基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)與校長(zhǎng)角色的轉(zhuǎn)型獲獎(jiǎng)科研報(bào)告

基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)與校長(zhǎng)角色的轉(zhuǎn)型獲獎(jiǎng)科研報(bào)告基礎(chǔ)教育;集團(tuán)化辦學(xué);校長(zhǎng)角色

一、集團(tuán)化辦學(xué)：新型辦學(xué)模式蓬勃發(fā)展

十九大報(bào)告提出，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。這種矛盾在教育領(lǐng)域具體體現(xiàn)在：優(yōu)質(zhì)教育資源短缺且分布不均衡與人們上好學(xué)的愿望、追求教育公平之間的矛盾。2011年，我國(guó)全面實(shí)現(xiàn)普及九年義務(wù)教育，與此同時(shí)，義務(wù)教育步入攻堅(jiān)深化階段——實(shí)現(xiàn)教育均衡發(fā)展。集團(tuán)化辦學(xué)應(yīng)時(shí)代要求應(yīng)運(yùn)而生，它是一種新型辦學(xué)組織模式，有利于提高優(yōu)質(zhì)資源的利用效率，是實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)教育均衡化發(fā)展的有效探索。

那么，什么是集團(tuán)化辦學(xué)？集團(tuán)化辦學(xué)就是指在一定區(qū)域內(nèi)，以一所名?；蚪逃Y源相對(duì)集中的強(qiáng)校為牽頭校，由兩所或兩所以上學(xué)校參與組成教育集團(tuán)，共同制定教育發(fā)展目標(biāo)，重組集團(tuán)內(nèi)部教育資源，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源共享與均衡發(fā)展的辦學(xué)模式。通過(guò)實(shí)踐探索，集團(tuán)化辦學(xué)呈現(xiàn)出多種模式。根據(jù)集團(tuán)學(xué)校之間聯(lián)系的緊密程度，可以分為緊密型和松散型。根據(jù)學(xué)校類型的不同組合，可形成名校集團(tuán)化、跨越式集團(tuán)化、互補(bǔ)型集團(tuán)化?；パa(bǔ)型集團(tuán)化即強(qiáng)校與弱校聯(lián)合，有助于開展教育扶貧[1]。集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)積累了二十多年的經(jīng)驗(yàn)，其優(yōu)勢(shì)也逐步顯現(xiàn)。一是品牌優(yōu)勢(shì)得到發(fā)展，緩解了“擇校熱”。品牌是學(xué)校發(fā)展的軟實(shí)力，是一所學(xué)校長(zhǎng)期積攢的文化資本。近年來(lái)，名校辦分校在一定程度上滿足了大眾“上好學(xué)”的愿望。二是教育資源的二次分配有助于均衡化發(fā)展。重組并不斷優(yōu)化教育資源，包括對(duì)人、財(cái)、物的配置，有助于區(qū)域內(nèi)、校際間的均衡發(fā)展。例如，建成集團(tuán)成員校員工定期互派制度;集團(tuán)成員校設(shè)施設(shè)備、圖書資源實(shí)現(xiàn)共享[2]。

二、我國(guó)中小學(xué)校長(zhǎng)傳統(tǒng)角色定位

校長(zhǎng)這一角色的產(chǎn)生是由于學(xué)校教育規(guī)模擴(kuò)大，教師數(shù)量增加，需要有專門的人來(lái)協(xié)調(diào)學(xué)校內(nèi)部工作，用“首席教師”指代校長(zhǎng)最先出現(xiàn)。隨后，校長(zhǎng)的職責(zé)越來(lái)越明確：對(duì)學(xué)校具有組織和管理的職責(zé);領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督學(xué)校一切教學(xué)活動(dòng);校長(zhǎng)應(yīng)是社會(huì)活動(dòng)家等。在我國(guó)，中小學(xué)校長(zhǎng)普遍充當(dāng)著什么樣的角色呢？以下從理論和現(xiàn)實(shí)層面加以分析。

1.理論層面

（1）伯恩斯變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

伯恩斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)具有交易型和變革型兩種基本形式。交易型領(lǐng)導(dǎo)就是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為原則，交易雙方相互交換物品、服務(wù)或者其他東西，交易完成，領(lǐng)導(dǎo)行為就結(jié)束了;變革型領(lǐng)導(dǎo)重視潛在追隨者的需要和要求，激發(fā)追隨者的動(dòng)機(jī)，滿足其更高需求，使追隨者獲得成就感和滿足感[3]。交易型領(lǐng)導(dǎo)和追隨者之間以利益為基礎(chǔ)，形成嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系;而變革型領(lǐng)導(dǎo)和追隨者之間會(huì)形成一種相互激勵(lì)和互相提高的良性關(guān)系，他們擁有共同的目標(biāo)，要團(tuán)結(jié)起來(lái)推動(dòng)重大變革。

很明顯，我國(guó)有不少校長(zhǎng)是交易型領(lǐng)導(dǎo)，把校長(zhǎng)當(dāng)“官位”，把學(xué)校當(dāng)“官場(chǎng)”，對(duì)學(xué)校進(jìn)行專制管理。在某市中小學(xué)績(jī)效評(píng)估工作中，筆者接觸了多位校長(zhǎng)，G校長(zhǎng)對(duì)科室主任、教師講：“你們要好好配合各位專家檢查工作，小心點(diǎn)，自己負(fù)責(zé)的工作不要出問(wèn)題！”而X校長(zhǎng)講：“請(qǐng)各位老師積極配合專家們的工作，辛苦大家了！”這兩種表達(dá)顯現(xiàn)出校長(zhǎng)對(duì)自身角色的不同定位。G校長(zhǎng)有著明顯的官本位傾向，學(xué)校教職工必須服從于他的命令并做好本職工作，是一種嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系。而X校長(zhǎng)則彰顯出一種人格魅力，教師們?cè)谒膸ьI(lǐng)下齊心協(xié)力，一切為了學(xué)生更好地發(fā)展。X校長(zhǎng)所在學(xué)校設(shè)置了流動(dòng)報(bào)刊亭、精致的圖書館甚至設(shè)計(jì)了露天陽(yáng)臺(tái)，讓人感到這是一群充滿教育情懷的人在做教育，這便是變革型領(lǐng)導(dǎo)的作為?？梢?jiàn)，只有弱化領(lǐng)導(dǎo)角色和官位意識(shí)，才能真正促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。

（2）韋伯權(quán)力觀

韋伯的權(quán)力觀具有濃厚的政治色彩，他將權(quán)力定義為“在某種社會(huì)關(guān)系中貫徹自己的意志并排除反抗的所有機(jī)會(huì)，不管它是基于什么原因”[4]。權(quán)力一般與利益相關(guān)聯(lián)，如果手中握有的權(quán)力不能獲得某些利益，那么權(quán)力也就沒(méi)有那么大的吸引力了[5]。韋伯談?wù)摰氖呛暧^權(quán)力，而學(xué)校這個(gè)特殊的場(chǎng)域也存在相似現(xiàn)象。在集權(quán)管理的學(xué)校中，校長(zhǎng)就是權(quán)力的象征，擁有決策權(quán)與管理權(quán)，一切事情都由校長(zhǎng)說(shuō)了算，教師只需服從、執(zhí)行校長(zhǎng)命令，可能鮮有沖突。但是在集團(tuán)內(nèi)部，如果每個(gè)校長(zhǎng)都保持權(quán)威者的姿態(tài)，不肯下放一些權(quán)力，則會(huì)引發(fā)集團(tuán)內(nèi)部的矛盾，也不利于集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.學(xué)?，F(xiàn)實(shí)層面

20世紀(jì)80年代起，全國(guó)開始實(shí)行中小學(xué)校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，校長(zhǎng)是學(xué)校行政的最高負(fù)責(zé)人，是學(xué)校的法人代表，在學(xué)校管理中具有決策指揮權(quán)、人事權(quán)、改革權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)等。這導(dǎo)致了不少校長(zhǎng)獨(dú)攬大權(quán)，形成了學(xué)校內(nèi)部的集權(quán)化管理，并主要表現(xiàn)在以下方面。

（1）校長(zhǎng)權(quán)力集中，進(jìn)行專制管理

在很多學(xué)校，校長(zhǎng)掌握行政大權(quán)，所有文件均需校長(zhǎng)簽字蓋章后才能生效，所有事務(wù)均需校長(zhǎng)批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。而這種專制管理的方式，不利于學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。政府提倡“簡(jiǎn)政放權(quán)”，要向社會(huì)下放權(quán)力，還權(quán)于民，這對(duì)學(xué)校內(nèi)部改革具有啟示作用。要改變校長(zhǎng)專制行為，優(yōu)化學(xué)校管理，必須下放校長(zhǎng)權(quán)力，監(jiān)督校長(zhǎng)行為。

（2）學(xué)校內(nèi)部形成嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系

在學(xué)校，校長(zhǎng)居于管理的最高權(quán)力地位，負(fù)責(zé)下達(dá)命令;副校長(zhǎng)、主任負(fù)責(zé)執(zhí)行校長(zhǎng)命令;教職工負(fù)責(zé)落實(shí)命令，做好工作并接受考核。由此，學(xué)校內(nèi)部形成了一種嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系。

教育不是功利性事業(yè)，學(xué)校不應(yīng)該成為“官場(chǎng)”。學(xué)生是具有無(wú)限發(fā)展可能的人，校長(zhǎng)和教師的職責(zé)應(yīng)是盡可能地為學(xué)生提供指導(dǎo)、幫助和引領(lǐng)，充當(dāng)?shù)氖欠?wù)者的角色。因此，應(yīng)摒棄“官本位”思想，摒棄利益之爭(zhēng)，讓教育回歸本性。

三、校長(zhǎng)角色的轉(zhuǎn)型：順應(yīng)集團(tuán)化辦學(xué)之需

“一個(gè)好校長(zhǎng)，就是一所好學(xué)校?！泵鎸?duì)充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)環(huán)境，采取靈活的管理策略和領(lǐng)導(dǎo)模式是對(duì)校長(zhǎng)提出的更高要求。那么，針對(duì)這樣的基礎(chǔ)教育改革趨勢(shì)，校長(zhǎng)角色如何轉(zhuǎn)型才能推動(dòng)學(xué)校發(fā)展、教師發(fā)展與學(xué)生發(fā)展呢？以下方法可供參考。

1.由領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?/p>

一是校長(zhǎng)應(yīng)該弱化作為行政領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，帶領(lǐng)師生共建學(xué)術(shù)氛圍濃郁的校園文化，帶領(lǐng)教師開展研學(xué)研教，使學(xué)校走上更好的發(fā)展道路。

二是成員學(xué)校的校長(zhǎng)應(yīng)該放下領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)，轉(zhuǎn)為合作者，這是徹底集團(tuán)化辦學(xué)的第一步。如果校長(zhǎng)只考慮自己學(xué)校的利益，而不從整個(gè)集團(tuán)出發(fā)，這樣的教育集團(tuán)是辦不下去的。所以，以集團(tuán)的整體發(fā)展為目標(biāo)，各位校長(zhǎng)集思廣益、通力合作、科學(xué)管理才是最佳方式。

如甘肅省蘭州市第十九中教育集團(tuán)為促進(jìn)教育均衡發(fā)展，將集團(tuán)內(nèi)部四所學(xué)校的師生重新混編，一個(gè)校區(qū)為一個(gè)年級(jí)，校長(zhǎng)沒(méi)有固定的工作場(chǎng)所，對(duì)四所學(xué)校實(shí)行流動(dòng)管理。校長(zhǎng)由領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?，促進(jìn)了原來(lái)學(xué)校的變革性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了教育集團(tuán)的均衡發(fā)展，使學(xué)生享受到更優(yōu)質(zhì)的教育資源，緩解了教師的職業(yè)倦怠，激發(fā)了校長(zhǎng)的工作熱情與變革動(dòng)力。

2.由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者

現(xiàn)代學(xué)校管理逐漸規(guī)范化，評(píng)價(jià)更加標(biāo)準(zhǔn)化。校長(zhǎng)作為學(xué)校管理者，根據(jù)上級(jí)教育行政部門的要求實(shí)施管理，卻忽視了真正的教育主體——教師和學(xué)生。一位校長(zhǎng)談到：學(xué)校一學(xué)期接受上級(jí)大小檢查三十幾次，如德育示范校評(píng)估、心理咨詢室驗(yàn)收、校園文化建設(shè)等，教師一邊上課一邊忙于準(zhǔn)備各項(xiàng)檢查材料，而學(xué)生也被迫接受額外任務(wù)與要求。這種機(jī)械化管理著實(shí)違背了教育的本質(zhì)，偏離了教育的主要任務(wù)。

而如果校長(zhǎng)由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者，校長(zhǎng)將不再充當(dāng)學(xué)?！敖?jīng)理”的角色，而是成為學(xué)校發(fā)展、師生成長(zhǎng)的服務(wù)者。例如，建立集團(tuán)內(nèi)部課件共享數(shù)據(jù)庫(kù)，以更好地促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展;建立集團(tuán)成員校圖書共享機(jī)制，以更大限度地為學(xué)生提供學(xué)習(xí)資源。

3.成為學(xué)校創(chuàng)新與變革的推動(dòng)者

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)基礎(chǔ)教育都是各校獨(dú)立運(yùn)行，不少學(xué)校的管理模式、教學(xué)模式已經(jīng)僵化。一旦某所學(xué)校的改革取得了一些成績(jī)，全國(guó)各地的校長(zhǎng)都去參觀學(xué)習(xí)，甚至有不少校長(zhǎng)試圖在本校照搬進(jìn)行改革。教育是一個(gè)百花齊放的事業(yè)，每所