第4-5章組織內部溝通與沖突課件

第四章組織內部溝通組織內部溝通概述組織內部上下司溝通的基本策略組織內部橫向溝通藝術第四章組織內部溝通1第四章組織內部溝通案例導讀：跨國公司的溝通制度P921、你對HP的彈性工作和流動辦公的看法？2、GE公司總裁的非正式溝通方式好處？第四章組織內部溝通案例導讀：跨國公司的溝通制度P922分享——彼得·德魯克：溝通人際溝通組織溝通本能的經驗型的個性為基礎的1、科學性（組織架構、組織目標、組織風格、組織文化）2、有效性（效率、效果）3、理性的（追求）是人類與生俱來的本能，和衣食住行一樣是基本需求分享——彼得·德魯克：溝通人際溝通組織溝通本能的1、科學性（3一、組織內部溝通概述

組織溝通的含義

組織溝通就是在一定的組織結構環(huán)境中，組織成員的知識、信息以及情感的交流過程，它既涉及到戰(zhàn)略方面的控制也涉及到如何在創(chuàng)造力和約束力之間獲取或達到一種平衡。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環(huán)節(jié)，它關系到組織目標的實現(xiàn)和組織文化的塑造。重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現(xiàn)組織目標的關鍵。

一、組織內部溝通概述

組織溝通的含義4一、組織內部溝通概述

組織內部溝通及其作用（1）傳遞組織信息，控制內部成員行為（2）征求員工意見，決策更合理有效（3）統(tǒng)一組織行動，激勵成員改善績效（4）逐步沉淀積累，塑造企業(yè)獨特文化一、組織內部溝通概述

組織內部溝通及其作用5個人溝通團隊溝通溝通技巧機制和平臺表達技能傾聽（理解）反饋態(tài)度方式個人層面相互信任建立流程跨越沖突達成共識團隊層面組織中的溝通一、組織內部溝通概述

僅有個人溝通技巧是遠遠不夠的，你需要了解團隊成員特點，了解人以及團隊/組織的溝通方式。個人溝通團隊溝通溝通技巧機制和平臺表達技能傾聽（理解）反饋態(tài)6一、組織內部溝通概述溝通的位差效應來自領導層的信息只有20％－25%被下級知道并正確理解從下到上反饋的信息不超過10％，平行交流的效率則可達到90％以上。

——美國加利福尼亞洲立大學一、組織內部溝通概述溝通的位差效應7一、組織內部溝通概述影響組織內部溝通的因素1、溝通渠道建設/路徑或通道

你單位內部溝通情況？2、組織對溝通重視程度3、組織氛圍（背景文化，沃爾瑪P98）4、領導風格一、組織內部溝通概述影響組織內部溝通的因素8管理模式與溝通：命令型、指導型、扶持型、委托型

2、如何進行有效的管理溝通？高低低高扶持型指導型命令型委托型管理職工的程度與職工的溝通程度管理模式與溝通：2、如何進行有效的管理溝通？9第4-5章組織內部溝通與沖突課件10第4-5章組織內部溝通與沖突課件11二、組織內部上下司溝通的基本策略1.縱向溝通的障礙向上溝通沒有膽向下溝通沒有心

位差效應：地位的不同使人形成上位心理（優(yōu)越感）和下位心理（自卑感）上位心理者的自我感覺能力=實際能力+上位助力下位心理者的自我感覺能力=實際能力+下位減力二、組織內部上下司溝通的基本策略1.縱向溝通的障礙12向下溝通沒有心當下屬向你匯報工作時，你是否還沒聽完就認為明白了他的想法，于是給他下結論？當下屬向你提建議時，你覺得他的建議很幼稚而一笑了之？當下屬工作出了問題時，你是否有耐心幫他分析？當下屬向你咨詢時，你是否覺得制度、任務都很清楚，下屬理解能力差？……向下溝通沒有心13來自上司的障礙w

障礙一：習慣于單向溝通：認為下屬應該做好；有制度，人人照制度辦就行w

障礙二：沒有時間：天天溝通事事溝通，效率低障礙三：對下級不信任障礙四：不愿聽到壞消息障礙五：

害怕失去威信障礙六：

將溝通多少與關系遠近相聯(lián)系來自上司的障礙14來自下屬的障礙

障礙一：報憂不報喜障礙二：報喜不報憂障礙三：揣摩上司

障礙四：你不找我，我不找你

障礙五：歸罪于外障礙六：上下級關注的問題不同障礙七：上下信息不對稱第4-5章組織內部溝通與沖突課件152.與下屬溝通下達命令：激發(fā)意愿、確保理解、詢問需求、相應授權、給予輔導（只要結果不管過程？模糊指令？）案例：罰款被取消P103聽取匯報：傾聽、對人（下屬）和問題及時作出評價案例：

匯報的改進P104商討問題：鼓勵性語言、不輕易作評價、商討規(guī)則案例：

市場部的潰散P106傳達負面信息：及時、私下、先規(guī)則（原因）后結果、容許陳述案例：處罰唐司機P107演練：卡耐基“提不同意見三部曲2.與下屬溝通下達命令：激發(fā)意愿、確保理解、詢問需求、相應授162.與下屬溝通多說小話，少說大話。大道理、空話是大話；親切、具體、生動、實際的話是小話。不急著說，先聽聽看。多聽下屬意見，鼓勵下屬說出想法。不說短長，不傷和氣。不要在A下屬前說B下屬缺點；不要在下屬面前意氣用事。廣開言路，接納意見。下屬有錯，私下規(guī)勸。態(tài)度明朗，語言親切2.與下屬溝通多說小話，少說大話。大道理、空話是大話；親切、17第4-5章組織內部溝通與沖突課件18第4-5章組織內部溝通與沖突課件19第4-5章組織內部溝通與沖突課件20切記：如果你真的要改變模式，一定要與職員進行有效地溝通，說明你改變領導模式的原因。切記：如果你真的要改變模式，一定要與職員進行有效地溝通，說明213.與上司溝通向上溝通的藝術主動、時機；認識、了解領導（性格、風格、模式）；全局角度。3.與上司溝通向上溝通的藝術223.與上司溝通角色定位溝通目標清晰：提問題時有方案，讓上司做選擇題；提建議時間接，先肯定后建議；受批評時，先聽或說；時機、場合，維護上司的尊嚴。3.與上司溝通角色定位23接受指示：傾聽、理解、提問案例:為何任務被擱置P110匯報：時機、準備充分、關注上司期望溝通演練：杜拉拉的匯報藝術P112商討問題：遵守規(guī)則、注意決議的嚴密性、事后確認案例：誰當副總經理P113表達不同意見：提問、傾聽、欣賞、建議案例：怎樣安排旅游P115溝通演練：如何向上司提不同意見接受指示：傾聽、理解、提問24尊重上司的權威尊重權威，維護尊嚴注意場合，選擇時機了解內心，適度贊美坦誠相待，主動溝通尊重上司的權威尊重權威，維護尊嚴注意場合，選擇時機25如何與上司溝通

與上司溝通的原則上司管理風格類型分析與上司溝通的技巧如何與上司溝通與上司溝通的原則26與上司溝通的原則積極的態(tài)度；嚴格認真的工作作風，做好準備；主動溝通，不要以為上司知道一切；開放的思想和團隊精神，爭事不爭名；服從行政級別制度、尊重上級，不要表現(xiàn)比上級聰明。與上司溝通的原則積極的態(tài)度；27與上司的上司溝通——越級溝通目的：取得間接上司對你建議的認同；避免直接上司給你“穿小鞋”。需要考慮的問題：間接上司與直接上司的背景；直接上司不愿接受你的建議的原因；直接上司與間接上司的關系；直接上司對越級反映問題的態(tài)度及處理藝術與上司的上司溝通——越級溝通目的：取得間接上司對你建議的認同28與上司溝通的技巧接受任務聽取指導和改進提出意見和匯報與上司溝通的技巧接受任務29虛心接受，切忌牢騷推諉不要當面頂撞主動溝通而不要過多爭辯自我檢討，知錯就改正視上司的批評虛心接受，切忌牢騷推諉正視上司的批評30理解任務，執(zhí)行任務高效完美的執(zhí)行讓領導做選擇題，而不是問答題擬訂詳細的實施計劃隨時匯報工作進度事后及時總結匯報理解任務，執(zhí)行任務高效完美的執(zhí)行讓領導做選擇題，而不是問答題31說服上司的技巧設法了解上司的觀點

用數據和實例說話

說話簡單扼要，重點突出

充分準備，解決上司質疑

角色置換，易位思考說服上司的技巧設法了解上司的觀點

用數據和實例說話

說話簡單32三、組織內部橫向溝通（1）橫向溝通的障礙障礙一：高估自己部門價值障礙二：不直接溝通而背后抱怨障礙三：人性的弱點—推責任；妒忌障礙四：機構設置不合理權責不清

障礙五：組織合作氛圍不好

障礙六：無強制權障礙七：未及時處理沖突三、組織內部橫向溝通（1）橫向溝通的障礙33橫向溝通策略機構設置合理職責明確建立內部供應商與客戶關系團隊合作文化培養(yǎng)樹立積極的橫向溝通理念講究溝通策略橫向溝通策略34

平級間的溝通與合作部門間溝通與合作的理念溝通前的準備溝通的目的部門間溝通的技巧平級之間溝通與合作的原則平級間的溝通與合作部門間溝通與合作的理念35部門間的溝通與合作的理念將其他部門視為內部客戶；通過良好的溝通方式達成工作；盡可能和其他合作部門建立良好的個人關系，但這種個人關系是商務和工作意義上的；以公司的總體目標來處理出現(xiàn)的問題；隨時準備妥協(xié)；部門間的溝通與合作的理念將其他部門視為內部客戶；36平級之間溝通與合作的原則彼此信任互相鼓勵–

像運動員一樣；互相尊重，遇事要有協(xié)作精神；為他人的事情保密，誠心以待；發(fā)現(xiàn)問題要及時、誠懇的提醒；保持積極樂觀的心情；寬容對待他人的失誤；保持基本的商務禮儀；對他人所托之事，言既出，行必果；不要對其他同事談及自己對于領導的看法；請求他人幫助時要表示感謝；不要扎堆抱怨公司、領導或其他人，這對于問題的解決沒有幫助。平級之間溝通與合作的原則彼此信任互相鼓勵–像運動員一樣；37溝通目標要明確，方法要得當；說話之前先傾聽，肯定對方的感受的合理性，體諒對方的困難；溝通中給對方留足面子；完成任務后正面反饋，讓對方覺得付出努力非常值得。

贏得平級同事配合的技巧一溝通目標要明確，方法要得當；贏得平級同事配合的技巧38增加感情賬戶上的儲蓄，多與同事溝通，避免有事才求人；主動幫助，不求立即回報；誠懇謙虛，決不攬功推過。

贏得平級同事配合的技巧二增加感情賬戶上的儲蓄，多與同事溝通，避免有事才求人；39如何化解平級異議的技巧一找出異議：提出自己的異議，目的在于暴露對方的異議問問題—傾聽—重復和確認找出異議的根源：創(chuàng)造環(huán)境讓對方說出他的需求自己表達異議時解釋原因如何化解平級異議的技巧一找出異議：找出異議的根源：40協(xié)商為主，避免語言沖撞自我反省，分析問題多補臺不拆臺主動溝通.避免矛盾“上交”如何化解平級異議的技巧二協(xié)商為主，避免語言沖撞如何化解平級異議的技巧二41溝通演練：設身處地的訓練P119

出口部（項目牽頭）采購部生產部工藝部質量控制部溝通演練：設身處地的訓練P119

出口部（項目牽頭）42部門之間溝通的目的解決問題交流觀點請求合作傳遞信息請求行動目的結果反饋部門甲部門乙溝通深度部門之間溝通的目的解決問題交流觀點請求合作傳遞信息請求行動目43第五章組織的沖突溝通引例：李總的上任溝通P121經理人員平均花在處理沖突上的時間占工作時間的20%處理沖突的能力成為很多企業(yè)考察管理者管理能力的重要指標沖突是指兩種目標之間的互不相容或相互排斥、相互對立有效的化解沖突！第五章組織的沖突溝通引例：李總的上任溝通P12144什么是沖突？沖突是人類為了達到不同目標和滿足相對利益時形成的具有直接性和公開性的某種形式的斗爭。沖突的要素：1、目標或利益，2、對立面交互行為，3、差異、矛盾、斗爭和對抗。沖突的根源：價值觀、利益、人的個性、角色沖突、信息不暢、職責不清、組織變動、組織風氣。什么是沖突？沖突是人類為了達到不同目標和滿足相對利益時45一、沖突產生的原因行為科學家杜布林提出沖突的8個原因（1）人的個性；（2）有限資源的爭奪；（3）價值觀的差異；（4）角色沖突；（5）追逐權力；（6）職責范圍不清；（7）組織的變化；（8）組織風氣不正一、沖突產生的原因行為科學家杜布林提出沖突的8個原因46二、沖突的類型

建設性沖突破壞性沖突1雙方對實現(xiàn)共同目標的關心不愿意聽取對方的觀點或意見2樂于了解對方的觀點和意見雙方由意見或觀點的爭論轉變?yōu)槿松砉?以爭論問題為中心，輸贏為次雙方對贏得觀點的勝利最為關心4雙方交換情況日益增加互相交換減少，以致完全停止二、沖突的類型

建設性沖突破壞性沖突1雙方對實現(xiàn)共同目標的關473、有效的化解沖突！(沖突與處理)

處理沖突的原則

把握信息預測行為互換角色協(xié)調溝通解決沖突3、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突483、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突的方式協(xié)商：沖突雙方互派代表，顧全大局，互讓互諒，協(xié)商解決仲裁：由第三方出面從中調停、仲裁解決，仲裁者必須有權威性權威：由上級作出裁決，按“下級服從上級”的原則，強迫沖突雙方執(zhí)行拖延：暫不處理，聽任發(fā)展，以期環(huán)境變化再解決不予理睬：避免把意見分歧公開化、激化，不了了之3、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突的方式493、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突的模式與策略

Thomas--Kilmann沖突處理的兩維模式競爭(贏-輸)合作(雙贏)折衷(雙贏)回避(輸-輸)妥協(xié)(輸-贏)←←←←←←←果斷程度武斷不武斷不合作合作→→→→→→→→→→→→合作程度3、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突的模式與策略競爭(503、有效的化解沖突！(沖突與處理)

五種處理沖突的策略：競爭：

正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作；沖突雙方在沖突中都尋找利益或目標的滿足，而不考慮對他人的影響；沖突的雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價，而達到自己的目標；試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人則是錯誤的，出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任；不管付出多大的代價，一定要贏。為了證明自己的優(yōu)越性，只顧勝負、是非、曲直，互不相讓，不顧沖突帶來的后果，你輸我贏，你死我活，魚死網破。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)五種513、有效的化解沖突！(沖突與處理)回避：既不合作，也不武斷。雙方意識到沖突存在，但試圖忽視，希望回避；不發(fā)生正面沖突，怕破壞關系，甚至帶出更嚴重的問題。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)回避：523、有效的化解沖突！(沖突與處理)妥協(xié)：高度合作，不武斷；雙方彼此同意，但并不彼此信任；以付出犧牲自己利益或目標為代價，使對方達到利益或目標。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)妥協(xié)：533、有效的化解沖突！(沖突與處理)折衷：介于武斷和合作之間；沖突雙方都讓出一部分利益和要求，但同時又保存了一部分利益和要求；沒有明顯的贏家和輸家，雙方愿意放棄一些東西，接受雙方都達不到徹底滿足的解決方法以達到基本利益或目標；雙方的關系也能維持良好，沖突得以暫時解決。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)折衷：543、有效的化解沖突！(沖突與處理)合作：對于自己和他人的利益和目標，給予特別關注；雙方都試圖找到不會讓任何人做出重大讓步的雙贏的解決方法，滿足雙方利益，使雙方目標均得以實現(xiàn)；相互尊重信任，坦誠地討論爭執(zhí)點，找到相互都能受益的解決問題的辦法，尋求綜合雙方見解的最終結論，而不是遷就不同的觀點，使沖突得以消除；通過事先的約定，達成共識，既滿足自己的愿望，同時也站在對方的立場上為對方的利益考慮。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)合作：553、有效的化解沖突！(沖突與處理)黃金法則：你希望別人怎么對待你，你就怎么對待他。白金法則：別人希望你怎么對待他，你就怎么對待他，他也就怎么對待你。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)黃金法則：563、有效的化解沖突！(沖突與處理)對不了解的事物不要輕易下判斷對沒有試過的事情不要說不可能（背景）最要命的是別人知道你而你卻不知道你自己——盲點、盲區(qū)（約哈里窗口）應設身處地去認同別人認同別人才能取得別人的認同（換位思考）3、有效的化解沖突！(沖突與處理)對不了解的事物不要輕易下判573、有效的化解沖突！(沖突與處理)認同原則：你說得對你說得很有道理我能理解你的感受你這問題提得很有水平我也有過類似的想法你這種想法很新穎我還沒有從這個角度考慮過沒錯，請繼續(xù)說其實我們的目的是一樣的我們很欣賞你這種提法用目光認同對方……3、有效的化解沖突！(沖突與處理)認同原則：你說得對你說得很583、有效的化解沖突！(沖突與處理)贊賞原則：真誠、真實、由衷地面對面稱贊到有具體例證把握度，有分寸感說出對方的優(yōu)點稱贊對方的成就滿足對方的虛榮向對方求助或征求意見角度獨特3、有效的化解沖突！(沖突與處理)贊賞原則：593、有效的化解沖突！(沖突與處理)批評使人知道什么是錯的，但常常讓人不知道什么是對的；表揚直接告訴人們什么是對的，盡管他可能不知道什么是錯的；因此表揚比批評更直接、更有效。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)批評使人知道什么是錯的，603、有效的化解沖突！(沖突與處理)批評原則：時機合適先揚后抑針對特點含蓄暗示實事求是闡明道理責人責己教育鼓勵3、有效的化解沖突！(沖突與處理)批評原則613、有效的化解沖突！(沖突與處理)三明治法：認同、欣賞、關愛、幽默感建議、批評鼓勵、希望、信任、支持3、有效的化解沖突！(沖突與處理)623、有效的化解沖突！(沖突與處理)命令與商量融為一體；譴責、懲處與尊重、關懷融為一體。（剛柔相濟、狐貍與刺猥——狐貍有千計；刺猥只一招）不必要的話，不說；必要的話，在必要的時候說。（KISS原則：KeepItShortandSimple

）重要的事情要反復講；反復的事情要簡單講。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)命令與商量融為一體；63案例：董事長是如何解決沖突的？P125案例：鄧汶與喻威的沖突處理P125思考：鄧汶準備采用什么策略？洪鈞采用什么策略？案例：董事長是如何解決沖突的？P12564解決矛盾的七個注意事項１、矛盾不積累，及時解決２、正視矛盾，不回避矛盾３、復雜矛盾不急躁，善于等待４、單一矛盾不擴大，個別解決５、內部矛盾不擴散，內部解決６、一般矛盾不上交，自己解決７、矛盾僵持，不硬解解決矛盾的七個注意事項65演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！66第四章組織內部溝通組織內部溝通概述組織內部上下司溝通的基本策略組織內部橫向溝通藝術第四章組織內部溝通67第四章組織內部溝通案例導讀：跨國公司的溝通制度P921、你對HP的彈性工作和流動辦公的看法？2、GE公司總裁的非正式溝通方式好處？第四章組織內部溝通案例導讀：跨國公司的溝通制度P9268分享——彼得·德魯克：溝通人際溝通組織溝通本能的經驗型的個性為基礎的1、科學性（組織架構、組織目標、組織風格、組織文化）2、有效性（效率、效果）3、理性的（追求）是人類與生俱來的本能，和衣食住行一樣是基本需求分享——彼得·德魯克：溝通人際溝通組織溝通本能的1、科學性（69一、組織內部溝通概述

組織溝通的含義

組織溝通就是在一定的組織結構環(huán)境中，組織成員的知識、信息以及情感的交流過程，它既涉及到戰(zhàn)略方面的控制也涉及到如何在創(chuàng)造力和約束力之間獲取或達到一種平衡。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環(huán)節(jié)，它關系到組織目標的實現(xiàn)和組織文化的塑造。重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現(xiàn)組織目標的關鍵。

一、組織內部溝通概述

組織溝通的含義70一、組織內部溝通概述

組織內部溝通及其作用（1）傳遞組織信息，控制內部成員行為（2）征求員工意見，決策更合理有效（3）統(tǒng)一組織行動，激勵成員改善績效（4）逐步沉淀積累，塑造企業(yè)獨特文化一、組織內部溝通概述

組織內部溝通及其作用71個人溝通團隊溝通溝通技巧機制和平臺表達技能傾聽（理解）反饋態(tài)度方式個人層面相互信任建立流程跨越沖突達成共識團隊層面組織中的溝通一、組織內部溝通概述

僅有個人溝通技巧是遠遠不夠的，你需要了解團隊成員特點，了解人以及團隊/組織的溝通方式。個人溝通團隊溝通溝通技巧機制和平臺表達技能傾聽（理解）反饋態(tài)72一、組織內部溝通概述溝通的位差效應來自領導層的信息只有20％－25%被下級知道并正確理解從下到上反饋的信息不超過10％，平行交流的效率則可達到90％以上。

——美國加利福尼亞洲立大學一、組織內部溝通概述溝通的位差效應73一、組織內部溝通概述影響組織內部溝通的因素1、溝通渠道建設/路徑或通道

你單位內部溝通情況？2、組織對溝通重視程度3、組織氛圍（背景文化，沃爾瑪P98）4、領導風格一、組織內部溝通概述影響組織內部溝通的因素74管理模式與溝通：命令型、指導型、扶持型、委托型

2、如何進行有效的管理溝通？高低低高扶持型指導型命令型委托型管理職工的程度與職工的溝通程度管理模式與溝通：2、如何進行有效的管理溝通？75第4-5章組織內部溝通與沖突課件76第4-5章組織內部溝通與沖突課件77二、組織內部上下司溝通的基本策略1.縱向溝通的障礙向上溝通沒有膽向下溝通沒有心

位差效應：地位的不同使人形成上位心理（優(yōu)越感）和下位心理（自卑感）上位心理者的自我感覺能力=實際能力+上位助力下位心理者的自我感覺能力=實際能力+下位減力二、組織內部上下司溝通的基本策略1.縱向溝通的障礙78向下溝通沒有心當下屬向你匯報工作時，你是否還沒聽完就認為明白了他的想法，于是給他下結論？當下屬向你提建議時，你覺得他的建議很幼稚而一笑了之？當下屬工作出了問題時，你是否有耐心幫他分析？當下屬向你咨詢時，你是否覺得制度、任務都很清楚，下屬理解能力差？……向下溝通沒有心79來自上司的障礙w

障礙一：習慣于單向溝通：認為下屬應該做好；有制度，人人照制度辦就行w

障礙二：沒有時間：天天溝通事事溝通，效率低障礙三：對下級不信任障礙四：不愿聽到壞消息障礙五：

害怕失去威信障礙六：

將溝通多少與關系遠近相聯(lián)系來自上司的障礙80來自下屬的障礙

障礙一：報憂不報喜障礙二：報喜不報憂障礙三：揣摩上司

障礙四：你不找我，我不找你

障礙五：歸罪于外障礙六：上下級關注的問題不同障礙七：上下信息不對稱第4-5章組織內部溝通與沖突課件812.與下屬溝通下達命令：激發(fā)意愿、確保理解、詢問需求、相應授權、給予輔導（只要結果不管過程？模糊指令？）案例：罰款被取消P103聽取匯報：傾聽、對人（下屬）和問題及時作出評價案例：

匯報的改進P104商討問題：鼓勵性語言、不輕易作評價、商討規(guī)則案例：

市場部的潰散P106傳達負面信息：及時、私下、先規(guī)則（原因）后結果、容許陳述案例：處罰唐司機P107演練：卡耐基“提不同意見三部曲2.與下屬溝通下達命令：激發(fā)意愿、確保理解、詢問需求、相應授822.與下屬溝通多說小話，少說大話。大道理、空話是大話；親切、具體、生動、實際的話是小話。不急著說，先聽聽看。多聽下屬意見，鼓勵下屬說出想法。不說短長，不傷和氣。不要在A下屬前說B下屬缺點；不要在下屬面前意氣用事。廣開言路，接納意見。下屬有錯，私下規(guī)勸。態(tài)度明朗，語言親切2.與下屬溝通多說小話，少說大話。大道理、空話是大話；親切、83第4-5章組織內部溝通與沖突課件84第4-5章組織內部溝通與沖突課件85第4-5章組織內部溝通與沖突課件86切記：如果你真的要改變模式，一定要與職員進行有效地溝通，說明你改變領導模式的原因。切記：如果你真的要改變模式，一定要與職員進行有效地溝通，說明873.與上司溝通向上溝通的藝術主動、時機；認識、了解領導（性格、風格、模式）；全局角度。3.與上司溝通向上溝通的藝術883.與上司溝通角色定位溝通目標清晰：提問題時有方案，讓上司做選擇題；提建議時間接，先肯定后建議；受批評時，先聽或說；時機、場合，維護上司的尊嚴。3.與上司溝通角色定位89接受指示：傾聽、理解、提問案例:為何任務被擱置P110匯報：時機、準備充分、關注上司期望溝通演練：杜拉拉的匯報藝術P112商討問題：遵守規(guī)則、注意決議的嚴密性、事后確認案例：誰當副總經理P113表達不同意見：提問、傾聽、欣賞、建議案例：怎樣安排旅游P115溝通演練：如何向上司提不同意見接受指示：傾聽、理解、提問90尊重上司的權威尊重權威，維護尊嚴注意場合，選擇時機了解內心，適度贊美坦誠相待，主動溝通尊重上司的權威尊重權威，維護尊嚴注意場合，選擇時機91如何與上司溝通

與上司溝通的原則上司管理風格類型分析與上司溝通的技巧如何與上司溝通與上司溝通的原則92與上司溝通的原則積極的態(tài)度；嚴格認真的工作作風，做好準備；主動溝通，不要以為上司知道一切；開放的思想和團隊精神，爭事不爭名；服從行政級別制度、尊重上級，不要表現(xiàn)比上級聰明。與上司溝通的原則積極的態(tài)度；93與上司的上司溝通——越級溝通目的：取得間接上司對你建議的認同；避免直接上司給你“穿小鞋”。需要考慮的問題：間接上司與直接上司的背景；直接上司不愿接受你的建議的原因；直接上司與間接上司的關系；直接上司對越級反映問題的態(tài)度及處理藝術與上司的上司溝通——越級溝通目的：取得間接上司對你建議的認同94與上司溝通的技巧接受任務聽取指導和改進提出意見和匯報與上司溝通的技巧接受任務95虛心接受，切忌牢騷推諉不要當面頂撞主動溝通而不要過多爭辯自我檢討，知錯就改正視上司的批評虛心接受，切忌牢騷推諉正視上司的批評96理解任務，執(zhí)行任務高效完美的執(zhí)行讓領導做選擇題，而不是問答題擬訂詳細的實施計劃隨時匯報工作進度事后及時總結匯報理解任務，執(zhí)行任務高效完美的執(zhí)行讓領導做選擇題，而不是問答題97說服上司的技巧設法了解上司的觀點

用數據和實例說話

說話簡單扼要，重點突出

充分準備，解決上司質疑

角色置換，易位思考說服上司的技巧設法了解上司的觀點

用數據和實例說話

說話簡單98三、組織內部橫向溝通（1）橫向溝通的障礙障礙一：高估自己部門價值障礙二：不直接溝通而背后抱怨障礙三：人性的弱點—推責任；妒忌障礙四：機構設置不合理權責不清

障礙五：組織合作氛圍不好

障礙六：無強制權障礙七：未及時處理沖突三、組織內部橫向溝通（1）橫向溝通的障礙99橫向溝通策略機構設置合理職責明確建立內部供應商與客戶關系團隊合作文化培養(yǎng)樹立積極的橫向溝通理念講究溝通策略橫向溝通策略100

平級間的溝通與合作部門間溝通與合作的理念溝通前的準備溝通的目的部門間溝通的技巧平級之間溝通與合作的原則平級間的溝通與合作部門間溝通與合作的理念101部門間的溝通與合作的理念將其他部門視為內部客戶；通過良好的溝通方式達成工作；盡可能和其他合作部門建立良好的個人關系，但這種個人關系是商務和工作意義上的；以公司的總體目標來處理出現(xiàn)的問題；隨時準備妥協(xié)；部門間的溝通與合作的理念將其他部門視為內部客戶；102平級之間溝通與合作的原則彼此信任互相鼓勵–

像運動員一樣；互相尊重，遇事要有協(xié)作精神；為他人的事情保密，誠心以待；發(fā)現(xiàn)問題要及時、誠懇的提醒；保持積極樂觀的心情；寬容對待他人的失誤；保持基本的商務禮儀；對他人所托之事，言既出，行必果；不要對其他同事談及自己對于領導的看法；請求他人幫助時要表示感謝；不要扎堆抱怨公司、領導或其他人，這對于問題的解決沒有幫助。平級之間溝通與合作的原則彼此信任互相鼓勵–像運動員一樣；103溝通目標要明確，方法要得當；說話之前先傾聽，肯定對方的感受的合理性，體諒對方的困難；溝通中給對方留足面子；完成任務后正面反饋，讓對方覺得付出努力非常值得。

贏得平級同事配合的技巧一溝通目標要明確，方法要得當；贏得平級同事配合的技巧104增加感情賬戶上的儲蓄，多與同事溝通，避免有事才求人；主動幫助，不求立即回報；誠懇謙虛，決不攬功推過。

贏得平級同事配合的技巧二增加感情賬戶上的儲蓄，多與同事溝通，避免有事才求人；105如何化解平級異議的技巧一找出異議：提出自己的異議，目的在于暴露對方的異議問問題—傾聽—重復和確認找出異議的根源：創(chuàng)造環(huán)境讓對方說出他的需求自己表達異議時解釋原因如何化解平級異議的技巧一找出異議：找出異議的根源：106協(xié)商為主，避免語言沖撞自我反省，分析問題多補臺不拆臺主動溝通.避免矛盾“上交”如何化解平級異議的技巧二協(xié)商為主，避免語言沖撞如何化解平級異議的技巧二107溝通演練：設身處地的訓練P119

出口部（項目牽頭）采購部生產部工藝部質量控制部溝通演練：設身處地的訓練P119

出口部（項目牽頭）108部門之間溝通的目的解決問題交流觀點請求合作傳遞信息請求行動目的結果反饋部門甲部門乙溝通深度部門之間溝通的目的解決問題交流觀點請求合作傳遞信息請求行動目109第五章組織的沖突溝通引例：李總的上任溝通P121經理人員平均花在處理沖突上的時間占工作時間的20%處理沖突的能力成為很多企業(yè)考察管理者管理能力的重要指標沖突是指兩種目標之間的互不相容或相互排斥、相互對立有效的化解沖突！第五章組織的沖突溝通引例：李總的上任溝通P121110什么是沖突？沖突是人類為了達到不同目標和滿足相對利益時形成的具有直接性和公開性的某種形式的斗爭。沖突的要素：1、目標或利益，2、對立面交互行為，3、差異、矛盾、斗爭和對抗。沖突的根源：價值觀、利益、人的個性、角色沖突、信息不暢、職責不清、組織變動、組織風氣。什么是沖突？沖突是人類為了達到不同目標和滿足相對利益時111一、沖突產生的原因行為科學家杜布林提出沖突的8個原因（1）人的個性；（2）有限資源的爭奪；（3）價值觀的差異；（4）角色沖突；（5）追逐權力；（6）職責范圍不清；（7）組織的變化；（8）組織風氣不正一、沖突產生的原因行為科學家杜布林提出沖突的8個原因112二、沖突的類型

建設性沖突破壞性沖突1雙方對實現(xiàn)共同目標的關心不愿意聽取對方的觀點或意見2樂于了解對方的觀點和意見雙方由意見或觀點的爭論轉變?yōu)槿松砉?以爭論問題為中心，輸贏為次雙方對贏得觀點的勝利最為關心4雙方交換情況日益增加互相交換減少，以致完全停止二、沖突的類型

建設性沖突破壞性沖突1雙方對實現(xiàn)共同目標的關1133、有效的化解沖突！(沖突與處理)

處理沖突的原則

把握信息預測行為互換角色協(xié)調溝通解決沖突3、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突1143、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突的方式協(xié)商：沖突雙方互派代表，顧全大局，互讓互諒，協(xié)商解決仲裁：由第三方出面從中調停、仲裁解決，仲裁者必須有權威性權威：由上級作出裁決，按“下級服從上級”的原則，強迫沖突雙方執(zhí)行拖延：暫不處理，聽任發(fā)展，以期環(huán)境變化再解決不予理睬：避免把意見分歧公開化、激化，不了了之3、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突的方式1153、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突的模式與策略

Thomas--Kilmann沖突處理的兩維模式競爭(贏-輸)合作(雙贏)折衷(雙贏)回避(輸-輸)妥協(xié)(輸-贏)←←←←←←←果斷程度武斷不武斷不合作合作→→→→→→→→→→→→合作程度3、有效的化解沖突！(沖突與處理)處理沖突的模式與策略競爭(1163、有效的化解沖突！(沖突與處理)

五種處理沖突的策略：競爭：

正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作；沖突雙方在沖突中都尋找利益或目標的滿足，而不考慮對他人的影響；沖突的雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價，而達到自己的目標；試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人則是錯誤的，出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任；不管付出多大的代價，一定要贏。為了證明自己的優(yōu)越性，只顧勝負、是非、曲直，互不相讓，不顧沖突帶來的后果，你輸我贏，你死我活，魚死網破。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)五種1173、有效的化解沖突！(沖突與處理)回避：既不合作，也不武斷。雙方意識到沖突存在，但試圖忽視，希望回避；不發(fā)生正面沖突，怕破壞關系，甚至帶出更嚴重的問題。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)回避：1183、有效的化解沖突！(沖突與處理)妥協(xié)：高度合作，不武斷；雙方彼此同意，但并不彼此信任；以付出犧牲自己利益或目標為代價，使對方達到利益或目標。3、有效的化解沖突！(沖突與處理)妥協(xié)：1193、有效的化解沖突！(沖突與處理)折衷：介于武斷和合作之間；沖突雙方都讓出一部分利益和要求，但同時又保存了一部分利益和要求；沒有明顯的贏家和輸家，雙方愿意放棄一些東西，接受雙方都