人力資源管理師三級XXXX(第二章)課件

人力資源管理師三級（新教材）2015年3月南京許惠人力資源管理師三級（新教材）2015年3月1

第二章

人員招聘與配置

第二章

人員招聘與配置

2人力資源管理師三級XXXX(第二章)3人力資源管理師三級XXXX(第二章)4目錄第一節(jié)員工招聘活動的實施第二節(jié)員工招聘活動的評估第三節(jié)

人力資源的有效配置目錄第一節(jié)員工招聘活動的實施第二節(jié)員工招聘5第一節(jié)員工招聘活動的實施第一單元人員招募方法的選擇

第二單元對應聘者的初步篩選第三單元面試的組織與實施第四單元人員選拔的其他方法第五單元員工錄用決策第一節(jié)員工招聘活動的實施第一單元人員招募方6企業(yè)人員的補充：內(nèi)部外部企業(yè)人員的補充：內(nèi)部外部7人員招募方法比較人員招募方法比較8實施內(nèi)部招募與外部招募的原則（新增）P72高級管理人才選拔應遵循內(nèi)部優(yōu)先原則外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式處于成長期的組織，應當廣開外部渠道實施內(nèi)部招募與外部招募的原則（新增）P72高級管理人才選拔9選擇招聘渠道的主要步驟：分析單位的招聘要求；分析潛在應聘人員的特點；確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法。

選擇招聘渠道的主要步驟：10準備展位；準備資料和設備；招聘人員的準備；與協(xié)作方溝通聯(lián)系；招聘會的宣傳工作；招聘會后的工作。參加招聘會的主要程序準備展位；參加招聘會的主要程序11內(nèi)部招募的主要方法推薦法（常見主管推薦）；布告法（適合普通職員）；檔案法（員工特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃）。內(nèi)部招募的主要方法12外部招募的主要方法

1、發(fā)布廣告；P752、借助中介；3、校園招聘；P764、網(wǎng)絡招聘；5、熟人推薦A、人才交流中心B、招聘洽談會C、獵頭公司A、成本較低，方便快捷B、不受地點和時間限制

C、資料更加方便存儲、分類、處理和檢索外部招募的主要方法A、人才交流中心A、成本較低，方便快捷13

人才交流中心何時采取這種方法：（1）根據(jù)經(jīng)驗很難吸引足夠量的合格人員；（2）只招少量員工，設計和實施，詳盡方案得不償失；（3）急于填充關鍵崗位；（4）要招現(xiàn)在還就業(yè)員工；（5）缺乏在目標勞動力市場招聘經(jīng)驗時。優(yōu)點：針對性強、費用低廉缺點：熱門人才（比如IT類）高級人才難招外部招聘方法分析–中介法人才交流中心外部招聘方法分析–中介法14優(yōu)點：專業(yè)、節(jié)省時間、選擇余地大缺點：難招高級人才、熱門人才、尖端人才形式：固定的，如人才大市場

非固定的，如人才雙向交流大會等發(fā)展趨勢：專業(yè)化方向招聘洽談會HeroMeetHero(英雄會）優(yōu)點：專業(yè)、節(jié)省時間、選擇余地大招聘洽談會HeroMee15使用獵頭公司的技巧和與獵頭公司合作的注意事項獵頭公司：近年來發(fā)展起來的為企業(yè)尋找高層管理人員和高級技術(shù)人員的服務機構(gòu)。它們一般從事兩類業(yè)務，一是為企業(yè)收尋特定的人才；二是為各類高級人才尋找工作。（獵頭公司的費用大致為推薦人才的25%—35%）。在借助獵頭公司招募人才時應該注意的問題：1、選擇一家誠信的獵頭公司，并對其資質(zhì)進行考察；2、確信你選擇的中介機構(gòu)能自始至終完成整個過程；3、要求會見獵頭公司中直接負責本項業(yè)務的人，確保其有能力勝任招募工作（選擇最好的顧問為你服務）；4、應向獵頭公司詳細地闡明人才需求的相關信息，必要時應在合同中予以明確；5、事先確定服務方式與支付方式，約定雙方的責任和義務；6、通過各種渠道詳細了解獵頭公司服務的實際效果。補充內(nèi)容（了解）使用獵頭公司的技巧和與獵頭公司合作的注意事項獵頭公司：近年來16

管理人員、技術(shù)人員的主要來源選擇學校時考慮因素：與本公司關鍵技術(shù)領域有關；有一定量本專業(yè)畢業(yè)人數(shù)；以前在本公司的業(yè)績和服務年限，與本專業(yè)有關的師資水平；錄用數(shù)量與報到比率；學生質(zhì)量；學校地理位置。經(jīng)驗：選派能力強，能代表公司形象的人去；答復一定及時，新大學生往往心高，更注重公平、誠實的公司政策。一個重要經(jīng)驗是最著名的學校不一定是最理想的來源，他們清高不愿干具體活，妨礙了經(jīng)營與管理能力的進步。比如：百事可樂往往從二流學校中挖人。常見做法：委托培養(yǎng)；設立單位名義的獎學金；假期邀請學生來公司實習；在低年級就開始：郵寄卡片、紀念品、光盤；參加招聘會；與教師、分配辦多接觸；跨國公司挑人辦法。學生關注點：企業(yè)在行業(yè)名聲、提供發(fā)展機會、公司的具體增長潛力、招聘人的表現(xiàn)行為特征。補充內(nèi)容（了解）外部招聘方法分析–校園招聘、上門招聘

管理人員、技術(shù)人員的主要來源外部招聘方法分析–校園招17優(yōu)點：范圍廣、速度快、成本低、停留時間長、聯(lián)系快捷方便，不受時間、地域限制；缺點：不適合基層人員招驀；適合：IT企業(yè)；大型企業(yè)、外資企業(yè)結(jié)論：具有強大生命力；大勢所趨；外部招聘方法分析–網(wǎng)絡招聘優(yōu)點：范圍廣、速度快、成本低、停留時間長、聯(lián)系快捷方便，不受18員工推薦與申請人自薦優(yōu)點：對候選人了解、工作努力、招募成本低缺點：容易形成小團體研究表明：這種方法進入企業(yè)的員工不會在短期內(nèi)離職、在開始時獲得報酬比較高，其后晉升中，報酬增長緩慢。通常發(fā)生在500人至2000人的公司，1萬人以上的企業(yè)不常采用這種辦法。IT行業(yè)和外資企業(yè)喜歡采用，比如微軟40%員工靠推薦。外部招聘方法分析–推薦法

員工推薦與申請人自薦外部招聘方法分析–推薦法19不同的招聘方法適用的招聘對象分析不同的招聘方法適用的招聘對象分析201）了解國家、學校在大學生就業(yè)方面的政策、規(guī)定；2）部分大學生會腳踩兩只船，可能會違約；3）學生對社會估計不足，對自己缺乏準確的評價；注意對學生的職業(yè)指導，注意糾正他們的錯誤認識。4）對學生感興趣的問題做好準備，比如薪酬福利、工作地點、工作時間等。注：校園招聘應注意的問題1）了解國家、學校在大學生就業(yè)方面的政策、規(guī)定；注：校園招聘21I.員工招聘活動的實施第一單元人員招募方法的選擇

第二單元對應聘者的初步篩選第三單元面試的組織與實施第四單元人員選拔的其他方法第五單元員工錄用決策I.員工招聘活動的實施第一單元人員招募方法的選22筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。筆試的適用范圍筆試的適用范圍23筆試的特點筆試的優(yōu)點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度。筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，企業(yè)管理能力、口頭表達能力和操作能力等。筆試的特點筆試的優(yōu)點：24人力資源部門通過審閱應聘者個人簡歷或應聘申請表，篩選出背景和潛質(zhì)都與職務規(guī)范所需條件相當?shù)暮蜻x人，參加后續(xù)選拔。初步篩選工具：

簡歷求職申請表

對應聘者進行初步篩選人力資源部門通過審閱應聘者個人簡歷或應聘申請表，篩選出背景和25分析簡歷結(jié)構(gòu)

……審察簡歷的客觀內(nèi)容……判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求……審查簡歷中的邏輯性……

篩選簡歷的方法對簡歷的整體印象

……

分析簡歷結(jié)構(gòu)……審察簡歷的客觀內(nèi)容……判斷是否符合崗位技術(shù)26判斷應聘者的態(tài)度

……（填寫完整度、字跡工整度等）關注與職業(yè)相關問題……（背景材料可信度）注明可疑之處……（疑點詢問）篩選申請表的方法判斷應聘者的態(tài)度……關注與職業(yè)相關問題……注明可疑之處……27人力資源管理師三級XXXX(第二章)28簡歷與求職申請表的比較（了解）簡歷：給應聘者發(fā)揮的余地，自己掌握寫什么，不寫什么；申請表：固定格式。簡歷與求職申請表的比較（了解）簡歷：給應聘者發(fā)揮的余地，自己29案例分析：小王是人力資源部的人事主管，由于工廠業(yè)務發(fā)展迅速，各部門都將需要的人員報了上來，小王根據(jù)部門寫的條件，統(tǒng)計到需要技術(shù)人員10名，管理人員5名，小王在報紙上打了一個廣告。應聘人員有的寄資料，有的發(fā)傳真，一時間收到了上千份簡歷。由于人多，小王開始從簡歷中篩選。有的字跡了草、沒貼照片、還有一些資料不全的都被篩選掉了。這樣還剩300多人。小王決定來一次筆試。他從電腦中找到了一份以前進行過的職工入廠考試題，復印后，由這些應聘者來做，隨后以標準答案給每個考試者打分，這樣又選出了30人進入面試。面試中小王單刀直入，問了幾個尖銳的問題，一些應聘緊張、反應慢的人員被小王篩選掉了，最后終于招到了部門需要的人員。

問：小王在招聘中有沒有什么不對的地方，應怎樣操作？案例分析：小王是人力資源部的人事主管，由于工廠業(yè)30參考答案：首先，篩選簡歷的方法不全面，簡歷應從以下幾個方面來審核：A、分析簡歷的結(jié)構(gòu)，看客觀內(nèi)容，如個人信息、教育、工作經(jīng)歷、個人成績。B、判斷職位經(jīng)驗。C、查看簡歷邏輯性。D、對簡歷的整體印象。其次，筆試內(nèi)容，測試應聘者的基礎知識和素質(zhì)能力。其出題要與所聘用崗位的要求結(jié)合起來。再次，面試時先做好準備，設計好問題，從應聘者可以預料到的問題提問，消除應聘者的緊張情緒;面試中通過多樣化的提問，要注意交流，充分觀察應聘者的各項能力，充分了解應聘者;面試結(jié)束時還要給應聘者一個機會，看是否有補充或修正錯誤之處。參考答案：首先，篩選簡歷的方法不全面，簡歷應從以下幾個方面來31提高筆試的有效性應注意的問題1．命題是否恰當。2．確定評閱計分規(guī)則（權(quán)重）。3．閱卷及成績復核。提高筆試的有效性應注意的問題1．命題是否恰當。32面試的概念面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。調(diào)查表明，99%的用人單位在招聘中都采用這種方法。面試可以了解P81、82面試的概念面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。調(diào)33面試的內(nèi)容問答模式：答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等“由表及里”“問”、“聽”、“察”、“覺”、“析”面試的內(nèi)容問答模式：答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操34面試的目標－面試考官的目標面試的目標－面試考官的目標35從雙方面試目標可以看出：雙方目標不完全相同雙向關系面試考官始終處于主導地位從雙方面試目標可以看出：雙方目標不完全相同36面試的基本程序

1、面試前的準備階段包括確定面試的目的、科學地設計面試的問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點，面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱，詳細了解應聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度，有無發(fā)展?jié)摿Φ取?、面試開始階段創(chuàng)造和諧的面談氣氛，簡單介紹從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等。

面試的基本程序1、面試前的準備階段37面試的基本程序3、正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。4、結(jié)束面試階段在結(jié)束之前，在面試考官確定問完了所有的預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問他是否有問題要問。5、面試評價階段根據(jù)面試記錄對應聘人員進評估，可用評語式評估，即可對應聘者的不同側(cè)面進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特征，但不能進行橫向比較；也可以評分式評估，即對每個應聘者相同的方面進行比較。面試的基本程序3、正式面試階段38面試環(huán)境的布置P85環(huán)境必須是安靜的，且注意顏色位置的安排A、為多個面試考官對一個應聘者B、一對一的形式，面試靠關于應聘者相對而座，距離較近C、一對一的形式，面試靠關于應聘者相對而座，距離較近D、一對一的形式，桌子排成一斜度，面試考官與應聘者吸相對而坐，距離較近A形式：招聘者與應聘者斜坐著，實現(xiàn)形成一定的角度，可以緩和緊張，在心理上避免沖突，因為在招聘中宜采用此形式B形式：二者面對面相視而坐，眼睛致使對方會給對方造成一定的心理壓力，應聘者有一種被審判感，更加緊張而不能自如的發(fā)揮應有的水平。C、形式：面談雙方相距甚遠，不利于招聘者從對方的表情、言語中獲得信息D、二者斜坐著，視線形成一定角度，這樣可以緩和緊張在心理上避免沖突，宜采用面試的方法（X）面試環(huán)境的布置P85環(huán)境必須是安靜的，且注意顏色位置的安排39面試的方法(一)初步面試和診斷面試(二)結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試---是在面試之前已經(jīng)固定好框架或問題清單非結(jié)構(gòu)化面試---是無固定的模式，事先無需作太多的準備，面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。注意兩種方法的優(yōu)缺點面試的方法(一)初步面試和診斷面試40面試問題提問技巧1、開放式提問2、封閉式提問

3、清單式提問4、假設式提問5、重復式提問6、確認式提問

7、舉例式提問。

面試問題提問技巧1、開放式提問41面試提問技巧：面試中，“問”“聽”“觀”“評”是基本功。1．開放式提問。開放式提問讓應聘者自由的發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動。緩解面試的緊張氣氛。2．封閉式提問。讓應聘者對某一問題做出明確的答復，如“你曾干過秘書工作?”一般用“是”“否”回答。。3．清單式提問。鼓勵應聘者陳述優(yōu)先選擇，以獲取應聘者選擇可能性或決策方面的能力。如“你認為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是什么?”。4．假設式提問。鼓勵應聘者思考問題，發(fā)揮想象力，探求態(tài)度或觀點。如“如果你處于這種狀況，你會怎樣處理?”5．重復式提問。檢驗獲得信息的準確性。如“你是說…如果我理解正確的話，你說的意思是…”。6．確認式提問。表達對信息的關心和理解。如“我明白你的意思!這種想法很好!”。7．舉例式提問。這是面試的一項核心技巧。也叫行為描述面試（BD面試）面試提問技巧：面試中，“問”“聽”“觀”“評”是基本功。42

1．你為何要申請這項工作(了解應聘者的求職動機)?2．你認為這項工作的主要職責是什么?或如果你負責這項工作你將怎么辦(了解對應聘崗位的了解程度及其態(tài)度)?3．你認為最理想的領導是怎樣的?請舉例說明(據(jù)此可了解應聘者的管理風格及行為傾向)。4．對你來應聘你家庭的態(tài)度怎樣(了解其家庭是否支持)?5．你的同事當眾批評、辱罵你時，你怎么辦(了解其在現(xiàn)場處理棘手問題的經(jīng)驗及處理沖突的能力)?6．你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦(困境中是否冷靜處理問題)?面試問題舉例面試問題舉例43分析題：某公司要招聘人力資源總監(jiān)助理，以下是他們面試過程中的一段對話，請你說出下列對話中運用了哪些提問方式？面試考官：當你與用人部門的主管關于某一崗位的要求有不同意見是時你是怎樣處理的？侯選人：我會把我的想法和理由告訴他，并且詢問他的想法和理由，爭取達成一致意見面試考官：能不能舉一個實例，當時用人部門的主管與你在某個崗位的要求上沒有達成共識，講一講當時的情況侯選人：好吧。有一次保安部門有一個保安員的崗位的空缺，用人部門的主管要求找到1.8米以上，體重在80KG以上侯選人。面試考官：為什么？侯選人：因為他認為身材強壯的保安員對壞人有威懾力。面試考官：你認為保安員應具備怎樣的素質(zhì)？侯選人：我認為對于保安員來說，忠于職守、負責任、反應敏捷、有良好的自我控制能力者是最重要的？面試考官：你說服他了嗎？候選人：沒有面試考官：假設因為你們沒有達成一致意見，由于崗位空缺而導致公司最近出現(xiàn)了安全問題，你會怎么辦？分析題：某公司要招聘人力資源總監(jiān)助理，以下是他們面試過程中的44行為描述面試一個人過去的行為最能預示其未來的行為一個人說和做是不同的兩回事以行為為基礎的面試與情景面試較為相近，都是給予應試者一個既定的情況，要求應試者作出回答，情景面試更多的是一個假設的事件，而以行為為基礎的面試則是針對求職者過去工作中所發(fā)生的事件進行詢問行為描述面試一個人過去的行為最能預示其未來的行為以行為為基礎45實操：如何用行為描述的方式提問？你能承受較大的工作壓力嗎？你的團隊合作力如何？你愿意加班嗎？你為什么要離開前任公司？實操：如何用行為描述的方式提問？你能承受較大的工作壓力嗎？46修改后的句子：請你談談過年一年中，哪件事令你覺壓力最大，你是如何處理的？在你完成份內(nèi)工作后，你是如何打發(fā)時間的？上次你的領導安排加班是什么時候？當時是什么情況，結(jié)果如何？離開上一家公司你得到了什么？又失去了什么？修改后的句子：請你談談過年一年中，哪件事令你覺壓力最大，你是47面試提問時應注意的問題-11．避免提出引導性的問題。不要問帶有提問者本人傾向的問題，如：“你不介意加班，是嗎?”目的是避免為迎合你而掩蓋他真實的想法2．有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者做出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真實情況。提問限于判斷招聘工作需要。面試提問時應注意的問題-11．避免提出引導性的問題。48面試提問時應注意的問題-23．判斷求職動機通過離職原因、求職目的、對職位的期望的等考察、判斷，要注意通過應聘者的工作經(jīng)歷分析應聘者的價值取向。4．所提問題要直截了當，及時做好記錄。不要輕易打斷應聘者的講話。5．觀察非語言行為，分析個性、自信心等。如臉部表情、姿勢、語調(diào)。面試提問時應注意的問題-23．判斷求職動機49其它選拔方法（心理測試分類）人格測試能力測試興趣測試情境模擬其它選拔方法（心理測試分類）人格測試能力測試興趣測試情境模擬50

一、人格測試---分為16類：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型、緊張型。

一、人格測試---分為16類：51

興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應聘者感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。

一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，二者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。

二、興趣測試---分為6類：P90現(xiàn)實型、智能型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術(shù)型。

興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中52普通能力傾向測試特殊職業(yè)能力測試心理運動機能測試

三、能力測試---分為3類：普通能力傾向測試

三、能力測試---分為3類：53四、情境模擬測試法

概念：根據(jù)被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。

適合：服務人員、管理人員等；缺點：設計復雜、費時耗資，多用在中高層管理人員時使用較多。

優(yōu)點：多角度全面觀察、分析、判斷、評價；可直接上崗，或只需有針對性地培訓，節(jié)省了大量的培訓費用。

常用的方法：公文處理模擬法、無領導小組討論法四、情境模擬測試法概念：根據(jù)被試者可能擔任的54公文處理模擬法

公文處理模擬法，也叫做公文筐測試。很有效的管理干部測評方法。其具體方法為：首先，向每一被測評者發(fā)給一套(15-25份)文件，包括下級呈來的報告、請示，同級的備忘錄，上級的指示、外界用戶的函電等。其次，向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他(她)現(xiàn)在就是這個職位上的任職者，負責全權(quán)處理文件簍里的所有公文材料。每個應試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。最后，處理結(jié)果將交由測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。常見的考評維度有個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向與信息敏感性。公文處理模擬法公文處理模擬法，也叫做公文筐測試。55無領導小組討論法由4-6人組成的小組，不指定誰擔當主持討論的人，也不布置議題與議程；給一個簡短案例，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和助理的問題，以引導小組展開討論；考評者旁觀。測評過程：根據(jù)每個人在討論中的表現(xiàn)，考評其主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、人人際協(xié)調(diào)能力實施步驟：1、無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法2、討論小組一般有4-6人組成3、不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程4、在小組討論的過程中，測評者不出面干預5、測評過程中有幾位觀察者給每一個測試者評分6、評分的維度通常是主動性、溝通能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、心理承受能力等7、要考察的素質(zhì)和能力可以通過被側(cè)者在討論中所扮演角色（主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者）的行為來表現(xiàn)的無領導小組討論法由4-6人組成的小組，不指定誰擔當主持討論56角色扮演法（新增）

角色扮演法是一種主要用來測評被測者人際關系處理能力的情境模擬測試法。要求被測者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解被測者的心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中的尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求被測者扮演某一角色并進入角色情境，去處理各種問題和矛盾。主考官通過被測者在不同人員角色的情境中所表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從而測評其相關素質(zhì)。角色扮演法（新增）角色扮演法是一種主要用來測評被測者57心理測試時應注意的問題1．保護隱私。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結(jié)果。2．有嚴格的程序。從心理測試的準備，到心理測試的實施，以至最后的心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓。3．非唯一評定依據(jù)。評定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時，參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結(jié)合多種方法，做出客觀評價，不能將心理測試作為惟一的評定依據(jù)。心理測試時應注意的問題1．保護隱私。應聘者的各項能58員工錄用的決策多重淘汰式補償式結(jié)合式盡量使用全面衡量的方法。減少作出錄用決策的人員。不能求全責備。員工錄用的決策多重淘汰式補償式結(jié)盡量使用全面衡量的方法591、多重淘汰式。將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者。對全部考核項目全部通過者，再按最后面試或測驗的實得分數(shù)，排出名次，擇優(yōu)確定錄用名單。2．補償式。即不同測試的成績可以互為補充，最后根據(jù)應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。按權(quán)重比例綜合算出應聘者的總成績，決定錄用人選。3.結(jié)合式。在這種情況下，有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補償?shù)?，應聘者通過淘汰性的測試后，才能參加其他測試。人員錄用的決策1、多重淘汰式。人員錄用的決策60某企業(yè)采取補償式的錄用決策，有A、B、C三人需要決定錄用誰，每個人的得分情況如下：

經(jīng)過公司幾個部門的共同決策，認為幾種能力權(quán)重如下：技術(shù)能力0.8責任心1適應能力0.5學歷0.6反應能力0.7。請決策公司最后選擇誰?計算題：某企業(yè)采取補償式的錄用決策，有A、B、C三人需要決定61解：

A的得分=9×0.8+5×1+7×0.5+8×0.6+6×0.7=24.7B的得分=7×0.8+9×1+5×0.5+9×0.6+8×0.7=28.1C的得分=6×0.8+8×1+9×0.5+5×0.6+9×0.7=26.6

該企業(yè)最后選B。解：A的得分=9×0.8+5×1+7×0.5+8×0.6+62利恒公司擬招聘一名副總經(jīng)理，一名技術(shù)總監(jiān)。有25人前來應聘，經(jīng)過筆試、面試后剩下甲、乙、丙、丁四位應聘人員，甲和乙應聘副總經(jīng)理，丙和丁應聘技術(shù)總監(jiān)。公司對這四位人員進行測評，其測評結(jié)果以及測評項目的權(quán)重見下表。假如考慮應聘志向，誰是副總經(jīng)理的最佳人選？誰是技術(shù)總監(jiān)的最佳人選？假如不考慮應聘志向，誰是副總經(jīng)理的最佳人選？誰又是技術(shù)總監(jiān)的最佳人選？利恒公司擬招聘一名副總經(jīng)理，一名技術(shù)總監(jiān)。有25人前來應聘，63第二節(jié)員工招聘活動的評估第一單元招聘評估指標的統(tǒng)計分析第二單元招聘活動過程的評估第二節(jié)員工招聘活動的評估第一單元招聘評估64

一、招聘成本及其相關概念（新增）招聘成本是為吸引和確定企業(yè)所需要的人力資源而發(fā)生的費用，主要包括招聘人員的直接或間接勞務費用、直接或間接業(yè)務費用、其他相關費用等。招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。招聘成本的形式：1、招募成本2、選拔成本3、錄用成本4、安置成本5、離職成本6、重置成本二、招聘成本效益評估（新增）是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預算進行評價的過程。它是招聘效率的一個重要指標三、人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估（新增）第一單元招聘評估指標的統(tǒng)計分析

一、招聘成本及其相關概念（新增）第一單元招聘65能力要求能力要求66P98表2-2表2-3讀懂表中的指標（作為計算題）P98表2-2表2-3讀懂表中的指標（作為計算題）67計算題

2004年４月，某公司因生產(chǎn)經(jīng)營的需要向社會公開招聘下列人員：管理人員60、銷售人員200名、生產(chǎn)工人240名，共計500名，根據(jù)有關部門預測，新招員工將為公司創(chuàng)造40050000元收入。招聘相關資料見下表：計算招聘管理人員、銷售人員、生產(chǎn)工人的單位成本，并進行比較分析。計算招聘收益成本比，并進行招聘收益與成本分析。計算題2004年４月，某公司因生產(chǎn)經(jīng)營的需要向社會公開招68人力資源管理師三級XXXX(第二章)69參考答案1、單位成本＝實際招聘費用÷錄用人數(shù)管理人員單位成本＝840元/人銷售人員單位成本＝285元/人生產(chǎn)工人單位成本＝220元/人其中：管理人員成本最高，生產(chǎn)工人成本最低。2、招聘收益成本比＝所有新員工創(chuàng)造的總價值÷招聘總成本＝250從以上計算可以看出，所有新員工為公司創(chuàng)造的價值是招聘成本的250倍，說明本次招聘是成功的參考答案1、單位成本＝實際招聘費用÷錄用人數(shù)70計算題：某企業(yè)為招聘一些高素質(zhì)管理人員，先后在報紙上做廣告，花去3000元，參加高級人才交流會入場2000元，會場布置費500元，請評估公司做測試花去2000元，同時到外地參加一個招聘會共發(fā)生差旅費500元，期間打廣告一次1000元。共有3000人應聘，通過測試被選中100人，通過面試，正式錄用50人，花去安置費1500元（該公司計劃招100人）試計算總成本效用、招驀成本效用、選拔成本效用、人員錄用效用、錄用比、招聘完成比、應聘比。計算題：某企業(yè)為招聘一些高素質(zhì)管理人員，先后在報紙上做廣告，71解：1、總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本(招聘費+選拔費+安置費）=50/(3000+2000+500+1000+2000+1500+500)2、招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間費用=3000/(3000+2000+500+1000+500)3、選拔成本效用=選中人數(shù)/選拔期間費用=100/2000(測)4、人員錄用效用=錄用人員/錄用期間費用=50/15005、錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)×100%=50/3000×100%=1.67%越小,說明人員素質(zhì)越高6、招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%=50/100×100%=50%表明計劃只完成一半7、應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%=3000/100×100%=3000%越大,說明信息發(fā)布效果好解：1、總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本(招聘費+選拔費+安72

2004年４月，某公司因生產(chǎn)經(jīng)營的需要向社會公開招聘下列人員：管理人員60、銷售人員200名、生產(chǎn)工人240名，共計500名，根據(jù)有關部門預測，新招員工將為公司創(chuàng)造40050000元收入。招聘相關資料見下表：某公司2004年4月人員招聘相關資料統(tǒng)計表計算招聘管理人員、銷售人員、生產(chǎn)工人的錄用比和招聘完成比，并進行比較分析。計算招聘收益成本比。

2004年４月，某公司因生產(chǎn)經(jīng)營的需要向社會公開招73錄用比總錄用比=總錄用人數(shù)/總應聘人數(shù)X100%=500/1045X100%=47.8%管理人員錄用比=60/245X100%=24.5%銷售人員錄用比=200/500X100%=40%生產(chǎn)工人錄用比=240/300X100%=80%分析說明：①本次招聘人員總錄用比47.8％，其中管理人員錄用比最低，為24.5％，生產(chǎn)工人錄用比最高，為80％。這說明從總體來看，管理人員錄用者的素質(zhì)較高，生產(chǎn)工人素質(zhì)可能略低。錄用比74總招聘完成比=總錄用人數(shù)/總計劃應聘人數(shù)X100%管理人員招聘完成比=銷售人員招聘完成比=生產(chǎn)工人招聘完成比=總的應聘比=(245+500+300)/(30+180+240)X100%=418%管理人員應聘比=245/30X100%=816%銷售人員應聘比=500/180X100%=278%生產(chǎn)工人應聘比=300/240X100%=125%③總應聘比為418％，管理人員的應聘比最高，為816％，生產(chǎn)工人的應聘比最低，為125％，這說明招聘洽談會這種招聘方式較適合該公司各類人員的招聘，其中最適合管理人員的招聘?？傉衅竿瓿杀?總錄用人數(shù)/總計劃應聘人數(shù)X100%75招聘活動過程評估的相關概念【知識要求】信度與效度評估：是對招聘過程中的方法的正確性和有效性進行的檢驗。（一）信度：信度主要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性?？煽啃允侵敢淮斡忠淮蔚臏y試總是得出同樣的結(jié)論，它或者不產(chǎn)生錯誤，或者產(chǎn)生同樣的錯誤。它分為：1、穩(wěn)定系數(shù)：用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結(jié)果的一致性。一致性可用兩次結(jié)果之間的相關系數(shù)來測定。2、等值系數(shù)：是指對同一應聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當?shù)臏y試其結(jié)果之間的一致性3、內(nèi)在一致性系數(shù)：是指把同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性?？捎酶鞑糠纸Y(jié)果之間的相關系數(shù)來判斷4、評分者信度：是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。招聘活動過程評估的相關概念【知識要求】信度與效度評估：是對招76（二）效度：效度即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。1、預測效度：是測試能預測將來行為的有效性的程度。它是考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標。將應聘者在選拔中得到的分數(shù)與他們被錄用后的相比較，兩者的相關性越大，則說明所選的測試方法、選拔方法越有效2、內(nèi)容效度：即測試方法能真正測出想要測定的內(nèi)容的程度。它主要是與想測試的特征有關。主要用于知識測試與實際操作測試，不適用于對能力和潛力測試3、同側(cè)效度：是指對現(xiàn)在員工實施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考核得分相比較，若兩者的相關系數(shù)很大，則說明此測試效度就很高。（三）公平程度（新增）該指標反映的是測評題目對所有被測者是否具有相同的難度（二）效度：效度即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特77【能力要求】（新增）企業(yè)人員招聘的過程——招聘、甄選、錄用對招募環(huán)節(jié)的評估——對招聘廣告、招聘申請表、招聘渠道的吸引力的評估；對甄選環(huán)節(jié)的評估——對甄選方法的質(zhì)量評估；對錄用環(huán)節(jié)的評估——對職位填補的及時性的評估以及對錄用員工的評估

一、招募環(huán)節(jié)的評估（一）招募渠道的吸引力（二）招募渠道有效性的評估招募渠道的有效性可采用招募渠道成本效用的統(tǒng)計指標進行分析?！灸芰σ蟆浚ㄐ略觯┢髽I(yè)人員招聘的過程——招聘、甄選、錄用78二、甄選環(huán)節(jié)的評估（一）面試方法的評估1、提問的有效性2、面試考官是否做到有意識地避免各種心理偏差的出現(xiàn)3、面試考官在面試過程中對技巧使用情況的評價（二）無領導小組討論的評估1、無領導小組討論題目的有效性2、對考官表現(xiàn)的綜合評價（1）自我評價的方式（2）“一對一”的面談方式二、甄選環(huán)節(jié)的評估79三、錄用環(huán)節(jié)的評估1、錄用員工的質(zhì)量（業(yè)績、出勤率等）2、職位填補的及時性3、用人單位或部門對招聘工作的滿意度4、新員工對所在崗位的滿意度對應聘者進行兩方面的調(diào)查：1、招聘工作的有效性2、選拔程序的合理性三、錄用環(huán)節(jié)的評估80第三節(jié)

人力資源的有效配置第一單元人力資源的空間配置第二單元人力資源的時間配置第三節(jié)人力資源的有效配置第一單元人力資源81一、人力資源配置的基本概念（新增）

企業(yè)人力資源的空間配置主要包括組織結(jié)構(gòu)的設計、勞動分工協(xié)作形式的選擇、工作地組織和勞動環(huán)境優(yōu)化等內(nèi)容。

企業(yè)人力資源的時間配置主要是指建立工時工作制度、工作輪班的組織等管理活動。一、人力資源配置的基本概念（新增）

82二、人力資源的空間配置配置原理要素有用能位對應互補增值動態(tài)適應彈性冗余二、人力資源的空間配置配置原理要素有用能位對應互補增值動83

(一)要素有用原理：即任何要素(人員)都是有用的，換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，配置的根本目的是為所有人找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。對于那些沒有用好之人： 問題之一：沒有找到他的可用之處，因此正確的識別人是合理配置人員的基礎。 問題之二：沒有創(chuàng)造人員可用的條件。如雙向選擇、公開招聘、競爭上崗等政策。(一)要素有用原理：即任何要素(人員)都是有用的，換言之，84

（二）能位對應原理：人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的，應安排在要求相應特點和層次的職位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質(zhì)、特點的差異，即能力的特殊性不同。個人能力的特殊性，形成他的專長、特長，即他能干什么，最適合干什么。二是能力水平的差異，在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。一個單位有決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。能級依次遞減，應該配備具有相應能力等級的人來承擔。（二）能位對應原理：人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在85

(三)互補增值原理：以己之長補他人之短，形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標。 1-互補產(chǎn)生的合力比之單個人的能力簡單相加而形成的合力要大得多，團隊的整體功能就會正向放大； 2-選擇互補的一組人必須有共同的理想、事業(yè)和追求，而互補增值原理最重要的是“增值”。

(三)互補增值原理：以己之長補他人之短，形成86

(四)動態(tài)適應原理：人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，只有不斷調(diào)整人與事的關系才能達到重新適應。從組織內(nèi)部來看，個人與工作崗位的適應不是絕對和一定的，無論是由于崗位對人的能力要求提高了，還是人的能力提高要求變動崗位，都要求我們及時地了解人與崗位的適應程度，從而進行調(diào)整，以達到人適其位，位得其人。(五)彈性冗余原理：在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人的生理心理要求，不能超越身心的極限，即：既要帶給人一定的壓力和不安感，又要保持員工的身心健康。(四)動態(tài)適應原理：人與事的不適應是絕對的，適應是87三、企業(yè)勞動分工

（一）企業(yè)勞動分工的概念：是在科學分解生產(chǎn)過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化、使許多勞動者從事著不同的、但又相互聯(lián)系的工作。它有三個主要層次，前兩種是社會內(nèi)部的分工就，簡稱社會分工

1、一般分工：是按社會生產(chǎn)的大類劃分的，如農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)，交通運輸，商業(yè)等

2、特殊分工：是一般分工的再分解，再細化，將上述各大部門分解成許多行業(yè)，如農(nóng)業(yè)分為種植業(yè)、林業(yè)、畜牧業(yè)、漁業(yè)等

3、個別分工：是企業(yè)范圍內(nèi)的分工，是每個企業(yè)內(nèi)部各部門以及每個生產(chǎn)者之間的分工，它是把生產(chǎn)、服務過程分解為若干局部的勞動，各局部的勞動及相互聯(lián)系，有各自獨立，具有專門的職能。三、企業(yè)勞動分工

（一）企業(yè)勞動分工的概念：是在科學分解生產(chǎn)881、職能分工：企業(yè)按所執(zhí)行的職能分工，一般分為工人、學徒、工程技術(shù)人員、管理人員、服務人員及其他人員，是企業(yè)勞動組織中最基本的分工，是研究企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，合理配備各類人員的基礎。

2、專業(yè)（工種）分工：是根據(jù)企業(yè)各類人員的工作性質(zhì)的特點所進行的分工。如工程技術(shù)人員及管理人員可按專業(yè)特點分為設計人員、工藝人員、計劃人員、財會人員、統(tǒng)計人員等。

3、技術(shù)分工：指每一專業(yè)和工種內(nèi)部按業(yè)務能力和技術(shù)水平高低進行的分工。如技術(shù)人員分為助理技術(shù)員、技術(shù)員、助理工程師、工程師和高級工程師

企業(yè)勞動分工的形式和作用專業(yè)（技能）分工職能分工技術(shù)分工1、職能分工：企業(yè)按所執(zhí)行的職能分工，一般分為工人、學徒、工89勞動分工的作用：它對促進企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展，提高勞動效率具有極其重要的作用1、勞動分工一般表現(xiàn)為工作簡化和專門化。它有利于勞動者較快地提高熟練程度，提高勞動效率

2、它能不斷地改革勞動工具，使勞動工具專門化，產(chǎn)生了通用勞動工具和專用工具。

3、有利于配備工人，發(fā)揮每個勞動者的專長

4、勞動分工大大擴展了勞動空間，使產(chǎn)品生產(chǎn)過程有更多的勞動者同時參與，因而有利于縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)速度

5、勞動分工可以防止因勞動中經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而造成的工時浪費。勞動分工的作用：90（四）企業(yè)勞動分工的原則（Z）

1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作，服務工作分開2、把不同的工藝階段和工種分開

3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開

4、把基本工作和輔助工作分開

5、把技術(shù)高低不同的工作分開

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響（四）企業(yè)勞動分工的原則（Z）

91企業(yè)勞動協(xié)作（Y）企業(yè)勞動協(xié)作：就是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)系起來，共同完成某種整體性的工作。有分工就必須有協(xié)作，是不可分割的整體

（一）企業(yè)勞動協(xié)作的形式：

1、簡單協(xié)作：以簡單分工為基礎的協(xié)作。它是一種結(jié)合的勞動，只是一起合作完成一項工作，使勞動者擺脫了個人局限性

2、復雜協(xié)作：是建立在較為細致的分工上的協(xié)作。是把生產(chǎn)過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負責一部分操作，全部操作由若干操作者同時進行，成果則是這個以分工為基礎的聯(lián)合體的勞動產(chǎn)品。它的優(yōu)點是使勞動專業(yè)化，工具專門化

企業(yè)勞動協(xié)作（Y）企業(yè)勞動協(xié)作：就是采用適當?shù)男问?，把從事?2（二）內(nèi)部勞動協(xié)作的基本要求

1、盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權(quán)限等內(nèi)容作出嚴格的規(guī)定

2、實行經(jīng)濟合同制：協(xié)作雙方通過簽訂經(jīng)濟合同，保證協(xié)作任務按質(zhì)、按量、按期完成

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)

（三）作業(yè)組作業(yè)組是企業(yè)中最基本的協(xié)作關系和寫作形式，它是在勞動分工的基礎上，把為完成某項工作而相互協(xié)作的有關工人組織起來的勞動集體，它是企業(yè)里最基本的組織形式。組織作業(yè)組時要遵守的一條基本原則就是要把生產(chǎn)上有直接聯(lián)系的工人組合起來，（二）內(nèi)部勞動協(xié)作的基本要求

93以下幾種情況需要組成作業(yè)組：6種情況

（1）生產(chǎn)作業(yè)需員工共同完成，如石油化工企業(yè)里的設備檢修組

（2)看管大型復雜的機器設備，如機械制造企業(yè)的鍛壓作業(yè)組

（3）員工的工作彼此密切相關，如流水生產(chǎn)線，各道工序聯(lián)系十分密切，為了加強全線各道工序的協(xié)作配合，需要組成作業(yè)組

（4）為了便于管理和相互交流，如機械制造企業(yè)的車工組、銑工組

（5）為了加強工作聯(lián)系，如建筑企業(yè)中砌磚瓦工和運送灰、漿、瓦的工人組成一個作業(yè)組

（6）在員工沒有固定的工作地，或者沒有固定工作任務的情況下，為了便于調(diào)動和分配他們的工作，需要組成作業(yè)組。如電工組、水暖工組以下幾種情況需要組成作業(yè)組：6種情況

94

2、作業(yè)組分工：

（1）按工種組成情況分為：

A、專業(yè)作業(yè)組：由同工種工人組成

B、綜合作業(yè)組：由不同工種的工人組成

（2）按輪班工人的組成情況分：A、輪班作業(yè)組：按照橫班組織作業(yè)組

B、圓班作業(yè)組：按照早、中、夜三班組成一個作業(yè)組

作業(yè)組組織工作的主要內(nèi)容：

1、搞好作業(yè)組的民主管理，同時結(jié)合生產(chǎn)實際情況，建立完善的崗位責任制度

2、為作業(yè)組正確地配備人員

3、選擇一個好的組長

4、合理確定作業(yè)組的規(guī)模，一般10-20人為宜

95工作地組織（Z）

（一）工作地組織的基本內(nèi)容

1、合理裝備和布置工作地：裝備工作地主要是確定使用的各種設備、工具和必要的輔助設備。其中生產(chǎn)設備是工作地裝備的主體部分。2、保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境

3、正確組織工作地的供應和服務工作，包括及時供應原材料、半成品，防止停工待料；按計劃檢修機器設備，防止發(fā)生設備事故；按時供應各種工具、圖紙和有關的技術(shù)資料；指導操作工人按技術(shù)規(guī)范操作

工作地組織（Z）

（一）工作地組織的基本內(nèi)容

96（二）工作地組織的要求：工作地組織是勞動空間組織的重要內(nèi)容。工作地是指配置一定的設備、工具、器具，能夠使勞動者從事某項生產(chǎn)勞動活動或進行工作的的地點，合理組織工作地應達到以下幾點：

1、應有利于工人進行生產(chǎn)勞動，減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業(yè)時間

2、應有利于發(fā)揮工作地裝備，以及輔助器具的效能，盡量節(jié)約空間，減少占地面積

3、要有利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件與工作環(huán)境

4、要為企業(yè)的所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境，使企業(yè)員工在健康、舒適、安全的條件下工作（二）工作地組織的要求：工作地組織是勞動空間組織的重要內(nèi)容。97過細的勞動分工怎樣改進？P1137、個人包干負責1、擴大業(yè)務法3、工作連貫法5、小組工作法4、輪換工作法2、充實業(yè)務法6、負擔維修過細的勞動分工怎樣改進？P1137、個人包1、擴大3、工作98員工配置的基本方法P113計算（一）以人員為標準進行配置（二）以崗位為標準進行配置（三）以雙向選擇為標準進行配置員工配置的基本方法P113計算（一）以人員為標準進行配置99員工配置3、計算分析題(本題共20分。先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結(jié)果沒有計算過程不得分)某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，決定招聘A、B、C、D四種職位所需要的人員，經(jīng)過各種測試，選拔出六位應聘者，其綜合測試得分如表1。表1六位應聘者在四種職位上綜合測試得分試問：(1)在人員錄用中，有哪幾種錄用決策的標準并具體說明其特點。(2)根據(jù)上述資料，采用不同的人員錄用決策標準，計算人員錄用結(jié)果并說明哪一種決策標準更有效?員工配置3、計算分析題(本題共20分。先根據(jù)題意進行計算，然100評分標準：(1)人員錄用決策標準共有3種。 ①以人為標準。即從人的角度出發(fā)，按每人得分最高的一項給其安排職位，這樣做可能出現(xiàn)同時多人在某職位上得分都最高，結(jié)果因只能選擇一個人而使優(yōu)秀人才破拒之門外。 ②以職位為標準。即從職位的角度出發(fā)，每個職位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被多個職位選中。 ③以雙向選擇為標準。由于單純以人為標準和單純以職位為標準，均有欠缺，都可能造成職位空缺。因此，結(jié)合使用這兩種方法，即從職位和人雙向選擇的角度出發(fā)，才能合理配置人員。 (2)按上表的數(shù)據(jù)資料， 如果是以人為標準，其結(jié)果只能是張(4.5)從事職位A：王(3.5)從事職位B；趙(3)從事職位C：職位D空缺，分數(shù)為0，則其錄用人員的平均分數(shù)為2.75。

如果是以職位為標準，其結(jié)果張(4.5)從事A職位：王(3.5)從事B職位；李(3.5)從事C職位：職位D空缺，分數(shù)為0，則其錄用人員的分數(shù)為2.88(或2.875)。 如果以雙向選抒為標準，其結(jié)果是A職位由張(4.5)做，B職位由王(3.5)做，C職位由李(3.5)做：D職位由趙(2.5)做，則其錄用人員的平均分數(shù)為3.5。 以雙向選擇為標準的錄用決策得分最高，由于它平衡了以人為標準和以職位為標準兩方面的因素，同時又是最現(xiàn)實的，從總體的效率看是最好的。人力資源管理師三級XXXX(第二章)101員工任務的指派方法：匈牙利法（計算）三、員工任務的指派方法：匈牙利法（X）（一）運用的條件：1、員工數(shù)目與任務數(shù)目相等2、求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化

（二）匈牙利法的應用實例P115例題（三）匈牙利法的推廣應用員工任務的指派方法：匈牙利法（計算）三、員工任務的指派方法：102

整頓

清潔整理

清掃

素養(yǎng)現(xiàn)場管理的“5S”活動整頓清潔整理清掃現(xiàn)場管理的“5S”活動103加強現(xiàn)場管理的5S活動（簡答、選擇）

它是日本企業(yè)率先實施的現(xiàn)場管理方法。5S分別表示五個日語詞匯的羅馬拼音整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的首字母的縮寫。

（一）5S活動的具體介紹

1、整理：改善和增加作業(yè)面積，使現(xiàn)場無雜物，提高工作效率。具體步驟：

（1）確定現(xiàn)場需要什么物品，需要多少數(shù)量

（2）將現(xiàn)場物品區(qū)分為需要和不需要的，將不需要的物品清理出現(xiàn)場。

2、整頓：是指對現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放。從而有利于提高工作效率。其步驟為：

（1）物品擺放要有固定的地點和區(qū)域，以便尋找

（2）物品擺放方式要規(guī)范化、條理化，以提高工作效率

（3）物品擺放目視化，使定量裝載的物品做到過目知數(shù)

（4）要求做到現(xiàn)場整齊、緊湊、協(xié)調(diào)

加強現(xiàn)場管理的5S活動（簡答、選擇）

它是日本企業(yè)率先實施的1043、清掃：是指在進行清潔工作的同時進行自我檢查生產(chǎn)過程會產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現(xiàn)場變臟，使設備精度降低故障多發(fā)，影響產(chǎn)品質(zhì)量。其步驟為：

（1）自己使用的物品要自己清掃

（2）在清掃的過程中，檢查物品，設備有無異常，定期對設備進行維護保養(yǎng)

（3）在清掃的過程中，發(fā)現(xiàn)為題，要查明原因，并采取措施加以改善。

4、清潔：是對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化，應做到以下幾點：

（1）現(xiàn)場環(huán)境整齊、清潔、美觀，有利于員工健康

（2）用具、設備干凈、無煙塵噪音

（3）員工著裝干凈、整潔，煥發(fā)出積極向上的精神面貌

3、清掃：是指在進行清潔工作的同時進行自我檢查生產(chǎn)過程會產(chǎn)生1055、素養(yǎng)：即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，嚴格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是5S活動的核心。具體實施方法如下：

（1）繼續(xù)推動前4S活動

（2）建立共同遵守的規(guī)章制度

（3）將各種規(guī)章制度目視化

（4）實施各種教育培訓

（5）違反規(guī)章制度而要及時給予糾正

（6）受批評指責的應立即改正5、素養(yǎng)：即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，嚴106（二）5S活動內(nèi)在聯(lián)系：前3個S直接針對現(xiàn)場，后兩個S則從規(guī)范化和人的素養(yǎng)高度鞏固5S活動效果

（三）5S活動的目標

1、工作變換時，尋找工具、物品的時間為零

2、整頓現(xiàn)場時，不良品為靈

3、努力降低成本，減少消耗，浪費為零4、縮短生產(chǎn)時間，交貨延期為零

5、無泄漏、危害、安全整齊，事故為零

6、各員工積極工作，彼此間團結(jié)友愛，不良行為為零

（四）6S活動：在5S的基礎上，增加了安全，即重視員工的安全教育（二）5S活動內(nèi)在聯(lián)系：107照明色彩嗓聲溫度濕度綠化勞動環(huán)境優(yōu)化（一）照明與色彩：

1、照明：一般應盡量利用自然光，因為自然光線柔和，對人體機能還有良好影響。對于照明強度應以人眼觀察物體舒適度為標準

2、色彩：在勞動環(huán)境中選用適當?shù)纳什粌H可以調(diào)節(jié)人的情緒，還可降低人的疲勞程度。一般以色調(diào)對比為主。最忌諱藍色、紫色，其次是紅色、橙色，最宜采用的基本色調(diào)是黃綠色或藍綠色。

（二）噪音：對人的聽覺和其他器官都有嚴重危害?？刂圃胍粢驕p弱噪音源；用吸聲或消聲設備控制和防止噪聲傳播

（三）溫度和濕度：工場應保持正常的溫度和濕度，夏季高于35度要降溫，冬季低于5度要加溫

（四）綠化：是優(yōu)化勞動環(huán)境的一項重要工作

照明嗓聲溫度綠化勞動環(huán)境優(yōu)化（一）照明與色彩：

108人力資源的時間配置

工作時間是指員工在工作場所從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所消耗的勞動時間。通常是以工時為單位進行計量。

員工工作時間不能無限度地延長，它只能在一定界限內(nèi)變動，它的最高界限取決于員工的生理和社會的需要。人力資源的時間配置

工作時間是指員工在工作場所從109由國家法律法規(guī)規(guī)定的工作時間長度稱之為制度工作時間，對其具體內(nèi)容和形式的規(guī)定簡稱為工時制度。

工時制度的種類：1、標準工時工作制

員工每日工作8小時，每周工作40小時

2、綜合工時工作制

主要適用于交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業(yè)等企業(yè)中因工作性質(zhì)特殊、需要連續(xù)作業(yè)的員工；地質(zhì)、石油及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節(jié)和自然條件限制的企業(yè)中的部分員工；以及其他特殊生產(chǎn)經(jīng)營情況的企業(yè)員工。

3、不定時工作制

企業(yè)中從事高級管理、推銷、貨運、裝卸、長途運輸駕駛、押運、非生產(chǎn)性值班和特殊工作形式的個體工作崗位的員工、出租駕駛員等。

二、工作輪班制度的概念和種類

工作輪班制作為企業(yè)工作時間組織的基本形式，是指在工作日內(nèi)組建不同班次的作業(yè)組，在同一工作地輪番進行生產(chǎn)的勞動協(xié)作形式。由國家法律法規(guī)規(guī)定的工作時間長度稱之為制度工作時間，對其具體110工作輪班的組織形式P125工作輪班制度的概念和種類

工作輪班制作為企業(yè)工作時間組織的基本形式，是指在工作日內(nèi)組建不同班次的作業(yè)組，在同一工作地輪番進行生產(chǎn)的勞動協(xié)作形式。兩班制三班制多班制（三班制）工作輪班的組織形式P125工作輪班制度的概念和種類

1111．兩班制——早、中兩班，隔一周輪換2．三班制——早、中、夜三班間斷性三班制（有公休日停產(chǎn)）——正倒班（早、中、夜）與反倒班（早、夜、中）連續(xù)性三班制（公休日不停產(chǎn)）——三班、三班半、四班輪休（四三制或四班三運轉(zhuǎn)）四班輪休——8天休2天、四個輪班、早中夜三班輪流生產(chǎn)，每月有一個公休日（4天、8天、12天）3．多班制——每天組織四班生產(chǎn)，有三種：四八交叉、四六工作制、五班輪休制2014年5月的計算題人力資源管理師三級XXXX(第二章)112組織工作輪班應注意的問題（新增）工作輪班的組織，應從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力。要平衡各個輪班人員的配備。建立健全交接班制度。適當組織各班員工交叉上班。工作輪班制度對人的生理、心理會產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。為了解決夜班疲勞、員工生理心理不適應和工作效率下降的問題，解決辦法：適當增加夜班前后的休息時間?？s短上夜班的次數(shù)，例如采用四班三運轉(zhuǎn)的倒班方法。組織工作輪班應注意的問題（新增）工作輪班的組織，應從生產(chǎn)的具113三、招聘與配置技能試題考點預測（1）簡答題1、內(nèi)外部招募的方法及特點2、采用校園上門招聘方式時應注意的問題3、采用招聘洽談會方式時應關注的問題4、筆試方法應用時應注意的問題5、篩選簡歷的方法

6、篩選申請表的方法7、面試的基本程序8、面試提問的技巧

9、面試提問時應注意的問題

10、公文處理法\無領導小組、角色扮演法實施的步驟

11、員工招聘活動的評估

12、5s管理的內(nèi)容

13、勞動分工的內(nèi)容與原則。14、勞動協(xié)作的內(nèi)容、要求與形式15、勞動輪班的組織形式16、四班三運轉(zhuǎn)和五班四運轉(zhuǎn)的組織形式三、招聘與配置技能試題考點預測（1）簡答題9、面試提問時應注114三、招聘與配置技能試題考點預測（2）計算題員工錄用決策P95招聘的總成本效用、招募成本效用、招聘完成比、錄用比和應聘比P97-98（有調(diào)整）企業(yè)員工配置的方法P113-114匈牙利法P115工作輪換算工作時間P127-128案例分析題1、內(nèi)外部招募的方法及特點2、面試（基本程序、技巧、應注意的問題）3、筆試（適用范圍、應注意的問題）4、采用校園上門招聘方式時應注意的問題

三、招聘與配置技能試題考點預測（2）計算題115綜合分析題4、某公司在人員選拔過程中，為了有效評定應聘者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Γ瑳Q定采用心理測試方法對應聘者進行心理測評，試問：（1）什么是心理測試?（2）心理測試所包含的具體內(nèi)容是什么?（3）組織心理測試時應注意哪些問題？綜合分析題4、某公司在人員選拔過程中，為了有效評定應聘者的能116評分標準： (1)心理測試定義：心理測試是一種比較先進的測試方法，它是指通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。 (2)心理測試的內(nèi)容包含 ①能力測試： A．普通能力測試主要包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關系判斷能力、語言能力等方面的測試。 B．特殊職業(yè)能力測試：特殊職業(yè)能力是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。該項測試的目的在于選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能的人才。 C．心理運動機能測試主要包括兩大類即心理運動能力測試和身體能力測試。 ②人格測試：人格測試的目的是為了了解應聘者的人格特質(zhì)。 ③興趣測試：興趣測試揭示了人們想做什么和喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。⑷情境模擬測試： (3)心理測試應注意的問題： ①要注意對應聘者的隱私加以保護。 ②要有嚴格的程序。 ③心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定的依據(jù)。評分標準：117綜合分析題某企業(yè)參加了一次大型應屆生招聘會，在招聘前公司已經(jīng)確定了招聘對象為國家一類院校電子及相關專業(yè)研究生，但是在現(xiàn)場有很多的本科學生和非重點院校的學生應聘，于是招聘人員大聲宣布“我們只招重點院校的研究生，其他人員都走開”，現(xiàn)場頓時有了很多爭議，招聘人員只好草草結(jié)束了招聘活動。請問，該公司的招聘策略是否合適？作為招聘人員，在工作應該注意什么問題？綜合分析題某企業(yè)參加了一次大型應屆生招聘會，在招聘前公118參考答案1、該公司的招聘策略不合適存在招聘歧視事先不了解招聘會面對的對象招聘人員處理方式失當2、應注意的問題不能唯學歷，應更多地關注能力了解招聘會的檔次和對象招聘人員應熱情、公正、并注意自身形象參考答案1、該公司的招聘策略不合適119人力資源管理師三級（新教材）2015年3月南京許惠人力資源管理師三級（新教材）2015年3月120

第二章

人員招聘與配置

第二章

人員招聘與配置

121人力資源管理師三級XXXX(第二章)122人力資源管理師三級XXXX(第二章)123目錄第一節(jié)員工招聘活動的實施第二節(jié)員工招聘活動的評估第三節(jié)

人力資源的有效配置目錄第一節(jié)員工招聘活動的實施第二節(jié)員工招聘124第一節(jié)員工招聘活動的實施第一單元人員招募方法的選擇

第二單元對應聘者的初步篩選第三單元面試的組織與實施第四單元人員選拔的其他方法第五單元員工錄用決策第一節(jié)員工招聘活動的實施第一單元人員招募方125企業(yè)人員的補充：內(nèi)部外部企業(yè)人員的補充：內(nèi)部外部126人員招募方法比較人員招募方法比較127實施內(nèi)部招募與外部招募的原則（新增）P72高級管理人才選拔應遵循內(nèi)部優(yōu)先原則外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式處于成長期的組織，應當廣開外部渠道實施內(nèi)部招募與外部招募的原則（新增）P72高級管理人才選拔128選擇招聘渠道的主要步驟：分析單位的招聘要求；分析潛在應聘人員的特點；確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法。

選擇招聘渠道的主要步驟：129準備展位；準備資料和設備；招聘人員的準備；與協(xié)作方溝通聯(lián)系；招聘會的宣傳工作；招聘會后的工作。參加招聘會的主要程序準備展位；參加招聘會的主要程序130內(nèi)部招募的主要方法推薦法（常見主管推薦）；布告法（適合普通職員）；檔案法（員工特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃）。內(nèi)部招募的主要方法131外部招募的主要方法

1、發(fā)布廣告；P752、借助中介；3、校園招聘；P764、網(wǎng)絡招聘；5、熟人推薦A、人才交流中心B、招聘洽談會C、獵頭公司A、成本較低，方便快捷B、不受地點和時間限制

C、資料更加方便存儲、分類、處理和檢索外部招募的主要方法A、人才交流中心A、成本較低，方便快捷132

人才交流中心何時采取這種方法：（1）根據(jù)經(jīng)驗很難吸引足夠量的合格人員；（2）只招少量員工，設計和實施，詳盡方案得不償失；（3）急于填充關鍵崗位；（4）要招現(xiàn)在還就業(yè)員工；（5）缺乏在目標勞動力市場招聘經(jīng)驗時。優(yōu)點：針對性強、費用低廉缺點：熱門人才（比如IT類）高級人才難招外部招聘方法分析–中介法人才交流中心外部招聘方法分析–中介法133優(yōu)點：專業(yè)、節(jié)省時間、選擇余地大缺點：難招高級人才、熱門人才、尖端人才形式：固定的，如人才大市場

非固定的，如人才雙向交流大會等發(fā)展趨勢：專業(yè)化方向招聘洽談會HeroMeetHero(英雄會）優(yōu)點：專業(yè)、節(jié)省時間、選擇余地大招聘洽談會HeroMee134使用獵頭公司的技巧和與獵頭公司合作的注意事項獵頭公司：近年來發(fā)展起來的為企業(yè)尋找高層管理人員和高級技術(shù)人員的服務機構(gòu)。它們一般從事兩類業(yè)務，一是為企業(yè)收尋特定的人才；二是為各類高級人才尋找工作。（獵頭公司的費用大致為推薦人才的25%—35%）。在借助獵頭公司招募人才時應該注意的問題：1、選擇一家誠信的獵頭公司，并對其資質(zhì)進行考察；2、確信你選擇的中介機構(gòu)能自始至終完成整個過程；3、要求會見獵頭公司中直接負責本項業(yè)務的人，確保其有能力勝任招募工作（選擇最好的顧問為你服務）；4、應向獵頭公司詳細地闡明人才需求的相關信息，必要時應在合同中予以明確；5、事先確定服務方式與支付方式，約定雙方的責任和義務；6、通過各種渠道詳細了解獵頭公司服務的實際效果。補充內(nèi)容（了解）使用獵頭公司的技巧和與獵頭公司合作的注意事項獵頭公司：近年來135

管理人員、技術(shù)人員的主要來源選擇學校時考慮因素：與本公司關鍵技術(shù)領域有關；有一定量本專業(yè)畢業(yè)人數(shù)；以前在本公司的業(yè)績和服務年限，與本專業(yè)有關的師資水平；錄用數(shù)量與報到比率；學生質(zhì)量；學校地理位置。經(jīng)驗：選派能力強，能代表公司形象的人去；答復一定及時，新大學生往往心高，更注重公平、誠實的公司政策。一個重要經(jīng)驗是最著名的學校不一定是最理想的來源，他們清高不愿干具體活，妨礙了經(jīng)營與管理能力的進步。比如：百事可樂往往從二流學校中挖人。常見做法：委托培養(yǎng)；設立單位名義的獎學金；假期邀請學生來公司實習；在低年級就開始：郵寄卡片、紀念品、光盤；參加招聘會；與教師、分配辦多接觸；跨國公司挑人辦法。學生關注點：企業(yè)在行業(yè)名聲、提供發(fā)展機會、公司的具體增長潛力、招聘人的表現(xiàn)行為特征。補充內(nèi)容（了解）外部招聘方法分析–校園招聘、上門招聘

管理人員、技術(shù)人員的主要來源外部招聘方法分析–校園招136優(yōu)點：范圍廣、速度快、成本低、停留時間長、聯(lián)系快捷方便，不受時間、地域限制；缺點：不適合基層人員招驀；適合：IT企業(yè)；大型企業(yè)、外資企業(yè)結(jié)論：具有強大生命力；大勢所趨；外部招聘方法分析–網(wǎng)絡招聘優(yōu)點：范圍廣、速度快、成本低、停留時間長、聯(lián)系快捷方便，不受137員工推薦與申請人自薦優(yōu)點：對候選人了解、工作努力、招募成本低缺點：容易形成小團體研究表明：這種方法進入企業(yè)的員工不會在短期內(nèi)離職、在開始時獲得報酬比較高，其后晉升中，報酬增長緩慢。通常發(fā)生在500人至2000人的公司，1萬人以上的企業(yè)不常采用這種辦法。IT行業(yè)和外資企業(yè)喜歡采用，比如微軟40%員工靠推薦。外部招聘方法分析–推薦法

員工推薦與申請人自薦外部招聘方法分析–推薦法138不同的招聘方法適用的招聘對象分析不同的招聘方法適用的招聘對象分析1391）了解國家、學校在大學生就業(yè)方面的政策、規(guī)定；2）部分大學生會腳踩兩只船，可能會違約；3）學生對社會估計不足，對自己缺乏準確的評價；注意對學生的職業(yè)指導，注意糾正他們的錯誤認識。4）對學生感興趣的問題做好準備，比