱中國第一免費(fèi)網(wǎng)游的《征途》。下面是記者和史玉柱的對話：走進(jìn)管理史玉柱直面5大質(zhì)疑：征途收錢惹了誰2007年8月11日，當(dāng)35記者問:《征途》剛上線時(shí)承諾“絕不收費(fèi)”，現(xiàn)在卻推出收費(fèi)模式，是不是有違商業(yè)道德的做法？史玉柱答：什么叫違反商業(yè)道德，商業(yè)和道德能放在一起嗎？商業(yè)是什么？商業(yè)的本質(zhì)就是在法律法規(guī)許可的范圍內(nèi)獲取最大利益，我是一個(gè)商人，做的事情就是在不危害社會的前提下為企業(yè)賺取更多利潤。要一個(gè)商人又要賺錢又要宣揚(yáng)道德，那不是商人，而是慈善家。經(jīng)典對話記者問:《征途》剛上線時(shí)承諾“絕不收費(fèi)”，現(xiàn)在卻推出收費(fèi)模36有人說：《征途》網(wǎng)絡(luò)游戲教育意義不大，對社會進(jìn)步起不到什么好的作用。史說：我真的是很納悶：網(wǎng)絡(luò)游戲本來就是一個(gè)娛樂行業(yè)，大家在里面玩得開心就行，加入那么多教育內(nèi)容那還是娛樂行業(yè)嗎？那應(yīng)該是教育行業(yè)做的事情呀。當(dāng)然現(xiàn)在也有些教育類的網(wǎng)游，對青少年進(jìn)行思想教育，但《征途》當(dāng)初定位就是一款純娛樂的產(chǎn)品，與教育八竿子打不著。

經(jīng)典對話有人說：《征途》網(wǎng)絡(luò)游戲教育意義不大，對社會進(jìn)步起不到什么好37

你贊同史玉柱的觀點(diǎn)嗎？為什么？

課堂討論你贊同史玉柱的觀點(diǎn)嗎？為什么？課堂討論38第三節(jié)社會責(zé)任與管理倫理第三節(jié)社會責(zé)任與管理倫理39一、組織社會職責(zé)的認(rèn)識過程

利潤最大化管理階段信托人管理階段生活質(zhì)量管理階段一、組織社會職責(zé)的認(rèn)識過程利潤最大化管理階段40二、什么是社會責(zé)任

社會責(zé)任是指組織在追逐自身利益的同時(shí)，對社會所需承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)——維護(hù)并提高整個(gè)社會的福利水平。它是指組織所應(yīng)盡的一種實(shí)現(xiàn)社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)與法律和經(jīng)濟(jì)效益的要求無關(guān)，但與組織的道德倫理觀有密切聯(lián)系。區(qū)別于“社會義務(wù)”、“社會響應(yīng)”(社會反應(yīng)).二、什么是社會責(zé)任社會責(zé)任是指組織在追逐自身利益的同時(shí)，對41三、促使組織承擔(dān)社會責(zé)任的積極因素

公眾形象長期利潤組織系統(tǒng)規(guī)范行為思考:消極因素有?三、促使組織承擔(dān)社會責(zé)任的積極因素公眾形象42四、社會責(zé)任的限度組織的特殊任務(wù)組織的實(shí)際能力組織的職權(quán)四、社會責(zé)任的限度組織的特殊任務(wù)43五、什么是管理倫理

管理倫理觀即指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則和準(zhǔn)則一個(gè)組織的管理倫理觀能較為清晰地反映出在該組織文化中所蘊(yùn)藏的價(jià)值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式等。管理倫理既是一個(gè)個(gè)人行為問題，同時(shí)也是一個(gè)組織行為問題。五、什么是管理倫理管理倫理觀即指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)44六、影響管理倫理(道德)的因素道德的發(fā)展階段個(gè)人特征結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強(qiáng)度六、影響管理倫理(道德)的因素道德的發(fā)展階段45七、改善倫理行為新員工招聘制定明確的倫理準(zhǔn)則和決策規(guī)則高層管理者的榜樣作用建立明確且可行的工作目標(biāo)定期的道德培訓(xùn)建立完善的績效評價(jià)體系建立獨(dú)立的社會審計(jì)建立正式的保護(hù)機(jī)制七、改善倫理行為新員工招聘46思考題企業(yè)的倫理行為主要體現(xiàn)在哪些方面?思考題企業(yè)的倫理行為主要體現(xiàn)在哪些方面?47第一篇作業(yè)匯總1.談?wù)勀銓茖W(xué)管理原理的評價(jià)，它在現(xiàn)代是否仍是有效的管理方法？2.簡評韋伯的理想行政組織理論；3.西方古典管理理論有哪些流派？其代表人物是誰？它們各自的側(cè)重點(diǎn)是什么？它們有什么共同的局限性？4.簡評梅奧的人際關(guān)系學(xué)說；5.談?wù)勀銓θ诵缘恼J(rèn)識和對人性假設(shè)理論的評價(jià)。第一篇作業(yè)匯總1.談?wù)勀銓茖W(xué)管理原理的評價(jià)，它在現(xiàn)代是否486.對同一組織，要保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你更傾向選擇那一派理論？7.由案例3-1：國際商用機(jī)器公司：回答下面問題：你如何運(yùn)用管理象征論來描述IBM的前期的成功和近期的困境？本案例對你有什么啟示？8.企業(yè)的倫理行為主要體現(xiàn)在哪些方面?6.對同一組織，要保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你更傾向選擇那一派理論？49演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！50第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任51學(xué)習(xí)目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成掌握組織環(huán)境的適應(yīng)與控制了解什么是社會責(zé)任與管理倫理明確組織的社會責(zé)任及其限度學(xué)習(xí)目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成52管理者：萬能還是象征的管理萬能論：管理象征論：管理者：萬能還是象征的管理萬能論：53案例導(dǎo)入福特“野馬”之父

李·亞科卡

案例導(dǎo)入福特“野馬”之父54企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡

亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報(bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國人民心目中的民族英雄。

企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的55傳奇之一：福特總裁

一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后56無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元?jiǎng)有?，他走上了第二個(gè)汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。

無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董57傳奇之二：克萊斯勒公司總裁

當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復(fù)仇"。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從158傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中59克萊斯勒公司再陷困境20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒公司再陷困境并遭受巨大損失。雖然有人指責(zé)亞科卡決策失誤，但實(shí)際上最大的原因是：日本汽車工業(yè)侵入美國市場，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩?？巳R斯勒公司再陷困境20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒公司再陷困境60李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？課堂討論李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？課堂討論61你認(rèn)為管理者是萬能的，還是象征的？課堂討論你認(rèn)為管理者是萬能的，課堂討論62第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織環(huán)境的適用與控制第三節(jié)社會責(zé)任與管理倫理第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任第一節(jié)組織環(huán)境63第一節(jié)組織環(huán)境第一節(jié)組織環(huán)境64一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有現(xiàn)實(shí)和潛在影響力的因素。

宏觀環(huán)境：間接影響組織業(yè)績組織外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績

組織環(huán)境 組織文化：間接影響組織業(yè)績組織內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營條件：直接影響組織業(yè)績一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有65

行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境66二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的因素

政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境國際環(huán)境二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的67二、宏觀環(huán)境二、宏觀環(huán)境68三、行業(yè)環(huán)境指的是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境三、行業(yè)環(huán)境指的是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境69組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政府部門和社會組織競爭者供應(yīng)商政治和法律環(huán)境技術(shù)和自然環(huán)境社會環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場消費(fèi)者組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政府部門和社會組織競爭70第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)二、組織環(huán)境分析三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)71一、外部環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)

綜合性復(fù)雜性不確定性一、外部環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)綜合性72（一）組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系

（二）環(huán)境對組織的影響:

外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作外部環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用

二、組織環(huán)境分析（一）組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系

（二）環(huán)境對組織的影響:外部環(huán)73（三）管理環(huán)境1.識別環(huán)境的不確定性程度美國學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度

環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動(dòng)態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單--復(fù)雜層面（三）管理環(huán)境1.識別環(huán)境的不確定性程度74簡單+穩(wěn)定=低不確定性1.因素少并且這些因素是類似的2.因素保持相同或變化緩慢舉例：復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性1.大量外部因素，并且這些因素不相似2.因素保持相同或變化緩慢舉例：簡單+多變=中高度不確定性1.外部因素少并且是類似的2.因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：復(fù)雜+多變=高度不確定性1.大量外部因素并且這些因素不相似2.因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：簡單復(fù)雜穩(wěn)定多變簡單+穩(wěn)定=低不確定性復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+多變=中75波特的五力模型（行業(yè)環(huán)境分析模型）2.時(shí)刻關(guān)注組織的具體環(huán)境波特的五力模型（行業(yè)環(huán)境分析模型）2.時(shí)刻關(guān)注組織的具體環(huán)76西南航空公司的5-force分析供貨商的議價(jià)能力——新進(jìn)入者的威脅——購買者的議價(jià)能力——替代產(chǎn)品的威脅——在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——西南航空公司的5-force分析773、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機(jī)遇（Opportunity）威脅（Threat）3、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析78SWOT分析目的：揚(yáng)長避短，趨利避害環(huán)境分析機(jī)遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境營運(yùn)因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境SWOT分析目的：揚(yáng)長避短，趨利避害環(huán)境分析機(jī)遇組織結(jié)構(gòu)威脅79SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會回避外部威脅WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用外部機(jī)會減少內(nèi)部弱點(diǎn)克服內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境SWOT分析外部環(huán)境目的：揚(yáng)長避短，趨利避害SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢80三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制

（一）影響和改變環(huán)境1．通過廣告來影響環(huán)境2．簽訂有利的長期合約3．與其他企業(yè)經(jīng)營管理上的合作4．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟5．影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策

三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制

（一）影響和改變環(huán)境1．通過廣告來81（二）選擇和控制環(huán)境1．選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域2．聘請合適的高級管理人員3．密切監(jiān)視環(huán)境的變化4．采取適當(dāng)措施緩沖環(huán)境變化造成的壓力5．采取措施，減少環(huán)境波動(dòng)

（二）選擇和控制環(huán)境1．選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域82案例3-1：國際商用機(jī)器公司1.在二十世紀(jì)九十年代，IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化？2.IBM的歷史文化及環(huán)境中的改變是如何制約公司的高層管理層的？3.你如何運(yùn)用管理象征論來描述IBM的前期的成功和近期的困境？4.本案例對你有什么啟示？案例3-1：國際商用機(jī)器公司1.在二十世紀(jì)九十年代，IBM公83

猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，請談?wù)勗摴适掳咐龑δ愕膯⑹尽?/p>

84史玉柱直面5大質(zhì)疑：征途收錢惹了誰

2007年8月11日，當(dāng)傳奇人物史玉柱宣布麾下以高舉免費(fèi)大旗而出名的網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》推出收費(fèi)模式“時(shí)間區(qū)”之后，一時(shí)間爭議四起。各種各樣的議論和傳言包圍了他和那款號稱中國第一免費(fèi)網(wǎng)游的《征途》。下面是記者和史玉柱的對話：走進(jìn)管理史玉柱直面5大質(zhì)疑：征途收錢惹了誰2007年8月11日，當(dāng)85記者問:《征途》剛上線時(shí)承諾“絕不收費(fèi)”，現(xiàn)在卻推出收費(fèi)模式，是不是有違商業(yè)道德的做法？史玉柱答：什么叫違反商業(yè)道德，商業(yè)和道德能放在一起嗎？商業(yè)是什么？商業(yè)的本質(zhì)就是在法律法規(guī)許可的范圍內(nèi)獲取最大利益，我是一個(gè)商人，做的事情就是在不危害社會的前提下為企業(yè)賺取更多利潤。要一個(gè)商人又要賺錢又要宣揚(yáng)道德，那不是商人，而是慈善家。經(jīng)典對話記者問:《征途》剛上線時(shí)承諾“絕不收費(fèi)”，現(xiàn)在卻推出收費(fèi)模86有人說：《征途》網(wǎng)絡(luò)游戲教育意義不大，對社會進(jìn)步起不到什么好的作用。史說：我真的是很納悶：網(wǎng)絡(luò)游戲本來就是一個(gè)娛樂行業(yè)，大家在里面玩得開心就行，加入那么多教育內(nèi)容那還是娛樂行業(yè)嗎？那應(yīng)該是教育行業(yè)做的事情呀。當(dāng)然現(xiàn)在也有些教育類的網(wǎng)游，對青少年進(jìn)行思想教育，但《征途》當(dāng)初定位就是一款純娛樂的產(chǎn)品，與教育八竿子打不著。

經(jīng)典對話有人說：《征途》網(wǎng)絡(luò)游戲教育意義不大，對社會進(jìn)步起不