職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技巧

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如何向上司匯報(bào)

【本講重點(diǎn)】

與上司溝通的障礙

匯報(bào)的要點(diǎn)

與上司溝通的障礙

匯報(bào)工作時(shí)，上司與中層經(jīng)理的期望是不同的。

對(duì)于上司和中層經(jīng)理來說，關(guān)注工作進(jìn)度和結(jié)果以及相應(yīng)的指導(dǎo)和建議是兩者所共同關(guān)注的，但兩者關(guān)注的焦點(diǎn)也有所不同，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

出發(fā)點(diǎn)的差異

中層經(jīng)理期望通過工作匯報(bào)，說明自己和部門是如何完成這件工作的，遇到了什么困難，如何克服的，為此付出了多少的辛勞，希望上司能夠給予理解和肯定，給予積極的評(píng)價(jià)，所以，他們更重視工作過程。

而上司更為關(guān)注的是下級(jí)工作是否能夠按照原定的工作計(jì)劃完成任務(wù)，達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)，對(duì)結(jié)果更感興趣，沒有多余的時(shí)間聽取下級(jí)描述怎樣進(jìn)行工作。如下所示：

評(píng)價(jià)的差異

上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足,特別是對(duì)自己所期望的方面更為關(guān)注,如果下屬?zèng)]有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，得到的評(píng)價(jià)會(huì)很低。一般情況下,上司只關(guān)注結(jié)果,而很少對(duì)過程加以關(guān)注。

中層經(jīng)理對(duì)自己的工作過程給予較高的評(píng)價(jià)，并希望因此從上司那里得到公正的評(píng)價(jià)。所謂公正的評(píng)價(jià)就是即使自己在某些地方?jīng)]有做好，或者沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果,也希望上司對(duì)自己的工作態(tài)度和努力予以中肯的評(píng)價(jià)。

表達(dá)的差異

評(píng)價(jià)的語言帶有感情色彩，容易引起誤解。領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為如果說重了，會(huì)打擊下級(jí)的工作積極性，所以就間接地提醒下級(jí)。

工作評(píng)價(jià)中，上司面帶微笑，拍著下級(jí)的肩膀說：“好，總的說來不錯(cuò)。”

上司對(duì)于你的工作匯報(bào)，點(diǎn)了點(diǎn)頭說：“好，總的說來不錯(cuò)。”

上司說：“好，你的工作總的說來還不錯(cuò)啊！”

這三種表達(dá)方式似乎沒有什么區(qū)別，其實(shí)代表了上司的三種態(tài)度：

如果中層經(jīng)理沒有領(lǐng)悟到上司說話的真正含義，將第三種評(píng)價(jià)當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)最好的肯定，就會(huì)造成下級(jí)理解上的偏差，得到錯(cuò)誤的信息。等到領(lǐng)導(dǎo)責(zé)備下級(jí)工作做得有問題的時(shí)候，下級(jí)會(huì)感到很茫然。

信息的差異

上司掌握的主要是關(guān)于決策、戰(zhàn)略等宏觀方面的信息，而中層經(jīng)理所掌握的信息主要圍繞著工作的具體執(zhí)行、過程等方面。因而，二者的信息是不對(duì)稱的。

如下所示：

匯報(bào)的要點(diǎn)

1.精簡(jiǎn)

上司對(duì)你的匯報(bào)最為忌諱的可能就是：渲染。一個(gè)聰明的上司不是從你工作辛苦與否來評(píng)價(jià)你，相反，如果你工作又快又好，他就會(huì)認(rèn)為你是有能力的。所以，不要帶著邀功的心態(tài)，極力強(qiáng)調(diào)你的工作的難處。此外，一般上司都很忙碌，所以，把匯報(bào)做得簡(jiǎn)明扼要恐怕才能夠令你的上司賞識(shí)。

2.有針對(duì)性

匯報(bào)的內(nèi)容要與原定目標(biāo)和計(jì)劃相對(duì)應(yīng)，切忌漫無邊際，牽扯到其它沒有關(guān)系的事情。

3.從上司的角度來看問題

由于中層管理人員與上司之間存在很多差異，所以從上司的角度來看待你的工作，可能會(huì)使你的匯報(bào)的內(nèi)容更為貼近上司的期望。假設(shè)，由于種種原因，不是100％的完成工作。你認(rèn)為自己工作已經(jīng)做得很不錯(cuò)了，上司應(yīng)該體諒你的難處。這種想法是從身為下屬的身份的角度來考慮問題，如果從上司的角度來考慮問題，上司所關(guān)注的是工作完成與否。而且，現(xiàn)在很多老總都是白手起家，都經(jīng)歷了很多磨難，在他們的眼中，你的工作條件比起他們創(chuàng)業(yè)時(shí)要好得多。在這種情況下，你又怎么能期待老總對(duì)你的表揚(yáng)呢?

4.尊重上司的評(píng)價(jià)，不要爭(zhēng)論

在上司對(duì)你的評(píng)價(jià)低于你的期望時(shí)，不要爭(zhēng)論。因?yàn)闋?zhēng)論需要三個(gè)階段：提出問題的焦點(diǎn)，提出持不同觀點(diǎn)的理由，尋找問題解決的途徑。而在匯報(bào)時(shí)，你根本沒有時(shí)間把爭(zhēng)論進(jìn)行到第三階段，因而你的上司也就無法贊同你的觀點(diǎn)。理智的中層經(jīng)理人不會(huì)在這種時(shí)候試圖解釋，更不會(huì)與上司發(fā)生爭(zhēng)論。

5.補(bǔ)充事實(shí)

在匯報(bào)完后，一般上司會(huì)給予評(píng)價(jià)，他的評(píng)價(jià)其實(shí)就是一種反饋，從中可以知道上司對(duì)哪些地方不很清楚，你可以補(bǔ)充介紹，或提供補(bǔ)充材料，加深上司對(duì)你所匯報(bào)工作的全面了解。

【本講總結(jié)】

中層經(jīng)理在向上司匯報(bào)工作時(shí)，由于與上司之間存在差異，往往會(huì)出現(xiàn)意想不到的問題。

本講介紹了匯報(bào)的幾大要點(diǎn)：匯報(bào)的內(nèi)容要客觀準(zhǔn)確、簡(jiǎn)明扼要；針對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃擬制匯報(bào)提綱；從上司的角度來考慮問題；尊重上司的評(píng)價(jià)，不在匯報(bào)的時(shí)候與上司爭(zhēng)論；對(duì)上司未明了的問題提供補(bǔ)充事實(shí)。

2

水平溝通

【本講重點(diǎn)】

水平溝通的障礙

水平溝通的方式

如何積極地溝通

水平溝通的障礙

所謂水平溝通，主要是指公司的職業(yè)經(jīng)理之間的溝通，或者是沒有上下級(jí)關(guān)系的部門之間的溝通。

在與上司溝通、與下屬溝通、水平溝通三種溝通中，水平溝通是最為困難的。

過于看重本部門，忽視其它部門

下面來看看各個(gè)部門是如何看待自己，以及其他部門是如何看待這個(gè)部門的：

生產(chǎn)部門心目中的自我

我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好，公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的。業(yè)務(wù)部門以及財(cái)務(wù)部門的人卻常常來找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難。我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，卻沒有得到應(yīng)有的肯定。畢竟因?yàn)橛辛宋覀?，才有了產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又如何做生意呢？

其他部門的看法

他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在以自我為中心的世界中洋洋自得，根本不去關(guān)心顧客真正的需求。他們非常短視，只重產(chǎn)品，而不了解公司的生存必須依靠全體部門的共同努力。他們一天到晚就知道交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理，真不知道他們還懂些什么？

市場(chǎng)部門心目中的自我

公司的前途都靠我們，我們看得準(zhǔn)市場(chǎng)的方向，能夠制定出明確的決策，并且?guī)ьI(lǐng)公司走向成功。我們還有很好的眼光來應(yīng)對(duì)變化中的市場(chǎng)，并策劃出未來的成長(zhǎng)。但即便如此，在公司內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財(cái)務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打交道。幸好有我們?cè)冢镜奈磥聿挪粫?huì)出現(xiàn)問題。

其他部門的看法

他們是一群不切實(shí)際的幻想家，只是仰望著天上的星星，卻看不見腳下的陷阱；他們與日常作業(yè)的實(shí)務(wù)相脫節(jié)，卻忙著規(guī)劃公司的未來；他們不應(yīng)當(dāng)好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)當(dāng)腳踏實(shí)地，好好地做些正經(jīng)事才對(duì)。

財(cái)務(wù)部門心目中的自我

們是公司資金的守護(hù)神。我們控制成本以確保利潤(rùn)，我們做事小心謹(jǐn)慎，并且防止公司發(fā)生重大錯(cuò)誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會(huì)買更多、更昂貴的機(jī)器設(shè)備而浪費(fèi)資金，減少利潤(rùn)；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ?，他們可能?huì)做太多而無益的廣告。

其他部門的看法

他們只是一群在例行作業(yè)上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h(yuǎn)見，太過小心，斤斤計(jì)較，只會(huì)用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤(rùn)。

無論你從事的是市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、研究開發(fā)，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的自我評(píng)價(jià)與其他部門對(duì)自己的評(píng)價(jià)相去甚遠(yuǎn)。但是作為一個(gè)整體而言，各個(gè)部門、同事之間的合作卻是相輔相成，缺一不可。

失去權(quán)力的強(qiáng)制性

其實(shí)，并不是上下溝通容易，水平溝通難，而是上下溝通中，運(yùn)用

權(quán)力進(jìn)行溝通，強(qiáng)制下屬執(zhí)行，從而掩蓋了溝通中的許多問題。水平溝通對(duì)于雙方的溝通能力提出了更高的要求。

在指揮鏈中，同級(jí)的職業(yè)經(jīng)理處于水平位置，相互之間除了平等的溝通之外，不能用命令、強(qiáng)迫、批評(píng)等手段達(dá)到自己的目的，不能拿著“大棒子”來對(duì)待同事。

人性的弱點(diǎn)——盡可能把責(zé)任推給別人

以下是一個(gè)盡可能把責(zé)任推給別人的案例。在這個(gè)案例中，大家經(jīng)常踢皮球，缺乏整體的意識(shí)，不能從組織的利益出發(fā)，都不愿承擔(dān)責(zé)任，導(dǎo)致工作沒效率。

【事例】

人力資源部要招聘一名產(chǎn)品部經(jīng)理，任經(jīng)理找到產(chǎn)品部的平經(jīng)理，希望平經(jīng)理寫一份職位說明書。平經(jīng)理想：讓我寫一份，以后人招來了不合適，人力資源部又該把責(zé)任到推我身上了。于是他說：“寫職位說明書，你們?nèi)肆Y源部是專家，我只能大概說一下我們的要求……”

部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強(qiáng)

這種現(xiàn)象在存在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的組織中尤為明顯，甚至?xí)?dǎo)致部門的員工之間相互保密、互相攀比。

【案例】

公司電話機(jī)事業(yè)部與DVD機(jī)事業(yè)部經(jīng)常打架。

水平溝通的方式

退縮

溝通中的退縮方式是指不能挺身維護(hù)自己的權(quán)益，或是所用的方法不當(dāng)，無法喚起別人的重視；表達(dá)自己的需要、愿望、看法、感受與信念時(shí)不自信，而是感到愧疚，顯得心虛、壓抑；無法坦白表達(dá)自己的需要、愿望、意見、感受與信念。

退縮方式就是不敢爭(zhēng)取自己的權(quán)力、需要與愿望，或是表達(dá)不當(dāng)，因而無法引起他人的重視，而這種方式卻是水平溝通中最經(jīng)常采用的。

【事例】

面對(duì)肖經(jīng)理的要求，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理考慮到自己不答應(yīng)，勢(shì)必會(huì)影響以后部門間的關(guān)系，于是他回答：“按規(guī)定這是不能報(bào)的，但既然你提出來了，我就想辦法給你報(bào)了吧！”實(shí)際上，柴經(jīng)理就是采取了退縮的方式，以避免與銷售部發(fā)生矛盾。

侵略

侵略行為的特征：

（1）懂得維護(hù)自己的權(quán)利，但所用的方法侵犯了別人的權(quán)益。

（2）忽略或否定他人的需要、愿望、意見、感受與信念。

【事例】

財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理要求銷售部填寫一些報(bào)表，肖經(jīng)理是這么反應(yīng)的：“什么？我這里的正經(jīng)工作還沒有忙完呢，哪里有工夫管什么報(bào)表這些雜七雜八的事?！边@種只顧自己工作順利的侵略行為對(duì)事情的影響：一是柴經(jīng)理的要求得不到滿足，二是促使柴經(jīng)理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看著辦吧?！?/p>

這樣使兩個(gè)人都覺得對(duì)方嚴(yán)重侵犯了自己的權(quán)利，故意不支持自己的工作，有意和自己過不去，因此，不僅使兩位同事之間關(guān)系緊張，更為嚴(yán)重的是可能會(huì)影響到今后兩個(gè)部門之間的合作。

積極溝通

積極溝通是部門之間溝通時(shí)最值得倡導(dǎo)的一種方式。

水平溝通的積極方式是指：在不侵害其他人和其他部門權(quán)利的前提下，敢于維護(hù)自己和本部門的權(quán)利；用直接、真誠并且比較適宜的方式，來表達(dá)自己的需求、愿望、意見、感受和信念。

積極溝通的典型特征是：尊重對(duì)方的權(quán)利和職責(zé)，同時(shí)也堅(jiān)持己方的權(quán)利和職責(zé)。積極溝通應(yīng)該做到：

（1）你必須堅(jiān)持原則。

（2）你必須捍衛(wèi)你最重要的權(quán)利和利益。

（3）你必須按照職權(quán)和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。

（4）別人的任何行為都是值得尊重的。

（5）雙方的溝通都有共同的目的：把工作做好。

（6）一定會(huì)有雙贏的解決辦法。

【事例】

財(cái)務(wù)部經(jīng)理為了保證提前統(tǒng)計(jì)出老總指示的本月的財(cái)務(wù)報(bào)表，找到銷售部的肖經(jīng)理讓他交出一份匯總表。肖經(jīng)理的答復(fù)是：“我希望能夠把銷售匯總表按時(shí)交給你，但我們以前交報(bào)表都沒有這么急，恐怕各個(gè)辦事處都沒有準(zhǔn)備，我們?cè)囈幌略俅饛?fù)給你，好嗎？”

堅(jiān)持原則

溝通過程中表現(xiàn)積極的人對(duì)自己的權(quán)利非常清楚。因?yàn)槿绻幻鞔_自己的權(quán)利，就無從表明維護(hù)自己權(quán)利的立場(chǎng)。

【事例】

網(wǎng)管部王經(jīng)理找到人力資源部的任經(jīng)理，要求對(duì)網(wǎng)管部小陳工資調(diào)整幅度一事重新考慮。王經(jīng)理拿出小陳一年的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表：“任經(jīng)理，是否可以重新考慮一下我們部門小陳的加薪問題。她去年工作干得十分出色，可是她加薪的幅度卻低于公司的平均加薪幅度?！比谓?jīng)理對(duì)王經(jīng)理解釋：“考慮到她的薪水在同級(jí)人中已屬高薪，所以這次年度加薪才沒有同意你們網(wǎng)管部提出的要求，低于公司加薪幅度的平均水平?！蓖踅?jīng)理：“小陳的工作大家有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理應(yīng)加薪幅度加大些。工資的基數(shù)問題，這是公司當(dāng)時(shí)同人家講好的，不能把這個(gè)帶入加薪幅度的問題中，這不符合公司的薪資制度……”王經(jīng)理很清楚公司的制度，明白員工的權(quán)利，認(rèn)為人力資源部的決定已經(jīng)侵犯到了自己?jiǎn)T工的權(quán)利，而自己有責(zé)任和權(quán)利為員工爭(zhēng)取。

試想一想，如果王經(jīng)理不清楚自己的責(zé)任和權(quán)利，小陳找到他抱怨的時(shí)候他會(huì)“和和稀泥”，進(jìn)行安撫，而不知道應(yīng)不應(yīng)該為自己的員工和人力資源部進(jìn)行交涉。而這種猶豫，在自己的員工眼中，就會(huì)被視為不能為員工做主的軟弱表現(xiàn)。

由此可見，了解某種情況下自己與他人擁有哪些權(quán)利，有助于我們判斷：他人是否侵犯了自己的權(quán)利；你是否侵犯了他人的權(quán)利；你是否應(yīng)對(duì)某件事情提出疑問；應(yīng)堅(jiān)持什么，獲得什么樣的結(jié)果。

開誠布公

良好的溝通是雙方能夠坦誠相對(duì)，明確地表明各自的態(tài)度、觀點(diǎn)，最忌互相猜疑。

承認(rèn)他人的觀點(diǎn)

例如，“我知道你對(duì)此事的看法與我的不同”，“我明白這件事對(duì)你有不同的意義”。

可能的誤區(qū)

如果對(duì)他人的觀點(diǎn)采用曖昧的態(tài)度，而不是采取積極的態(tài)度去面對(duì)問題，就會(huì)給提出建議的對(duì)方造成疑慮，他可能的反應(yīng)是：雖然你在這個(gè)問題上有些保留，但總的來說還是肯定的；想來想去，不明白你究竟為什么不同意我的建議，沒有最終搞清楚你的態(tài)度，那你就是同意我的觀點(diǎn)。這樣，不利于問題的解決，信息、觀點(diǎn)與構(gòu)想也得不到充分的表達(dá)與交流。也就是說，采取回避問題的態(tài)度，無法集思廣益，無法相互平等地進(jìn)行協(xié)商，找到彼此都能接受的方案。

主動(dòng)

主動(dòng)是消除水平溝通障礙必需的態(tài)度。水平溝通中70%的障礙是由于雙方的退縮引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，實(shí)際上卻是把矛盾積壓下來，只不過各自都保持沉默。要獲得積極的溝通，首先就要主動(dòng)出擊。

【本講總結(jié)】

水平溝通是職業(yè)經(jīng)理最難以處理的一種溝通形式。

由于在部門交流中存在著重重障礙，所以在水平溝通時(shí)，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)注意選擇水平溝通的方式，其中又以積極溝通最為重要。積極溝通的四大要點(diǎn)是：堅(jiān)持原則、開誠布公、承認(rèn)他人的觀點(diǎn)、主動(dòng)。

因?yàn)檫@兩種產(chǎn)品的經(jīng)銷商大部分是重復(fù)的，經(jīng)銷商多銷售電話機(jī)就會(huì)影響到銷售DVD。

3

如何向下屬推銷建議

向下屬推銷建議的方法——F&B

推銷是銷售領(lǐng)域的術(shù)語。把推銷引入有效溝通的領(lǐng)域，旨在提倡中層管理人員應(yīng)該具備“內(nèi)部客戶意識(shí)”的觀念，以使其在與下屬溝通時(shí)，使下屬心服口服地接受建議。

當(dāng)你向下屬推銷你的建議時(shí),你的建議就象產(chǎn)品一樣包含了兩個(gè)方面的內(nèi)容，即特性和利益——F&B。

以下是一個(gè)把推銷一條建議和推銷電視機(jī)進(jìn)行比較的案例。

【事例】

銷售部經(jīng)理向業(yè)務(wù)員小孫建議道：“我建議你向甲級(jí)醫(yī)院進(jìn)行推銷的時(shí)候,從藥劑科主任那里入手,可能會(huì)比從處方醫(yī)生那里入手銷售得更好?！?/p>

把這種建議和推銷電視機(jī)做一比較：

常見的誤區(qū)

向下屬推銷你的建議時(shí)，職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是：

1.特性不明確

例如，肖經(jīng)理說：“我給你提個(gè)建議,你就別從處方醫(yī)生那里入手了,你從別的地方想想主意?！睂?shí)際上,下屬只知道不能怎樣，但并不知道應(yīng)該怎樣做。

2.只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益

例如，肖經(jīng)理說：“我建議你向甲級(jí)醫(yī)院推銷藥品的時(shí)候,從藥劑科主任那里入手?！?/p>

肖經(jīng)理此處忽視了向下屬說明建議給下屬帶來的好處，所以下屬很可能因?yàn)閷?duì)新的建議心里沒有底或者從藥劑科主任入手又要做很多的工作,以及現(xiàn)在的銷售還過得去等等原因而不去接受這個(gè)建議。

針對(duì)下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷

提示

當(dāng)你推銷建議時(shí)，下屬可能有四種態(tài)度：

第一種,認(rèn)同。下屬馬上認(rèn)同并愉快地接受你的建議。

第二種,不關(guān)心。下屬對(duì)建議持無所謂的態(tài)度。

第三種,懷疑。下屬懷疑建議的可行性或者有用性?！斑@行嗎？”

第四種,反對(duì)。下屬對(duì)這個(gè)建議不認(rèn)可，并明確表示反對(duì)。

處理認(rèn)同

當(dāng)你提出建議,下屬表示認(rèn)同,并不表示推銷建議的工作做完了,后面還有很多事情需要做。你要注意以下三個(gè)要點(diǎn)：

1.激發(fā)承諾

可能客戶口頭上說要購買,但最后還是沒有把錢掏出來，而是臨時(shí)變了卦。你的下屬也是一樣，他雖然對(duì)你的建議表示認(rèn)同,但并不一定最后采納你的建議，他可能也變卦。這就需要趁熱打鐵,激發(fā)承諾,促成他下定決心真正采納你的建議。

2.明確授權(quán)

例：“小王,既然你覺得我的這條建議不錯(cuò),那你就放心大膽地去做,出了問題我負(fù)責(zé)?！?/p>

3.讓下屬補(bǔ)充和完善

在下屬接受了建議以后,還要激發(fā)下屬的創(chuàng)造性,使建議更加完善。

例：肖經(jīng)理：“小王,這條建議我就想到了這些,你覺得還有什地方需要完善？比如,是不是通過學(xué)術(shù)會(huì)議來聯(lián)絡(luò)藥劑科主任……”

處理不關(guān)心

下屬可能對(duì)你的建議不感興趣，認(rèn)為可有可無，與自己無關(guān)。不關(guān)心可能表現(xiàn)為兩種情形：

一是真的不關(guān)心，下屬對(duì)你的建議無所謂，“你怎么說都一樣?！比绱四魂P(guān)心可能是下屬已經(jīng)對(duì)公司產(chǎn)生了不好的想法。對(duì)于這種不關(guān)心，就要分析公司的制度方面是否存在問題。

第二種情形，假裝不關(guān)心，就是下屬表面看起來不關(guān)心，而原因可能是你沒有把其中的利害關(guān)系說清楚，他可能認(rèn)為你的建議很不錯(cuò)，但不可行，難以實(shí)現(xiàn)。處理這種情形時(shí)，你應(yīng)該像一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員，從下屬的角度出發(fā)考慮他為什么不接受建議，以及如何才能使他接受建議，而不是下屬一表現(xiàn)出不關(guān)心，你就拂袖而去。

處理懷疑

1.懷疑的兩種情況

懷疑也是經(jīng)常出現(xiàn)的，當(dāng)下屬懷疑你的建議時(shí),可能包含兩種情況：

（1）隱蔽的懷疑

可能是由于下屬不愿意直接表示出對(duì)你的建議的不認(rèn)同，而采取的是表示懷疑的回避態(tài)度?！敖?jīng)理，您說的恐怕……”“不一定……行吧?！弊鳛樯纤?，你要善于發(fā)現(xiàn)隱蔽在下屬的懷疑態(tài)度之下的原因，確認(rèn)他的真正態(tài)度是真的懷疑，還是反對(duì)，或是另有其因，再針對(duì)他的態(tài)度，進(jìn)行處理。

（2）真的懷疑

第二種情形就是下屬真正懷疑你的建議的可行性。經(jīng)常的，你的想法可能是突然形成的，當(dāng)你把你的想法作為建議提供給你的下屬時(shí)，你的想法需要在與下屬的溝通中不斷完善，才能形成一個(gè)好的方法。所以，在對(duì)下屬提建議的時(shí)候，要有接受懷疑的心理準(zhǔn)備。

2.對(duì)待真的懷疑的處理辦法

（1）讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對(duì)建議本身懷疑，還是對(duì)利益產(chǎn)生懷疑。一般來講,下屬懷疑最多的是利益。這些利益包括：能不能使我的銷售額增加,減輕我的工作壓力，相應(yīng)減少工作時(shí)間,做起來別太累,是否能少跑幾趟,多認(rèn)識(shí)幾個(gè)有價(jià)值的人……

（2）要說明建議的特性和利益的關(guān)系,使下屬能夠相信這些特性確實(shí)能夠帶來好處。

（3）要清楚下屬現(xiàn)在最關(guān)注的利益是什么。例如，肖經(jīng)理說：“這條建議可以幫助你大大地提高你的銷售額。”小王實(shí)際關(guān)心的是他怎么能夠少跑幾趟醫(yī)院，多一點(diǎn)時(shí)間陪女朋友。那么,肖經(jīng)理的建議對(duì)于小王來說就沒有什么吸引力。因?yàn)樾そ?jīng)理所指的利益與小王所關(guān)心的利益不同。處理反對(duì)

下屬可能會(huì)反對(duì)你的建議，很可能出于以下原因，一是誤解，二是真的反對(duì)。

1.處理誤解

由于信息不完全而造成對(duì)工作的誤解，這也是下屬對(duì)你的建議持反對(duì)意見的主要原因。解決這種問題可以采用：

提示

你可以將對(duì)工作情況的描述改變?yōu)橄蛳聦僭儐柕姆绞?，把下屬的不同意見綜合起來，在一問一答過程當(dāng)中，使下屬意識(shí)到自己原來對(duì)問題看法的偏差，就會(huì)逐漸明白應(yīng)當(dāng)怎么去做了。

例：肖經(jīng)理：“小王，你不認(rèn)為你的銷售成績(jī)還可以進(jìn)一步地提高嗎？除了我的建議以外，你還有什么更好的方法？”

提示

你可以利用領(lǐng)導(dǎo)的身份，直接明了地告訴下屬他對(duì)問題的看法存在偏差，需要予以糾正，這樣可以省卻一問一答、花費(fèi)時(shí)間過長(zhǎng)的缺陷，以較快的速度使下屬明白看法上的偏差。

例：肖經(jīng)理：“小王，你的看法存在問題。根據(jù)目前掌握的信息，從藥劑科主任入手，情況更好?！?/p>

最后雙方在重要問題上取得一致的看法。這樣，使下屬能夠同意你的建議和工作安排，并對(duì)工作做出承諾。

除了下屬由于不太了解詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃，而對(duì)工作持反對(duì)意見的情況之外，就是下屬已經(jīng)掌握詳細(xì)的工作情況，或者是他本身就是某一領(lǐng)域的專家，下屬的知識(shí)、技能和在這一領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)可能比你還要強(qiáng)，所以，下屬就很有可能對(duì)某些工作的安排、計(jì)劃以及其他的事情同你產(chǎn)生意見的分歧。實(shí)際情況就是：你有一套行動(dòng)方案，你的專家，下屬有一套自己的看法和工作方案。

2.處理真的反對(duì)

認(rèn)真傾聽下屬的不同意見，思考下屬的意見是否有道理。隨著科技的發(fā)展、管理扁平化等趨勢(shì)，部門領(lǐng)導(dǎo)很可能對(duì)一些專業(yè)技術(shù)不十分精通。

例：肖經(jīng)理：“既然你認(rèn)為我的建議有問題，那你談?wù)勀愕南敕ò?。?/p>

將下屬的不同意見進(jìn)行轉(zhuǎn)述，將直接下達(dá)命令轉(zhuǎn)換為詢問的方式，盡可能找出下屬反對(duì)的原因。

例：肖經(jīng)理：“小王，你是不是認(rèn)為拜訪藥劑科主任不會(huì)提高你的銷售情況，為什么？”

?如果認(rèn)真思考，發(fā)現(xiàn)還是下屬的意見更有道理，就應(yīng)當(dāng)以此為基礎(chǔ)，進(jìn)一步商談。

例：肖經(jīng)理：“小王，你說的很有道理，那我們是不是能找到更好的方法……”

如果經(jīng)過思考，你認(rèn)為下屬的意見沒有什么道理，只是對(duì)某一問題的看法存在偏差時(shí)，可以采用的應(yīng)對(duì)方法是：

換一種方式或其他的形式闡述你的觀點(diǎn)，使你的下屬能夠走出他原有的思維定式。

例：“你們現(xiàn)在總是盯著處方藥醫(yī)生，思路是不是可以開闊一些……”

采用“以退為攻”的方式，先贊同下屬的意見，并請(qǐng)下屬提出按照他現(xiàn)在的想法開展工作的設(shè)想，同下屬一同分析和預(yù)測(cè)最終的結(jié)果，以期使下屬自己發(fā)現(xiàn)自身的錯(cuò)誤，最終同下屬就工作達(dá)成一致的意見。

例：“好，我們就按照你的思路想問題，如果是這樣的話，那么是不是會(huì)出現(xiàn)這樣的問題……”?！颈局v總結(jié)】

本講講述如何讓你的下屬欣然接受你的建議。為了讓你的下屬心服口服，你應(yīng)該采取的溝通方式是：推銷。與常規(guī)的推銷員相似，你也要向你的下屬（現(xiàn)在是你的客戶）介紹你的建議（你的產(chǎn)品）的特性和能夠帶來的利益。你的下屬在面對(duì)你的建議時(shí)，可能產(chǎn)生四種態(tài)度：認(rèn)同、懷疑、不關(guān)心、反對(duì)，你要對(duì)態(tài)度本身及產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)的處理辦法?！堵殬I(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練》內(nèi)容介紹：

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條，環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會(huì)造成整體運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙。如果將企業(yè)比作一個(gè)人，最高決策管理層就好比頭腦，決定前進(jìn)的方向；基層員工則是腳踏實(shí)地的雙足，但僅有頭腦和雙足還是不夠的，必須要有一個(gè)承上啟下的腰，也就是貫徹執(zhí)行決策意圖和指揮具體操作的中層管理層。這個(gè)層面的管理者，既要有胸懷全局的大局觀，又要熟悉具體的業(yè)務(wù)操作，是公司非常重要的骨干力量。特別有很多經(jīng)驗(yàn)表明，中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中栽跟頭的主要內(nèi)因之一。本套課程重點(diǎn)講授了中層管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的高績(jī)效中層管理者。培訓(xùn)目標(biāo)：

清楚的認(rèn)知作為中層管理者的角色

學(xué)會(huì)時(shí)間管理的主要方法

掌握與上司溝通、水平溝通、與下屬溝通的方法與技巧

熟悉目標(biāo)管理法的主要內(nèi)容，掌握設(shè)定目標(biāo)的七大步驟

學(xué)會(huì)根據(jù)人格類型激勵(lì)員工

掌握正確的績(jī)效評(píng)估方法

掌握適度授權(quán)的要領(lǐng)

了解老化團(tuán)隊(duì)發(fā)展的突破口

掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)沖突的主要處理方法適合對(duì)象：

國(guó)有企業(yè)高層管理者、國(guó)有企業(yè)中層管理者、民營(yíng)企業(yè)高層管理者、民營(yíng)企業(yè)中層管理者、人力資源部、培訓(xùn)部經(jīng)理及員工、國(guó)家機(jī)關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者與中層干部培訓(xùn)受益：

·解除作為"新人"的各種焦慮、疑惑、自大、自卑甚至恐懼的消極心理，樹立起職業(yè)人士的積極心態(tài)·認(rèn)識(shí)企業(yè)，了解新晉人員應(yīng)具備的職業(yè)自覺

·掌握科學(xué)的工作方式及解決問題的基本方法

·掌握人際關(guān)系、溝通、時(shí)間管理、有效的會(huì)議、演講等職業(yè)技巧

·學(xué)會(huì)如何保持專業(yè)形象及商務(wù)禮儀講師簡(jiǎn)介：章哲

香港光華管理學(xué)院、北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師，時(shí)代光華管理課程專家委員會(huì)委員，劍橋國(guó)際培訓(xùn)師導(dǎo)師，著名管理培訓(xùn)專家。曾任中新人才產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理，清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心副主任、首席培訓(xùn)專家及數(shù)十家大中型企業(yè)或顧問公司高級(jí)顧問或首席顧問。在引進(jìn)國(guó)際企業(yè)培訓(xùn)理念和方法上、職業(yè)經(jīng)理資格認(rèn)證上、關(guān)注改變行為的學(xué)習(xí)方式上，對(duì)中國(guó)管理培訓(xùn)有著重大貢獻(xiàn)。擅長(zhǎng)領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效管理、中層管理培訓(xùn)及企業(yè)學(xué)習(xí)及發(fā)展顧問。主要著作有：《現(xiàn)代人力資源管理工作方案》（150萬字）、《高績(jī)效的中層管理》（120萬字）、《職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練》（90萬字）?！堵殬I(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練》各講主要內(nèi)容：

第一單元角色認(rèn)知

第一講做成功的中層經(jīng)理

1.中層經(jīng)理的核心價(jià)值2.中層經(jīng)理的五個(gè)特點(diǎn)3.中層經(jīng)理：成功的八個(gè)準(zhǔn)則第二講作為下屬的中層經(jīng)理

1.中層經(jīng)理在組織中的位置2.中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的的“替身”3.常見的三個(gè)誤區(qū)第三講作為同事的中層經(jīng)理

1.“屁股決定腦袋”？2.同事是我的內(nèi)部客戶3.如何向“以內(nèi)部客戶需求為中心”轉(zhuǎn)換第四講作為上司的中層經(jīng)理

1.中層經(jīng)理的五大角色2.中層經(jīng)理的角色錯(cuò)位3.從業(yè)務(wù)員（工程師）到經(jīng)理第二單元時(shí)間管理

第五講時(shí)間那去了-對(duì)時(shí)間的分析

1.忙亂的任經(jīng)理2.那里浪費(fèi)了時(shí)間3.分析時(shí)間的六種方法第六講時(shí)間管理方法之一：80/20原則

1.什么是80/20原則2.如何應(yīng)用80/20原則3.常見的誤區(qū)第七講時(shí)間管理方法之二：第二象限工作法

1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何應(yīng)用：肖經(jīng)理的一天第八講養(yǎng)成好習(xí)慣

1.你是否有這些壞習(xí)慣2.壞習(xí)慣是可以改變的3.建立習(xí)慣的四個(gè)階段第三單元管理溝通

第九講為什么溝而不通？

1.溝通是最重要的管理活動(dòng)2.什么影響了溝通？3.組織溝通與人際溝通第十講溝通的對(duì)象和渠道

1.溝通對(duì)象有那些？2.應(yīng)當(dāng)與誰溝通3.通過什么渠道溝通第十一講溝通是傾聽的藝術(shù)

1.傾聽的好處2.為什么聽不進(jìn)去3.傾聽的技巧第十二講反饋技巧

1.什么是反饋2.如何給予反饋3.如何接受反饋第十三講如何向上司匯報(bào)

1.與上司溝通的障礙2.期望的差異3.匯報(bào)的要點(diǎn)第十四講水平溝通

1.水平溝通為什么難？2.水平溝通的三種方式3.水平溝通的要點(diǎn)第十五講如何向下屬推銷建議

1.與下屬溝通的障礙2.推銷建議的好處

3.FAB4.推銷建議的方法第四單元目標(biāo)管理

第十六講什么是目標(biāo)管理

1.目標(biāo)管理的好處2.目標(biāo)管理的六個(gè)特征

3.目標(biāo)管理的難點(diǎn)4.如何克服目標(biāo)管理的難點(diǎn)第十七講好目標(biāo)的特征

1.為什么沒有好目標(biāo)2.好目標(biāo)的特征Ⅰ--與高層一致

3.好目標(biāo)的特征Ⅱ--SMART原則4.好目標(biāo)的特征Ⅲ--具有挑戰(zhàn)性第十八講設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟

1.步驟一：正確理解公司目標(biāo)2.步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo)

3.步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致

4.步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求解決方法

5.步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能

6.步驟六：事