《龍湖項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系深度解讀》

房地產(chǎn)標(biāo)桿講壇：龍湖項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系深度解讀一、房地產(chǎn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)

1、房地產(chǎn)長(zhǎng)期趨勢(shì)看好；

2、短期仍將會(huì)一定震蕩；

3、市場(chǎng)化程度提高，利潤(rùn)空間縮小

十八屆三中全會(huì)公報(bào)概要全面深化改革總目標(biāo)?

全面深化改革的總目標(biāo)是完善和發(fā)展中國(guó)特色社會(huì)主義制度，推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。全面深化改革重點(diǎn)?

經(jīng)濟(jì)體制改革是全面深化改革的重點(diǎn)，核心問(wèn)題是處理好政府和市場(chǎng)的關(guān)系，使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用和更好發(fā)揮政府作用。全面深化改革時(shí)間?

到2020年，在重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革上取得決定性成果，形成系統(tǒng)完

備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行有效的制度體系，使各方面制度更加成熟更加定型。提出全面深化改革總目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)體制改革重點(diǎn)全國(guó)政策

政策動(dòng)向市場(chǎng)化財(cái)稅改革地改革推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化建立城鄉(xiāng)統(tǒng)一建設(shè)用地市場(chǎng)一攬子財(cái)稅改革工程十八屆三中全會(huì)后長(zhǎng)期房地產(chǎn)政策方向本屆政府強(qiáng)調(diào)“市場(chǎng)化”，未來(lái)樓市政策將逐步擺脫過(guò)去全國(guó)一刀切的模式，根據(jù)城市特性產(chǎn)生分化，并加快探索房地產(chǎn)長(zhǎng)效機(jī)制的建立。住宅市場(chǎng)的投資行為將會(huì)繼續(xù)打壓，而商業(yè)地產(chǎn)迎來(lái)機(jī)會(huì)。城鎮(zhèn)化全國(guó)政策市場(chǎng)化樓市調(diào)控逐步去行政

推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化城鎮(zhèn)化

建立城鄉(xiāng)統(tǒng)一建設(shè)用地市場(chǎng)土地改革

一攬子財(cái)稅改革工程財(cái)稅改革本屆政府政策取向增長(zhǎng)階梯龍湖發(fā)展階段

從2003年至今，龍湖的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的跨越階段。2003年，龍湖聚焦于重慶，開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售收入為6.2億元，2004年總銷(xiāo)售收入10多億元，到2005年已達(dá)23.6億元，2006年則達(dá)38.3億元，2007年銷(xiāo)售收入為100億元，從該年度開(kāi)始，躋身全國(guó)10多家百億地產(chǎn)企業(yè)行列；2008年龍湖銷(xiāo)售收入達(dá)到115億元，2009年全年銷(xiāo)售超過(guò)183億元；2010年至今每年近400億。從區(qū)域性公司向全國(guó)性公司的跨越“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”在同一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購(gòu)物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)32005-2006年第四階段異地?cái)U(kuò)張積累期4

開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)標(biāo)志值得關(guān)注事件糖葫蘆型特點(diǎn)做完一個(gè)項(xiàng)目再做下一個(gè)魚(yú)骨型一個(gè)主脈多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開(kāi)展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍(lán)湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個(gè)項(xiàng)目跨區(qū)域、多項(xiàng)目空降進(jìn)京奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺(tái)搭建2004年，“仕官生制度”戰(zhàn)略意圖探究房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與運(yùn)作住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國(guó)規(guī)?；瘮U(kuò)張2007年4月,管理團(tuán)隊(duì)亮相

早在1995年龍湖成立之初，龍湖掌門(mén)吳亞軍就親赴深圳找萬(wàn)科的王石取經(jīng)。然而，多年之后，龍湖終于化魚(yú)為龍。在業(yè)界盛傳一個(gè)故事，萬(wàn)科一位高層曾經(jīng)來(lái)渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛(wèi)平與吳亞軍是“狂妄”與“謙虛”的兩個(gè)極端，但在宋衛(wèi)平炮轟萬(wàn)科的同時(shí)，卻大贊了龍湖。他說(shuō)：“龍湖是綠城惟一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我看過(guò)龍湖在重慶的項(xiàng)目之后，便讓綠城的高管也坐飛機(jī)去重慶看項(xiàng)目，光是飛機(jī)票就花了60多萬(wàn)元。”

2006年萬(wàn)科集團(tuán)二季度例會(huì)上，介紹到，中質(zhì)協(xié)連續(xù)2年做的客戶滿意度調(diào)查，龍湖為94分，萬(wàn)科為64分，且龍湖工程質(zhì)量滿意度為5星級(jí)，萬(wàn)科為1星級(jí)。萬(wàn)科集團(tuán)總部要求有關(guān)部門(mén)到龍湖交流學(xué)習(xí)，調(diào)查萬(wàn)科與龍湖的差距在什么方面。2006年6月23日，萬(wàn)科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團(tuán)到龍湖進(jìn)行了考察，并向集團(tuán)提交了考察報(bào)告（內(nèi)容另行匯報(bào)）。2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來(lái)，并得到業(yè)界認(rèn)可的呢？可能看過(guò)龍湖的產(chǎn)品都會(huì)得出一致的結(jié)論，就是細(xì)節(jié)成就龍湖?，F(xiàn)在龍湖也成了繼萬(wàn)科、中海之后，被業(yè)界和廣大研究機(jī)構(gòu)作為研究學(xué)習(xí)對(duì)象的標(biāo)桿企業(yè)。龍湖發(fā)展階段2006年萬(wàn)科集團(tuán)二季度例會(huì)上，介紹到，中質(zhì)協(xié)連續(xù)2年做的客戶滿意度調(diào)查，龍湖為94分，萬(wàn)科為64分，且龍湖工程質(zhì)量滿意度為5星級(jí)，萬(wàn)科為1星級(jí)。萬(wàn)科集團(tuán)總部要求有關(guān)部門(mén)到龍湖交流學(xué)習(xí)，調(diào)查萬(wàn)科與龍湖的差距在什么方面。2006年6月23日，萬(wàn)科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團(tuán)到龍湖進(jìn)行了考察，并向集團(tuán)提交了考察報(bào)告（內(nèi)容另行匯報(bào)）。2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來(lái)，并得到業(yè)界認(rèn)可的呢？可能看過(guò)龍湖的產(chǎn)品都會(huì)得出一致的結(jié)論，就是細(xì)節(jié)成就龍湖。現(xiàn)在龍湖也成了繼萬(wàn)科、中海之后，被業(yè)界和廣大研究機(jī)構(gòu)作為研究學(xué)習(xí)對(duì)象的標(biāo)桿企業(yè)。本文試圖對(duì)其成功背后的有關(guān)要素進(jìn)行一點(diǎn)解讀。龍湖發(fā)展階段入口，眼前一亮通往項(xiàng)目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨營(yíng)造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動(dòng)人！花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細(xì)化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！全程不同節(jié)點(diǎn)關(guān)注客戶感受入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡(jiǎn)潔大氣限定出導(dǎo)向性強(qiáng)烈的空間院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài)水景的加入成為秩序與自然的過(guò)渡宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓入戶的處理溫馨、私密使客戶最達(dá)限度放松自我兒童戲水場(chǎng)景供來(lái)訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過(guò)示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來(lái)的生活場(chǎng)景，通過(guò)體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)感染客戶停車(chē)場(chǎng)標(biāo)識(shí)的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶精致的樹(shù)根處理維護(hù)中的大樹(shù)露臺(tái)的燒烤場(chǎng)景保潔對(duì)園林細(xì)節(jié)的維護(hù)一、房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系→公司－項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理體系→各個(gè)運(yùn)營(yíng)管理體系之間的邏輯關(guān)系>>二、各管理體系的管理要點(diǎn)→計(jì)劃、成本、會(huì)議、指標(biāo)

→房地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理>>目錄目標(biāo)

公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃、成本、CRM、會(huì)議、指標(biāo)管理體系一、運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)代企業(yè)管理組織

賺錢(qián)了，但是后勁不足，可持續(xù)成長(zhǎng)乏力，看不到未來(lái)和希望。完成了增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，權(quán)利集中制，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)跟不上組織的需要，理念無(wú)法落地。團(tuán)隊(duì)不是團(tuán)隊(duì)，是一群人的組合。工作沒(méi)有方向，沒(méi)有目標(biāo)，做事沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，溝通不暢，決策高風(fēng)險(xiǎn)，效率低下。組織進(jìn)入管理黑洞，成本無(wú)謂增加。傳統(tǒng)組織資源導(dǎo)向型的成本模式商業(yè)公司1.龍湖運(yùn)營(yíng)體系-公司組織架構(gòu)集團(tuán)CEO集團(tuán)運(yùn)營(yíng)及投資發(fā)展部客戶及公司品牌部商業(yè)地產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人力資源部風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部審計(jì)中心區(qū)域公司總經(jīng)理投資發(fā)展部研發(fā)部（景觀//精裝）工程部營(yíng)銷(xiāo)部造價(jià)采購(gòu)部財(cái)務(wù)部人力資源公共事務(wù)行政物業(yè)公司運(yùn)營(yíng)部項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)理項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理項(xiàng)目工程經(jīng)理項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理物業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)理項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理項(xiàng)目工程經(jīng)理項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理物業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)理項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理項(xiàng)目工程經(jīng)理項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理商業(yè)物業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)PMO商業(yè)商業(yè)組織扁平化、專業(yè)化，管理模式以目標(biāo)導(dǎo)向，職能作為專業(yè)高地，準(zhǔn)確定位市場(chǎng)和客戶，通過(guò)流程和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；組織行為更接近客戶和市場(chǎng)，反映更敏捷，行動(dòng)更迅速。5營(yíng)銷(xiāo)部1投資發(fā)展部2研發(fā)部3工程部5造價(jià)采購(gòu)部4行政部6運(yùn)營(yíng)部

9財(cái)務(wù)部7人力資源部8客戶服務(wù)部10

CEO/總經(jīng)理職能建設(shè)2.運(yùn)營(yíng)體系-運(yùn)營(yíng)決策機(jī)制地區(qū)公司PMO集團(tuán)投資決策委員會(huì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)副總/總監(jiān)各職能負(fù)責(zé)人及專業(yè)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目各職能經(jīng)理項(xiàng)目各職能專業(yè)人員集團(tuán)CEO集團(tuán)各職能及中心運(yùn)營(yíng)決策機(jī)制：事情處理A、B、C方案；先專業(yè)發(fā)表意見(jiàn)，看可行性；花的代價(jià)；評(píng)判風(fēng)險(xiǎn)；團(tuán)體決策。3、房地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)項(xiàng)目收益指標(biāo)預(yù)算管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理◆計(jì)劃系統(tǒng)·項(xiàng)目基本信息·進(jìn)度計(jì)劃·階段成果·面積管理◆成本系統(tǒng)·合約規(guī)劃·目標(biāo)成本·動(dòng)態(tài)成本·竣工成本·合同管理·付款管理◆CRM系統(tǒng)·全盤(pán)價(jià)格規(guī)劃·客戶管理·客戶管理◆會(huì)議管理·過(guò)程管理·質(zhì)量管理◆指標(biāo)管理·模型管理·數(shù)據(jù)管理21345項(xiàng)目收益指標(biāo)二、各管理體系管理要點(diǎn)各管理體系管理要點(diǎn)項(xiàng)目管理三個(gè)緯度進(jìn)度質(zhì)量成本項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系階段成果/會(huì)議管理體系成本體系銷(xiāo)售管理體系CRM系統(tǒng)指標(biāo)管理

123451、2、3、5項(xiàng)公司管理辦法及管理要點(diǎn)4項(xiàng)與項(xiàng)目管理體系搭接需注意的問(wèn)題1、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)分期與CRM系統(tǒng)分期的匹配；2、價(jià)格規(guī)劃與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的關(guān)系；3、銷(xiāo)售進(jìn)度計(jì)劃－－供銷(xiāo)量對(duì)比2.1計(jì)劃管理體系2.1.2全景計(jì)劃編制案例：項(xiàng)目簡(jiǎn)介：假設(shè)一住宅項(xiàng)目，用地9萬(wàn)方，總建面22萬(wàn)方，容積率2.0，

商業(yè)10%，項(xiàng)目地段成熟，配套齊全，樓面地價(jià)4000元每平方，類似樓盤(pán)參考售價(jià)，洋房15000元每平方，高層8000元每平方，商業(yè)30000元每平方，車(chē)庫(kù)15萬(wàn)每個(gè)。請(qǐng)企業(yè)代表分享：1、進(jìn)度管理建議和困惑；2、成本管理建議和困惑；3、財(cái)務(wù)指標(biāo)管理建議和困惑；計(jì)劃管理常見(jiàn)問(wèn)題缺乏計(jì)劃意識(shí)缺乏系統(tǒng)性缺乏合理的分級(jí)計(jì)劃層級(jí)缺乏主線和驅(qū)動(dòng)缺乏持續(xù)性眉毛胡子一把抓深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下體系內(nèi)信息不對(duì)稱。。。。。。。。。。2.1.1計(jì)劃體系2.1.2計(jì)劃編制流程2.1.2計(jì)劃管理體系－全景計(jì)劃編制要點(diǎn)1）報(bào)建驗(yàn)收計(jì)劃編制;2）設(shè)計(jì)計(jì)劃編制;3）合約規(guī)劃、采購(gòu)計(jì)劃編制;2.1.2計(jì)劃管理體系2.1.2項(xiàng)目基本信息責(zé)任人公司流程管理管理文件成果提交時(shí)間

要點(diǎn)解讀對(duì)負(fù)責(zé)人的相關(guān)要求項(xiàng)目總監(jiān)·關(guān)于公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)分期的明確·XX公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全景計(jì)劃管理辦法·啟動(dòng)會(huì)時(shí)間明確項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)分期和當(dāng)期工程分期；·運(yùn)營(yíng)分期發(fā)生調(diào)整需向公司重新申請(qǐng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)分期一旦確定，即確定了公司的內(nèi)部管理口徑，以后所有的目標(biāo)本、模型、計(jì)劃、預(yù)算、全盤(pán)價(jià)格規(guī)劃均以此為基礎(chǔ)進(jìn)行；1、運(yùn)營(yíng)分期可以大于工程分期；2、一個(gè)運(yùn)營(yíng)分期對(duì)應(yīng)一個(gè)目標(biāo)成本、一個(gè)計(jì)劃、一個(gè)模型；3、已獲得土地權(quán)屬的項(xiàng)目均需編制模型，明確運(yùn)營(yíng)分期的項(xiàng)目；《項(xiàng)目分期分組團(tuán)及樓棟編號(hào)原則》－－項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理在運(yùn)營(yíng)分期的原則下細(xì)化，作為項(xiàng)目術(shù)語(yǔ)統(tǒng)一的基礎(chǔ)，用于報(bào)建、工程建設(shè)及其他內(nèi)部管理2.1.2計(jì)劃管理體系－全景計(jì)劃編制要點(diǎn)

2.1.2計(jì)劃管理—拿地階段、啟動(dòng)會(huì)、年度預(yù)算、月度回顧、開(kāi)盤(pán)前30個(gè)日歷日內(nèi)1、運(yùn)營(yíng)節(jié)奏分析◆項(xiàng)目貨值分布◆銷(xiāo)售節(jié)奏◆供貨節(jié)奏－－《項(xiàng)目總圖》——《銷(xiāo)售進(jìn)度計(jì)劃》——《公司剩余貨值表》2、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)XX項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)示意圖2.1.2計(jì)劃管理體系－全景計(jì)劃編制要點(diǎn)

2.1.2計(jì)劃管理—拿地階段、啟動(dòng)會(huì)、年度預(yù)算、月度回顧、開(kāi)盤(pán)前30個(gè)日歷日內(nèi)1、運(yùn)營(yíng)節(jié)奏分析◆項(xiàng)目貨值分布◆銷(xiāo)售節(jié)奏◆供貨節(jié)奏－－《項(xiàng)目總圖》——《銷(xiāo)售進(jìn)度計(jì)劃》——《公司剩余貨值表》2、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)3、項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃◆《XX開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全景計(jì)劃管理辦法》成果提交：1、全景計(jì)劃（啟動(dòng)版）在啟動(dòng)會(huì)上10日歷日內(nèi)提交審批完成；（基準(zhǔn)版、調(diào)整版）2、月度報(bào)告及月度計(jì)劃調(diào)整：每月5日前項(xiàng)目開(kāi)發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)13個(gè)；工程周期5個(gè)質(zhì)量停止檢查點(diǎn)1.拿地；2.啟動(dòng)會(huì)；3.方案審批；4.取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證；5.開(kāi)工；6.體驗(yàn)區(qū)開(kāi)放；7.開(kāi)盤(pán)；8.主體結(jié)構(gòu)驗(yàn)收；9.室外景觀開(kāi)工；10.竣備；11.工地開(kāi)放；12.交房；13.項(xiàng)目后評(píng)估基礎(chǔ)施工及正負(fù)0；主體封頂；交房樣板；外架拆除；工地開(kāi)放日2.1.2計(jì)劃管理體系－全景計(jì)劃管理要點(diǎn)2.1.2計(jì)劃管理—運(yùn)營(yíng)節(jié)奏分析XX項(xiàng)目銷(xiāo)售進(jìn)度計(jì)劃表上年底剩余可售貨值20121月20122月2012X月201212月年度合計(jì)供項(xiàng)目1項(xiàng)目2合計(jì)000000銷(xiāo)項(xiàng)目1項(xiàng)目2合計(jì)000000剩余項(xiàng)目1項(xiàng)目2合計(jì)000000《公司剩余貨值表》上月剩余+當(dāng)月新增－當(dāng)月簽約銷(xiāo)售進(jìn)度計(jì)劃（簽約口徑）達(dá)到可售狀態(tài)的項(xiàng)目供貨（工程進(jìn)度、貨值隨定價(jià)變化有所變化）實(shí)際發(fā)生月度計(jì)劃2.1.2計(jì)劃管理體系－全景計(jì)劃編制要點(diǎn)2.1.2計(jì)劃管理—運(yùn)營(yíng)節(jié)奏分析XX項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)示意圖2.1.3計(jì)劃反饋及調(diào)整流程2.1.3計(jì)劃管理體系－全景計(jì)劃執(zhí)行要點(diǎn)計(jì)劃管理—拿地階段、啟動(dòng)會(huì)、年度預(yù)算、月度回顧、開(kāi)盤(pán)前30個(gè)日歷日內(nèi)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)集團(tuán)管控,提前預(yù)控分析前置條件,對(duì)后道工序的影響計(jì)劃系統(tǒng)信息化2.1.3集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國(guó)土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計(jì)（4）完成初步設(shè)計(jì)（5）完成施工圖設(shè)計(jì)（6）取得施工許可證（7）項(xiàng)目開(kāi)工（8）售樓處、樣板區(qū)開(kāi)放（9）取得預(yù)售許可證（10）開(kāi)盤(pán)（11）景觀施工進(jìn)場(chǎng)（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％

不影響集團(tuán)管控的14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中5個(gè)節(jié)點(diǎn)（1、2、6、9、12），地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書(shū)面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注；剩余9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審批；

集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。2.1.3計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架2.1.3計(jì)劃管理系統(tǒng)功能與目前相比：1、可以通過(guò)引用模板或已有相似項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項(xiàng)目計(jì)劃信息；3、待辦、提醒督促計(jì)劃的按時(shí)完成；4、計(jì)劃信息反饋、評(píng)價(jià)的快速和簡(jiǎn)捷；5、生成各類所需計(jì)劃管理報(bào)表；《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供計(jì)劃編制 的信息

計(jì)劃反饋計(jì)劃編制項(xiàng)目啟動(dòng) 決策會(huì)每月1日前每月5日前

反饋點(diǎn)評(píng)提供計(jì)劃調(diào)整 的信息

反饋點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目月度報(bào)告提交 項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整PMO月度

運(yùn)營(yíng)會(huì)2.1.4計(jì)劃管理——面積管理2.1.4全景計(jì)劃管理體系管理要點(diǎn)項(xiàng)目歷史面積臺(tái)帳OA系統(tǒng)討論交流！2.2階段成果/會(huì)議管理體系2.2階段成果管理意義運(yùn)營(yíng)質(zhì)量評(píng)價(jià) 階段完 成標(biāo)志 運(yùn)營(yíng)知 識(shí)積累對(duì)項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號(hào)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)知識(shí)的積累和共享

階段成果管理體系2.2階段成果管理流程2.2階段成果管理制度各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司PMO會(huì)議審核和集團(tuán)OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土地投資分析階段除外）；各子成果經(jīng)職能部門(mén)內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會(huì)議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過(guò)后才能提交集團(tuán)審批；項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過(guò)，是進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的提交及時(shí)性、規(guī)范性等進(jìn)行管理；集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理；項(xiàng)目階段性成果提交時(shí)間按照各項(xiàng)目的一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行；2.2階段成果管理模塊2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)總負(fù)責(zé)人相關(guān)職能流程管理管理文件成果提交時(shí)間要點(diǎn)解讀總經(jīng)理研發(fā)部《公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)管理辦法》1、新項(xiàng)目：取得土地后40個(gè)工作日內(nèi)完成審批，按時(shí)完成獎(jiǎng)勵(lì)，40~60不獎(jiǎng)不罰；

2、新項(xiàng)目商業(yè)面積超5萬(wàn)方項(xiàng)目：60個(gè)工作日完成審批，60~80不獎(jiǎng)不罰；

3、二期及各運(yùn)營(yíng)分期：最遲開(kāi)工前20個(gè)工作日完成審批。啟動(dòng)會(huì)模板總經(jīng)理工程部《會(huì)議管理指引》PMO會(huì)議類型總經(jīng)理研發(fā)部工程部《公司項(xiàng)目階段性成果管理制度》《公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全景計(jì)劃管理辦法》１、開(kāi)發(fā)的13個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)倒推前10天為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策時(shí)間，決策后30日內(nèi)OA提交階段成果：２、交房完成后90個(gè)日歷天內(nèi)完成項(xiàng)目后評(píng)估并提交審批３、啟動(dòng)會(huì)成果詳見(jiàn)上述《啟動(dòng)會(huì)管理辦法》要求。1、階段成果經(jīng)pmo會(huì)議通過(guò)才能放行；

2、提交途徑：

（1）計(jì)劃，項(xiàng)目工程負(fù)責(zé)人；

（2）目標(biāo)成本—，項(xiàng)目成本責(zé)任人；

（3）啟動(dòng)會(huì)階段和方案階段的設(shè)計(jì)成果；

（4）其他—職能負(fù)責(zé)人，提交計(jì)劃“階段成果”2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)總負(fù)責(zé)人相關(guān)職能流程管理管理文件成果提交時(shí)間要點(diǎn)解讀總經(jīng)理工程部《別墅、花園洋房、高層住宅樣板帶路指引》別墅、花園洋房、高層住宅樣板帶路點(diǎn)評(píng)一覽表總經(jīng)理工程部《工程階段性質(zhì)量停止檢查管理辦法》試行項(xiàng)目工程負(fù)責(zé)人在達(dá)到該節(jié)點(diǎn)前10天通過(guò)。工程周期五個(gè)質(zhì)量停止檢查點(diǎn)：

1、基礎(chǔ)施工及正負(fù)0；2、主體封頂；3、交房樣板；4、外架拆除；5、工期開(kāi)放日2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)2012版階段成果管理辦法序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門(mén)項(xiàng)目總攬投資發(fā)展部研發(fā)部工程部造采部體驗(yàn)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部品質(zhì)及客戶部項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)1土地投資階段投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人《項(xiàng)目投資分析報(bào)告》《土地屬性報(bào)告》《項(xiàng)目預(yù)案》《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃》《目標(biāo)成本》土地版定位、選址《項(xiàng)目定位》《投資分析模型》（土地）2啟動(dòng)階段研發(fā)負(fù)責(zé)人《00總目錄》《01項(xiàng)目總攬及總經(jīng)理承諾》《02總圖》《03產(chǎn)品研發(fā)（住宅）《04產(chǎn)品研發(fā)（集中商業(yè)》《05精裝規(guī)劃》《06景觀規(guī)劃》《附件1-產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)》《07工程管控》《08成本管控》《09體驗(yàn)區(qū)規(guī)劃》《10營(yíng)銷(xiāo)策劃》《附件1-項(xiàng)目投資分析模型》《附件2-項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析表》《11項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及其他待決策點(diǎn)》3方案設(shè)計(jì)階段研發(fā)負(fù)責(zé)《方案設(shè)計(jì)成果》《景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》《精裝設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》《初步設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)》（方案）《產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)》（方案）《目標(biāo)成本》（基準(zhǔn)）《投資分析模型》（方案）《啟動(dòng)會(huì)管理辦法》2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)2012版階段成果管理辦法序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門(mén)項(xiàng)目總攬投資發(fā)展部研發(fā)部工程部造采部體驗(yàn)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部品質(zhì)及客戶部項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)4建設(shè)工程規(guī)劃許可證投資發(fā)展部初設(shè)批復(fù)意見(jiàn)初設(shè)階段的面積指標(biāo)5開(kāi)工（施工準(zhǔn)備）《項(xiàng)目管理大綱》6體驗(yàn)區(qū)開(kāi)放樣板區(qū)、景觀區(qū)方案樣板區(qū)、景觀區(qū)進(jìn)度樣板區(qū)、景觀區(qū)成本樣板區(qū)、景觀區(qū)開(kāi)放7營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)盤(pán)階段營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人《營(yíng)銷(xiāo)策略方案》《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》《價(jià)格表及付款方式》8主體結(jié)構(gòu)驗(yàn)收工程負(fù)責(zé)人對(duì)應(yīng)全景計(jì)劃完成主體結(jié)構(gòu)驗(yàn)收施工圖預(yù)算審批通過(guò)基礎(chǔ)開(kāi)工前開(kāi)盤(pán)前2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)2012版階段成果管理辦法序關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門(mén)項(xiàng)目總攬投資發(fā)展部研發(fā)部工程部造采部體驗(yàn)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部品質(zhì)及客戶部項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)9室外景觀開(kāi)工工程負(fù)責(zé)人水電氣設(shè)計(jì)完成報(bào)建景觀方案及施工圖完成景觀場(chǎng)地移交水電氣及景觀單位確定10工地開(kāi)放工程負(fù)責(zé)人小區(qū)市政環(huán)境全部完成、景觀完成喬木、灌木及硬鋪11竣備工程負(fù)責(zé)人按照全景計(jì)劃完成各項(xiàng)單項(xiàng)驗(yàn)收及竣工完成《交房方案》12交房階段客戶服務(wù)部牽頭《竣工成本》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》工程部、物業(yè)公司配合13后評(píng)估工程負(fù)現(xiàn)人《項(xiàng)目后評(píng)估》分專業(yè)按交房組團(tuán)集中交房后90個(gè)日歷天完成交房前2個(gè)月2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)《XX公司運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理辦法》（2012版）：提高決策效率1、公司運(yùn)營(yíng)決策體系；2、公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中須提交PMO聯(lián)絡(luò)會(huì)的原則和指引月度經(jīng)濟(jì)分析會(huì)PMO聯(lián)絡(luò)會(huì)（運(yùn)營(yíng)專題會(huì)）項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)運(yùn)營(yíng)決策會(huì)項(xiàng)目1項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)例會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備會(huì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)專題會(huì)項(xiàng)目2項(xiàng)目X運(yùn)營(yíng)決策會(huì)為公司最高級(jí)別的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)，“項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)”、“PMO聯(lián)絡(luò)會(huì)”由總經(jīng)理召集，月度經(jīng)濟(jì)分析會(huì)由財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人召集，會(huì)議召開(kāi)時(shí)間、形式及內(nèi)容詳見(jiàn)附件一《公司運(yùn)營(yíng)決策會(huì)指引》項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)由職能負(fù)責(zé)人召集（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)召開(kāi)），或提交總經(jīng)理審核后召開(kāi)“運(yùn)營(yíng)決策會(huì)”，項(xiàng)目提交公司運(yùn)營(yíng)決策會(huì)的議題及提交原則詳見(jiàn)附件二《公司各項(xiàng)目提交運(yùn)營(yíng)決策會(huì)指引》PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。[PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）]：地區(qū)公司總經(jīng)理以下情況，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：當(dāng)PMO成員之間不能達(dá)成共識(shí)不能實(shí)現(xiàn)相互承諾資源不能完成相互支持和配置時(shí)[PMO召集人]：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命負(fù)責(zé)審核PMO會(huì)議議題負(fù)責(zé)除PMO會(huì)議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理[PMO成員]：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門(mén)經(jīng)理）PMO架構(gòu)地區(qū)公司會(huì)議決策體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系4

運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系1

PMO預(yù)案決策會(huì)拿地前2

PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)3取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會(huì)項(xiàng)目階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會(huì)根據(jù)需要5

半年年度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)6月15日或6PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)12月15日 每月頭3個(gè)工 作日

7

項(xiàng)目周例會(huì)每周五4非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系1

辦公周例會(huì)每周一2季度綜合指標(biāo)回 顧會(huì)3每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門(mén)研討會(huì)根據(jù)需要高層座談會(huì)5每季或不定期半年年度總結(jié)表彰會(huì)6半年年度總結(jié)表彰會(huì)

年度二個(gè)重要運(yùn)營(yíng)決策會(huì)預(yù)案決策會(huì)就發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。二個(gè)重要運(yùn)營(yíng)管理會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請(qǐng)職能負(fù)責(zé)人參加團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問(wèn)題進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾解決項(xiàng)目層面的問(wèn)題，提出需PMO決策的問(wèn)題和備選方案月度運(yùn)營(yíng)會(huì)PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策決策項(xiàng)目提出的問(wèn)題和方案通過(guò)項(xiàng)目收益、成本、銷(xiāo)售等多維度分析項(xiàng)目管理案例分析、知識(shí)總結(jié)如何運(yùn)營(yíng)決策？1、PMO會(huì)議中最重要的兩個(gè)會(huì)議是：預(yù)案決策會(huì)和項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；2、預(yù)案決策會(huì)的質(zhì)量取決于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷、對(duì)城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競(jìng)爭(zhēng)力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會(huì)議是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，若該會(huì)議質(zhì)量差，通常會(huì)導(dǎo)致后期會(huì)議大量增加；4、每次PMO會(huì)議必須作出決定；5、不能決策、無(wú)決策能力、無(wú)決策權(quán)力的人員不能參會(huì)，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問(wèn)；如何運(yùn)營(yíng)決策？7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會(huì)議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；8、動(dòng)輒即將問(wèn)題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開(kāi)臨時(shí)PMO會(huì)議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述會(huì)議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中地區(qū)公司可將有的會(huì)議合并召開(kāi)。2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)《XX公司運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理辦法》（2012版）：提高決策效率附件一《XX公司“運(yùn)營(yíng)決策會(huì)”指引》2012版序會(huì)議名稱會(huì)議目的召集人召開(kāi)時(shí)間參會(huì)人會(huì)議議題及資料1項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確項(xiàng)目成功標(biāo)尺及具體指標(biāo)，達(dá)成共識(shí)、做出承諾。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行沙盤(pán)推演，今天就預(yù)見(jiàn)和決策未來(lái)，設(shè)定項(xiàng)目的決策點(diǎn)、控制點(diǎn)。識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出預(yù)案總經(jīng)理土地取得后的30個(gè)工作日內(nèi)各職能負(fù)責(zé)人，中心經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員見(jiàn)《XX項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)管理辦法》要求2PMO專題會(huì)（運(yùn)營(yíng)專題會(huì)）運(yùn)營(yíng)體系最高級(jí)別的決策會(huì)，PMO具體內(nèi)容詳見(jiàn)公司《決策會(huì)議管理辦法》總經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)需要即時(shí)召開(kāi)；多個(gè)項(xiàng)目同類議題，或同一項(xiàng)目多個(gè)議題可合并召開(kāi)PMO成員（總經(jīng)理、及議題相關(guān)的職能負(fù)責(zé)人或職能模塊負(fù)責(zé)人）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員由職能負(fù)責(zé)人提出上會(huì)議題和資料，經(jīng)總經(jīng)理審核后召開(kāi)；3月度經(jīng)濟(jì)分析會(huì)以月度財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，對(duì)影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、公司管理重難點(diǎn)問(wèn)題及解決方案進(jìn)行討論，以推動(dòng)公司高效地持續(xù)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人每月月初，通常為第十個(gè)工作日，具體由會(huì)議召集人確定?？偨?jīng)理、總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人、各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人詳見(jiàn)財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)分析會(huì)模板2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)《XX公司運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理辦法》（2012版）：提高決策效率附件二《XX公司各項(xiàng)目提交“運(yùn)營(yíng)決策會(huì)”指引》2012版1、項(xiàng)目議題提交公司“運(yùn)營(yíng)決策會(huì)”原則1.1由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人判斷，涉及本指引文件中列示的幾類議題必須提交公司“運(yùn)營(yíng)決策會(huì)”進(jìn)行決策，詳?shù)?.1～2.4條款；1.2項(xiàng)目提交到“運(yùn)營(yíng)決策會(huì)”進(jìn)行決策的議題，除特定的“頭腦風(fēng)暴”式會(huì)議外，在提交前須經(jīng)項(xiàng)目及相關(guān)職能負(fù)責(zé)人討論，形成參考解決方案后再提交；1.3職能負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理提交會(huì)議議題及會(huì)議資料，經(jīng)總經(jīng)理審核通過(guò)后，召開(kāi)“PMO聯(lián)絡(luò)會(huì)”或提交“月度經(jīng)濟(jì)分析會(huì)”進(jìn)行決策；2、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)須提交公司“運(yùn)營(yíng)決策會(huì)”的議題類型2.1專項(xiàng)審查會(huì)啟動(dòng)會(huì)上已經(jīng)決策的內(nèi)容，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，須提交公司決策會(huì)議重新決策；2.2“四新”公司項(xiàng)目未使用過(guò)的對(duì)項(xiàng)目影響重大的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備；2.3效果點(diǎn)評(píng)會(huì)體驗(yàn)區(qū)及實(shí)體工程，立面、景觀、精裝修等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的現(xiàn)場(chǎng)效果點(diǎn)評(píng)會(huì)；2.4項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)重難點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、成本、效果影響較大的重難點(diǎn)問(wèn)題，如推進(jìn)困難的拆遷專案、異常的地質(zhì)處理專案、控規(guī)調(diào)整等；以上內(nèi)容詳見(jiàn)附表2.2階段成果/會(huì)議管理體系－管理要點(diǎn)《XX公司運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理辦法》（2012版）：提高決策效率附表：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)須提交公司“運(yùn)營(yíng)決策會(huì)”的議題2.3成本管理體系責(zé)任人制度責(zé)任約定項(xiàng)目工程經(jīng)理開(kāi)發(fā)成本中工程部承辦涉及費(fèi)用所有事件的直接責(zé)任人項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理開(kāi)發(fā)成本中研發(fā)部承辦涉及費(fèi)用所有事件的直接責(zé)任人項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的直接責(zé)任人項(xiàng)目成本經(jīng)理除以上費(fèi)用外開(kāi)發(fā)成本的直接責(zé)任人；全項(xiàng)目成本的管理責(zé)；開(kāi)發(fā)成本所有費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、預(yù)警責(zé)任人；負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)成本編制、動(dòng)態(tài)成本月度回顧項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分?jǐn)傔M(jìn)入項(xiàng)目的“部門(mén)費(fèi)用”；負(fù)責(zé)牽頭編制項(xiàng)目預(yù)算；負(fù)責(zé)項(xiàng)目收益分析及跟蹤。部門(mén)費(fèi)項(xiàng)包括：項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用中的人工成本及行政辦公費(fèi)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅。造價(jià)采購(gòu)職能負(fù)責(zé)人全項(xiàng)目成本的責(zé)任人，牽頭編制全項(xiàng)目合約規(guī)劃；檢查、督促項(xiàng)目目標(biāo)成本制訂、動(dòng)態(tài)成本月度回顧2.3成本管理對(duì)象及責(zé)任人界定2.3分階段進(jìn)行成本管理土地投資論證階段 項(xiàng)目啟動(dòng)階段 設(shè)計(jì)階段招標(biāo)圖完成后一月 施工過(guò)程中 竣工結(jié)算后一月

《項(xiàng)目成本預(yù)設(shè)》

項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（**階段）

**設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)成本控制附件

項(xiàng)目目標(biāo)成本 動(dòng)態(tài)成本跟蹤項(xiàng)目竣工成本

土地投標(biāo) 指導(dǎo)方案設(shè)計(jì) 驗(yàn)算、控制各階段設(shè)計(jì)指導(dǎo)工程合同簽訂 控制工程實(shí)際成本2.3一個(gè)主線、三個(gè)階段

設(shè)計(jì)階段土地投資論證階段項(xiàng)目成本經(jīng)理

工程實(shí)施階段2.3管理辦法項(xiàng)目啟動(dòng)版目標(biāo)成本項(xiàng)目基準(zhǔn)版目標(biāo)成本項(xiàng)目調(diào)整版目標(biāo)成本項(xiàng)目竣結(jié)版目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本回顧2.3.1啟動(dòng)版目標(biāo)成本在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)明確，至少包括項(xiàng)目工程經(jīng)理、項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理；項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)由研發(fā)職能負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)召集，會(huì)議上應(yīng)明確項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、配置標(biāo)準(zhǔn)、交房標(biāo)準(zhǔn)、建造標(biāo)準(zhǔn)、主要設(shè)備的檔次或品牌、市政接口。由負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、造價(jià)采購(gòu)部、研發(fā)部、工程部、營(yíng)銷(xiāo)部完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本（啟動(dòng)版》，在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，由總經(jīng)理審批后下達(dá)；項(xiàng)目目標(biāo)成本啟動(dòng)版帶入經(jīng)濟(jì)模型測(cè)算后應(yīng)達(dá)到或超過(guò)土地版的收益指標(biāo)；經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)中應(yīng)有容積率指標(biāo)面積、地上建筑面積、地下建筑面積、贈(zèng)送建筑面積、灰空間建筑面積、配套設(shè)施面積、車(chē)庫(kù)面積、綠化面積、硬景面積、軟景面積、水景面積、道路面積、圍墻長(zhǎng)度、市政接入長(zhǎng)度等成本測(cè)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（詳見(jiàn)附件）；啟動(dòng)版目標(biāo)成本主要參考公司的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)變化預(yù)期、項(xiàng)目的特點(diǎn)（基礎(chǔ)形式、市政接駁口等），根據(jù)配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算；2.3.1啟動(dòng)版目標(biāo)成本根據(jù)《項(xiàng)目目標(biāo)成本（啟動(dòng)版》，項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案》，并經(jīng)造價(jià)采購(gòu)部總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理審批；根據(jù)《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案》，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理完成《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)成本控制附件》，經(jīng)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、造價(jià)采購(gòu)部總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)審核通過(guò)后，作為《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》的附件。2.3.1啟動(dòng)版目標(biāo)成本項(xiàng)目制度責(zé)任約定前置條件啟動(dòng)會(huì)上項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該項(xiàng)目詳細(xì)推演，因此主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品配比、景觀亮點(diǎn)、體驗(yàn)區(qū)、周邊市政接口等信息較為明晰提交人項(xiàng)目成本經(jīng)理提交時(shí)間啟動(dòng)會(huì)成果審批完成后5個(gè)工作日內(nèi)提交上網(wǎng)回顧及管控啟動(dòng)會(huì)目標(biāo)成本通過(guò)審批后，于次月開(kāi)始按月進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本回顧，并進(jìn)入成本管控體系與基準(zhǔn)版關(guān)系如啟動(dòng)會(huì)之前已經(jīng)完成“第一批”報(bào)批手續(xù)，則項(xiàng)目成本經(jīng)理可于啟動(dòng)會(huì)成果審批完成后5個(gè)工作日內(nèi)直接將《目標(biāo)成本（啟動(dòng)版）》作為《目標(biāo)成本（基準(zhǔn)版）》提交上網(wǎng)項(xiàng)目制度責(zé)任約定前置條件“第一批”（同一運(yùn)營(yíng)分期內(nèi)，如果分為幾個(gè)批次進(jìn)行方案報(bào)批，則以第一批報(bào)批的日期為準(zhǔn)）方案審查意見(jiàn)取得提交人項(xiàng)目成本經(jīng)理提交時(shí)間取得“第一批”方案審查意見(jiàn)書(shū)后10個(gè)工作日內(nèi)分?jǐn)傄笮璋凑粘杀痉謹(jǐn)傇瓌t進(jìn)行分?jǐn)偦仡櫦肮芸鼗鶞?zhǔn)版目標(biāo)成本通過(guò)審批后，于次月開(kāi)始按月進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本回顧，并進(jìn)入成本管控體系2.3.2基準(zhǔn)版目標(biāo)成本項(xiàng)目制度責(zé)任約定前置條件1.目標(biāo)成本發(fā)生增減變化累計(jì)（不含土地成本）大于±2%；

2.目標(biāo)成本增減變化絕對(duì)值累計(jì)大于1000萬(wàn)元。

3.除以上情況外，是否需要調(diào)整目標(biāo)成本，由項(xiàng)目成本經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)依據(jù)實(shí)際情況作出判斷；或由系統(tǒng)發(fā)出預(yù)警后，項(xiàng)目成本經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整，并發(fā)起審批提交人項(xiàng)目成本經(jīng)理提交時(shí)間無(wú)需提交的相關(guān)資料調(diào)整版目標(biāo)成本必須提供成本調(diào)整的詳實(shí)依據(jù)，包括但不限于城市新政影響、規(guī)劃指標(biāo)變化、測(cè)算指標(biāo)更新、預(yù)估合約調(diào)整等

調(diào)整版目標(biāo)成本必須提供以前各調(diào)整版本的累計(jì)調(diào)整情況

項(xiàng)目投資模型隨目標(biāo)成本的調(diào)整進(jìn)行更新2.3.3調(diào)整版目標(biāo)成本項(xiàng)目制度責(zé)任約定前置條件工程完工提交人項(xiàng)目成本經(jīng)理提交時(shí)間每年1-6月竣工備案的項(xiàng)目在本年度6月30日前/每年7-12月竣工備案的項(xiàng)目在本年度12月31日前，由項(xiàng)目成本經(jīng)理根據(jù)預(yù)計(jì)結(jié)算情況進(jìn)行調(diào)整，并發(fā)起審批2.3.4竣結(jié)版目標(biāo)成本項(xiàng)目制度責(zé)任約定回顧時(shí)間l每月3日前，項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)在成本系統(tǒng)中提交《動(dòng)態(tài)成本月度回顧報(bào)告》，從《目標(biāo)成本（啟動(dòng)版）》/“《目標(biāo)成本（基準(zhǔn)版）》”提交后次月開(kāi)始，直至項(xiàng)目整體竣工備案后《目標(biāo)成本（竣備版）》審批完成回顧工作?已確認(rèn)變更金額，由合同責(zé)任人錄入項(xiàng)目成本。其中，總包單位典型樓座施工圖預(yù)算要求在主體建筑、結(jié)構(gòu)施工圖出圖后60工作日內(nèi)完成，按照典型樓座的指標(biāo)完成項(xiàng)目的整體成本回顧，包括各業(yè)態(tài)的建安成本指標(biāo)回顧，并錄入成本系統(tǒng)；?經(jīng)濟(jì)簽證、設(shè)計(jì)變更、技術(shù)洽商等發(fā)生的合同金額發(fā)生變化，由專業(yè)責(zé)任人按照相關(guān)制度要求進(jìn)行確認(rèn)及審核后7天內(nèi)錄入成本系統(tǒng)。

?已簽合同預(yù)估變更金額，由合同責(zé)任人預(yù)估，錄入成本系統(tǒng)。

?合約規(guī)劃的增減、金額變化，由成本經(jīng)理負(fù)責(zé)清理，錄入成本系統(tǒng)。

?合約規(guī)劃按照合同分類每季度末進(jìn)行歸集

?庫(kù)存材料費(fèi)每月結(jié)轉(zhuǎn)進(jìn)入項(xiàng)目成本。由造價(jià)采購(gòu)部安排專人完成該項(xiàng)工作，項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。回顧原