標準差理論與實務

6標準差理論與實務1/8/20231六標準差的理論與實務:目錄一．六標準差的理論二．六標準差的行動步驟及工具三．六標準差的實務挑戰(zhàn)四．參考文獻1/8/20232六標準差的理論１．六標準差的核心觀念２．六標準差的統(tǒng)計意義３．六標準差與TQM的比較４．六標準差的行動步驟概要５．檢驗六標準差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境６．六標準差的進入點（行動起點）７．六標準差運作中，主管的責任８．六標準差的專家及組織系統(tǒng)回主選單1/8/20233六標準差的核心觀念太陽下沒有新鮮事！六標準差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳?shù)?；而六標準差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實．六標準差的核心觀念有：１．（百分之百的）客戶導向：以客戶的角度定義一切企業(yè)行為的價值．２．善用科學（統(tǒng)計）方法．３．專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統(tǒng)；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式．４．務實：在有限的資源與時限內(nèi)，分析並確認事實，並採取行動．５．持續(xù)改善：PDCA或DMACI落實流程改進，並持續(xù)再改進的行動．６．專家系統(tǒng)：落實員工教育，落實專家認證系統(tǒng)，給專家尊重，給專家專業(yè)地位；並由專家主導公司的重要決策．７．核心領導：總經(jīng)理親自參與並負全責．８．充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發(fā)佈政策；務必使每個人，依流程做到的結(jié)果會相同（或極接近）．回上一層回主選單1/8/20234六標準差的統(tǒng)計意義六標準差品質(zhì)水準：ＬＳＬＵＳＬ回上一層回主選單1/8/20235六標準差與TQM的比較ＴＱＭ所忽略的六標準差的解決方案１．缺乏整合，以共同目標消除部門界線；２．領導層冷漠，領導層必須帶頭衝；３．模糊的概念，不斷重覆的簡明訊息；４．目標不明確，設定正規(guī)且宏大的目標；５．純粹心態(tài)和技術狂熱，視實際狀況調(diào)整工具和嚴謹度；６．打散內(nèi)部障礙失敗，以跨功能流程管理為優(yōu)先；７．以逐步對應遽變的環(huán)境，逐步加快的持續(xù)變革；８．培訓效困不彰，專家系統(tǒng)，充份發(fā)揮知識的力量；９．側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)，重視所有的業(yè)務；１０．陷入自滿及高傲，（一樣無藥可救）．回上一層回主選單1/8/20236六標準差的行動步驟概要~1１．確認核心流程與關鍵顧客：目體列出＝＞繪出清晰的全景：(1)．我們的核心或附加價值流程為何？(2)．我們還提供什麼產(chǎn)品或服務給顧客？(3)．這些流程如何在公司內(nèi)運行？２．界定顧客需求：(1)．依顧客實際意見設立績效標準；(2)．建立並維持（持續(xù)蒐集客戶心聲的流程）；(3)．簡明列出各職位的（成果要求）及（服務要求）．３．衡量現(xiàn)有績效：(1)．底線衡量：評估當前／近期流程績效；(2)．能量衡量：評估當前各種資源之下的績效潛力；(3)．衡量系統(tǒng)：建立並維持上兩項的（持續(xù)評估的流程）．回上一層回主選單1/8/20237六標準差的行動步驟概要~2４．排定改進措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行：(1)．排定改進措施的優(yōu)先順序；(2)．流程改進或再造方案；(3)．實施．５．擴充並整合六標準差系統(tǒng)：(1)．流程控製；(2)．流程歸屬及管理；(3)．成效檢驗及回應計劃；(4)．建立六標準差文化．回上一層回主選單1/8/20238檢驗六標準差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境１．公司現(xiàn)有的產(chǎn)品績效比同業(yè)（或理想水準）還差嗎？如果公司現(xiàn)有主要產(chǎn)品的績效已比同業(yè)高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統(tǒng)．２．有足夠的理由說服總經(jīng)理親自參與這個方案嗎？在六標準差的核心觀念中，有一項：（核心領導：總經(jīng)理親自參與並負全責）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發(fā)動．如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範圍內(nèi)推行．３．公司內(nèi)是否己有一套有效的（持續(xù)而且長期有效的管理與改善系統(tǒng)）；如果公司目前的系統(tǒng)已經(jīng)很有效，使用現(xiàn)有的系統(tǒng)就可以了，不須要再另建一套．回上一層回主選單1/8/20239六標準差的進進入點（行動動起點）六標準差的核核心思想之一一是：（務實實：在有限的的資源與時限限內(nèi)，分析並並確認事實，，並採取行動動．）；因此此，雖然六標標準差的行動動步驟有五大大項，也未必必要每一個步步驟都要嚴格格執(zhí)行．以下下是各種情況況下的進入點點：情況流流程企業(yè)轉(zhuǎn)型－－＞１．確確認核心流程程與關鍵顧客客．策略改進－－＞２．界界定顧客需求求．３．衡量現(xiàn)有有績效．解決問題－－＞４．排排定改進措施施的優(yōu)先順序序，並分析，，執(zhí)行．５．擴充並整整合六標準差差系統(tǒng)．另外，注意事事項有：１．規(guī)劃適合合自己的路；；２．清楚的目目標界定；３．務必要務務實可行；４．探用試行行，再擴展的的方式進行；；５．平衡短，，中，長期的的需要；回收收時間太長，，高層會失去去耐心；只重重短期效果，，長期而言，，經(jīng)常造成反反效果．回上一層回主選單12/29/202210六標準差運作作中，主管的的責任１．找到充分分的理由，必必須對公司有有利；且足以以使公司上下下每一個人都都能理解；２．規(guī)劃並積積極參與執(zhí)行行；３．營造一個個願景，並使使公司內(nèi)關鍵鍵多數(shù)都能了了解並支持；；４．目標明確確；５．責任共擔擔；６．確實並即即時衡量行動動效果；７．昭告進展展及各別事項項的成?。厣弦粚踊刂鬟x單12/29/202211六標準準差的的專家家及組組織系系統(tǒng)１．依依實務務需要要，規(guī)規(guī)劃所所須的的專家家類別別；２．依依公司司規(guī)模模及需需要，，成立立六標標準差差領導導委員員會；；３．依依公司司規(guī)模模及需需要，，成立立（專專家資資格審審核委委員會會），，成員員不限限公司司內(nèi)部部，也也不必必然要要專職職；４．各各流程程須有有流程程負責責人（（流程程擁有有者））；５．依依各專專案規(guī)規(guī)模及及需要要，設設立教教練練，顧顧問，，小組組召集集人，，組員員等等人員員編制制．在組組織織及及運運作作上上，，要要注注意意：：１．．不不偏偏離離主主旨旨：：以以客客戶戶為為中中心心；；２．．精精簡簡人人力力及及組組織織；；３．．小小組組成成員員須須函函蓋蓋該該流流程程的的重重要要構構面面，，（（但但不不必必包包含含全全部部構構面面））；；４．．各各成成員員的的角角色色（（權權利利及及責責任任））定定義義要要清清楚楚；；５．．對對各各專專家家的的專專業(yè)業(yè)地地位位之之肯肯定定與與宣宣示示．．回上上一一層層回主主選選單單12/29/202212六標標準準差差的的行行動動步步驟驟及及工工具具１．．行行動動步步驟驟一一：：確確認認核核心心流流程程與與關關鍵鍵顧顧客客２．．行行動動步步驟驟二二：：界界定定顧顧客客需需求求３．．行行動動步步驟驟三三：：衡衡量量現(xiàn)現(xiàn)有有績績效效４．．行行動動步步驟驟四四：：流流程程改改進進，，流流程程設設計計，，與與再再設設計計５．．行行動動步步驟驟五五：：擴擴充充並並整整合合六六標標準準差差系系統(tǒng)統(tǒng)６．．六六標標準準差差的的進進階階工工具具７．．六六標標準準差差典典型型培培訓訓課課程程回主主選選單單12/29/202213行動步驟驟一：確確認核心心流程與與關鍵顧顧客～～１回主選單單回上一層層１．確認認核心流流程：(1)．．以流程程進行工工作，而而不以功功能劃分分工作；；(2)．．跨工能能管理；；(3)．．確認價價值鏈之之一：每每個功能能都要為為組織目目標有所所貢獻；；(4)．．確認價價值鏈之之二：包包含核心心流程及及支援流流程；(5)．．確認價價值鏈之之三：價價值鏈定定義在作作業(yè)層級級之上；；(6)．．依客觀觀環(huán)境隨隨時修正正價值鏈鏈及核心心流程．．２．界定定關鍵流流程，產(chǎn)產(chǎn)出，和和關鍵顧顧客；３．繪製製核心流流程圖：：(1)．．包含供供給，投投入，流流程，產(chǎn)產(chǎn)出，顧顧客（ＳＳＩＰＯＯＣ）各各項；(2)．．善用親親合圖法法（ＫＪＪ法）將將塊簡化化到四到到十個方方塊之內(nèi)內(nèi)；(3)．．關鍵流流程表務務必簡明明，例如如，每個個員工都都可在一一分鐘內(nèi)內(nèi)看懂．．12/29/202214行動步驟驟一：確確認核心心流程與與關鍵顧顧客～～２回主選單單回上一層層確認核心心流程與與關鍵顧顧客的注注意事項項：１．流程程應依客客觀環(huán)境境，適時時修改；；２．勿讓讓流程付付擔太多多的投入入或產(chǎn)出出方塊；；３．固定定的，或或非關鍵鍵的投入入，可不不列；４．可擴擴大流程程討論的的參與面面；５．留在在高位觀觀看；６．焦點點放在能能替客戶戶加值的的活動上上．12/29/202215回主選單單回上一層層行動步驟驟二：界界定顧客客需求～～１１．蒐集集顧客資資料，釐釐定顧客客心聲策策略：(1)．．持續(xù)進進行；(2)．．清楚界界定你的的顧客；；(3)．．避免輪輪胎嚘吱吱作響；；(4)．．找對客客戶：絆絆倒組織織最大的的石頭就就是（聽聽取錯誤誤顧客的的意見））；(5)．．了解不不同群體體的想法法，包括括：(5a)．既有有，滿意意的顧客客；(5b)．既有有，不滿滿的顧客客；(5c)．變心心的顧客客；(5d)．對手手的顧客客；(5e)．潛在在的顧客客；12/29/202216回主選單回上一層行動步驟二二：界定顧顧客需求～～２(6)．使使用更多的的方法，例例如：(6a)．．調(diào)查；(6b)．．聽取一小小組人對產(chǎn)產(chǎn)品的反應應（焦點團團體）；(6c)．．訪問；(6d)．．正式的申申訴研究；；(6e)．．市場研究究；(6f)．．促銷方案案；（以下為新新世代調(diào)查查法）(6g)．．特定目標標與多層次次的訪問與與調(diào)查；(6h)．．顧客計分分卡；(6i)．．資料倉儲儲與資料採採擷；(6j)．．顧客／供供給者審計計；(6k)．．品質(zhì)功能能的配置；；(7)．找找尋特定的的資料；留留意趨勢；；(8)．使使用資訊（（顧客資料料只有在被被分析和採採取行動後後才有價值值）；(9)．從從實際的目目標著手．．12/29/202217回主選單回上一層行動步驟二二：界定顧顧客需求～～３２．研商績績效標準和和要求聲明明：(1)．區(qū)區(qū)分產(chǎn)出要要求和服務務要求的不不同；(2)．列列出要求清清單，要求求清單準則則如下：(2a)．．要與某特特定產(chǎn)出或或顧客真實實反應有關關；(2b)．．每一陳述述，只有一一個，而且且必須有一一個績效標標準或要素素；(2c)．．使用可量量測或可觀觀查的衡量量要素；(2d)．．要能判定定現(xiàn)有狀況況是否已達達到接受水水準；(2e)．．詳細但簡簡明；(2f)．．符合或經(jīng)經(jīng)過客戶的的證實；(3)．界界定要求的的步驗：(3a)．．確產(chǎn)出和和服務現(xiàn)況況；(3b)．確確認顧客或顧顧客群；(3c)．檢檢視己有的顧顧客需求，預預期，意見的的邏輯性；(3d)．草草擬一份要求求清單；(3e)．驗驗證這些要求求；(3f)．清清準後敲定要要求清單．12/29/202218回主選單回上一層行動步驟二：：界定顧客需需求～４３．分析並設設定要求順序序；評估每個個商業(yè)策略：：(1)．依要要求內(nèi)容對產(chǎn)產(chǎn)品存在的必必要性考量；；(2)．商譽譽上的考量；；(3)．依客客戶群體的大大小，及對公公司收入的影影響考量；(4)．依客客戶群體的未未來性考量；；(5)．客群群的穩(wěn)定性的的考量．注意事項：１．勿排斥有有關客戶真正正需要新資訊訊；２．勿要員工工對新界正的的要求負責；；３．勿把新要要求變成典範範，因為客戶戶要求會因時時因地而改變變；４．務必衡量量及追蹤行動動績效．12/29/202219回主選單回上一層行動步驟三：：衡量現(xiàn)有績績效～１１．依據(jù)顧客客要，求計劃劃與執(zhí)行績效效衡量：(1)．觀察察，並經(jīng)巧妙妙設計後再衡衡量；(2)．必要要的等待時間間；(3)．依要要求內(nèi)容，選選連續(xù)或離散散的衡量標準準，其中：(3a)．離離散衡量的優(yōu)優(yōu)點：a．許多要素素只能被界定定為離散屬性性；b．無形的要要素?？杀晦D(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為離散特特性；c．一般而言言，離散資料料的觀察或取取得較快也較較容易；(3b)．離離散衡量的缺缺點：a．必須有較較多的觀察，，以取得可用用的足夠資訊訊；b．離散的衡衡量，有時會會掩蓋重要資資訊；c．統(tǒng)計上，，有些工具，，手法，只能能使用連續(xù)衡衡量，如Cp,Cpk；；(4)．衡量量要素要合乎乎邏輯，其中中：(4a)．要要區(qū)別（變因因）與（結(jié)果果）的不同，，並(4b)．講講求效率及效效果；12/29/202220回主選單回上一層行動步驟三：：衡量現(xiàn)有績績效～２(5)．實施施步驟一：選選出衡量什麼麼；(6)．實施施步驟二：制制定作業(yè)界定定，同時要求求價值，用途途，及可行性性；務求不同同人的執(zhí)行結(jié)結(jié)果會相同（（或極接近））；(7)．實施施步驟三：確確認資料來源源的可靠度；；(8)．實施施步驟四：準準備抽樣計劃劃，及蒐集表表單，其中：：(8a)．保保持簡易；(8b)．標標示清礎；(8c)．記記下日期和蒐蒐集人性名；；(8d)．資資料統(tǒng)計分析析表，和蒐集集表單要有一一致性；(8e)．包包含將資料分分層的關鍵項項目，以利事事後分層統(tǒng)計計（相關分析析）之用；(8f)．表表單類型：誤誤差與肇因查查檢表，資料料表，次數(shù)查查檢表，集中中圖查檢表，，旅行者查檢檢表（產(chǎn)品履履歷）；(8g)．分分層；(8h)．抽抽樣要具備代代表性；(8i)．確確認信心水準準；12/29/202221回主選單回上一層行動步驟三：：衡量現(xiàn)有績績效～３(9)．實施施步驟五：執(zhí)執(zhí)行並精化衡衡量：(9a)．實實際面對客戶戶或資料細節(jié)節(jié)；(9b)．確確認準確度；；(9c)．確確認可重複性性；(9d)．確確認再生力；；(9e)．確確認穩(wěn)定性；；(9f)．視視需要回到實實施步驟四，，改進表單或或抽樣計劃．．２．研商底線線的誤差衡量量，並確認改改進機會：(1)．瑕疵疵品和良率衡衡（以客戶角角度定義）；；(2)．計算算誤差機會（（ｄｐｍ值））；(3)．計算算產(chǎn)品變異的的標準差度量量值（算有幾幾個sigma）；(4)．衡量量各別流程的的誤差機會，，標準差度量量值，及重工工率；(5)．計算算失誤成本，，及重工成本本；(6)．衡量量能力底線．．12/29/202222回主選單回上一層行動步驟三：：衡量現(xiàn)有績績效～４注意事項：１．依資源，，設定優(yōu)先順順序；２．儘可能同同時衡量服務務和產(chǎn)品因素素；３．持續(xù)衡量量；４．停止不必必要的衡量，，以保持資源源的彈性；５．選擇適合合的工具或辦辦法，不必想想到的都做；；６．不因為不不懂，而排斥斥可能的工具具，如SPC,Cp,Cpk,...；７．勿期待資資料會與你的的假設相同：：一定要虛心心接受，反省省不可能的結(jié)結(jié)果．12/29/202223回主主選選單單回上上一一層層行動動步步驟驟四四：：流流程程改改進進，，流流程程設設計計，，與與再再設設計計～～１１１．．必必備備的的心心理理建建設設：：(1)．．小小心心使使用用工工具具：：(1a)．．要要明明確確，，要要正正確確；；(1b)．．考考量量替替代代方方案案，，選選出出最最能能符符合合要要求求的的技技術術；；(1c)．．保保持持簡簡化化；；(1d)．．調(diào)調(diào)整整工工具具以以適適合合你你的的需需要要；；(1e)．．如如果果發(fā)發(fā)揮揮不不了了作作用用，，就就停停止止．．(2)．．界界定定時時，，務務必必：：(2a)．．問問題題聲聲明明要要具具體體，，並並以以事事實實為為依依據(jù)據(jù)；；(2b)．．以以章章程程界界定定方方向向，，並並力力求求問問題題，，目目標標，，及及界界限限上上的的共共識識；；(2c)．．讓讓章章程程隨隨手手，，隨隨時時可可得得；；(2d)．．章章程程依依客客觀觀需需要要，，隨隨時時可可以以修修訂訂；；(2e)．．時時時時注注意意客客戶戶的的心心聲聲；；(2f)．勿將將可疑的的肇因或或問題，，未經(jīng)檢檢驗證實實，說為為代罪羔羔羊；(2g)．勿過過度宣揚揚初期目目標，而而漸漸遠遠離顧客客；(2h)．別太太咬文嚼嚼字而浪浪費時間間或人力力；(2i)．勿陷陷入流程程中而失失掉由高高處觀看看的視野野．12/29/202224回主選單單回上一層層行動步驟驟四：流流程改進進，流程程設計，，與再設設計～２２(3)．．分析時時注意：：(3a)．審慎慎陳述因因果假設設；(3b)．對假假設保持持存疑；；(3c)．使用用常識及及創(chuàng)意／／反向思思考；(3d)．勿過過度分析析；(3e)．勿分分析不足足．(4)．．流程改改變注意意事項：：(4a)．高層層的支持持；(4b)．受影影響人的的接納與與安排；；(4c)．考慮慮與公司司願景及及文化的的調(diào)合性性．12/29/202225回主選選單回上一一層行動步步驟四四：流流程改改進，，流程程設計計，與與再設設計～～３２．界界定：：釐清清問題題，目目標和和流程程；(1)．制制定專專案章章程：：(1a)．．問題題聲明明；(1b)．．目標標聲明明；(1c)．．限制制與假假設；；(1d)．．初期期問題題或機機會；；(1e)．．組員員和職職責；；(1f)．．小組組準則則；(1g)．．初期期的專專案計計劃．．(2)．確確認和和聆聽聽顧客客心聲聲：(2a)．．確保保問題題和目目標依依據(jù)關關鍵性性顧客客要求求來界界定；；(2b)．．避免免在砍砍成本本或省省時間間時傷傷到服服務，，或傷傷到顧顧客；；(2c)．．對於於可能能的產(chǎn)產(chǎn)出衡衡量提提供資資訊，，以備備追蹤蹤執(zhí)行行解決決方案案成效效之需需要；；(2d)．．讓組組員練練習凡凡事以以顧客客為重重，並並再三三強調(diào)調(diào)它的的重要要性．．12/29/202226回主選選單回上一一層行動步步驟四四：流流程改改進，，流程程設計計，與與再設設計～～４(3)．確確認流流程並並記錄錄建檔檔：(3a)．．從情情境中中看問問題；；(3b)．．精研研重點點的細細部，，即時時縮小小焦點點；(3c)．．善用用（關關連圖圖法））；(3d)．．揭露露可能能的，，或明明顯的的問題題根源源；(3e)．．釐清清投入入，角角色，，及供供給，，與顧顧客間間的關關係；；(3f)．．幫助助設定定衡量量項目目及衡衡量目目標．．３．衡衡量：：底線線與精精調(diào)問問題：：(1)．儘儘可能能數(shù)據(jù)據(jù)化；；(2)．以以事實實為依依據(jù)；；(3)．以以客戶戶為中中心，，平衡衡客戶戶，股股東，，及員員工之之需要要．(4)．兼兼顧投投入與與產(chǎn)出出的平平衡；；(5)．以以衡量量縮小小焦點點，集集中注注意力力；(6)．勿勿做太太多，，而失失掉時時效，，或浪浪費太太多資資源；；(7)．勿勿跳過過重要要步驟驟，注注意邏邏輯的的完整整性．．12/29/202227回主選選單回上一一層行動步步驟四四：流流程改改進，，流程程設計計，與與再設設計～～５４．分分析：：成為為流程程偵探探：(1)．假假設及及分析析循環(huán)環(huán)：分分析->假假設->再再蒐集集及分分析->精精化或或排除除假設設->回到到起點點，直直到確確定關關鍵問問題為為止；；(2)．善善用（（關連連圖法法）；；(3)．善善用（（因果果圖，，或魚魚骨圖圖，或或組統(tǒng)統(tǒng)圖法法），，並與與（流流程圖圖）對對照；；(4)．流流程圖圖各點點的（（因果果邏輯輯檢定定）其其中包包含：：(4a)．．間斷斷檢查查；(4b)．．瓶頸頸檢查查；(4c)．．重疊疊檢查查；(4d)．．不完完全分分析；；(4e)．．多餘餘或無無效流流程檢檢查；；(4f)．．反作作用流流程分分析；；12/29/202228回主選單回上一層行動步驟四四：流程改改進，流程程設計，與與再設計～～６(5)．以以（一級與與二級巴瑞瑞多圖）（（又稱柏柏拉圖）分分析並標示示關鍵重點點；(6)．善善用（直方方圖）或（（次數(shù)圖））；(7)．善善用（進行行圖／趨勢勢圖）或（（時序圖））；(8)．善善用（散佈佈圖）或（（相關圖））作因果檢檢定；(9)．分分析完成檢檢查參考項項目：(9a)．．這番解譯譯符合事實實邏輯嗎？？(9b)．．觀查肇因因，並確認認之；(9c)．．與專家或或了解問題題的人確認認你的懷疑疑；(9d)．．（信心度度檢定）．．12/29/202229回主選單回上上一一層層行動動步步驟驟四四：：流流程程改改進進，，流流程程設設計計，，與與再再設設計計～～７７５．．改改進進：：構構想想，，選選擇擇和和執(zhí)執(zhí)行行解解決決方方案案：：(1)．．善善用用腦腦力力激激盪盪法法（（ＫＫＪＪ法法））；；(2)．．綜綜合合並並選選擇擇方方案案；；(3)．．力力求求流流程程簡簡化化；；(4)．．試試行行，，並並檢檢定定成成效效；；(5)．．執(zhí)執(zhí)行行流流程程改改進進；；(6)．．掌掌握握時時效效；；(7)．．慶慶祝祝成成功功，，檢檢討討失失敗?。?2/29/202230回主主選選單單回上上一一層層行動動步步驟驟五五：：擴擴充充並並整整合合六六標標準準差差系系統(tǒng)統(tǒng)１．．執(zhí)執(zhí)行行持持續(xù)續(xù)的的衡衡量量和和行行動動以以維維持持成成效效或或控控制制：：(1)．．記記載載變變革革與與新新方方法法，，力力求求簡簡明明，，並並切切重重重重點點；；(2)．．持持續(xù)續(xù)做做出出有有效效的的衡衡量量及及圖圖表表；；(3)．．建建構構流流程程回回應應計計劃劃：：(3a)．．善善用用（（統(tǒng)統(tǒng)計計製製程程管管制制法法ＳＳＰＰＣＣ））；；(3b)．．行行動動警警示示；；(3c)．．緊緊急急應應變變計計劃劃，，力力求求簡簡明明，，相相關關人人員員均均了了解解；；(3d)．．執(zhí)執(zhí)行行持持續(xù)續(xù)改改進進計計劃劃．．２．．界界定定流流程程擁擁有有權權和和管管理理責責任任：：(1)．．層層級級必必須須夠夠高高；；(2)．．承承擔擔定定時時及及不不定定時時之之流流程程檢檢視視責責任任；；(3)．．承承擔擔流流程程效效度度及及成成敗敗責責任任；；(4)．．公公司司考考績績制制度度的的配配合合．．３．．執(zhí)執(zhí)行行（（封封閉閉循循環(huán)環(huán)））管管理理和和邁邁向向六六標標準準差差：：失失誤誤小小於於３３ｄｄｐｐｍｍ：：(1)．．善善用用（（流流程程計計分分卡卡））或或（（儀儀表表板板））；；(2)．．定定時時及及不不定定時時之之流流程程檢檢視視；；(3)．．持持續(xù)續(xù)流流程程改改進進推推行行．．12/29/202231回主選單回上一層六標準差的進進階工具（統(tǒng)計製程管管制法ＳＰＣＣ）；（統(tǒng)計顯著性性檢定：Ｔ－－ｔｅｓｔ））；（統(tǒng)計顯著性性檢定：Ｃｈｈｉ－Ｓｑｕｕｉｒｅ－ｔｔｅｓｔ）；；（統(tǒng)計變異數(shù)數(shù)分析：ＡＮＮＯＶＡ）；；（統(tǒng)計相關性性檢定）；（統(tǒng)計迴歸分分析）；（實驗設計法法）；（失敗模式及及影響分析））；（錯誤不侵法法）；（品質(zhì)功能部部署）；（矩陣圖法））；（流程計分卡卡）或（儀表表板）；腦力激盪法（（ＫＪ法）；；（進行圖／趨趨勢圖）或（（時序圖）；；（直方圖）或或（次數(shù)圖））；（巴瑞多圖））（又稱柏柏拉圖）；（甘特圖／時時程計劃圖））；（因果邏輯檢檢定）；（信心度分析析）；（因果圖，或或魚骨圖，或或組統(tǒng)圖法））；（流程圖）；；（關連圖法））．12/29/202232回主選單回上一層六標準差典型型培訓課程～～１１．主題：六六標準差概念念介紹關鍵內(nèi)容：基基本六標準差差原則，回顧顧六標準差企企業(yè)需求；簡簡短的實務操操作或模擬；；角色和期待待的概述．對象：全部長度：１～２２天２．主題：六六標準差工作作的主導和負負責關鍵內(nèi)容：領領導委員會和和負責人的角角色要求和技技能；專案選選擇；小組專專案之檢討．．對象：企業(yè)領領導人，執(zhí)行行領袖長度：１～２２天３．主題：六六標準差流程程和領袖使用用之工具關鍵內(nèi)容：扼扼要及變通的的介紹六標準準差衡量，分分析流程，及及工具．對象：企業(yè)領領導人，執(zhí)行行領袖長度：３～５５天12/29/202233回主選選單回上一一層六標準準差典典型培培訓課課程～～２４．主主題：：主導導變革革關鍵內(nèi)內(nèi)容：：設定定方向向，鼓鼓勵和和指引引組統(tǒng)統(tǒng)變遷遷的概概念和和作法法．對象：：企業(yè)業(yè)領導導人，，執(zhí)行行領袖袖，教教練／／專家家／大大黑帶帶，小小組召召集人人／黑黑帶長度：：２～～５天天５．主主題：：六標標準差差改進進的基基本技技能訓訓練關鍵內(nèi)內(nèi)容：：流程程改進進，設設計／／再設設計，，以及及核心心衡量量，與與改進進工具具．對象：：小組組召集集人／／黑帶帶，經(jīng)經(jīng)理／／綠帶帶，組組員，，專案案負責責人長度：：６～～１００天６．主主題：：合作作及小小組領領導術術關鍵內(nèi)內(nèi)容：：建立立共識識所需需的技技能與與方法法；引引導討討論，，主持持會議議，控控制爭爭議．．對象：：企業(yè)業(yè)領導導人，，執(zhí)行行領袖袖，教教練／／專家家／大大黑帶帶，小小組召召集人人／黑黑帶，，經(jīng)理理／綠綠帶，，組員員長度：：２～～５天天12/29/202234回主選選單回上一一層六標準準差典典型培培訓課課程～～３７．主主題：：六標標準差差的衡衡量和和分析析工具具，及及其使使用時時機關鍵內(nèi)內(nèi)容：：應付付複雜雜專案案挑戰(zhàn)戰(zhàn)的技技能；；抽樣樣與資資料蒐蒐集，，統(tǒng)計計流程程控制制，統(tǒng)統(tǒng)計顯顯著性性測試試，基基本的的實驗驗設計計，相相關分分析，，與回回歸．．對象：：教練練／專專家／／大黑黑帶，，小組組召集集人／／黑帶帶長度：：２～～６天天８．．主主題題：：進進階階六六標標準準差差工工具具關鍵鍵內(nèi)內(nèi)容容：：各各專專門門技技能能及及工工具具的的模模組組：：含含品品質(zhì)質(zhì)功功能能配配置置，，高高等等統(tǒng)統(tǒng)計計分分析析，，高高級級實實驗驗設設計計，，田田口口玄玄一一法法，，....．．對象象：：教教練練／／專專家家／／大大黑黑帶帶，，內(nèi)內(nèi)聘聘顧顧問問長度度：：因因主主題題而而異異９．．主主題題：：流流程程管管理理原原則則和和工工具具關鍵鍵內(nèi)內(nèi)容容：：界界定定核核心心或或支支授授流流程程；；確確認認關關鍵鍵產(chǎn)產(chǎn)出出，，要要求求和和衡衡量量；；監(jiān)監(jiān)控控和和回回應應計計劃劃．．對象象：：流流程程擁擁有有人人，，主主管管，，部部門門經(jīng)經(jīng)理理長度度：：２２～～５５天天12/29/202235六標標準準差差的的實實務務挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)１．．系系統(tǒng)統(tǒng)化化與與環(huán)環(huán)境境變變異異的的衝衝突突２．．股股東東利利益益，，員員工工利利益益，，分分包包商商利利益益，，與與客客戶戶利利益益的的衝衝突突３．．系系統(tǒng)統(tǒng)化化與與人人性性化化的的衝衝突突４．．知知識識管管理理的的界界線線很很難難拿拿捏捏回主主選選單單12/29/202236系統(tǒng)化與與環(huán)境變變異的衝衝突回主選單單回上一層層系統(tǒng)化下下的應變變能力退退化：１．愈完完整的系系統(tǒng)，愈愈難改變變，也愈愈難調(diào)適適外在環(huán)環(huán)境的變變化；２．長久久生活在在系統(tǒng)中中的人，，視野易易受限，，也愈看看不到外外在的變變化；３．自我我合理化化的傲慢慢與偏見見（或官官僚化）），在大大系統(tǒng)中中被增強強；４．系統(tǒng)統(tǒng)化後的的既得利利益者，，會是適適應環(huán)境境變異的的最大阻阻力．六標準差差的“流流程設計計”及““流程改改進”，，在一般般的性況況下，都都會愈來來愈走向向複雜化化及系統(tǒng)統(tǒng)化的道道路；因因此，如如果沒有有對官僚僚化的嚴嚴格監(jiān)控控，也很很容易走走上“應應變能力力退化””的結(jié)果果．對抗抗“官僚僚化的可可行方法法”：１．“原原罪”或或“謙卑卑”的文文化（內(nèi)內(nèi)在趨力力），促促使人不不斷的批批判與反反?。唬玻皬姀姅抄h(huán)伺伺”或““連年爭爭戰(zhàn)”（（外在趨趨力），，促使人人不斷的的改進；；３．在正正向的““天擇””或“人人擇”設設計之下下，對人人員，組組織，流流程，產(chǎn)產(chǎn)品的““強制性性的新陳陳代謝””；４．企業(yè)業(yè)不斷的的解構與與再建構構，併購購或轉(zhuǎn)生生為其他他具潛力力的公司司；５．嚴格格執(zhí)行持持續(xù)的流流程改進進，流程程設計，，與再設設計．12/29/202237股東利益益，員工工利益，，分包商商利益，，與客客戶利益益的衝突突回主選單單回上一層層適當且俱俱一定彈彈性的利利潤分配配，是企企業(yè)永績績經(jīng)營的的重要基基本原則則：１．給員員工多一一些，雖雖可以激激勵士氣氣；但員員工拿到到了好處處之後，，不一定定會感謝謝公司；；感謝公公司的，，也不一一定會留留下來繼繼續(xù)效命命；留下下來的，，也不見見得不會會去投效效對手公公司；２．將利利潤回饋饋給客戶戶，並不不一定能能換得客客戶的忠忠誠度；；３．對客客戶的加加強服務務，常意意味著對對員工的的時間壓壓榨，對對公司利利潤的壓壓縮，或或?qū)Ψ职痰膰绹揽?；４．維持持股東利利益，員員工利益益，分包包商利益益，與客客戶利益益的平衡衡是非常常困難的的．維持股東東利益，，員工利利益，分分包商利利益，與與客戶利利益的平平衡的方方法：１．在““制度””或“實實做”上上，對股股東，員