企業(yè)管理第四講-跨國公司的管理與控制課件

企業(yè)國際經(jīng)營第四步

——跨國公司的管理與控制朱智洺2006年12月23日企業(yè)國際經(jīng)營第四步——跨國公司的管理與控制朱智洺1一、集權(quán)與分權(quán)1、國際經(jīng)營中控制的困難：距離、多樣性、不可控制因素2、集權(quán)與分權(quán)

國際經(jīng)營管理控制的核心是賦予海外企業(yè)多大的決策權(quán)，即有關(guān)母公司與子公司之間的決策權(quán)如何分配。在集權(quán)和分權(quán)上，跨國經(jīng)營企業(yè)有三種選擇：（1）由母公司進(jìn)行決策；（2）由子公司進(jìn)行決策；（3）由母公司和子公司共同決策。一、集權(quán)與分權(quán)2高高低低通過管理內(nèi)容控制直接控制戰(zhàn)略資源利用直接控制管理控制新企業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)成熟企業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)在企業(yè)國際成長的不同階段，企業(yè)控制手段和方法不斷發(fā)生變化。在跨國公司發(fā)展初期，母公司對海外子公司的投入技術(shù)、資本、管理技能和營銷技能，采取直接控制方式，主要戰(zhàn)略是決策集中。隨著跨國公司的發(fā)育成熟，母公司對子公司的直接控制減弱，代之以程序和決策進(jìn)行管理。高高低低通過管理直接控制戰(zhàn)直接控制管理控制新企業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)3采購自制外購國際采購體制中心購買式自主采購式混合式管理一（物）采購自制外購國際采購體制中心購買式自主采購式混合式管理一（物4財務(wù)管理融資渠道融資策略資金管理現(xiàn)金管理稅收管理外匯管理管理二（財）設(shè)立公司資金總庫公司內(nèi)部資金公司外部資金母公司股權(quán)投資企業(yè)內(nèi)部積累多邊凈額結(jié)算策略平行貸款母國、東道國、第三國合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)降低籌資成本降低籌資風(fēng)險再開票中心策略雙重征稅的免除辦法國際避稅方法外匯買賣合同法提前收付或推遲收付外匯期權(quán)配備策略、借款法財務(wù)管理融資渠道融資策略資金管理現(xiàn)金管理稅收管理外匯管理管理5跨國人力管理國際人力資源的一般模式跨文化管理

跨國公司與工會跨國公司的激勵管理三（人）民族中心多元中心地區(qū)中心全球中心國家文化差異組織文化差異跨文化管理對策工會與跨國公司的利益矛盾點(diǎn)工會與跨國公司的利益一致點(diǎn)工會針對跨國公司的行動勞動管理海外經(jīng)理的管理人才開發(fā)、培訓(xùn)、薪酬激勵跨國人力管理國際人力資源的一般模式跨文化管理跨國公司與6控制組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的選擇控制——組織直線型職能型分部型出口部國際業(yè)務(wù)部全資子公司全球組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的選擇控制——組織直線型職能型7二、管理策略（物、財、人）（一）采購管理1、確定生產(chǎn)整合程度：又稱生產(chǎn)一體化程度，是某種產(chǎn)品生產(chǎn)中本企業(yè)所完成的活動占該產(chǎn)品全部產(chǎn)出活動的百分比，即企業(yè)產(chǎn)品自制而不是依賴從外部采購原料或配件的程度。采購又分為內(nèi)購和外購兩種。內(nèi)購指從聯(lián)屬企業(yè)（姐妹公司或母公司）采購，外購是從跨國公司體系之外的非聯(lián)屬企業(yè)采購二、管理策略（物、財、人）80100%100%內(nèi)購?fù)赓?100%制造20406080AB30%20%自制與采購0100%100%內(nèi)購?fù)赓?100%制造20406080A92、選擇采購或自制的考慮因素(1)成本比較

例如：設(shè)某種零件如采購，每件采購成本為3元，如改為自己生產(chǎn)，需要增加一些設(shè)備，設(shè)備購置和安裝總投資10萬元。按使用期10年計算，每年折舊費(fèi)1萬元。生產(chǎn)該零件每件所需原材料、動力、人工等成本2.8元。請分析采購和自制策略。

另外、匯率和其他因素也會影響相對成本。例如：1980—1985年間美元堅(jiān)挺，使美國得一些企業(yè)逐漸增加了從美國之外的國家進(jìn)口采購的比例。2、選擇采購或自制的考慮因素10(2)供應(yīng)的可靠性主要考慮質(zhì)量、供應(yīng)線的長度、庫存水平等因素(3)管理者的偏好例如：美國和歐洲偏重于自制，日本偏重于采購(4)政治因素限制例如：一國的國有化政策(5)企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)需要例如：跨國公司一體化程度高，則內(nèi)購多(2)供應(yīng)的可靠性113、國際采購體制（1）中心購買式：總部對整個企業(yè)體系內(nèi)各單位所需物資的集中采購與統(tǒng)一管理。優(yōu)勢：采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)與供貨商的討價還價能力適合：采購物資種類不多但總量較大，供應(yīng)商比較集中（2）自主采購式：各個子公司或工廠自行采購其所需部件。優(yōu)勢：充分調(diào)動各子公司與工廠的主觀能動性、靈活性強(qiáng)適合：采購物資種類多、供應(yīng)商較分散（3）混合式：是中心購買體制與自主采購體制的折中。部分部件集中采購，其他部件則分散自主采購。優(yōu)勢：發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的同時，發(fā)揮各子公司和工廠自主經(jīng)營的積極性3、國際采購體制12（二）財務(wù)管理1、融資渠道——公司內(nèi)部資金（有效資金）（1）母公司對子公司的股權(quán)投資

成立之初提供一定股權(quán)資本

運(yùn)轉(zhuǎn)之時是為了擴(kuò)大控制權(quán)，降低債務(wù)產(chǎn)權(quán)比例，母公司可以將未分配的利潤投資入股。（2）企業(yè)內(nèi)部積累

保留盈余：一般在股票市場發(fā)達(dá)的前提下，企業(yè)盡量使股息上升水平低于贏利提高幅度。

折舊提成：一般占企業(yè)資金來源40%左右，可以加大成本，減少所得稅支出，還可以盡快抽回物化在固定資產(chǎn)上得資本。

（二）財務(wù)管理13（3）公司內(nèi)部貸款

平行貸款

美在日子公司法在日子公司美國母公司法國母公司貸款11336萬J$期限：1年貸款100萬$期限：1年通過互貸安排，兩個跨國公司都可以避免貸款風(fēng)險好處：美國在日子公司以J$還本付息，避免外匯風(fēng)險法國母公司可以暫時收回在日本得多余資金，可以再投資（3）公司內(nèi)部貸款美在日子公司法在日子公司美國母公司法國母公14

背對背貸款

美母公司或A子公司美國中介銀行在日本分行美日本B子公司存款100萬$貸款11336萬J$以J$付息以$付息以存款擔(dān)保好處：由于東道國通常不大限制償還國際性金融機(jī)構(gòu)的貸款本息，因而即便它限制跨國公司的資金流動，跨國公司也能夠利用背對背貸款達(dá)到對子公司融資的目的。背對背貸款美母公司或A子公司美國中介銀行在日本分行美日15（4）管理費(fèi)、提成費(fèi)和授權(quán)費(fèi)

由于許多跨國公司所在東道國認(rèn)為跨國公司的子公司向其母公司或其它子公司支付管理費(fèi)和授權(quán)費(fèi)是為了掩蓋實(shí)有利潤，逃避稅收和轉(zhuǎn)移資金，因而對這類費(fèi)用的支付有較為嚴(yán)格的限制和監(jiān)控措施。（4）管理費(fèi)、提成費(fèi)和授權(quán)費(fèi)由于16——公司外部資金（堅(jiān)強(qiáng)后盾與重要補(bǔ)充）（1）母國資金來源母國銀行或其他金融機(jī)構(gòu)——商業(yè)貸款母國資本市場融資——長期投資項(xiàng)目母國官方或半官方的專項(xiàng)貸款——有限但優(yōu)惠（2）東道國資金來源

銀行、證券市場、合資合作的子公司出售股份（3）第三國資金來源成本高，渠道多，規(guī)模大

例如：歐洲貨幣市場、國際債券市場、國際金融機(jī)構(gòu)

——公司外部資金（堅(jiān)強(qiáng)后盾與重要補(bǔ)充）172、融資需要考慮的因素

國別選擇、產(chǎn)權(quán)資金和債務(wù)資金的選擇（1）資金來源國別影響成本的最重要因素是匯率。理論選擇：在長期內(nèi)最為疲軟但現(xiàn)在又能夠兌換成最終用途貨幣的貨幣。例如：假設(shè)中國某跨國公司在計劃為其日本子公司籌資，預(yù)計未來15年內(nèi)美元將不斷貶值，而日元相對穩(wěn)定，則可借入美元兌換成日元投資于日本的子公司。未來美元貶值后，該公司用更值錢的日元兌換成美元?dú)w還貸款，獲取額度相當(dāng)于美元貶值額的利潤。前提：到期時硬幣能夠兌換成軟幣，而且匯率預(yù)測要準(zhǔn)確。2、融資需要考慮的因素例如：假設(shè)中國某跨國公司在計劃為其日本18（2）產(chǎn)權(quán)與債務(wù)籌資產(chǎn)權(quán)籌資優(yōu)點(diǎn)：對海外經(jīng)營的控制有較大的靈活性，從低成本國家籌集大量資金可取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)公司的負(fù)債能力。缺點(diǎn)：容易受國有化政策，資金抽出限制和外匯風(fēng)險造成的經(jīng)濟(jì)損失。債務(wù)籌資優(yōu)點(diǎn)：海外子公司支付的利息屬于正常成本開支范圍，可以減輕稅賦，選擇低成本資金來源。還可以減少政治風(fēng)險和外匯風(fēng)險。缺點(diǎn)：不利于加強(qiáng)對海外子公司的控制。（2）產(chǎn)權(quán)與債務(wù)籌資產(chǎn)權(quán)籌資優(yōu)點(diǎn)：對海外經(jīng)營的控制有較大的靈19從成本角度上，建立合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)股權(quán)和債務(wù)資金的比例0%債務(wù)比例資本成本%股本成本綜合成本債務(wù)成本財務(wù)結(jié)構(gòu)與資本成本ABCEF從成本角度上，建立合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)0%債務(wù)比例資%股本成本綜合20

3、國際融資策略（1）降低籌資成本——減少稅賦

融資方式：比如貸款比股權(quán)有稅收優(yōu)勢

區(qū)位選擇：比如各國稅率不同.瑞士、巴林等免稅。在低稅率地區(qū)設(shè)立金融或財務(wù)公司進(jìn)行融資?！档屠⒑惋L(fēng)險支出

爭取優(yōu)惠貸款：比如出口信貸、國際金融機(jī)構(gòu)貸款

幣種選擇與配置：比如硬幣、軟幣、組合貨幣3、國際融資策略211、定義指大型機(jī)器設(shè)備與成套設(shè)備貿(mào)易中，為便于出口商以延期付款方式出賣設(shè)備，出口商所在地的銀行對出口商提供的信貸。2、做法出口商進(jìn)口商當(dāng)?shù)劂y行

方式1——賣方信貸1、定義方式1——賣方信貸22方式2——買方信貸1、定義指在大型機(jī)器設(shè)備與成套設(shè)備貿(mào)易中，由出口商所在地的銀行貸款給外國進(jìn)口商或進(jìn)口商銀行，以給予融資便利，擴(kuò)大本國設(shè)備的出口。2、做法（1）出口商銀行進(jìn)口商出口商以合同為基礎(chǔ)的貸款

（2）出口商銀行進(jìn)口商銀行15%的現(xiàn)匯定金進(jìn)口商出口商方式2——買方信貸1、定義15%的現(xiàn)匯定金進(jìn)口商出23

（2）避免和降低風(fēng)險——降低外匯風(fēng)險（后面詳細(xì)介紹）——降低政治風(fēng)險

選擇政治穩(wěn)定國家；盡量使用公司外部資金、以貸款形式融資；在東道國、國際開發(fā)機(jī)構(gòu)等融資，并要求以公司的盈利作為還貸的主要來源?！獢U(kuò)大融資渠道

融資渠道多元化：例如1977年美國舊金山的石油生產(chǎn)商納托馬斯公司在能通過其周轉(zhuǎn)信用限額內(nèi)透支或出售商業(yè)票據(jù)取得低成本資金的條件下，還發(fā)行了3000萬美元的七年期歐洲債券。（分析此舉好處）

優(yōu)選使用信貸限額：即使不需要也借出再轉(zhuǎn)存，成本為存貸利差。（2）避免和降低風(fēng)險244、現(xiàn)金管理策略（1）資金統(tǒng)籌策略——設(shè)立公司資金總庫

運(yùn)行機(jī)制：各子公司在總庫有存款帳戶，要求各子公司持有當(dāng)?shù)刎泿趴傤~僅以足夠應(yīng)付交易所需為限，多余部分匯往總庫。總庫擁有優(yōu)秀的財務(wù)專家和大量的信息情報，能根據(jù)各國利率、匯率的變化和各子公司的需求，對流動資金進(jìn)行有效的統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)用。

例如：假設(shè)公司內(nèi)部存貸款利率均為市場借貸利率的中間價A、B子公司所在國的存貸利率分別為9%和11%。則公司存貸款利率為10%?，F(xiàn)在A子公司有現(xiàn)金余額100萬，B子公司缺100萬。A子公司B子公司總庫存100萬貸100萬付10萬貸息得10萬存息多得1萬存息少付1萬貸息結(jié)果4、現(xiàn)金管理策略A子公司B子公司總庫存100萬貸100萬付125（2）多邊凈額結(jié)算策略——多貨幣票據(jù)交換運(yùn)行機(jī)制：跨國公司通過總體協(xié)調(diào)安排，把兩家或多家子公司之間的債權(quán)債務(wù)或應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)進(jìn)行沖銷，最后對所剩余額進(jìn)行實(shí)際交割。

例如：某跨國公司分別在英國、法國、比利時和意大利有四家子公司

表多邊凈額結(jié)算矩陣單位：十萬美元（2）多邊凈額結(jié)算策略——多貨幣票據(jù)交換表多邊凈額結(jié)算矩26由上表計算的各子公司的凈余額結(jié)果比較原來：四家子公司要有12筆結(jié)算業(yè)務(wù)，總金額：430萬現(xiàn)在：四家子公司要有3筆結(jié)算業(yè)務(wù)，總金額：50萬由上表計算的各子公司的凈余額結(jié)果比較原來：四家子公司要有1227好處減少實(shí)際資金轉(zhuǎn)移額和實(shí)際支付筆數(shù)，降低周轉(zhuǎn)費(fèi)用，如銀行手續(xù)費(fèi)、外匯市場的買賣價差和資金轉(zhuǎn)移過程中的機(jī)會成本，并減少了流動資金需求量。要求要有一個集中控制點(diǎn)，需要各子公司現(xiàn)金流的準(zhǔn)確信息，要統(tǒng)一貨幣，要熟悉各子公司所在國家的相關(guān)規(guī)定。好處減少實(shí)際資金轉(zhuǎn)移額和實(shí)際支付筆數(shù)，降低周轉(zhuǎn)費(fèi)用，要求要有28（3）再開票中心策略運(yùn)行機(jī)制：為了便于凈額結(jié)算，也為了把利潤轉(zhuǎn)移到低稅地或免稅地，跨國公司在避稅港設(shè)立再開票中心。該中心是跨國公司的一個財務(wù)子公司，通常不與所在國市場發(fā)生交易，只是在各子公司之間進(jìn)行商品貿(mào)易時，進(jìn)行轉(zhuǎn)帳。（例如信箱公司P326）銷貨子公司購貨子公司再開票中心再開票中心運(yùn)轉(zhuǎn)模型商品

現(xiàn)金現(xiàn)金開票

票開再（3）再開票中心策略銷貨子公司購貨子公司再開票中心再開票中心29

（4）短期投資組合策略持有現(xiàn)金和有價證券的動機(jī)：交易動機(jī)、防范動機(jī)、投機(jī)動機(jī)全球投資政策：不投資、集中投資、靈活投資短期投資組合一般遵循的規(guī)律：

證券多樣化證券組合逐日檢查改變組合時，保證收益增量大于額外成本證券的流通性投資到期日要符合公司計劃現(xiàn)金要求（4）短期投資組合策略305、國際稅收策略（1）國際雙重征稅定義：國際間有關(guān)國家對跨國納稅人從事經(jīng)濟(jì)活動的同一課稅對象（通常是對所得額）課以同樣或類似的稅收。例如：中國某中日合資公司將一筆股息支付給日本某公司。在中國已經(jīng)交納33%的公司所得稅，匯出中國時又交了10%的匯出利潤所得稅（預(yù)提稅），但是這筆股息匯回日本后，作為日本某公司的股息收入，日本政府又要對之課以所得稅。5、國際稅收策略31（2）國際雙重征稅的免除辦法——免稅法：是海外企業(yè)所得收入，只需在東道國交納所得稅，稅后利潤匯回母國，母國政府不再對這項(xiàng)收入征收所得稅。分為：全額免稅：對本國居民來自國外收入完全放棄征稅權(quán)。

累進(jìn)免稅：一國政府根據(jù)本國居民在國內(nèi)外的收入總和，按邊際稅率實(shí)施減免。

母公司政府應(yīng)征稅額=國內(nèi)所得母國所得稅稅率其中：Yd為國內(nèi)收入，Yd為國外收入，r為稅率（2）國際雙重征稅的免除辦法累進(jìn)免稅：一國政府根據(jù)本32例如：1998年日本某跨國公司國內(nèi)收入：45億日元，海外全資子公司收入：28億日元。東道國稅率：30%。全額免除時，母國稅率：30%累進(jìn)免除時，母國<50億30%；50--70億40%；>70億50%則：全額免稅時，日本政府征稅：4530%=13.5累進(jìn)免除時，日本政府征稅：（5030%+2040%+350%）45/（45+28）=15.1億目前采用這種方法的國家較少，因?yàn)樗艞壛吮緡惺咕用穸愂展茌牂?quán)，會造成部分稅收流失。例如：1998年日本某跨國公司國內(nèi)收入：45億日元，海外33——扣除法：將境外所得收入，扣除已在東道國交納的所得稅額后，對于剩余的部分再按照母國所得稅率課征所得稅。母公司政府應(yīng)征稅額=（母國所得+海外所得—交納東道國所得稅）母國所得稅率

例如：1998年某跨國公司國內(nèi)稅前利潤：5000萬元，海外全資子公司稅前利潤：1000萬元。東道國稅率：48%。母國稅率：35%則：母國政府征稅

（5000+1000-480）35%=1932萬元——扣除法：將境外所得收入，扣除已在東道國交納的所得稅母公司34不做任何扣除時，跨國公司所繳稅總額為：（5000+1000）35%+480=2580萬元扣除法所帶來的減免額為：2580-（1932+480）=168萬元即：還有480-168=312萬元沒有得到減免因?yàn)樗鼰o法解決國際雙重征稅問題，所以其適用范圍很小。不做任何扣除時，跨國公司所繳稅總額為：因?yàn)樗鼰o法解決國際雙重35——抵免法：母國政府允許本國居民將已交納給收入來源國政府的所得稅從應(yīng)該向本國政府交納的稅額中扣除。分為：直接抵免：母公司

分公司

間接抵免：母公司

子公司例如：1998年某跨國公司國內(nèi)收入：1500萬元，海外分公司當(dāng)年收入：400萬元。東道國稅率：40%。母國所得稅率：50%則：直接抵免下（分公司）母國政府征稅

（1500+400）50%—40040%=790萬元其中補(bǔ)征了：400（50%—40%）=40萬元——抵免法：母國政府允許本國居民將已交納給收入來源國政府例如36例如：1998年某跨國公司國內(nèi)收入：1500萬元，海外子公司當(dāng)年收入：400萬元。東道國稅率：40%。母國所得稅率：50%當(dāng)年母公司從子公司的稅后收益中得到120萬元的股息收入。則：間接抵免下（子公司）子公司并入母公司的應(yīng)稅金額：120/（1—40%）=200萬元母國政府征稅

（1500+200）50%—（200—120）=770萬元其中補(bǔ)征了：200（50%—40%）=20萬元因?yàn)樗诒Ａ舯緡惺咕用窆茌牂?quán)的同時，即完全承認(rèn)了東道國政府行使地域管轄權(quán)的優(yōu)先性，又免除了跨國納稅人的國際雙重稅賦，所以這種方法為大多數(shù)國家所使用。例如：1998年某跨國公司國內(nèi)收入：1500萬元，海外子公司37——稅收饒讓抵免：母國政府對跨國納稅人在東道國因優(yōu)惠稅收政策而得到的稅收減免部分仍視為已交納的稅收給予抵免。是免除國際雙重征稅的合理的、必要的補(bǔ)充?！愂震堊尩置猓耗竾畬鐕{稅人在東道國因優(yōu)惠稅收38(3)國際避稅方法稅收主體的轉(zhuǎn)移稅收主體：在國際稅收中，承擔(dān)納稅義務(wù)的法人（即國際企業(yè)或自然人）自然人不成為居民遷出高稅國例如不購置住宅、流動性居留或壓縮居住時間又稱“稅收流亡”，例如高稅國退休者的國際遷移國際企業(yè)“化整為零”“化零為整”在避稅地建立公司時，把一企業(yè)拆分為幾家，每家股本限制在一定范圍內(nèi)，減輕稅收負(fù)擔(dān)。一些公司（特別有些虧損公司），在遷移時以合作的方式形成一個整體，減輕稅收負(fù)擔(dān)。(3)國際避稅方法自然人不成為居民遷出高稅國例如不購置住宅39

組織形式的選擇1）對分公司和子公司選擇

營業(yè)初期：分公司

營業(yè)正常期：將分公司轉(zhuǎn)為子公司2）財務(wù)公司：例如：微軟、波音、福特、摩托羅拉等美國最大的50家公司幾乎都在有“逃稅天堂”之稱的維爾京群島、巴巴多斯和關(guān)島等地設(shè)立這樣的“財務(wù)公司”。每年需交2000美元。（美國法律規(guī)定：只要出口產(chǎn)品含量有50%以上是美國制造的，就可設(shè)立這樣的公司）

這些地區(qū)的法律規(guī)定：“財務(wù)公司”65%的收入和支付給母公司的紅利都可以免稅，其余按照當(dāng)?shù)囟愔萍{稅。

結(jié)果：美國這些大公司少交15%-30%的稅額。

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轉(zhuǎn)移價格定義：國際企業(yè)內(nèi)部以及有關(guān)其他關(guān)聯(lián)關(guān)系的各單位之間，對相互間業(yè)務(wù)往來所制定的一種專門的內(nèi)部結(jié)算價格。該價格的制定是以全球戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，不受市場供求關(guān)系約束，因此它與正常交易價格之間就存在著差異。例如：

假設(shè)甲國的A公司擁有乙國B公司的全部股權(quán)，同時還在其他國家以分公司的形式從事經(jīng)營活動，且甲國實(shí)行綜合抵免限額。1999年A公司把一批本應(yīng)該直接銷售的產(chǎn)品，經(jīng)B公司轉(zhuǎn)手銷售出去。見下表：

41A公司直接銷售給用戶（萬美元）A公司以低價賣給B公司，由B公司以正常價格轉(zhuǎn)售給用戶（萬美元）A公司在甲國銷售收入成本利潤稅率稅額1505010050%50100505050%25B公司在乙國銷售收入成本利潤稅率稅額00030%01501005030%15公司集團(tuán)總稅負(fù)5040轉(zhuǎn)移價格的避稅功能A公司直接銷售給用戶（萬美元）A公司以低價賣給B公司，由B公426、外匯風(fēng)險控制策略（1）會計風(fēng)險指由于有關(guān)貨幣匯率的變化而引起海外子公司負(fù)債表和損益表上的某些項(xiàng)目價值在轉(zhuǎn)換成母公司報告貨幣時發(fā)生了變化。

例如：假設(shè)美國通用汽車公司英國子公司6、外匯風(fēng)險控制策略43

（2）交易風(fēng)險定義：以外幣計價的在未來結(jié)算時產(chǎn)生損益的可能性?！孕庞梅绞劫徺I或銷售以外幣計價的商品或勞務(wù)假使美國一企業(yè)將一批70萬歐元的貨售給法國的進(jìn)口商，付款期限為60天，成交時歐元對美元匯率為1:1.1，而結(jié)匯時匯率為1:1.15，分析其損益。——借入或貸出以外幣償還資金假設(shè)英國某公司在某年借入美元150萬，按照當(dāng)時匯率1&=1.5$，5年后還貸，匯率變?yōu)?&=1.45$，分析其損益。

44（3）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險

又稱為經(jīng)營風(fēng)險，是指匯率變化對跨國公司未來產(chǎn)品價格、成本和數(shù)量的影響。例如1990年，德國馬克對美元升值，其他歐共體國家對德國的出口增長了10.8%，但是德國對這些國家的出口比上年減少了7.5%。而美國機(jī)床和電子控制設(shè)備有40%—45%出口到歐洲公司，而同時進(jìn)口量在減少，因?yàn)槌杀驹黾?。?）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險45（4）跨國公司外匯風(fēng)險管理方法

——調(diào)整貨幣資產(chǎn)與負(fù)債——提前收付或推遲收付——貨幣組合多元化——外匯買賣合同法：是在外匯交易達(dá)成后，在一定時期內(nèi)辦理交割業(yè)務(wù)的買賣外匯的契約。

假如美國G公司在3月后要支付156000美元的貨款給英國A公司，預(yù)計未來美元升值，英鎊貶值，美國G公司則可以與銀行GB按遠(yuǎn)期匯率&0.64103/$以100000&購買156000$的遠(yuǎn)期外匯買賣合同。3個月后，G公司收到銀行交割來的156000$，用這筆錢支付供貨企業(yè)A的貨物款。從而避免了外匯風(fēng)險。（4）跨國公司外匯風(fēng)險管理方法46美國G公司銀行GB$156000&100000$156000$156000$反向流動3個月3個月外匯買賣抵補(bǔ)交易風(fēng)險示意圖美國G公司銀行GB$156000&100000$15600047

——借款法：就是有遠(yuǎn)期外匯收入的企業(yè)通過向外國銀行借進(jìn)一筆與其遠(yuǎn)期收入相同數(shù)額、相同期限、相同貨幣的貸款，遠(yuǎn)期外匯收入交割之時，也是這筆貸款還款到期之日，屆時用這筆外匯收入償還貸款。

假如美國G公司在3月后要收到英國A公司的100000美元貨款，以英鎊付款，即期匯率為&0.64103/$。美國公司向英國銀行借一筆為期3個月的64103&，并按照即期匯率兌換100000$，投資于美國的生息項(xiàng)目。正常成本為英美利息差?！跈?quán)法：（在黑板演講例子）

——借款法：就是有遠(yuǎn)期外匯收入的企業(yè)通過向外國銀行48（三）國際人力資源管理（HRM）1、國際成長中人事管理的特點(diǎn)（1）不同的勞動力市場勞工結(jié)構(gòu)和勞工成本不同（2）國際流動問題移入國、移出國（3）管理風(fēng)格與實(shí)踐差異會導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張或管理效率教低（4）民族傾向認(rèn)為本國利益高于別國利益（5）控制（風(fēng)險、法律等）

難度較大（三）國際人力資源管理（HRM）49跨國公司HRM的定義與跨國公司相關(guān)的三種國家類型所在國母國（總部）其他國（勞動力或資金的來源國）跨國公司HRM在跨國公司內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過程跨國公司HRM的定義與跨國公司相關(guān)的三種國家類型跨國公司HR50跨國公司HRM的定義員工來源（國際招聘和選拔）所在國員工（HCNs）母國員工（PCNs）第三國員工（TCNs）半外籍員工“海歸派”在子公司所在地雇傭的母國公民

PCNsHCNsHCNs+TCNs跨國公司HRM的定義員工來源（國際招聘和選拔）PCNsHC512、國際人力資源的一般模式民族中心模式

母公司職務(wù)子公司職務(wù)母國公民母國公民多元中心模式

母國公民東道國公民地理中心模式

不考慮國籍，只考慮最合適混合中心模式

以上三種兼而有之？2、國際人力資源的一般模式民族中心模式母公司職務(wù)子公司52[企業(yè)管理]第四講-跨國公司的管理與控制課件53（1）民族中心法國際化早期階段普遍使用缺乏能夠勝任的HCNs對公司整體目標(biāo)和政策的理解具備所要求的能力素質(zhì)與總部保持良好溝通、協(xié)調(diào)、控制（例如沃爾瑪用人）關(guān)鍵崗位由PCNs擔(dān)任人力資源政策的轉(zhuǎn)移嚴(yán)格控制（1）民族中心法國際化早期階段普遍使用關(guān)鍵崗位由PCNs擔(dān)任54PCNs的維持費(fèi)用國內(nèi)工資的3-4倍雙重薪酬構(gòu)造引起HCNs不滿PCNs個人目標(biāo)增加收入福利、社會保險、生活費(fèi)子女教育艱苦補(bǔ)貼費(fèi)（5%-40%）PCNs的維持費(fèi)用55在華美資企業(yè)聘用美籍首席財務(wù)官費(fèi)用一覽基本工資130000轎車和司機(jī)12000醫(yī)療3000養(yǎng)老金13000住房97000回國旅費(fèi)10000休假10000子女教育費(fèi)25000總計300000駐外失敗直接成本間接成本市場分額減少國際客戶關(guān)系配偶不適應(yīng)在華美資企業(yè)聘用美籍首席財務(wù)官費(fèi)用一覽駐外失敗56（2）多元中心法本土化戰(zhàn)略(例如，柯達(dá)用人本土化：員工發(fā)展計劃和接班人計劃)成本低，免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支避免政治風(fēng)險保持子公司管理的連續(xù)性母公司與子公司之間的溝通、控制困難HCNs和PCNs的職業(yè)生涯子公司基本獨(dú)立于母公司適合當(dāng)?shù)厍闆r的HR政策母公司要職由PCNs擔(dān)任子公司要職由HCNs擔(dān)任（2）多元中心法本土化戰(zhàn)略(例如，柯達(dá)用人本土化：員工發(fā)展計57（3）地區(qū)中心促進(jìn)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間互動一種過渡途徑形成“聯(lián)邦主義”，不是以國家為基礎(chǔ)（例如歐萊雅）按地理因素在全球范圍劃分區(qū)域區(qū)域內(nèi)各國子公司HR政策協(xié)調(diào)一致區(qū)域間及各區(qū)同總部間聯(lián)系有限（3）地區(qū)中心促進(jìn)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到583、跨文化管理

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程,它既指合資企業(yè)在它國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。文化風(fēng)險就是指企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中，由于文化沖突的復(fù)雜性、不確定性，使企業(yè)實(shí)際收益與預(yù)期收益目標(biāo)相背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動失敗的可能性。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷深入，如何克服文化沖突帶來的風(fēng)險，在本國化、區(qū)域化與全球化之間，在母國文化與所在國文化之間，尋求一種適度的平衡，已經(jīng)成為許多企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵。

跨文化管理本質(zhì)上就是通過建立文化沖突的協(xié)同系統(tǒng)以識別企業(yè)國際化經(jīng)營中的文化風(fēng)險，并且化風(fēng)險為動力，使文化融合為企業(yè)運(yùn)營提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。合資企業(yè)及合資企業(yè)的文化沖突是跨文化管理重點(diǎn)研究的范疇。中國加入WTO之后，國際資本更多地選擇與中方企業(yè)合資的形式進(jìn)入中國市場；而中國企業(yè)投資國外，與國外企業(yè)合作的也逐漸增加。中國的企業(yè)經(jīng)營者將面臨更多更深入的合資企業(yè)中的跨文化沖突問題。3、跨文化管理文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要59（1）國家間文化差異的表現(xiàn)

跨國公司是一種跨文化的管理，它首先遇到的麻煩和挑戰(zhàn)是東道國與母國的文化可能有顯著的差異。著名的荷蘭學(xué)者霍夫斯特曼對70個國家116000個人進(jìn)行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國家文化的差異表現(xiàn)在以下四個方面

權(quán)力距離對不確定性的回避個人主義與集體主義男性化與女性化（1）國家間文化差異的表現(xiàn)跨國公司是60

權(quán)力距離

權(quán)力距離是指一個機(jī)構(gòu)或組織內(nèi)下級在接受分配不平等的權(quán)力的程度。

高權(quán)力距離的國家有以下準(zhǔn)則和價值觀：

（1）

不平等從根本上是好的（2）每個人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低（3）

大多數(shù)人應(yīng)依賴一位領(lǐng)導(dǎo)（4）

權(quán)力者被授予特權(quán)（5）

權(quán)力者不應(yīng)陰藏其權(quán)力權(quán)力距離61

對不確定性的回避

即人們感到不確定情勢的威脅，從而形成信念和制度以回避可能的風(fēng)險暴露的程度高不確定性回避的國家有如下準(zhǔn)則和價值觀：

（1）

避免沖突（2）

不能容忍不正常的人和思想（3）

法律非常重要，應(yīng)被遵守（4）

專家和權(quán)威通常是正確的（5）

統(tǒng)一思想是重要的

[企業(yè)管理]第四講-跨國公司的管理與控制課件62

個人主義和集體主義

個人主義將每個人都視為獨(dú)一無二的，人們對自己的評價主要依據(jù)自己的成就、地位以及其他特征。集體主義則主要依據(jù)人們所屬的群體加以評價。高個人主義的國家有以下準(zhǔn)則和價值觀：

（1）

人們對自己負(fù)責(zé)（2）

個人成就就是理想（3）

人們不必動情地依靠組織和群體而高集體主義的國家則有以下準(zhǔn)則和價值觀：

（1）

個人的身份以群體成員關(guān)系為基礎(chǔ)（2）

群體做決策是最好的（3）

群體保護(hù)個人來換取個人對群體的忠誠個人主義和集體主義63

男性化和女性化

男性化是指在社會中占統(tǒng)治地位的價值是成功、金錢和事業(yè)。

女性化是指在社會中占統(tǒng)治地位的價值是關(guān)心他人和生活質(zhì)量。高度男性化社會有以下準(zhǔn)則和價值觀：

（1）

應(yīng)該嚴(yán)格區(qū)別性別角色（2）

男人是專斷的、占支配地位（3）

工作優(yōu)于其他職責(zé)，如家庭（4）

成就、成功和金錢都是重要的男性化和女性化64若干國家文化差異的表現(xiàn)（100=最高）

（一）

國家（地區(qū)）權(quán)力化程度不確定性回避個人主義男性化澳大利亞25329872英國21129684美國302110074中國89443954新加坡7722649奧地利2566898德國21477484瑞士17407593墨西哥92684291法國73788235若干國家文化差異的表現(xiàn)（100=最高）

（一）

國家（地區(qū)）65若干國家文化差異的表現(xiàn)（100=最高）

（二）國家（地區(qū)）權(quán)力化程度不確定性回避個人主義男性化加拿大28249357意大利38588993希臘501004567丹麥66858挪威1230774瑞典128822巴西75615251印度82176263以色列4666647日本328955100若干國家文化差異的表現(xiàn)（100=最高）

（二）國家（地區(qū)）權(quán)66（2）組織文化的差異

組織文化的差異表現(xiàn)在：

1、過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向2、工作導(dǎo)向與雇員導(dǎo)向3、地方性文化與職業(yè)性文化4、封閉系統(tǒng)文化與開放系統(tǒng)文化5、嚴(yán)格控制與松散控制6、標(biāo)準(zhǔn)化文化與實(shí)用化文化（2）組織文化的差異組織文化的差異表現(xiàn)在67

跨文化管理學(xué)是70年代后期在美國逐步形成和發(fā)展起來的一門新興的邊緣學(xué)科。

它研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。它研究的目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。（3）跨文化管理對策

（3）跨文化管理對策68

矛盾一：對不同國家勞動力的競爭性變化，跨國公司將作出迅速而殘酷的反應(yīng)，轉(zhuǎn)移投資或關(guān)閉那些不再具有競爭力的工廠。工會認(rèn)為，跨國公司在各地經(jīng)營審時度勢的能力及其在跨國經(jīng)營的實(shí)踐中積累起來的開辦新廠的經(jīng)驗(yàn)，將使它對生產(chǎn)的重新定位比國內(nèi)公司更快更容易成本也更低。而且，在經(jīng)濟(jì)形勢惡化或競爭更加激烈時，跨國公司會通過以解雇人員或關(guān)閉工廠相威脅，作為與各國工會就工資進(jìn)行談判的籌碼，從而實(shí)現(xiàn)了在不同國家配置勞動力。

4、跨國公司與工會（1）工會與跨國公司的利益矛盾點(diǎn)矛盾一：對不同國家勞動力的競爭性變化，跨國公司69

矛盾二：工會與跨國公司“實(shí)際”決策者之間的距離增加了談判的難度，正如前面所論述的，跨國公司有關(guān)勞工關(guān)系的權(quán)力一般不會完全在當(dāng)?shù)亟?jīng)理身上，此外，總部可能用全球目標(biāo)或母國目標(biāo)壓倒地方的考慮，尤其對于一體化的跨國公司，除非是最常見的勞工關(guān)系糾紛，子公司的經(jīng)理往往沒有獨(dú)立的決策權(quán)。即使當(dāng)?shù)毓芾磉@實(shí)際上擁有很大的決策度，當(dāng)工會不能直接同最后決策者打交道時，談判不可避免地會更加困難。矛盾二：工會與跨國公司“實(shí)際”決策者之間的距離70

矛盾三：工會懷疑跨國公司依據(jù)全球利潤最大化所作出的決策可能會有損于東道國。許多跨國公司有多個生產(chǎn)點(diǎn)，在發(fā)生罷工時，能夠依靠其他國家的生產(chǎn)來保證對客戶的正常供應(yīng)，這種雙層原料供應(yīng)政策被工會領(lǐng)袖認(rèn)為就是為了削弱供貨討價還價的地位。另外，跨國公司可以把現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他國家中去，實(shí)行“投資地轉(zhuǎn)移”，也可能拒絕對某個國家作進(jìn)一步的投資，而實(shí)行所謂的“投資罷工”。這樣，勞工為了保持就業(yè)就有可能被迫降低自己的要求。工會還認(rèn)為跨國公司有一種規(guī)模優(yōu)勢是一個國家的工會難以匹敵的。矛盾三：工會懷疑跨國公司依據(jù)全球利潤最大化所作出71

矛盾四：工會關(guān)注的另一方面是：擔(dān)心跨國公司在國際勞動分工是實(shí)行“技術(shù)歧視”。主要代表藍(lán)領(lǐng)工人的工會擔(dān)心跨國公司會在母國保持高技術(shù)含量的工作而把低技術(shù)含量的操作性工作放在東道國。如果真是這樣，不同國家間不斷增長的專業(yè)化和勞動力分工將使得國際性的討價還價變得更加困難和不可能。高技術(shù)和監(jiān)督性的管理工作被來自母國的人所把持，這就剝奪了當(dāng)?shù)毓蛦T職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。矛盾四：工會關(guān)注的另一方面是：擔(dān)心跨國公司在國72

矛盾五：工會還擔(dān)心跨國公司不會遵守各國的勞工關(guān)系框架,可能扮演一個不公正的角色。例如在跨國公司體系內(nèi)部，不同工廠之間的勞工關(guān)系情況各有不同，而當(dāng)跨國公司獲得了這些資料數(shù)據(jù)后,就有可能試圖撇開各國的實(shí)際情況,迫使勞工關(guān)系的框架向最有利于提高生產(chǎn)率的方向發(fā)展。工會領(lǐng)導(dǎo)人還擔(dān)心跨國公司管理者試圖將他們母國的雇傭方式、合同安排、勞工關(guān)系以及協(xié)商體制強(qiáng)加于人。雖然工會領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn),在跨國公司管理者一方出現(xiàn)的這種傾向往往是由于缺乏對東道國環(huán)境的了解和對東道國習(xí)慣做法的不熟悉,但他們也常常懷疑跨國公司管理者故意直接地同工人談判,從而試圖使工會處于劣勢,而這往往違背了東道國的規(guī)范。矛盾五：工會還擔(dān)心跨國公司不會遵守各國的勞工關(guān)系框73（2）工會與跨國公司的利益一致點(diǎn)

1）與當(dāng)?shù)毓鞠啾?，跨國公司在一定時期能夠提供更多的就業(yè)崗位。二戰(zhàn)以來,在跨國公司占絕對統(tǒng)治地位的部門,其就業(yè)增長速度高于國內(nèi)公司控制的部門。許多早先風(fēng)靡全球的行業(yè)（如煤礦、鋼鐵、造船、紡織和服裝、農(nóng)業(yè)等等）其就業(yè)飽和問題在發(fā)達(dá)國家最為突出,而在跨國公司中并不普遍。在基礎(chǔ)生產(chǎn)部門里,雖然跨國公司因面臨著全球競爭而不得不進(jìn)行合理化,隨著汽車、電子、機(jī)械等行業(yè)的就業(yè)機(jī)會的減少,跨國公司才開始不得不在西歐和美國大量裁員。也許有人認(rèn)為,正是跨國公司的競爭導(dǎo)致了國內(nèi)競爭對手的裁員,但這種間接的、有力的論點(diǎn)卻很少為工會所接受,因?yàn)檫@會把工會成員分成兩類:一類是為跨國公司工作的,一類是為跨國公司的國內(nèi)競爭對手工作的。因此,與國內(nèi)公司不同的是,跨國公司較少遭到工會的直接批評。

（2）工會與跨國公司的利益一致點(diǎn)1）與當(dāng)?shù)毓?4

2）跨國公司能向雇員提供比國內(nèi)企業(yè)更好的條件、更優(yōu)越的工作環(huán)境和更高的工資。

在某些情況下,跨國公司樂于接受公開的“公民費(fèi)用”,從而使其有能力化解最直接的工會壓力。實(shí)際上,在一些政府眼中,跨國公司似乎太易于屈從工會的要求,以致政府降低工資增長以減少通貨膨脹的政策被置于不顧。1979年,福特英國公司表示將向工會作出實(shí)質(zhì)性讓步,惹得英國政府橫加干涉,并威脅福特公司,如果它答應(yīng)工會的要求就取消政府公共部門的汽車訂單。

2）跨國公司能向雇員提供比國內(nèi)企業(yè)更好的條件、更優(yōu)越75

3)一體化經(jīng)營的跨國公司具有更強(qiáng)的抵御風(fēng)險的能力，也許能在經(jīng)濟(jì)衰弱中保持原有的雇員。當(dāng)一個國家發(fā)生經(jīng)濟(jì)衰退時，國內(nèi)公司尤其是那些產(chǎn)品只在國內(nèi)銷售的公司無力分散經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，可能會通過解雇員工來降低成本增強(qiáng)競爭力，但跨國公司由于在多個國家分部其價值鏈的各個環(huán)節(jié)，抗風(fēng)險的能力大大增強(qiáng)，相比國內(nèi)公司來講，可以不通過解雇員工來增強(qiáng)競爭力。3)一體化經(jīng)營的跨國公司具有更強(qiáng)的抵御風(fēng)險的能力，也76

4)跨國公司通過對東道國雇員的培訓(xùn)與開發(fā)部分提高了東道國勞動力素質(zhì)，促進(jìn)了勞務(wù)市場上經(jīng)營人才的發(fā)展。

在發(fā)展中國家尤其如此。它們能吸引那些最優(yōu)秀、最守紀(jì)律、適應(yīng)力強(qiáng)的人才,并靠支付高于當(dāng)?shù)厮降墓べY條件來保持對這些人才的吸引力?？鐕疽埠苤匾暼肆Y源的培訓(xùn),這種努力往往是當(dāng)?shù)毓舅荒芷蠹暗?。但也有人認(rèn)為跨國公司攫取了最優(yōu)秀最富創(chuàng)造力的人才而損害了當(dāng)?shù)毓镜睦?。這顯然是東道國政府急需解決的問題（尤其是發(fā)展中國家）但這似乎還未成為工會關(guān)注的熱點(diǎn)。

4)跨國公司通過對東道國雇員的培訓(xùn)與開發(fā)部分提高了東77（3）工會針對跨國公司的行動每個國家的就業(yè)、工資和工作條件都會受到工會力量的影響。下表是一個工會對跨國公司影響的簡單表示：工作保障，培訓(xùn)，工作條件，報酬，共同經(jīng)營，工會代表，工作設(shè)計控制合并、生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和生產(chǎn)的組織把公司的計劃與全國性經(jīng)濟(jì)目標(biāo)結(jié)合起來參與世界范圍的公司計劃影響投資、信貸、財政政策、核算制度集體談判，影響政府的管理工人和工會參與經(jīng)營管理影響政府的管理，集體談判工會參與政府和公司的計劃高層的討論、公司范圍的參與工會和工人參與政府的管理過程產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人事政策生產(chǎn)、資本開支公司計劃財政管理戰(zhàn)略（3）工會針對跨國公司的行動每個國家的就業(yè)、78（3）跨文化管理對策

共同價值觀管理跨文化培訓(xùn)管理本土化立足長期，實(shí)行雙惠

跨文化管理的難點(diǎn)：1．“自我參照準(zhǔn)則”的不可回避2．“適應(yīng)他人”與“保持自我”之間的平衡很難保持（3）跨文化管理對策共同價值觀管理跨文化管理的難點(diǎn)：79薪酬激勵一個公司要想在全球市場中超過競爭對手就必須設(shè)計一套全球化的薪酬計劃，這一薪酬計劃應(yīng)該可以支持公司在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營運(yùn)作。由于外派雇員的身份既不同于母國總公司的職員，又異于東道國子公司的雇員，而是介于雙方之間，加之工作環(huán)境的特殊性，薪酬制度必須是同時融合了全球戰(zhàn)略和地區(qū)戰(zhàn)略而且適應(yīng)不同文化環(huán)境。4、跨國公司的激勵

薪酬激勵一個公司要想在全球市場中超過競爭對手就必須設(shè)計一套全80薪酬方面，目前有兩種方式：采取與母國總部相同的薪酬水平根據(jù)東道國的上場行情確定薪酬以上兩種薪金方案都只考慮了一個方面。

國際化的薪酬計劃應(yīng)該在考慮了各地薪酬差別的基礎(chǔ)上保證各地薪酬的可比性和公平性，避免由于工作地點(diǎn)的變化而帶來的較大收入落差。也就是說，既要避免不同地區(qū)薪金過于懸殊，又要結(jié)合不同地區(qū)的特殊情況：薪酬方面，目前有兩種方式：81薪酬策略必須以公司的經(jīng)營策略為引導(dǎo)；企業(yè)應(yīng)該界定哪部分業(yè)務(wù)是完全國際化的，就不能采取傳統(tǒng)的國內(nèi)薪酬方式；哪部分業(yè)務(wù)是區(qū)域性的，應(yīng)該以當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晁綖闃?biāo)準(zhǔn)；管理者應(yīng)協(xié)調(diào)不同地區(qū)相同職位間薪金的關(guān)系?？鐕驹诟鲊止驹O(shè)有相同職位，這些職位職能相同，但報酬卻可能有所差別。因此協(xié)調(diào)就非常重要了；薪酬制度必須具有可實(shí)施性；薪酬形式應(yīng)該盡量反映東道國的文化；增加一定反映東道國特色的福利和補(bǔ)貼薪酬策略必須以公司的經(jīng)營策略為引導(dǎo)；82

1、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性（1）管理層次多：從公司最高層（股東大會、董事會、董事長及總經(jīng)理）到最低層，這由其龐大的經(jīng)營規(guī)模和范圍規(guī)定的（2）內(nèi)部聯(lián)系的障礙較多這是由其不同的文化背景、距離、復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營活動所規(guī)定的（3）較多地向下級單位授權(quán)

三、組織控制策略組織結(jié)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而確定的企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力、責(zé)任、控制與協(xié)調(diào)關(guān)系的形式，它決定于企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，又支撐著戰(zhàn)略的實(shí)施解決管理職能產(chǎn)品地理區(qū)域1、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性三、組織控制策略組織結(jié)構(gòu)83

2、國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)（1）第一階段——個人領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)（直線制

）

總經(jīng)理生產(chǎn)銷售財務(wù)工程技術(shù)適用：適宜小規(guī)模、與領(lǐng)導(dǎo)人的能力和個人特色有關(guān)。缺點(diǎn)：權(quán)利過度集中，有效管理幅度的有限性美國通用汽車公司，1908/9由馬車制造商威廉.C.杜蘭特創(chuàng)辦。獨(dú)攬大權(quán)，沒有必要的管理機(jī)構(gòu)，1910/9公司資金虧空，辭去領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。美國福特汽車公司，1903/6由亨利.福特創(chuàng)辦。力排股東反對意見，生產(chǎn)廉價的“T型汽車”（400美元/輛），1913年產(chǎn)量占美國汽車產(chǎn)量的一半。2、國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)總經(jīng)理生產(chǎn)銷售財務(wù)工程技術(shù)適用84中國直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖

中國直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖85（2）第二階段——職能結(jié)構(gòu)組織總經(jīng)理辦公室營銷研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)優(yōu)點(diǎn)：（1）能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；（2）能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。

缺點(diǎn)(1)妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；

(2)權(quán)力等級結(jié)構(gòu)降低了溝通的及時性。例如在一次世界大戰(zhàn)中，英國軍地電話失靈，通過戰(zhàn)壕傳遞口信，結(jié)果：“送來增援（Sendreinforcements:wearegoingtoadvance）”傳遞到總部時變?yōu)椤八蛠礤X，我們準(zhǔn)備進(jìn)舞廳”（Sendthree-and-fourpence:wearegoingtodvance

）（2）第二階段——職能結(jié)構(gòu)組織總經(jīng)理辦公室營銷研究與開發(fā)生86中國職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖

中國職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖87

（3）第三階段——分部結(jié)構(gòu)組織(事業(yè)部制)（為了適應(yīng)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場的要求，按照產(chǎn)品或市場設(shè)立經(jīng)營分部）

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。（3）第三階段——分部結(jié)構(gòu)組織(事業(yè)部制)88總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)營銷人事生產(chǎn)財務(wù)B產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)獨(dú)立核算單位，各由分部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，他們擁有較大的自主權(quán)，承擔(dān)職能結(jié)構(gòu)中總經(jīng)理的大部分工作，不必過多地受到其他子系統(tǒng)的牽制各個經(jīng)營分部制訂和監(jiān)督企業(yè)總的經(jīng)營策略的執(zhí)行，并協(xié)調(diào)各個分部之間的平衡發(fā)展?？偨?jīng)理第一種---產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖

總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)營銷人事生產(chǎn)財務(wù)B產(chǎn)品經(jīng)理銷售89有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；

優(yōu)點(diǎn)每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

缺點(diǎn)每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；

對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化優(yōu)點(diǎn)每一個產(chǎn)品90第二種---區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

第二種---區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖91責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；優(yōu)點(diǎn)放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；

每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

缺點(diǎn)每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。

責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一優(yōu)點(diǎn)放權(quán)到區(qū)域，92

3、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇3、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇93

（1）出口部（分部）CEO生產(chǎn)副總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理人事副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理出口主管出口銷售人管理分銷海外代理出口部——公司海外業(yè)務(wù)主要是產(chǎn)品出口，實(shí)際產(chǎn)品出口不是通過國內(nèi)出口商，就是國外進(jìn)口商，受國際市場價格信號的支配，公司沒有與國際市場直接相聯(lián)出口分部——隨著出口業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，出口在企業(yè)的重要性在提高，企業(yè)有可能將出口分部從營銷部下獨(dú)立出來，變成一個專門職能部門，將原營銷部變?yōu)閲H營銷部。（出口貿(mào)易方式）（1）出口部（分部）CEO生產(chǎn)副總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理94（2）國際業(yè)務(wù)部CEO生產(chǎn)營銷人事財務(wù)

國內(nèi)機(jī)床業(yè)務(wù)部

國內(nèi)電子業(yè)務(wù)部

國內(nèi)計算機(jī)分部

國際業(yè)務(wù)部香港美國德國區(qū)內(nèi)子公司1區(qū)內(nèi)子公司2區(qū)內(nèi)子公司3一線管理部門總部機(jī)關(guān)（2）國際業(yè)務(wù)部CEO生產(chǎn)營銷人事財務(wù)國內(nèi)機(jī)床95（3）全資子公司CEO生產(chǎn)營銷人事財務(wù)香港美國德國

韓國海外子公司總部機(jī)關(guān)（3）全資子公司CEO生產(chǎn)營銷人事財務(wù)香港美國德96（4）全球組織結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)形式、地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)形式、、全球矩陣式結(jié)構(gòu)）總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理公司1公司2營銷人事生產(chǎn)財務(wù)B產(chǎn)品經(jīng)理公司1公司2北美地區(qū)企業(yè)和公司可以設(shè)計最能滿足自己需要的特殊組織形式，以擺脫一般習(xí)慣性組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)容易在信息流動、溝通和指揮系統(tǒng)等方面發(fā)生問題，不利于各分部的經(jīng)營活動開展。缺點(diǎn)混合結(jié)構(gòu)（4）全球組織結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)形式、地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)總97

矩陣結(jié)構(gòu)是職能結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地區(qū)結(jié)構(gòu)等三種不同結(jié)構(gòu)的任組合一（二維矩陣）地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3總經(jīng)理矩陣經(jīng)理有助于各個分支機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)合作、共享資源、能夠在產(chǎn)品和區(qū)域方面都取得效益優(yōu)點(diǎn)雙重管理、降低工作效率、運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)費(fèi)高缺點(diǎn)產(chǎn)品多樣化、地區(qū)分散化的大型跨國公司適用這一結(jié)構(gòu)在理論上似乎比較理想，但是在實(shí)踐中有許多問題，如員工表現(xiàn)評估、目標(biāo)沖突等。80年代中期以來開始受到廣泛的批評，有些專家甚至直截了當(dāng)?shù)卣f它華而不實(shí)，把組織搞得很復(fù)雜，造成內(nèi)部聯(lián)系的障礙，信息不通，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。所以今天實(shí)際運(yùn)用此結(jié)構(gòu)的跨國公司不多?，F(xiàn)實(shí)矩陣結(jié)構(gòu)是職能結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地區(qū)結(jié)構(gòu)等三種不同結(jié)地區(qū)1地98總結(jié)一個企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品和區(qū)域分散的程度及海外銷售額占總銷售額的比例來大致判斷應(yīng)該選擇的組織結(jié)構(gòu)。但是不能夠機(jī)械進(jìn)行。產(chǎn)品和地區(qū)多樣化程度海外銷售額占總銷售額的比例出口部國際業(yè)務(wù)部全球區(qū)域或產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)全球混合或矩陣組織結(jié)構(gòu)很低低中高015306090總結(jié)一個企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品和區(qū)域分散的程度及海99企業(yè)國際經(jīng)營第四步

——跨國公司的管理與控制朱智洺2006年12月23日企業(yè)國際經(jīng)營第四步——跨國公司的管理與控制朱智洺100一、集權(quán)與分權(quán)1、國際經(jīng)營中控制的困難：距離、多樣性、不可控制因素2、集權(quán)與分權(quán)

國際經(jīng)營管理控制的核心是賦予海外企業(yè)多大的決策權(quán)，即有關(guān)母公司與子公司之間的決策權(quán)如何分配。在集權(quán)和分權(quán)上，跨國經(jīng)營企業(yè)有三種選擇：（1）由母公司進(jìn)行決策；（2）由子公司進(jìn)行決策；（3）由母公司和子公司共同決策。一、集權(quán)與分權(quán)101高高低低通過管理內(nèi)容控制直接控制戰(zhàn)略資源利用直接控制管理控制新企業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)成熟企業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)在企業(yè)國際成長的不同階段，企業(yè)控制手段和方法不斷發(fā)生變化。在跨國公司發(fā)展初期，母公司對海外子公司的投入技術(shù)、資本、管理技能和營銷技能，采取直接控制方式，主要戰(zhàn)略是決策集中。隨著跨國公司的發(fā)育成熟，母公司對子公司的直接控制減弱，代之以程序和決策進(jìn)行管理。高高低低通過管理直接控制戰(zhàn)直接控制管理控制新企業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)102采購自制外購國際采購體制中心購買式自主采購式混合式管理一（物）采購自制外購國際采購體制中心購買式自主采購式混合式管理一（物103財務(wù)管理融資渠道融資策略資金管理現(xiàn)金管理稅收管理外匯管理管理二（財）設(shè)立公司資金總庫公司內(nèi)部資金公司外部資金母公司股權(quán)投資企業(yè)內(nèi)部積累多邊凈額結(jié)算策略平行貸款母國、東道國、第三國合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)降低籌資成本降低籌資風(fēng)險再開票中心策略雙重征稅的免除辦法國際避稅方法外匯買賣合同法提前收付或推遲收付外匯期權(quán)配備策略、借款法財務(wù)管理融資渠道融資策略資金管理現(xiàn)金管理稅收管理外匯管理管理104跨國人力管理國際人力資源的一般模式跨文化管理

跨國公司與工會跨國公司的激勵管理三（人）民族中心多元中心地區(qū)中心全球中心國家文化差異組織文化差異跨文化管理對策工會與跨國公司的利益矛盾點(diǎn)工會與跨國公司的利益一致點(diǎn)工會針對跨國公司的行動勞動管理海外經(jīng)理的管理人才開發(fā)、培訓(xùn)、薪酬激勵跨國人力管理國際人力資源的一般模式跨文化管理跨國公司與105控制組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的選擇控制——組織直線型職能型分部型出口部國際業(yè)務(wù)部全資子公司全球組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的選擇控制——組織直線型職能型106二、管理策略（物、財、人）（一）采購管理1、確定生產(chǎn)整合程度：又稱生產(chǎn)一體化程度，是某種產(chǎn)品生產(chǎn)中本企業(yè)所完成的活動占該產(chǎn)品全部產(chǎn)出活動的百分比，即企業(yè)產(chǎn)品自制而不是依賴從外部采購原料或配件的程度。采購又分為內(nèi)購和外購兩種。內(nèi)購指從聯(lián)屬企業(yè)（姐妹公司或母公司）采購，外購是從跨國公司體系之外的非聯(lián)屬企業(yè)采購二、管理策略（物、財、人）1070100%100%內(nèi)購?fù)赓?100%制造20406080AB30%20%自制與采購0100%100%內(nèi)購?fù)赓?100%制造20406080A1082、選擇采購或自制的考慮因素(1)成本比較

例如：設(shè)某種零件如采購，每件采購成本為3元，如改為自己生產(chǎn)，需要增加一些設(shè)備，設(shè)備購置和安裝總投資10萬元。按使用期10年計算，每年折舊費(fèi)1萬元。生產(chǎn)該零件每件所需原材料、動力、人工等成本2.8元。請分析采購和自制策略。

另外、匯率和其他因素也會影響相對成本。例如：1980—1985年間美元堅(jiān)挺，使美國得一些企業(yè)逐漸增加了從美國之外的國家進(jìn)口采購的比例。2、選擇采購或自制的考慮因素109(2)供應(yīng)的可靠性主要考慮質(zhì)量、供應(yīng)線的長度、庫存水平等因素(3)管理者的偏好例如：美國和歐洲偏重于自制，日本偏重于采購(4)政治因素限制例如：一國的國有化政策(5)企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)需要例如：跨國公司一體化程度高，則內(nèi)購多(2)供應(yīng)的可靠性1103、國際采購體制（1）中心購買式：總部對整個企業(yè)體系內(nèi)各單位所需物資的集中采購與統(tǒng)一管理。優(yōu)勢：采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)與供貨商的討價還價能力適合：采購物資種類不多但總量較大，供應(yīng)商比較集中（2）自主采購式：各個子公司或工廠自行采購其所需部件。優(yōu)勢：充分調(diào)動各子公司與工廠的主觀能動性、靈活性強(qiáng)適合：采購物資種類多、供應(yīng)商較分散（3）混合式：是中心購買體制與自主采購體制的折中。部分部件集中采購，其他部件則分散自主采購。優(yōu)勢：發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的同時，發(fā)揮各子公司和工廠自主經(jīng)營的積極性3、國際采購體制111（二）財務(wù)管理1、融資渠道——公司內(nèi)部資金（有效資金）（1）母公司對子公司的股權(quán)投資

成立之初提供一定股權(quán)資本

運(yùn)轉(zhuǎn)之時是為了擴(kuò)大控制權(quán)，降低債務(wù)產(chǎn)權(quán)比例，母公司可以將未分配的利潤投資入股。（2）企業(yè)內(nèi)部積累

保留盈余：一般在股票市場發(fā)達(dá)的前提下，企業(yè)盡量使股息上升水平低于贏利提高幅度。

折舊提成：一般占企業(yè)資金來源40%左右，可以加大成本，減少所得稅支出，還可以盡快抽回物化在固定資產(chǎn)上得資本。

（二）財務(wù)管理112（3）公司內(nèi)部貸款

平行貸款

美在日子公司法在日子公司美國母公司法國母公司貸款11336萬J$期限：1年貸款100萬$期限：1年通過互貸安排，兩個跨國公司都可以避免貸款風(fēng)險好處：美國在日子公司以J$還本付息，避免外匯風(fēng)險法國母公司可以暫時收回在日本得多余資金，可以再投資（3）公司內(nèi)部貸款美在日子公司法在日子公司美國母公司法國母公113

背對背貸款

美母公司或A子公司美國中介銀行在日本分行美日本B子公司存款100萬$貸款11336萬J$以J$付息以$付息以存款擔(dān)保好處：由于東道國通常不大限制償還國際性金融機(jī)構(gòu)的貸款本息，因而即便它限制跨國公司的資金流動，跨國公司也能夠利用背對背貸款達(dá)到對子公司融資的目的。背對背貸款美母公司或A子公司美國中介銀行在日本分行美日114（4）管理費(fèi)、提成費(fèi)和授權(quán)費(fèi)

由于許多跨國公司所在東道國認(rèn)為跨國公司的子公司向其母公司或其它子公司支付管理費(fèi)和授權(quán)費(fèi)是為了掩蓋實(shí)有利潤，逃避稅收和轉(zhuǎn)移資金，因而對這類費(fèi)用的支付有較為嚴(yán)格的限制和監(jiān)控措施。（4）管理費(fèi)、提成費(fèi)和授權(quán)費(fèi)由于115——公司外部資金（堅(jiān)強(qiáng)后盾與重要補(bǔ)充）（1）母國資金來源母國銀行或其他金融機(jī)構(gòu)——商業(yè)貸款母國資本市場融資——長期投資項(xiàng)目母國官方或半官方的專項(xiàng)貸款——有限但優(yōu)惠（2）東道國資金來源

銀行、證券市場、合資合作的子公司出售股份（3）第三國資金來源成本高，渠道多，規(guī)模大

例如：歐洲貨幣市場、國際債券市場、國際金融機(jī)構(gòu)

——公司外部資金（堅(jiān)強(qiáng)后盾與重要補(bǔ)充）1162、融資需要考慮的因素

國別選擇、產(chǎn)權(quán)資金和債務(wù)資金的選擇（1）資金來源國別影響成本的最重要因素是匯率。理論選擇：在長期內(nèi)最為疲軟但現(xiàn)在又能夠兌換成最終用途貨幣的貨幣。例如：假設(shè)中國某跨國公司在計劃為其日本子公司籌資，預(yù)計未來15年內(nèi)美元將不斷貶值，而日元相對穩(wěn)定，則可借入美元兌換成日元投資于日本的子公司。未來美元貶值后，該公司用更值錢的日元兌換成美元?dú)w還貸款，獲取額度相當(dāng)于美元貶值額的利潤。前提：到期時硬幣能夠兌換成軟幣，而且匯率預(yù)測要準(zhǔn)確。2、融資需要考慮的因素例如：假設(shè)中國某跨國公司在計劃為其日本117（2）產(chǎn)權(quán)與債務(wù)籌資產(chǎn)權(quán)籌資優(yōu)點(diǎn)：對海外經(jīng)營的控制有較大的靈活性，從低成本國家籌集大量資金可取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)公司的負(fù)債能力。缺點(diǎn)：容易受國有化政策，資金抽出限制和外匯風(fēng)險造成的經(jīng)濟(jì)損失。債務(wù)籌資優(yōu)點(diǎn)：海外子公司支付的利息屬于正常成本開支范圍，可以減輕稅賦，選擇低成本資金來源。還可以減少政治風(fēng)險和外匯風(fēng)險。缺點(diǎn)：不利于加強(qiáng)對海外子公司的控制。（2）產(chǎn)權(quán)與債務(wù)籌資產(chǎn)權(quán)籌資優(yōu)點(diǎn)：對海外經(jīng)營的控制有較大的靈118從成本角度上，建立合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)股權(quán)和債務(wù)資金的比例0%債務(wù)比例資本成本%股本成本綜合成本債務(wù)成本財務(wù)結(jié)構(gòu)與資本成本ABCEF從成本角度上，建立合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)0%債務(wù)比例資%股本成本綜合119

3、國際融資策略（1）降低籌資成本——減少稅賦

融資方式：比如貸款比股權(quán)有稅收優(yōu)勢

區(qū)位選擇：比如各國稅率不同.瑞士、巴林等免稅。在低稅率地區(qū)設(shè)立金融或財務(wù)公司進(jìn)行融資?！档屠⒑惋L(fēng)險支出

爭取優(yōu)惠貸款：比如出口信貸、國際金融機(jī)構(gòu)貸款

幣種選擇與配置：比如硬幣、軟幣、組合貨幣3、國際融資策略1201、定義指大型機(jī)器設(shè)備與成套設(shè)備貿(mào)易中，為便于出口商以延期付款方式出賣設(shè)備，出口商所在地的銀行對出口商提供的信貸。2、做法出口商進(jìn)口商當(dāng)?shù)劂y行

方式1——賣方信貸1、定義方式1——賣方信貸121方式2——買方信貸1、定義指在大型機(jī)器設(shè)備與成套設(shè)備貿(mào)易中，由出口商所在地的銀行貸款給外國進(jìn)口商或進(jìn)口商銀行，以給予融資便利，擴(kuò)大本國設(shè)備的出口。2、做法（1）出口商銀行進(jìn)口商出口商以合同為基礎(chǔ)的貸款

（2）出口商銀行進(jìn)口商銀行15%的現(xiàn)匯定金進(jìn)口商出口商方式2——買方信貸1、定義15%的現(xiàn)匯定金進(jìn)口商出122

（2）避免和降低風(fēng)險——降低外匯風(fēng)險（后面詳細(xì)介紹）——降低政治風(fēng)險

選擇政治穩(wěn)定國家；盡量使用公司外部資金、以貸款形式融資；在東道國、國際開發(fā)機(jī)構(gòu)等融資，并要求以公司的盈利作為還貸的主要來源。——擴(kuò)大融資渠道

融資渠道多元化：例如1977年美國舊金山的石油生產(chǎn)商納托馬斯公司在能通過其周轉(zhuǎn)信用限額內(nèi)透支或出售商業(yè)票據(jù)取得低成本資金的條件下，還發(fā)行了3000萬美元的七年期歐洲債券。（分析此舉好處）

優(yōu)選使用信貸限額：即使不需要也借出再轉(zhuǎn)存，成本為存貸利差。（2）避免和降低風(fēng)險1234、現(xiàn)金管理策略（1）資金統(tǒng)籌策略——設(shè)立公司資金總庫

運(yùn)行機(jī)制：各子公司在總庫有存款帳戶，要求各子公司持有當(dāng)?shù)刎泿趴傤~僅以足夠應(yīng)付交易所需為限，多余部分匯往總庫。總庫擁有優(yōu)秀的財務(wù)專家和大量的信息情報，能根據(jù)各國利率、匯率的變化和各子公司的需求，對流動資金進(jìn)行有效的統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)用。

例如：假設(shè)公司內(nèi)部存貸款利率均為市場借貸利率的中間價A、B子公司所在國的存貸利率分別為9%和11%。則公司存貸款利率為10%。現(xiàn)在A子公司有現(xiàn)金余額100萬，B子公司缺100萬。A子公司B子公司總庫存100萬貸100萬付10萬貸息得10萬存息多得1萬存息少付1萬貸息結(jié)果4、現(xiàn)金管理策略A子公司B子公司總庫存100萬貸100萬付1124（2）多邊凈額結(jié)算策略——多貨幣票據(jù)交換運(yùn)行機(jī)制：跨國公司通過總體協(xié)調(diào)安排，把兩家或多家子公司之間的債權(quán)債務(wù)或應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)進(jìn)行沖銷，最后對所剩余額進(jìn)行實(shí)際交割。

例如：某跨國公司分別在英國、法國、比利時和意大利有四家子公司

表多邊凈額結(jié)算矩陣單位：十萬美元（2）多邊凈額結(jié)算策略——多貨幣票據(jù)交換表多邊凈額結(jié)算矩125由上表計算的各子公司的凈余額結(jié)果比較原來：四家子公司要有12筆結(jié)算業(yè)務(wù)，總金額：430萬現(xiàn)在：四家子公司要有3筆結(jié)算業(yè)務(wù)，總金額：50萬由上表計算的各子公司的凈余額結(jié)果比較原來：四家子公司要有12126好處減少實(shí)際資金轉(zhuǎn)移額和實(shí)際支付筆數(shù)，降低周轉(zhuǎn)費(fèi)用，如銀行手續(xù)費(fèi)、外匯市場的買賣價差和