KPI績效考核體系設(shè)計1

KPI績效考核體系設(shè)計績效管理體系定義及其設(shè)計原則績效管理體系的具體設(shè)計――績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標績效管理體系的實施建議高科技行業(yè)新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業(yè)務(wù)職能對業(yè)務(wù)的有效支持和服務(wù)，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一總部職能部門業(yè)務(wù)部門直接業(yè)務(wù)支持（管理中心）新的組織和運作模式要求總部職能和直接業(yè)務(wù)支持部門（各個管理中心）向業(yè)務(wù)部門提供充分的支持服務(wù)，而不是目前的“管理者”角色職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應(yīng)的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)改進和業(yè)務(wù)績效息息相關(guān)，以加強對業(yè)務(wù)部門的支持和服務(wù)意識支持服務(wù)主要的績效決定因素高科技行業(yè)2高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？績效管理體系的定義績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具高科技行業(yè)也是一條連接企業(yè)目標和個人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程業(yè)務(wù)流程指標責任部門指標責任個人指標企業(yè)核心競爭能力責任部門競爭能力員工個人競爭能力管理流程指標責任部門指標責任個人指標高科技行業(yè)成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財務(wù)方面整合性的績效管理體系策略面流程面組織文化面信息技術(shù)面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關(guān)系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的效率建立自策略目標由上而下績效目標設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標的考核和跟蹤機制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和接續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務(wù)、人力資源來完成目標確認與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效高科技行業(yè)以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一財務(wù)我們的股東如何看待我們？平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標之外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學習成長：一財務(wù)層面-公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？一客戶層面-購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客客戶我們的客戶如何看待我們？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？一內(nèi)部運營-公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。一學習成長-公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？平衡記分卡體系包括事前和事后指標平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡;在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡量指標高科技行業(yè)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標和目標值利用這些衡量指標體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進行績效管理企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標達成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況確定實現(xiàn)上述目標所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標衡量標準和目標值基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標和目標值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進步利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標實施收集實際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎(chǔ)。同時，通過績效指標的方向引導，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進的能力通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當平衡記分卡體系的實施高科技行業(yè)7以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)，還能評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標時所需的客戶、內(nèi)部營運和學習的能力平衡計分卡結(jié)果性指標傳統(tǒng)的績效指標財務(wù)面財務(wù)性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務(wù)指標得到反映過程性指標客戶面企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標新增的績效指標內(nèi)部營運面發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細化成各項指標關(guān)于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā)),而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學習和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益高科技行業(yè)8學習與成長面通過強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)財務(wù)面示例凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標結(jié)果導向(+)(+)客裘嬋突滿意度品牌市場價值(+)(+)內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善(+)先行指標過程導向(+)學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立(+)正面影響高科技行業(yè)為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致由上而下的績效目標建立企業(yè)目標示例股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表F等)財務(wù)性指標非財務(wù)性指標總經(jīng)理提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標、市場占有率)分管副總/子公司負責人關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標先行指標完成率（如:運行、營銷、成本等指標）部門經(jīng)理關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標先行指標完成率（如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務(wù)報表等）小組關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標高科技行業(yè)績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標，確保員工和部門績效與公司總體目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上績效管理體系整體設(shè)計原則提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標建立全面平衡的績效指標，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達到策略目標的各關(guān)鍵績效指標，并了解各關(guān)鍵指標與策略目標間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標而達到最終的策略目標高科技行業(yè)并按照下列特點和指標出發(fā)，確定哪些績效指標對紫光實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標起著至關(guān)重要的作用關(guān)鍵績效指標的特點關(guān)鍵績效指標中的SMART（精明）原則有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的Resultoriented結(jié)果導向性的Timed有時間性的高科技行業(yè)目錄績效管理體系定義及其設(shè)計原則績效管理體系的具體設(shè)計――績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標績效管理體系的實施建議高科技行業(yè)行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設(shè)計和績效管理流程績效考核體系設(shè)計/調(diào)整公司戰(zhàn)略目標制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責調(diào)整組織績效管理人員績效管理流程輸入公司總體經(jīng)營目標各個部門的部門目標財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標及結(jié)果績效考核管理體系計劃與預算流程輸出績效考核體系/調(diào)整方案C績效考核實施辦法及調(diào)整C關(guān)鍵績效指標及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設(shè)定組織績效考核結(jié)果員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果流程負責人戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源部人力資源部流程設(shè)計出發(fā)點使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團戰(zhàn)略目標績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤高科技行業(yè)績效考核體系設(shè)計/調(diào)整組織績效管理人員績效管理通過績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程對體系（指標、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要時間開始1總裁戰(zhàn)略規(guī)劃2根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調(diào)整積績效指標的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析績效考核委員會被考核部門授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員12月1日否體系調(diào)整*是3成立績效考核委員會項目啟動會__,明確責任人并組織績效考核體系的設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略目標細分7分析關(guān)鍵驅(qū)動因素89結(jié)束匯總并確定關(guān)鍵績效指標和權(quán)重設(shè)計/調(diào)整A提出部門關(guān)鍵績效指標及權(quán)重的修改意見績效體系調(diào)整*:依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以3-4年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束項目啟動會__:由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負責人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進行的配合并高科技行業(yè)通過績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程對體系（指標、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)）時間董事會總裁戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核委員會__A10制定績效考核實施辦法細則11形成績效考核體系草案14審閱并討論績效考核體系1312績效考核體系設(shè)計/調(diào)整組織績效管理人員績效管理被考核部門人力資源部召開董事會討論提交總裁否討論通過是15修改16形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)17接受績效考核體系規(guī)定和要求201819對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見21人員績效考核管理流程組織績效考核管理流程結(jié)束解散績效考核項目委員會高科技行業(yè)績效考核體系設(shè)計/調(diào)整組織績效管理人員績效管理用組織績效管理流程考核部門績效時間總裁開始績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程1進行績效考核指標收集處理2進行績效考核評估人力資源部各部門財務(wù)部每個月底及年底3向各組織單元通報考核結(jié)果45考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤6結(jié)束制定改善行動由人力資源部完成考核結(jié)果與部門人員培訓掛鉤高科技行業(yè)績效考核體系設(shè)計/調(diào)整組織績效管理人員績效管理并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn)時間人力資源部開始績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程5審核記錄績效考核結(jié)果4審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議7把員工績效考核結(jié)果通知各個員工10接受并調(diào)查處理員工申訴部門績效考核結(jié)果1112發(fā)放績效獎金與副總/分公司經(jīng)理討論其績效3審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見8與部門總監(jiān)/經(jīng)理討論其績效9與部門員工討論其績效總