薪酬與績效管理(講座)課件

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Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體系如何認識薪酬我們?yōu)槭裁垂ぷ?？Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體薪酬與績效管理(講座)課件

1.薪資 工資、傭金和獎金

2.福利

帶薪休假、健康保險

3.社會交往

友好的工作場所

4.保障性 穩(wěn)定性、一致性的職位和報酬

5.地位

/認可

尊重、因工作而重要

6.工作的多樣化

經(jīng)歷不同事情的機會

7.工作負荷

適當?shù)墓ぷ髁?/p>

(既不太多，也不太少)8.工作的重要性

工作是否得到社會的重視

9.權(quán)力/控制/自主權(quán)

影響他人、控制自己命運的能力

10.進步 取得進步的機會

11.反饋

獲得有助于績效改善的信息

12.工作條件

沒有傷害風險

13.發(fā)展機會

學習新知識、新技能和新能力的培訓機會人在組織中工作希望獲得的各種回報1.薪資 工資、傭金和獎金人在組織中關于激勵和滿意度的調(diào)查關于激勵和滿意度的調(diào)查

Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體系如何認識薪酬我們?yōu)槭裁垂ぷ?？Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體主流的激勵理論過程型理論內(nèi)容型理論其他重點研究是什么因素激勵人們努力從事自己的工作。其代表性理論包括：需求層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論這類激勵理論側(cè)重研究對激勵理論的認知過程。即激勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關系。其代表性理論包括：期望理論強化理論公平理論綜合模型人性假設主流的激勵理論過程型理論內(nèi)容型理論其他重點研究是什么因素激勵需求層次理論

1943年由美國學者馬斯洛（Maslow）提出，其要點是：人有五種基本需要，如下圖所示：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要生理需要——是人的饑、渴、性、生育等基本生理機能安全需要——泛指廣義的安全。如職業(yè)、勞動、心理、環(huán)境等方面的安全社交需要——包括友誼（友好交往、忠誠與愛等）與歸屬感尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和勝利感）與社會尊重（能力、成就得到社會認可）自我實現(xiàn)的需要——指人們發(fā)揮潛能、實現(xiàn)社會抱負的需要需求層次理論1943年由美國學者馬斯洛（Maslow）雙因素理論（1）影響人的行為的需要有兩種因素，即保健因素——工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關系等。這些條件的改善，只能消除職工的不滿，不能使其非常滿意。即不滿意沒有不滿意激勵因素——指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務的發(fā)展和職務上的晉升等，這些因素的滿足會使職工非常滿意。即沒有滿意非常滿意運用雙因素理論可改進工作設計，實現(xiàn)工的作擴大化和豐富化以及彈性工時雙因素理論進一步引發(fā)學者對內(nèi)在激勵問題的重視理論要點主要作用雙因素理論由美國學者赫茨伯格（Herzberg）提出。他運用問卷法調(diào)查了1844個案例，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出理論。雙因素理論（1）運用雙因素理論可改進工作設計，實現(xiàn)工的作擴大雙因素理論（2）雙因素理論（2）強化理論對人的強化（行為改造）有四種不同的類型，即：令人愉快的行為發(fā)生——表揚、獎勵——行為重復發(fā)生（正強化）令人愉快的行為發(fā)生——輕視、不予理睬——行為淡化（自然消退）令人不快的行為發(fā)生——強制、威脅、懲罰——行為消失（懲罰）令人不快的行為發(fā)生——警告、否定——為逃避懲罰而增強某種行為（負強化）工作中，應堅持采用正強化為主的原則重視強化工作的及時性、客觀性（以事實為依據(jù)）交替運用各種強化程序理論要點現(xiàn)實意義由美國心理學家斯金納（Skinner）提出，主要是研究行為結(jié)果對動機的反作用。強化理論工作中，應堅持采用正強化為主的原則理論要點現(xiàn)實意義熱爐法則每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。（2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷—即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷—公平性原則

熱爐法則每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人17Subtitle克服不公平感的手段：完善工資與報酬制度及相關調(diào)控手段；必要的思想教育與思想工作；報酬的發(fā)放應尋求靈活和有效的方法由美國學者亞當斯（Adams）1967年提出，理論主要研究社會收入公平的合理性問題。公平理論社會公正心理與公正分配的三個原則公平分配——按勞分配，即根據(jù)投入量及其效果進行分配，多用于經(jīng)濟活動，以提高經(jīng)濟效益。平等分配——無差別分配，簡便易行，能使群體獲得和諧和安定，促進友好。必要性分配——按需分配，有利于促進他人的發(fā)展與幸福，符合人道主義原則。亞當斯公平理論：公平應符合以下公式：Ox/Ix=Oy/Iy其中，OxIx——自己所得報酬及投入量；OyIy——比較對象所得報酬及投入量前項=后項：公平感；前項>后項：負疚感；前項<后項：委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源。不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應。最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。17Subtitle克服不公平感的手段：完善工資與報酬制度X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：X理論

1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。

2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。

3.一般人寧肯被他人領導，沒有抱負，怕負責任，要求安全。Y理論

1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。

2.人們能夠自我指揮和自我控制。

3.人們有相當?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q組織問題的創(chuàng)造力X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設激勵理論的比較生理安全社交尊重自我實現(xiàn)激勵因素保健因素X理論Y理論激勵理論的比較生理安全社交尊重自我實現(xiàn)激勵因素保健因素X理論人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素中國企業(yè)常見薪酬問題企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于戰(zhàn)略的郁悶”；激勵=多發(fā)工資，企業(yè)工資成本高居不下；管理獨木橋問題，員工晉升體系不明晰；薪酬結(jié)構(gòu)和支付方式選擇不合理，造成的激勵效果差；工資、績效工資比例問題以及績效考核體系本身設計的問題帶來的工資不滿意度比較高；福利設計不合理造成的成本高企，但效率低下；工資獎金分層分類的定向設計不到位，不能實現(xiàn)對特定人才的有效激勵，在經(jīng)營者激勵、核心人才激勵等方面缺乏有效辦法。中國企業(yè)常見薪酬問題企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和薪酬策HR在薪酬管理中的困境：高層要控制成本，員工抱怨薪酬太低；骨干的老員工薪酬低于空降兵；非骨干的老員工倒是比其他員工拿得多；工資高的說不公平，工資低的說不值得；城市間的薪酬差異沒法平衡；基本工資比例高的大家說沒激勵性，績效工資比較高的大家說基本工資沒法生活……HR只能在夾縫中苦苦尋求一條生路……HR在薪酬管理中的困境：高層要控制成本，員工抱怨薪酬太低；骨錢不是萬能的！沒有錢是萬萬不能的！沒有錢是不能的！有錢也不是萬能的！到……從……關于薪酬的認識錢不是萬能的！沒有錢是不能的！到……從……關于薪酬的認識你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗基本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗構(gòu)成全面報酬Totalreward 全面薪酬

Totalcompensation薪酬

Compensation

薪資Pay

薪酬的演變過程基本薪資基本薪資基本薪資和浮動薪資薪資(含股權(quán))構(gòu)成全面報酬全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基礎工資工齡工資學歷工資職務工資技能工資其他輔助薪酬獎金津貼分紅福利社會保險企業(yè)福利雇員福利其他（如假期）內(nèi)在薪酬精神滿足和獎勵各種機會內(nèi)在薪酬：員工由于完成工作而形成的心理思維模式。外在薪酬：包括貨幣薪酬（核心薪酬）和非貨幣薪酬（邊緣薪酬)。全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基礎工資工齡工資學歷工資職務工資我們所說的薪酬體系薪酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職務工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼生育保險購車補貼我們所說的薪酬體系薪酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職工資發(fā)放(payrollmanagement）≠薪酬管理（salaryadministration)提升員工的活力和能力，提高組織的績效能力確準、準時地按規(guī)定流程發(fā)放企業(yè)員工的工資為什么誰來做HR負責設計和專業(yè)支持,直線經(jīng)理負責績效與薪酬的掛鉤HR薪酬共享中心和財務共享中心負責發(fā)放簡單的工資發(fā)放不等于薪酬管理戰(zhàn)略和管理執(zhí)行和操作是什么工資發(fā)放≠薪酬管理提升員工的活力和能力，提高組織的績效能力確薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額管理個別薪酬額度管理薪酬體系管理薪酬結(jié)構(gòu)管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析與薪酬管理改善薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額

薪酬管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬政策薪酬管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬

Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體系如何認識薪酬我們?yōu)槭裁垂ぷ?？Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體x幾種典型的薪酬模式（1）崗位工資制（職位工資制、職務工資制）基于崗位的價值和貢獻，建立薪酬等級，是最普遍的薪酬模式技能/能力工資制（技能工資制）基于任職者的能力（技能），建立薪酬等級，逐漸流行于知識密集型企業(yè)市場工資制（談判工資制）基于市場參照，一般適用于較小規(guī)模的企業(yè)和特殊人才（高級管理人員、高級技術(shù)人員）技能/能力工資制工作工資市場工資制x

xxxxxxxx工作工資崗位工資制工作工資x幾種典型的薪酬模式（1）崗位工資制（職位工資制、職務工資幾種典型的薪酬模式（2）績效工資制(業(yè)績工資制）——基于既定的和可量化的績效表現(xiàn)，如：計件工資制簡單計件工資制和差別計件工資制銷售傭金（提成，但不是獎金）可理解為計件工資年薪制年功序列工資制基于工齡，潛在假設是工齡增長代表個人價值和貢獻的增長，多見于日本企業(yè)結(jié)構(gòu)工資制（綜合工資制）綜合考慮多種付薪因素，基礎工資（一般為最低保障工資）、崗位工資、技能/能力工資、績效工資、年功工資、市場因素所有因素或部分因素相結(jié)合幾種典型的薪酬模式（2）績效工資制(業(yè)績工資制）——基于既定薪酬設計基本模式目前常用的薪酬設計基本模式有崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功序列工資制。工資類型付酬因素特點優(yōu)點缺點崗位工資制崗位的價值對崗不對人，易崗易薪同崗同酬靈活性差，鼓勵官本位技能/能力工資制員工所擁有的知識技能因人而異，技能/能力提高，工資提高鼓勵員工發(fā)展廣度、深度技能，有利于培養(yǎng)人才技能評定復雜，能力界定困難績效工資制員工的勞動貢獻與績效直接掛鉤激勵效果明顯，節(jié)約人工成本助長員工短期行為，團隊意識差市場工資制勞動力供求關系根據(jù)市場、競爭對手確定競爭性強，操作簡單缺乏內(nèi)部公平年功序列工資制員工的年齡、工齡和經(jīng)驗工齡與工資同步增長穩(wěn)定性好，員工忠誠度高缺乏彈性，缺乏激勵薪酬設計基本模式目前常用的薪酬設計基本模式有崗位工資制、能力薪酬設計基本模式薪酬支付的依據(jù)以職位為基礎以能力為基礎以業(yè)績?yōu)榛A以市場為基礎以工齡為基礎主要適用對象職能人員管理人員一般操作類人員研發(fā)人員工程技術(shù)人員中試人員生產(chǎn)技術(shù)工人其他主要依靠知識和技能來創(chuàng)造價值的員工銷售人員其他業(yè)績?nèi)菀字苯雍饬康娜藛T低層的可替代性很強的操作類人員企業(yè)中的特殊人才與企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴的人員終身雇傭的組織能力和業(yè)績隨年齡增長而增長的某些職位表現(xiàn)形式基礎工資（職位、職務工資）基礎工資（知識工資、技能工資和能力工資）傭金制績效工資獎金基礎工資設計中的市場比較市場工資談判工齡工資年功工資薪酬設計基本模式薪酬支付的依據(jù)以職位為基礎以能力為基礎以業(yè)績影響薪酬的因素內(nèi)部因素企業(yè)負擔能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀個人因素工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位和職務差別(職責)外部因素地區(qū)及行業(yè)水平地區(qū)生活指數(shù)勞動力市場供求社會經(jīng)濟環(huán)境法律法規(guī)勞動力價格水平影響薪酬的因素內(nèi)部因素企業(yè)負擔能力個人因素工作表現(xiàn)外部因素地企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)論薪酬政策薪酬技術(shù)薪酬目標外部競爭性職位分析，職位描述，職位評價，內(nèi)部職位等級結(jié)構(gòu)1.效率業(yè)績導向全面質(zhì)量管理以客戶為中心成本控制2.公平員工貢獻員工需要3.守法及協(xié)調(diào)內(nèi)部公平性激勵性可行性市場界定、市場薪酬調(diào)查薪資政策線/薪資結(jié)構(gòu)，預算績效加薪、績效獎金激勵導向、激勵計劃薪酬計劃/預算/成本控制薪酬溝通/評價/操作簡便米爾科維奇的薪酬設計四維度模型企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)論薪酬政策薪酬技術(shù)薪酬目標外部競爭性職位分析3P-M模型PayforPositionPayforPerformancePayforPersonMarketoriented職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PERSON）市場（MARKET）薪資體系設計要素組織戰(zhàn)略及支付能力3P-M模型職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)人（PERS薪酬體系設計的一般工作步驟工作分析

崗位價值評估

薪酬調(diào)查

等級、幅度、級差確定

與績效考核掛鉤

薪酬激勵方案形成組織結(jié)構(gòu)設計崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度工資總額崗位基準收入工資系列考核體系設計浮動收入發(fā)放辦法津貼、福利長期激勵工作成果工作步驟條件和基礎市場工資水平輸出輸入崗位固定和浮動收入調(diào)薪調(diào)級辦法薪酬體系設計的一般工作步驟工作分析崗位價值評估常見經(jīng)營戰(zhàn)略

創(chuàng)新者？成本降低者？以客戶為中心者？常見經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新者？創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領袖獎勵在成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性以及具體化的工作說明用較低的成本做較多的事情成本領袖以效率為中心經(jīng)營策略成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以顧客滿意為獎勵的基礎由員工接觸到的顧客進行工作或技能評價

取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)發(fā)展階段基本薪資獎金福利關注點/特征初創(chuàng)期低高低個人能力、績效、主觀性強高成長期有競爭力高低職位差異、績效成熟期有競爭力有競爭力有競爭力市場、能力穩(wěn)定期高低高職位差異、市場衰退期高無高職位差異、能力更新期有競爭力高低績效、能力、市場企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)發(fā)展階段基本薪資獎金福利關注薪酬策略薪酬和企業(yè)的成長周期的關系薪酬策略薪酬和企業(yè)的成長周期的關系企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期企業(yè)經(jīng)營風險企業(yè)經(jīng)營風險常見中長期激勵方法利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股權(quán)類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素利潤分享類給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施常見中長期激勵方法利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎工具要點特點/適用條件股東價值關注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權(quán)類以特定價格（一般以優(yōu)惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運作規(guī)范嚴格的資產(chǎn)評估公司盈利性好期權(quán)類一定時間內(nèi)，以約定價格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營性增值+資本性增值較高高管/關鍵員工高較強較適用于上市公司，股票市場價格能體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運作規(guī)范利潤(收益)分享類將企業(yè)當期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達到中期激勵的目的；較高高管/核心員工高較強公司財務運作規(guī)范公司盈利性較好中長期激勵工具及特點工具要點特點/適用條件股東價值關注性適用范圍激勵力度約束力度組織的承受能力人工成本工資保險費用福利費用教育經(jīng)費勞動保護經(jīng)費住房公積金人事費用其他人工成本組織的承受能力人工成本工資保險費用福利費用教育經(jīng)費勞動保護經(jīng)幾個薪酬總額控制指標薪酬費用率=薪酬總額/銷售額（利潤總額、費用總額等）勞動分析率=薪酬總額/附加價值（附加價值是企業(yè)本身創(chuàng)造的價值，是生產(chǎn)價值以扣除從外部購買材料或服務的費用后，附加在企業(yè)上的價值）通常情況下，企業(yè)附加價值中，大型企業(yè)的勞動分配部分占40%左右，小企業(yè)則在55%左右確定盈虧平衡點確定邊際貢獻總額預測利潤預測薪酬總額幾個薪酬總額控制指標薪酬費用率=薪酬總額/銷售額（利潤總額為將來的崗位定級及浮動工資級別設定奠定良好公正的基礎同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現(xiàn)保持組織內(nèi)部崗位相對大小關系的一致性正式的職位評估為組織對未來勞動力市場變化作出反應提供了策略性框架內(nèi)部公平性的保證：職位評價為將來的崗位定級及浮動工資級別設定奠定良好公正的基礎同工同酬職位評估程序職位評估結(jié)果運用職位評估數(shù)據(jù)處理崗位價值正式評估崗位價值試評估成立崗位評估小組設計崗位價值評估模型123456崗位價值工作分析職位評估程序職位評估職位評估崗位價值崗位價值成立崗位職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的注重質(zhì)的考核注重外部因素

正規(guī)化的結(jié)構(gòu)化的注重量的考核注重內(nèi)部因素

分類法排序法配對比較法要素比較法交替比較法要素評分法職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的正規(guī)化的分類法排序法配對比較排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員排序法舉例價值高價值低總裁排序法的計分方式總裁（7）首席建筑師（6）設計師（5）高級技師（4）技師（3）秘書/接待員（2）清潔工（1）首席建筑師（7）總裁（6）設計師（5）高級技師（4）技師（3）秘書/接待員（2）清潔工（1）總裁（7）首席建筑師（6）設計師（5）高級技師（4）秘書/接待員（3）技師（2）清潔工（1）評價人：柳傳志評價人：張瑞敏評價人：丁磊評價結(jié)果匯總排序法的計分方式總裁（7）首席建筑師（7）總裁（7）評價人：配對比較法高級行政秘書數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)處理員檔案管理員系統(tǒng)分析員程序員總分排序高級行政秘書－33數(shù)據(jù)錄入員－15數(shù)據(jù)處理員－51檔案管理員－06系統(tǒng)分析員－42程序員－24配對比較法高級行政秘書數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)處理員檔案管理員系統(tǒng)分析分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些工作的人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級各職位等級中的職位類型分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例職位各職位等級中的職位要素計分法評價方案舉例報酬要素權(quán)重123451.教育水平50%1002003004005002.責任30%751502253003.體力要求12%244872961204.工作條件8%255180要素等級要素計分法評價方案舉例報酬要素權(quán)重123451.教育水平Hay公司職位評價方法介紹

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知識解決問題應負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）（TheHayGuide-ChartandProfileMethod）為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復雜程度。職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。Hay公司職位評價方法介紹職位共同要素知識解決問題職位共同要素的二級分解指標知識(Know-How)解決問題(ProblemSolving)應負責任(Accountability)技術(shù)知識管理范圍人際關系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性行動的自由度影響的范圍影響的性質(zhì)職位共同要素的二級分解指標知識解決問題應負責任技術(shù)知識職位評價操作要點

同一時間同一地點同一評價主體同一被評價對象去掉最高分和最低分職位評價操作要點同一時間

匹配政策領先政策拖后政策混合政策競爭性薪酬政策選擇匹配政策競爭性薪酬政策選擇要調(diào)查哪些企業(yè)？1、規(guī)模相同的企業(yè)；2、同一地區(qū)的企業(yè)；3、同一行業(yè)的企業(yè)；4、競爭對手；5、一個行業(yè)中做的最好的企業(yè)；要調(diào)查哪些企業(yè)？1、規(guī)模相同的企業(yè)；薪酬調(diào)查中的核心信息薪酬調(diào)查中的核心信息

66

在員工定薪時一個基本的參考模式5級4級3級2級1級經(jīng)驗豐富，有機會可提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力需要開發(fā)初任職者66在員工定薪時一個基本的參考模式5級4級3級2級1級經(jīng)激勵性激勵性是指員工所獲得的報酬能夠有效地反映其對組織的貢獻和業(yè)績。激勵性的薪酬設計必須依靠科學的績效考核體系，并將考核結(jié)果與員工的績效提薪和獎金分配相掛鉤來實現(xiàn)績效與薪酬的有機銜接，使員工對公司的短期、中期和長期績效能夠在薪酬中得以體現(xiàn)，這樣就能更為有效的激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

激勵性激勵性是指員工所獲得的報酬能夠有效地反映其對組織的貢獻全面薪酬構(gòu)成的理論基礎固定薪酬浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領先策略適中策略滯后策略公司盈利情況個人業(yè)績職位薪酬水平浮動工資、目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)員工持股總薪酬+=++全面薪酬構(gòu)成的理論基礎固定薪酬浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關薪酬的構(gòu)成、功能及其特征薪酬構(gòu)成功能決定因素變動性特點基本工資保障體現(xiàn)崗位價值崗位、能力、資歷、績效較小穩(wěn)定性保障性獎金對員工良好的業(yè)績的回報個人、團隊和組織的績效較大激勵性持續(xù)性福利提高員工滿意度身份、法律較小全面性保障性薪酬的構(gòu)成、功能及其特征薪酬構(gòu)成功能決定因素變動性特點基本工高彈性模式薪酬結(jié)構(gòu)高穩(wěn)定性模式差異性剛性高高低調(diào)和模式剛性指固定工資和浮動工資的比例關系；差異性是指員工工資的多少因人、因崗而異的程度。高彈性模式薪酬結(jié)構(gòu)高穩(wěn)定性模式差異性剛性高高低調(diào)和模式剛性指三種典型的薪酬結(jié)構(gòu)模型高穩(wěn)定性薪酬模式調(diào)和型薪酬模式高彈性薪酬模式三種典型的薪酬結(jié)構(gòu)模型高穩(wěn)定性薪酬模式調(diào)和型薪酬模式高彈性薪薪酬決定要素

知識技能能力職責企業(yè)短期績效個人短期績效

年齡工齡對企業(yè)價值（薪點）員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻（例如：出色完成項目、被評為標兵等等）

核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效固定薪酬浮動薪酬福利長期激勵薪酬決定要素固定薪酬浮動薪酬福利長期激勵確定崗位固定收入與浮動收入的比例關系舉例總體而言，采取級別越高、浮動薪酬比例越大的原則公司決策層的業(yè)績與公司整體的經(jīng)營業(yè)績密切相關，提高浮動薪酬比例，固定和浮動比例為3：7，個人收入與公司業(yè)績密切掛鉤，提高責任約束和經(jīng)營動力中層干部適當提高固定比例，固定和浮動比例為4：6，個人收入與部門績效和項目績效掛鉤一般員工與公司業(yè)績相關性較弱，固定比例相對較高，固定和浮動比例為5：5確定崗位固定收入與浮動收入的比例關系舉例總體而言，采取級別越總結(jié)：薪酬體系設計總結(jié)三大設計技術(shù)三大基礎工程三大價值導向個人價值崗位價值貢獻價值成本分析薪酬調(diào)查價值評估結(jié)構(gòu)設計等級設計晉升設計總結(jié)：薪酬體系設計總結(jié)三大設計技術(shù)三大基礎工程三大價值導向個

Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體系如何認識薪酬我們?yōu)槭裁垂ぷ鳎緾ontents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體績效考核最大的挑戰(zhàn)績最大的挑戰(zhàn)考核組織者的自白考核方案準備（壯志凌云）考核正式實施（特務迷城）確定考核結(jié)果（MISSIONIMPOSSIBLE）兌現(xiàn)獎金（費城機密）考核之后總結(jié)（似是故人來）考核組織者的自白考核方案準備（壯志凌云）組織的需要將組織目標有效分解到各業(yè)務單位和每位員工。監(jiān)控目標達成過程，避免目標落空。有效利用人力資源，避免人浮于事。管理者的需要將組織目標傳遞到到團隊，分解到個人，以確保所屬員工的工作行為和努力方向與組織目標保持一致。有機會告訴員工上級對其工作的期望。被考核者的需要價值和能力得到公正的評價和認可。個體能力得到提升，職業(yè)生涯順利發(fā)展?？冃Ч芾淼降资钦l的需要?組織的需要管理者的需要被考核者的需要績效管理到底是誰的需要?績效管理失敗的原因績效指標不完善績效標準不清晰績效報酬不足懲罰性質(zhì)突出績效評價主體不正確管理者缺乏信息或技能管理者不嚴肅對待或有偏見績效管理系統(tǒng)過于復雜員工得不到持續(xù)反饋績效管理為什么會失敗?績效管理績效指標績效標準績效報酬懲罰性質(zhì)績效評價管理者管理者成功實施績效管理體系的關鍵來自最高管理層的信心和支持；與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系；績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認同；選擇績效考核指標和實施績效考核時應保持上下溝通；嚴肅績效考核，對考核者和被考核者進行充分的培訓和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應；與時俱進，根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系。成功實施績效管理體系的關鍵來自最高管理層的信心和支持；績效管理體系設計評估誰評估什么體系導入誰來評估如何評估評估后如何用績效方法選擇績效指標績效管理流程設計績效對象評價主體績效結(jié)果應用績效管理體系設計評估誰評估體系誰來如何評估后績效方法選擇績效績效管理流程績效輔導與溝通績效目標與計劃績效考核與反饋績效獎勵與改進績效管理流程績效輔導與溝通績效目標與計劃績效考核與反饋績效獎績效管理四要素明確目標規(guī)范行為界定成果改進提高應該做什么怎樣做做得怎么樣怎樣做得更好說到底，績效管理就是重要的溝通?？冃Ч芾硭囊孛鞔_規(guī)范界定改進應該做什么怎樣做做得怎么樣怎樣關鍵角色/期望：高管人員傳達并解釋戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點和績效衡量的標準

績效循環(huán)啟動之前進行正式的溝通持續(xù)、反復地強調(diào)積極通過績效管理系統(tǒng)充分展示承諾為實現(xiàn)目標提供資源保證包括為培訓和發(fā)展提供必要的資源宣傳關鍵角色/期望：高管人員傳達并解釋戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點和績效衡關鍵角色/期望：

直接主管同員工進行一對一的面談討論、制定績效和發(fā)展規(guī)劃提供持續(xù)的績效指導和反饋定期進行公平的績效考核提供考核結(jié)果的運用建議職位提升薪酬調(diào)整職位輪換執(zhí)行關鍵角色/期望：直接主管同員工進行一對一的面談討論、制定績關鍵角色/期望：員工根據(jù)需要主動要求反饋對自己的績效和發(fā)展負責，并尋求做出更大貢獻的機會保留績效信息，同管理人員和主管人員進行交流對自己考核期內(nèi)的表現(xiàn)進行自評參與關鍵角色/期望：員工根據(jù)需要主動要求反饋參與人力部門方案設計技術(shù)支持考核組織監(jiān)督培訓績效管理責任劃分業(yè)務/職能部門制定績效目標績效目標執(zhí)行績效考核實施績效改進高端驅(qū)動高層領導明確導向總體協(xié)調(diào)重點參與人力部門績效管理責任劃分業(yè)務/職能部門高端驅(qū)動績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法主觀考核方法客觀考核方法排序法成對比較法強制分布法綜合考核方法目標管理法關鍵業(yè)績指標法平衡計分卡法每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合，不能簡單地認為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績效管理體系設計應該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)績效管理體系設計的三個基本原則，選擇合適的考核方法從對業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應用較為廣泛行為對照法等級鑒定法行為定位等級法關鍵事件法績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方考核的周期考核周期的設置–

考慮因素：行業(yè)特點、地域特點、管理基礎、操作成本等–

考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基礎較好的前提下，針對一般性崗位（特別是職能管理崗位），季度、半年和年終考足夠有效。對管理基礎較弱的企業(yè)或初次運用的企業(yè)一般采用月度考核?？己酥芷谛Чy(tǒng)計考核的周期考核周期的設置在日常管理基礎較好的前提下，針對一般

Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體系如何認識薪酬我們?yōu)槭裁垂ぷ?？Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體小故事黑熊和棕熊的比賽小故事黑熊和棕熊的比賽蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”黑熊想它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越目標設定的SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個具體的目標M(measurable)—即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標準來相對衡量其結(jié)果A(accepted)—即設定的目標應被管理人員和員工雙方接受R(reachalbe)—即設定的目標應該是能夠達到的T(time)—即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結(jié)果目標設定的SMART原則S(specificresult結(jié)束結(jié)束薪酬與績效管理薪酬與績效管理薪酬與績效管理(講座)課件薪酬與績效管理(講座)課件薪酬與績效管理(講座)課件薪酬與績效管理(講座)課件

Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體系如何認識薪酬我們?yōu)槭裁垂ぷ?？Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體薪酬與績效管理(講座)課件

1.薪資 工資、傭金和獎金

2.福利

帶薪休假、健康保險

3.社會交往

友好的工作場所

4.保障性 穩(wěn)定性、一致性的職位和報酬

5.地位

/認可

尊重、因工作而重要

6.工作的多樣化

經(jīng)歷不同事情的機會

7.工作負荷

適當?shù)墓ぷ髁?/p>

(既不太多，也不太少)8.工作的重要性

工作是否得到社會的重視

9.權(quán)力/控制/自主權(quán)

影響他人、控制自己命運的能力

10.進步 取得進步的機會

11.反饋

獲得有助于績效改善的信息

12.工作條件

沒有傷害風險

13.發(fā)展機會

學習新知識、新技能和新能力的培訓機會人在組織中工作希望獲得的各種回報1.薪資 工資、傭金和獎金人在組織中關于激勵和滿意度的調(diào)查關于激勵和滿意度的調(diào)查

Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體系如何認識薪酬我們?yōu)槭裁垂ぷ?？Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體主流的激勵理論過程型理論內(nèi)容型理論其他重點研究是什么因素激勵人們努力從事自己的工作。其代表性理論包括：需求層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論這類激勵理論側(cè)重研究對激勵理論的認知過程。即激勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關系。其代表性理論包括：期望理論強化理論公平理論綜合模型人性假設主流的激勵理論過程型理論內(nèi)容型理論其他重點研究是什么因素激勵需求層次理論

1943年由美國學者馬斯洛（Maslow）提出，其要點是：人有五種基本需要，如下圖所示：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要生理需要——是人的饑、渴、性、生育等基本生理機能安全需要——泛指廣義的安全。如職業(yè)、勞動、心理、環(huán)境等方面的安全社交需要——包括友誼（友好交往、忠誠與愛等）與歸屬感尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和勝利感）與社會尊重（能力、成就得到社會認可）自我實現(xiàn)的需要——指人們發(fā)揮潛能、實現(xiàn)社會抱負的需要需求層次理論1943年由美國學者馬斯洛（Maslow）雙因素理論（1）影響人的行為的需要有兩種因素，即保健因素——工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關系等。這些條件的改善，只能消除職工的不滿，不能使其非常滿意。即不滿意沒有不滿意激勵因素——指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務的發(fā)展和職務上的晉升等，這些因素的滿足會使職工非常滿意。即沒有滿意非常滿意運用雙因素理論可改進工作設計，實現(xiàn)工的作擴大化和豐富化以及彈性工時雙因素理論進一步引發(fā)學者對內(nèi)在激勵問題的重視理論要點主要作用雙因素理論由美國學者赫茨伯格（Herzberg）提出。他運用問卷法調(diào)查了1844個案例，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出理論。雙因素理論（1）運用雙因素理論可改進工作設計，實現(xiàn)工的作擴大雙因素理論（2）雙因素理論（2）強化理論對人的強化（行為改造）有四種不同的類型，即：令人愉快的行為發(fā)生——表揚、獎勵——行為重復發(fā)生（正強化）令人愉快的行為發(fā)生——輕視、不予理睬——行為淡化（自然消退）令人不快的行為發(fā)生——強制、威脅、懲罰——行為消失（懲罰）令人不快的行為發(fā)生——警告、否定——為逃避懲罰而增強某種行為（負強化）工作中，應堅持采用正強化為主的原則重視強化工作的及時性、客觀性（以事實為依據(jù)）交替運用各種強化程序理論要點現(xiàn)實意義由美國心理學家斯金納（Skinner）提出，主要是研究行為結(jié)果對動機的反作用。強化理論工作中，應堅持采用正強化為主的原則理論要點現(xiàn)實意義熱爐法則每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。（2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷—即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷—公平性原則

熱爐法則每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人112Subtitle克服不公平感的手段：完善工資與報酬制度及相關調(diào)控手段；必要的思想教育與思想工作；報酬的發(fā)放應尋求靈活和有效的方法由美國學者亞當斯（Adams）1967年提出，理論主要研究社會收入公平的合理性問題。公平理論社會公正心理與公正分配的三個原則公平分配——按勞分配，即根據(jù)投入量及其效果進行分配，多用于經(jīng)濟活動，以提高經(jīng)濟效益。平等分配——無差別分配，簡便易行，能使群體獲得和諧和安定，促進友好。必要性分配——按需分配，有利于促進他人的發(fā)展與幸福，符合人道主義原則。亞當斯公平理論：公平應符合以下公式：Ox/Ix=Oy/Iy其中，OxIx——自己所得報酬及投入量；OyIy——比較對象所得報酬及投入量前項=后項：公平感；前項>后項：負疚感；前項<后項：委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源。不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應。最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。17Subtitle克服不公平感的手段：完善工資與報酬制度X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：X理論

1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。

2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。

3.一般人寧肯被他人領導，沒有抱負，怕負責任，要求安全。Y理論

1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。

2.人們能夠自我指揮和自我控制。

3.人們有相當?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設激勵理論的比較生理安全社交尊重自我實現(xiàn)激勵因素保健因素X理論Y理論激勵理論的比較生理安全社交尊重自我實現(xiàn)激勵因素保健因素X理論人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素中國企業(yè)常見薪酬問題企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于戰(zhàn)略的郁悶”；激勵=多發(fā)工資，企業(yè)工資成本高居不下；管理獨木橋問題，員工晉升體系不明晰；薪酬結(jié)構(gòu)和支付方式選擇不合理，造成的激勵效果差；工資、績效工資比例問題以及績效考核體系本身設計的問題帶來的工資不滿意度比較高；福利設計不合理造成的成本高企，但效率低下；工資獎金分層分類的定向設計不到位，不能實現(xiàn)對特定人才的有效激勵，在經(jīng)營者激勵、核心人才激勵等方面缺乏有效辦法。中國企業(yè)常見薪酬問題企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和薪酬策HR在薪酬管理中的困境：高層要控制成本，員工抱怨薪酬太低；骨干的老員工薪酬低于空降兵；非骨干的老員工倒是比其他員工拿得多；工資高的說不公平，工資低的說不值得；城市間的薪酬差異沒法平衡；基本工資比例高的大家說沒激勵性，績效工資比較高的大家說基本工資沒法生活……HR只能在夾縫中苦苦尋求一條生路……HR在薪酬管理中的困境：高層要控制成本，員工抱怨薪酬太低；骨錢不是萬能的！沒有錢是萬萬不能的！沒有錢是不能的！有錢也不是萬能的！到……從……關于薪酬的認識錢不是萬能的！沒有錢是不能的！到……從……關于薪酬的認識你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗基本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗構(gòu)成全面報酬Totalreward 全面薪酬

Totalcompensation薪酬

Compensation

薪資Pay

薪酬的演變過程基本薪資基本薪資基本薪資和浮動薪資薪資(含股權(quán))構(gòu)成全面報酬全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基礎工資工齡工資學歷工資職務工資技能工資其他輔助薪酬獎金津貼分紅福利社會保險企業(yè)福利雇員福利其他（如假期）內(nèi)在薪酬精神滿足和獎勵各種機會內(nèi)在薪酬：員工由于完成工作而形成的心理思維模式。外在薪酬：包括貨幣薪酬（核心薪酬）和非貨幣薪酬（邊緣薪酬)。全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基礎工資工齡工資學歷工資職務工資我們所說的薪酬體系薪酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職務工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼生育保險購車補貼我們所說的薪酬體系薪酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職工資發(fā)放(payrollmanagement）≠薪酬管理（salaryadministration)提升員工的活力和能力，提高組織的績效能力確準、準時地按規(guī)定流程發(fā)放企業(yè)員工的工資為什么誰來做HR負責設計和專業(yè)支持,直線經(jīng)理負責績效與薪酬的掛鉤HR薪酬共享中心和財務共享中心負責發(fā)放簡單的工資發(fā)放不等于薪酬管理戰(zhàn)略和管理執(zhí)行和操作是什么工資發(fā)放≠薪酬管理提升員工的活力和能力，提高組織的績效能力確薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額管理個別薪酬額度管理薪酬體系管理薪酬結(jié)構(gòu)管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析與薪酬管理改善薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額

薪酬管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬政策薪酬管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬

Contents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體系如何認識薪酬我們?yōu)槭裁垂ぷ鳎緾ontents績效指標設計關于績效管理如何設計薪酬體x幾種典型的薪酬模式（1）崗位工資制（職位工資制、職務工資制）基于崗位的價值和貢獻，建立薪酬等級，是最普遍的薪酬模式技能/能力工資制（技能工資制）基于任職者的能力（技能），建立薪酬等級，逐漸流行于知識密集型企業(yè)市場工資制（談判工資制）基于市場參照，一般適用于較小規(guī)模的企業(yè)和特殊人才（高級管理人員、高級技術(shù)人員）技能/能力工資制工作工資市場工資制x

xxxxxxxx工作工資崗位工資制工作工資x幾種典型的薪酬模式（1）崗位工資制（職位工資制、職務工資幾種典型的薪酬模式（2）績效工資制(業(yè)績工資制）——基于既定的和可量化的績效表現(xiàn)，如：計件工資制簡單計件工資制和差別計件工資制銷售傭金（提成，但不是獎金）可理解為計件工資年薪制年功序列工資制基于工齡，潛在假設是工齡增長代表個人價值和貢獻的增長，多見于日本企業(yè)結(jié)構(gòu)工資制（綜合工資制）綜合考慮多種付薪因素，基礎工資（一般為最低保障工資）、崗位工資、技能/能力工資、績效工資、年功工資、市場因素所有因素或部分因素相結(jié)合幾種典型的薪酬模式（2）績效工資制(業(yè)績工資制）——基于既定薪酬設計基本模式目前常用的薪酬設計基本模式有崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功序列工資制。工資類型付酬因素特點優(yōu)點缺點崗位工資制崗位的價值對崗不對人，易崗易薪同崗同酬靈活性差，鼓勵官本位技能/能力工資制員工所擁有的知識技能因人而異，技能/能力提高，工資提高鼓勵員工發(fā)展廣度、深度技能，有利于培養(yǎng)人才技能評定復雜，能力界定困難績效工資制員工的勞動貢獻與績效直接掛鉤激勵效果明顯，節(jié)約人工成本助長員工短期行為，團隊意識差市場工資制勞動力供求關系根據(jù)市場、競爭對手確定競爭性強，操作簡單缺乏內(nèi)部公平年功序列工資制員工的年齡、工齡和經(jīng)驗工齡與工資同步增長穩(wěn)定性好，員工忠誠度高缺乏彈性，缺乏激勵薪酬設計基本模式目前常用的薪酬設計基本模式有崗位工資制、能力薪酬設計基本模式薪酬支付的依據(jù)以職位為基礎以能力為基礎以業(yè)績?yōu)榛A以市場為基礎以工齡為基礎主要適用對象職能人員管理人員一般操作類人員研發(fā)人員工程技術(shù)人員中試人員生產(chǎn)技術(shù)工人其他主要依靠知識和技能來創(chuàng)造價值的員工銷售人員其他業(yè)績?nèi)菀字苯雍饬康娜藛T低層的可替代性很強的操作類人員企業(yè)中的特殊人才與企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴的人員終身雇傭的組織能力和業(yè)績隨年齡增長而增長的某些職位表現(xiàn)形式基礎工資（職位、職務工資）基礎工資（知識工資、技能工資和能力工資）傭金制績效工資獎金基礎工資設計中的市場比較市場工資談判工齡工資年功工資薪酬設計基本模式薪酬支付的依據(jù)以職位為基礎以能力為基礎以業(yè)績影響薪酬的因素內(nèi)部因素企業(yè)負擔能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀個人因素工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位和職務差別(職責)外部因素地區(qū)及行業(yè)水平地區(qū)生活指數(shù)勞動力市場供求社會經(jīng)濟環(huán)境法律法規(guī)勞動力價格水平影響薪酬的因素內(nèi)部因素企業(yè)負擔能力個人因素工作表現(xiàn)外部因素地企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)論薪酬政策薪酬技術(shù)薪酬目標外部競爭性職位分析，職位描述，職位評價，內(nèi)部職位等級結(jié)構(gòu)1.效率業(yè)績導向全面質(zhì)量管理以客戶為中心成本控制2.公平員工貢獻員工需要3.守法及協(xié)調(diào)內(nèi)部公平性激勵性可行性市場界定、市場薪酬調(diào)查薪資政策線/薪資結(jié)構(gòu)，預算績效加薪、績效獎金激勵導向、激勵計劃薪酬計劃/預算/成本控制薪酬溝通/評價/操作簡便米爾科維奇的薪酬設計四維度模型企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)論薪酬政策薪酬技術(shù)薪酬目標外部競爭性職位分析3P-M模型PayforPositionPayforPerformancePayforPersonMarketoriented職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PERSON）市場（MARKET）薪資體系設計要素組織戰(zhàn)略及支付能力3P-M模型職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)人（PERS薪酬體系設計的一般工作步驟工作分析

崗位價值評估

薪酬調(diào)查

等級、幅度、級差確定

與績效考核掛鉤

薪酬激勵方案形成組織結(jié)構(gòu)設計崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度工資總額崗位基準收入工資系列考核體系設計浮動收入發(fā)放辦法津貼、福利長期激勵工作成果工作步驟條件和基礎市場工資水平輸出輸入崗位固定和浮動收入調(diào)薪調(diào)級辦法薪酬體系設計的一般工作步驟工作分析崗位價值評估常見經(jīng)營戰(zhàn)略

創(chuàng)新者？成本降低者？以客戶為中心者？常見經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新者？創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領袖獎勵在成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性以及具體化的工作說明用較低的成本做較多的事情成本領袖以效率為中心經(jīng)營策略成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以顧客滿意為獎勵的基礎由員工接觸到的顧客進行工作或技能評價

取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)發(fā)展階段基本薪資獎金福利關注點/特征初創(chuàng)期低高低個人能力、績效、主觀性強高成長期有競爭力高低職位差異、績效成熟期有競爭力有競爭力有競爭力市場、能力穩(wěn)定期高低高職位差異、市場衰退期高無高職位差異、能力更新期有競爭力高低績效、能力、市場企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)發(fā)展階段基本薪資獎金福利關注薪酬策略薪酬和企業(yè)的成長周期的關系薪酬策略薪酬和企業(yè)的成長周期的關系企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期企業(yè)經(jīng)營風險企業(yè)經(jīng)營風險常見中長期激勵方法利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股權(quán)類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素利潤分享類給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施常見中長期激勵方法利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎工具要點特點/適用條件股東價值關注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權(quán)類以特定價格（一般以優(yōu)惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運作規(guī)范嚴格的資產(chǎn)評估公司盈利性好期權(quán)類一定時間內(nèi)，以約定價格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營性增值+資本性增值較高高管/關鍵員工高較強較適用于上市公司，股票市場價格能體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運作規(guī)范利潤(收益)分享類將企業(yè)當期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達到中期激勵的目的；較高高管/核心員工高較強公司財務運作規(guī)范公司盈利性較好中長期激勵工具及特點工具要點特點/適用條件股東價值關注性適用范圍激勵力度約束力度組織的承受能力人工成本工資保險費用福利費用教育經(jīng)費勞動保護經(jīng)費住房公積金人事費用其他人工成本組織的承受能力人工成本工資保險費用福利費用教育經(jīng)費勞動保護經(jīng)幾個薪酬總額控制指標薪酬費用率=薪酬總額/銷售額（利潤總額、費用總額等）勞動分析率=薪酬總額/附加價值（附加價值是企業(yè)本身創(chuàng)造的價值，是生產(chǎn)價值以扣除從外部購買材料或服務的費用后，附加在企業(yè)上的價值）通常情況下，企業(yè)附加價值中，大型企業(yè)的勞動分配部分占40%左右，小企業(yè)則在55%左右確定盈虧平衡點確定邊際貢獻總額預測利潤預測薪酬總額幾個薪酬總額控制指標薪酬費用率=薪酬總額/銷售額（利潤總額為將來的崗位定級及浮動工資級別設定奠定良好公正的基礎同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現(xiàn)保持組織內(nèi)部崗位相對大小關系的一致性正式的職位評估為組織對未來勞動力市場變化作出反應提供了策略性框架內(nèi)部公平性的保證：職位評價為將來的崗位定級及浮動工資級別設定奠定良好公正的基礎同工同酬職位評估程序職位評估結(jié)果運用職位評估數(shù)據(jù)處理崗位價值正式評估崗位價值試評估成立崗位評估小組設計崗位價值評估模型123456崗位價值工作分析職位評估程序職位評估職位評估崗位價值崗位價值成立崗位職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的注重質(zhì)的考核注重外部因素

正規(guī)化的結(jié)構(gòu)化的注重量的考核注重內(nèi)部因素

分類法排序法配對比較法要素比較法交替比較法要素評分法職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的正規(guī)化的分類法排序法配對比較排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員排序法舉例價值高價值低總裁排序法的計分方式總裁（7）首席建筑師（6）設計師（5）高級技師（4）技師（3）秘書/接待員（2）清潔工（1）首席建筑師（7）總裁（6）設計師（5）高級技師（4）技師（3）秘書/接待員（2）清潔工（1）總裁（7）首席建筑師（6）設計師（5）高級技師（4）秘書/接待員（3）技師（2）清潔工（1）評價人：柳傳志評價人：張瑞敏評價人：丁磊評價結(jié)果匯總排序法的計分方式總裁（7）首席建筑師（7）總裁（7）評價人：配對比較法高級行政秘書數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)處理員檔案管理員系統(tǒng)分析員程序員總分排序高級行政秘書－33數(shù)據(jù)錄入員－15數(shù)據(jù)處理員－51檔案管理員－06系統(tǒng)分析員－42程序員－24配對比較法高級行政秘書數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)處理員檔案管理員系統(tǒng)分析分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些工作的人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級各職位等級中的職位類型分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例職位各職位等級中的職位要素計分法評價方案舉例報酬要素權(quán)重123451.教育水平50%1002003004005002.責任30%751502253003.體力要求12%244872961204.工作條件8%255180要素等級要素計分法評價方案舉例報酬要素權(quán)重123451.教育水平Hay公司職位評價方法介紹

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知識解決問題應負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）（TheHayGuide-ChartandProfileMethod）為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復雜程度。職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。Hay公司職位評價方法介紹職位共同要素知識解決問題職位共同要素的二級分解指標知識(Know-How