生產(chǎn)管理師培訓

1生產(chǎn)管理培訓2007.03.082何為管理？管理就是設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定的目標摘自（管理學----海因茨.韋里克）管理的目的就是創(chuàng)造盈余管理的五項職能計劃、組織、人事、領(lǐng)導、控制3執(zhí)行管理所需要的時間計劃組織領(lǐng)導控制中層經(jīng)理基層管理人員高層經(jīng)理4生產(chǎn)管理主要包括生產(chǎn)計劃及進度控制生產(chǎn)管理重要如何協(xié)調(diào)銷售計劃與生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃與物料計劃，生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工，然後依生產(chǎn)計劃作進度控制，來符合銷售計劃，確保給顧客所承諾的交期。5如何建立良好的生產(chǎn)管理1.建立良好的生產(chǎn)管理系統(tǒng)客戶營業(yè)物控制造R&D采購廠商倉儲生管出口成倉62.制定短、中、長期的產(chǎn)銷計劃3.建立完善的產(chǎn)能分析資料4.配合良好的物料計劃5.生產(chǎn)前做好合理的生產(chǎn)計劃6.生產(chǎn)中做好進度控制與及時的調(diào)整如何建立良好的生產(chǎn)管理7產(chǎn)能負荷分析1.做哪些產(chǎn)品？2.產(chǎn)品的制程？3.每個制程使用的設(shè)備（設(shè)備負荷）？4.產(chǎn)品所需的工時（人力負荷）？5.材料的前置時間？6.生產(chǎn)線及倉庫所需用到的場所？8產(chǎn)能負荷分析（一）人力負荷分析1.人員需求=計劃生產(chǎn)總的標準時間1人.天工作時間*工作天數(shù)*(1+寬裕率)2.比較現(xiàn)有人力3.申請增補9產(chǎn)能負荷分析（二）設(shè)備負荷分析1.依生產(chǎn)的機器設(shè)備加以分類

如沖床、橢圓上膠機等2.計算各種設(shè)備的產(chǎn)能負荷標準時間=1分鐘/1分鐘內(nèi)產(chǎn)量x(1+寬裕率)產(chǎn)能=作業(yè)時間/單件標準時間某種設(shè)備總產(chǎn)能=作業(yè)時間/標準時間x臺數(shù)x使用率10產(chǎn)能負荷分析（二）設(shè)備負荷分析3.將期間內(nèi)生產(chǎn)計劃所需之機器統(tǒng)計4.比較現(xiàn)有機器設(shè)備之負荷5.延長設(shè)備使用時間或增補設(shè)備11短期的的產(chǎn)能能調(diào)整整需求狀狀況調(diào)整手手法低於需需求高於需需求外包加加工部分工工作外外包外包收收回延長工工作時時間加班或或輪班班減少加加班臨時工工增加臨臨時工工減少臨臨時工工機器增加開開機時時間減少開開機臺臺數(shù)人員運運用訓練作作業(yè)人人員多能工工上崗崗12排程優(yōu)優(yōu)先原原則1.交交貨期期原則則交貨期期愈急急，優(yōu)優(yōu)先排排產(chǎn)2.客客戶原原則重點客客戶，，重點點管理理3.瓶瓶頸原原則瓶頸工工序，，應予予注意意4.工工序原原則工序愈愈長，，時間間上應應予注注意13進度落落後之之措施施1.提提升產(chǎn)產(chǎn)能增加瓶瓶頸工工程之之人員員或機機器增加加加班或或?qū)嵤┦┹啺喟嘀苹蚧騼砂喟嗟刮饧蛹庸?.協(xié)協(xié)調(diào)出出貨計計劃3.減減少緊緊急訂訂單141516第一章章現(xiàn)現(xiàn)代生生產(chǎn)管管理的的基本本常識識17第一節(jié)節(jié)生生產(chǎn)管管理的的概念念與戰(zhàn)戰(zhàn)略18投入資資源人力物力資金信息變換過過程①③③⑤②④④物質(zhì)變變換價價值值增值值管理過過程勞勞動動過程程產(chǎn)出最終產(chǎn)產(chǎn)品服服務廢棄物物最終達達致盈盈利的的目標標(一)生產(chǎn)管管理的的概念念19(二)生產(chǎn)管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略簡單戰(zhàn)戰(zhàn)略重點戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略市場導導向20簡單戰(zhàn)戰(zhàn)略把簡單單的事事復雜雜化,這是理理論.把復雜雜的事事情簡簡單化化這才才是技技術(shù)。。任何成成功的的企業(yè)業(yè)都找找到簡簡單的的方法法。麥當勞勞的例例子簡單的都都實用,實用的都都簡單。。21管理者常常犯的錯誤:一個簡單的業(yè)務模式式剛剛開開始取得成成功,就開始把它變得復雜,難以控制復雜性帶帶來的成本上上升及效效率的下下降,比其帶來的好處要大得多多越是復雜的產(chǎn)品,越是要一一個有簡單結(jié)構(gòu)構(gòu)的企業(yè)來銷售僅僅注意最簡單的20%,在所有領(lǐng)域找最簡單的20%.如果太復復雜,簡化之.若做不到到,取消之!簡單化的領(lǐng)域:產(chǎn)品種類﹑流程﹑營銷口號號﹑銷售渠道﹑產(chǎn)品設(shè)計計﹑客戶調(diào)查…一個復雜的的企業(yè)可以通過精簡簡獲得極大的的贏利上上升簡單的重重要性22企業(yè)的類型(組合分析)最好的企企業(yè)是大而簡單的企業(yè)(ALDI,GE,麥當勞----)誰想做大大,必須做簡單單DCAB復雜簡單大小23重點戰(zhàn)略略所有的生生產(chǎn)要素都是是某一種種能量,能量只有有集中起起來才有力量量世界上沒沒有“奇跡”,只有集中中和聚焦焦的力量量物理學的一個極端例子子:一個麻雀如果果一再跳跳到一個大橋的同一點并保持節(jié)奏,則可以把大大橋弄塌<<成功戰(zhàn)略>>要人和企企業(yè)一而再﹑再而三地地沖擊同一個中心問題,而不是把把能量分分散到新新的領(lǐng)域﹑人事﹑功能或問題上24不要:一千個問題解決得和竟爭對手一樣好,而要:一個問題解決得比對手好得多多歌德:“誰想成就大大事,必須振作精神神.從自我限定定中看得得出真正正的大師”“同時想抓兩只兔子的的人最后后一只也也抓不到到”25Pareto原則或Pareto的發(fā)現(xiàn)VilfredoPareto,1897,發(fā)現(xiàn)了所謂的Pareto-法則:收入與財產(chǎn)的不均勻勻分配(一個國家20%人口占有有其80%財產(chǎn),10%占65%,5%占50%)其它的叫叫法:Pareto規(guī)律,80/20規(guī)律,最小努力力原則,不對稱原則J.M.Juran:“少數(shù)重要因素素原則”用于質(zhì)量管理,在日本引引發(fā)質(zhì)量管理革革命,從而幫助日本在在戰(zhàn)后趕上并并在部分分領(lǐng)域超過美國26Pareto原則20%80%20%80%80%80%20%80%20%努力效果原因結(jié)果27產(chǎn)品戰(zhàn)略略營業(yè)額成功企業(yè)業(yè)不成功企企業(yè)100%80%31245679810產(chǎn)品數(shù)量量/1億馬克營營業(yè)額來源:Mckinkey28突破點:把貴族產(chǎn)品平民化化過去上過層的購買能力是主主力,現(xiàn)在是中中﹑下層中下層的需求數(shù)量是上層的幾十到幾百百倍通常30%的降價能能導致5倍的購買量增加,50%的降價導致10倍的銷量增加大幅度降降價導致“銷量雪崩”不可想象象的低價價格不可想象象的銷量不可想象的低低成本0.3%1.4%17%81%ABCDA+B=1C+D=6029市場導向戰(zhàn)略略現(xiàn)代市場需求求的特征交貨快質(zhì)量穩(wěn)定價格低小批量生產(chǎn)戰(zhàn)略模式式流線化的生產(chǎn)產(chǎn)模式ISO9000系統(tǒng)管理無敵價格小型設(shè)備,多樣同步30第二章

認識識生產(chǎn)管理問問題31(一)常見的生產(chǎn)管理難題產(chǎn)品多樣化小批量的市市場需求,總是無法如期交交貨訂單需要太多的跟跟催,跟得東來又少少了西突而其來的急急單,擾亂了正常的生產(chǎn)秩序物料和零件配配合不適時,需要的不來,未需要的卻浪潮般的涌過來為了完成訂單,不得不經(jīng)常性的加班,甚至通宵趕工工生產(chǎn)現(xiàn)場的半成品處處堆積,做了大量的工工作可卻成品產(chǎn)出的速度較慢,庫存過高占用了大量量的資金。32產(chǎn)品A100件每件7分鐘每件8分鐘每件8分鐘每件18分鐘部門一部門二部門三這是一星期的的工作,工廠規(guī)定每天天工作8小時,由于營業(yè)部門門知道部門一一每天可完成成34件,部門二每天可可完成30件,部門三每天可可完成26件,因此答應客戶戶在6天內(nèi)要完成100件產(chǎn)品的訂單單.每件售介$100每件7分鐘原料A原料B一個簡單的例子33為了降低生產(chǎn)成本,就以上簡單的例子,經(jīng)常發(fā)現(xiàn)大多數(shù)為的工廠作出如如下的安排:1234567891011加工原料A6832加工原料B6832部門一加工過程生產(chǎn)排程1234567891011加工原料A6040加工原料B206020部門二加工過程生產(chǎn)排程1234567891011裝配與包裝202626262部門三加工過程生產(chǎn)排程34就以上例子的的生產(chǎn)安排,6天工廠最多只只能完成72件產(chǎn)品!我們再從傳統(tǒng)的管理問題檢視這個個無法準時交貨的事件:沒有存在原料供供應問題沒有存在品質(zhì)質(zhì)問題沒有發(fā)生機器故障,并且能在標準時間內(nèi)產(chǎn)出產(chǎn)品員工沒有出現(xiàn)缺席及流失并并且他們的技能符合要要求各部門都在很努力工工作,并且把生產(chǎn)成本控制得最最低事實上6天的時間足可以準時完成全部產(chǎn)品,到底問題出在哪里?35（二）問題的的真正根源是是什么?經(jīng)常性的急單擾亂了正常的生產(chǎn)秩序無法準時交貨貨加班太多36無法全部準時交貨生產(chǎn)周期過長長各部門在某些時段有大量的物物料需處理,出現(xiàn)了統(tǒng)計波動各部門存貨過過高各部門的管理人員不不會理會其它部門,設(shè)法令本部門門有好的表現(xiàn)現(xiàn)（如：高效效率)由于轉(zhuǎn)換很花時間門,各部門的管理人員不希望經(jīng)常轉(zhuǎn)換產(chǎn)品,保證本部門的生產(chǎn)成本最低.部門一及部門二處理原料A的時候堅持全部處理完后再處理原料B為了降低成本,各部門設(shè)法減少搬運次數(shù),決定每天交貨一次37(三)效率管理的誤區(qū)一個全廠各部門及各個人都在高效率率工作的工廠廠是最沒有效率的工廠廠!!<目標>--鐘納38傳統(tǒng)的效率心態(tài)作為管理人員總是不希望發(fā)覺工人或者機器在閑著,如果是閑著就認為是一種浪費,所以設(shè)法找一些事情情給他們做。如果上級見到工人沒事做,就會被責罵。計件工資制度的工人閑著會影響個個人的工資收入。每個管理人員都希望有好的的表現(xiàn),力求有高的效效率數(shù)字,特別臨近月底。39每個人及每個部門是不是做得越越快越好?部門一每件40秒部門二每件60秒部門三每件70秒部門四每件50秒一個工廠最大的浪浪費可能是做了不不適當做的事情!40訂單的需要量為100件,10個人每天做100件假效率:10人每天做了120件真效率:8人每天做了100件真假效率41(四)成本管理的誤區(qū)怎樣看待成本問題?售價-成本=利潤以上的公式,如果成本低了了,利潤就高了.然而在有效的生產(chǎn)管理里并不一一定成本低了了就能賺更多的錢。42在售價不變的情況下減低每件的成本本是不是增加利潤的唯一方法?如果每件的成成本高了會不會減少利潤?在生產(chǎn)管理里,是不是售價高高成本低的產(chǎn)品對公司有利,還有沒有其它因素對利潤影響更大?43各部門的主管認為,轉(zhuǎn)換的次數(shù)越少,成本就越低,所以堅持批量越大越越好?這種說法對嗎?產(chǎn)品A100件每件7分鐘每件8分鐘每件8分鐘每件18分鐘部門一部門二部門三這是一星期期的工作,工廠規(guī)定每每天工作8小時,由于營業(yè)部部門知道部部門一每天天可完成34件,部門二每天天可完成30件,部門三每天天可完成26件,因此答應客客戶在6天內(nèi)要完成成100件產(chǎn)品的訂訂單.可是6天過去了訂訂單不能全全部完成。。每件7分鐘原料A原料B44產(chǎn)品A每件/70元產(chǎn)品B每件/80元D部門10分/件D部門8分/件C部門8分/件C部門5分/件B部門12分/件B部門10分/件A部門8分/件A部門10分/件原料每件15元原料每件15元原料每件10元產(chǎn)品需求每周周各100件,每周工作五五天每天8小時,每周營運費用5500元45哪些環(huán)節(jié)的浪費造成成本數(shù)倍增加?在一個工廠里,制約環(huán)節(jié)浪費一個小時相當于全廠浪費一個小時!制約環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本相當于整個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本!46(五)目標是什么提高生產(chǎn)效率?各部門及各個人都在不停停地工作?設(shè)法降低每件件產(chǎn)品的成本?提高設(shè)備的利用率?可行生產(chǎn)管理最終目標只有一個—賺錢!47三個衡量量企企業(yè)的指指標增加有有效效產(chǎn)出(企業(yè)通過銷銷售賺取回回來來的的錢)降低低庫存(企業(yè)花在在采購購上,可以以跟跟隨產(chǎn)產(chǎn)品賣出去去的的所所有有東西)減少營營運費費用用(把采采購轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換成有有效效產(chǎn)出的的所所有有支支出出)48(六)關(guān)鍵鍵問問題題49有什什么么簡單單的方方法法而而又又無需很很大大的的額外投投資,能大大大大提提高高生生產(chǎn)效益益?在生生產(chǎn)管理理中中,作為管理理人人員的你你是是不不是是每每天天都都很很忙忙祿?每天天都都有處處理理不完完的的生生產(chǎn)問問題題?如果果你你要要處理100個問題題,就算你你有三三頭六臂也也無法處理好,但如果果讓你處理100個問題題當中的一一個問題題,你一定定能得得心應手。50可行生生產(chǎn)管理中中你必必須分析關(guān)鍵的問題是什么么!關(guān)鍵的問題是制約著產(chǎn)產(chǎn)出速度度的環(huán)節(jié)!51簡單的例子子原料A原料B部門一每件20秒部門一每件15秒部門二每件70秒部門三每件40秒52(七)挖盡制約環(huán)節(jié)節(jié)的潛能當你找到到制約環(huán)節(jié)節(jié)后,你需要要緊盯著制約環(huán)節(jié)節(jié)的生產(chǎn),千萬不不要讓制約環(huán)節(jié)節(jié)停下來。為了不讓制約環(huán)節(jié)節(jié)停下來,你需要要確保保制約環(huán)節(jié)節(jié)的設(shè)備不發(fā)生故障障,所需物物料或或半成成品不不短缺缺,員工不會偷懶。請確保制制約環(huán)節(jié)節(jié)生產(chǎn)前的物物料或或半成成品的的品質(zhì)符合要要求.同時定時監(jiān)控制約環(huán)節(jié)節(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量.(制約環(huán)節(jié)節(jié)的質(zhì)量成本本相當于整個產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量成本本)53(八)提高制制約環(huán)節(jié)節(jié)的產(chǎn)產(chǎn)能把可能能轉(zhuǎn)移的部部分工工作,轉(zhuǎn)給其它非非制約環(huán)節(jié)節(jié)完成.(其它部部門需要遷就此一決定定)工廠內(nèi)是否有有其它它設(shè)備可用來負責責制約工序的的生產(chǎn),就算是是舊式的\小型的的\產(chǎn)能較低的\生產(chǎn)成本較高的都都可以以。(注:請不要盲盲目地地購買大型的的先進設(shè)備備來提高制制約工序的的生產(chǎn)能力)調(diào)動非制約工序的的人員負責責參與制約環(huán)節(jié)節(jié)的工作作。分析制制約工序的的生產(chǎn)工藝,改善生生產(chǎn)工裝裝夾具具。54制約環(huán)節(jié)節(jié)的移動12345480件/天360件/天490件/天470件/天520件/天如果制制約環(huán)節(jié)節(jié)移動到其它它部門,恭喜你你,你已成成功地地增加加了30%以上的的生產(chǎn)效益。。請不要引引發(fā)惰性,回頭再找尋制約環(huán)節(jié)節(jié),重復簡單的工作作,工廠將會產(chǎn)產(chǎn)生神奇奇的效效益!55(九)批量管管理產(chǎn)品A100件每件7分鐘每件8分鐘每件8分鐘每件18分鐘部門一一部門二二部門三三這是一一星期期的工工作,工廠規(guī)規(guī)定每每天工工作8小時,由于營營業(yè)部部門知知道部部門一一每天天可完完成34件,部門二二每天天可完完成30件,部門三三每天天可完完成26件,因此答答應客客戶在在6天內(nèi)要要完成成100件產(chǎn)品品的訂訂單.可是6天過去去了訂訂單不不能全全部完完成。。每件7分鐘原料A原料B56部門一轉(zhuǎn)換30分鐘生產(chǎn)7分鐘部門二轉(zhuǎn)換25分鐘生產(chǎn)8分鐘部門三轉(zhuǎn)換10分鐘生產(chǎn)18分鐘訂單100件,把100件視為一批處理部門一部門二部門三1460分鐘2380分鐘4190分鐘全部完完工57訂單批=100件轉(zhuǎn)移批批=10件十份之之一的的貨在在495分鐘完工剛好2400分鐘(5天)全部完完工58123123粗流而而慢細流而快快59第二章章新新產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)與生生產(chǎn)過過程管管理60第一節(jié)節(jié)新新產(chǎn)品品設(shè)計計與規(guī)規(guī)劃61（一））設(shè)計計過程程的控控制設(shè)計的的策劃劃設(shè)計的的輸入入設(shè)計的的輸出出設(shè)計評評審設(shè)計驗驗證設(shè)計確確認設(shè)計評評審、、驗證證、確確認三三者的的關(guān)系系設(shè)計更更改的的控制制62設(shè)計的的策劃劃設(shè)計工工作計計劃及及職責責關(guān)于設(shè)設(shè)計工工作，，需要要計劃劃做什什么、、誰去去做，，應規(guī)規(guī)定明明確的的設(shè)計計職責責及設(shè)設(shè)計計計劃的的制定定和更更新方方法。。設(shè)計控控制覆覆蓋從從初始始的概概念直直到最最終合合格的的產(chǎn)品品以及及隨后后的更更改控控制的的全過過程。。在小型型企業(yè)業(yè)，經(jīng)經(jīng)?？煽赡苤恢挥幸灰粋€設(shè)設(shè)計人人員。。在有一一個以以上設(shè)設(shè)計人人員和和/或設(shè)計計本身身被劃劃分為為幾個個不同同的階階段時時，則則可能能將不不同階階段的的設(shè)計計任務務分配配給不不同的的設(shè)計計人員員（亦亦可能能是分分包商商），，對此此情況況應在在設(shè)計計計劃劃中說說明并并加以以記錄錄。設(shè)計計計劃不不宜太太復雜雜，有有時可可以簡簡單得得如同同一張張流程程表，，其中中標明明設(shè)計計的步步驟和和誰進進行設(shè)設(shè)計，，以及及要求求的設(shè)設(shè)計評評審、、設(shè)計計驗證證和設(shè)設(shè)計確確認活活動。。63對設(shè)計接接口進行行管理在大型組組織，經(jīng)經(jīng)常有很很多人員員和部門門參與設(shè)設(shè)計過程程，需控控制他們們之間的的關(guān)系和和聯(lián)系。。在小型組組織，即即使只有有一名設(shè)設(shè)計人員員，其與與其他部部門的某某些關(guān)系系和聯(lián)系系也是同同等重要要的，如如顧客、、法定團團體、供供方（分分包商））及其他他有關(guān)機機構(gòu)。應建立良良好的聯(lián)聯(lián)系辦法法。設(shè)計記錄錄非常重重要其顯顯示什么么信息已已在組織織與其他他部門之之間傳遞遞了，顯顯示已經(jīng)經(jīng)評審并并已采取取了措施施等。。。64設(shè)計的輸輸入應確定與與產(chǎn)品要要求有關(guān)關(guān)的輸入入并評審審輸入的的適宜性性，解決決不完善善、含糊糊或矛盾盾的要求求有關(guān)的的輸入包包括：。。功能和性性能要求求適用的法法律法規(guī)規(guī)的要求求源于以前前類似設(shè)設(shè)計的適適用信息息其它任何何設(shè)計的的基本信信息65組織內(nèi)部部輸入組織的設(shè)設(shè)計標準準和規(guī)范范生產(chǎn)產(chǎn)品品必需的的技術(shù)及及設(shè)備要要求可靠性要要求相關(guān)文件件及數(shù)據(jù)據(jù)以往的經(jīng)經(jīng)驗66外部輸入入顧客和市市場的需需求及期期望相關(guān)法規(guī)規(guī)要求國際、國國內(nèi)標準準行業(yè)規(guī)定定67其它輸入入對安全和和正常運運作至關(guān)關(guān)重要的的：運行、安安裝和使使用貯存、搬搬運、維維護和交交付物理參數(shù)數(shù)和環(huán)境境處置要求求68注重顧客客需要和和期望在設(shè)計中中主要應應考慮顧顧客的需需要，而而顧客的的需要卻卻經(jīng)常闡闡述的不不清楚。。要注意顧顧客沒有有說明的的期望，，其往往往可能是是重要之之處，甚甚至可能能是設(shè)計計的關(guān)鍵鍵。例如建造造一座房房子，客客戶提出出的建筑筑規(guī)范可可能沒有有包括關(guān)關(guān)于房子子結(jié)構(gòu)安安定性的的任何說說明，或或者沒有有需要符符合任何何法律法法規(guī)的要要求，這這些可視視為“不必說明明的要求求”，而這些些要求在在設(shè)計中中應被重重點考慮慮。69設(shè)計輸出出設(shè)計輸出出要能夠夠滿足設(shè)設(shè)計輸入入的要求求并為產(chǎn)產(chǎn)品運作作提供適適宜的信信息及標標準。設(shè)計輸出可包包括產(chǎn)品規(guī)范培訓要求方法采購要求接收標準70設(shè)計輸出的形形式可因應不不同產(chǎn)品的實實際情況而定定工程設(shè)計一般般采用圖樣和和計算的方式式。時裝設(shè)計采用用草圖和所用用面料的有關(guān)關(guān)規(guī)范的形式式。圖樣藝術(shù)設(shè)計計可采取用于于出版的特殊殊圖樣的形式式。食品的設(shè)計可可以采用配方方的形式。廣告代理設(shè)計計可能采用市市場競爭設(shè)計計的任何形式式。設(shè)計輸出亦可可以是組織的的實際產(chǎn)品，，如圖樣藝術(shù)術(shù)設(shè)計、建筑筑設(shè)計、工程程設(shè)計、某些些工藝品。在決定采取何何種形式的設(shè)設(shè)計輸出時，，需要考慮誰誰將要使用它它，在什么環(huán)環(huán)境下使用。。71設(shè)計評審應在設(shè)計的適適當階段進行行評審措施評價滿足要求求的能力；識別問題，提提出后續(xù)措施施；設(shè)計評審人員員應包括與被被評審的設(shè)計計階段有關(guān)的的職能部門代代表；應記錄評審結(jié)結(jié)果和后續(xù)措措施。72確定設(shè)計評審審的次數(shù)設(shè)計評審可在在設(shè)計的任何何階段進行，，主要應考慮慮：在設(shè)計中是否否有明顯的階階段或潛在的的風險。如果某些地方方錯了一直到到很晚的階段段才被發(fā)現(xiàn)，，后果可能是是什么？設(shè)計的進度表表。對簡單的設(shè)計計，一次評審審可能就足夠夠了如設(shè)計一一種簡單的取取暖和通風的的空調(diào)系統(tǒng)。。。對復雜的設(shè)計計，可能需要要進行若干次次評審如軟。。件設(shè)計，在設(shè)設(shè)計全過程中中需要經(jīng)常進進行評審，包包括征求用戶戶的意見。73設(shè)計評審方式式及記錄對復雜的設(shè)計計，一般舉行行正規(guī)的評審審會議，參加加人員可能包包括從事制造造產(chǎn)品或提供供服務的關(guān)鍵鍵人員，亦可可能包括顧客客及分包商等等會議記錄將將構(gòu)成評審記記錄。。對簡單的設(shè)計計，有時不是是非常正規(guī)，，評審記錄可可能就是評審審計劃中的附附注，在附注注中包括有評評審人的簽名名及評審日期期，用以證實實已進行過評評審。74設(shè)計驗證設(shè)計驗證的進進行驗證就是在設(shè)設(shè)計過程之末末檢查其結(jié)果果是否符合設(shè)設(shè)計開始時確確定的要求。。對于較大的設(shè)設(shè)計項目，設(shè)設(shè)計過程常常常被劃分為若若干階段，設(shè)設(shè)計驗證是按按階段進行的的。顧客有時可能能需要參與驗驗證的過程。。設(shè)計計劃應確確定采用的驗驗證方法，包包括誰來執(zhí)行行，如何進行行以及保存什什么記錄。75設(shè)計驗證的方方法比較法，如變變換方法進行行計算。對照類似的產(chǎn)產(chǎn)品進行評價價。試驗、模擬或或試用。在放行前評審審設(shè)計階段的的文件。有時法定機構(gòu)構(gòu)會規(guī)定設(shè)計計驗證的方法法。對設(shè)計計算機機化、模型化化或分析中使使用的計算機機軟件，必須須適當?shù)卮_認認、檢驗和驗驗證。76設(shè)計確認設(shè)計確認的進進行確認是檢查最最終產(chǎn)品能否否達到顧客使使用要求的過過程。確認處于設(shè)計計過程的最后后階段。確認是預防由由于不能提供供合格的產(chǎn)品品而造成嚴重重財務損失的的一個最重要要環(huán)節(jié)。確認包括運行行試驗和市場場試驗。77設(shè)計確認的方方法樣機試驗。現(xiàn)場試驗。模擬試驗?？煽啃栽囼灁?shù)數(shù)據(jù)。78設(shè)計確認的做做法對許多產(chǎn)品來來說確認是相相對簡單的過過程，如花園園家俱的新設(shè)設(shè)計，確認可可能就是對其其進行型式試試驗，然后進進行市場試驗驗款式是否適適銷對路。對有些產(chǎn)品，，直到實際的的極限條件達達到后，全范范圍的性能才才能被確認如如空調(diào)系統(tǒng)的的性能只有在在其外部最高高和最低溫度度實際達到之之后，其極限限性能才能被被確認。如果果以100年發(fā)生一次次為基礎(chǔ)來來設(shè)計，那那么設(shè)計范范圍性能的的極限可能能永遠也確確認不了。。。由顧客進行行確認并將將結(jié)果反饋饋給設(shè)計者者也是可行行的，許多多軟件項目目就是以這這種方法確確認的。79部分確認在建筑、安安裝、使用用前對工程程設(shè)計加以以確認。軟件在使用用前應對其其輸出加以以確認。直接的顧客客服務在做做介紹前加加以確認。。戰(zhàn)艦制造廠廠不可能模模擬戰(zhàn)時條條件?；瘜W品制造造廠將產(chǎn)品品送給批發(fā)發(fā)商，卻不不知道產(chǎn)品品的用戶。。在某些條件件下，設(shè)計計本身就是是產(chǎn)品以建建筑設(shè)計。。（設(shè)計院））為例，誰誰也不會認認為確認最最終建筑結(jié)結(jié)構(gòu)是必要要的，而是是檢查其設(shè)設(shè)計，草圖圖以及顧客客在合同中中說明的結(jié)結(jié)構(gòu)規(guī)范。。80設(shè)計評審、、驗證、確確認三者之之間關(guān)系設(shè)計評審、、設(shè)計驗證證和設(shè)計確確認既有差差別，又有有相當大的的重疊和關(guān)關(guān)聯(lián)(見下圖)有很多實例例說明一項項活動與所所有三個要要求都有關(guān)關(guān)，例如型型式試驗和和對試驗結(jié)結(jié)果的評價價，與三者者都有很大大的關(guān)系。。。81設(shè)計評審顧客需要設(shè)計輸入設(shè)計話動設(shè)計輸出產(chǎn)品設(shè)計驗證設(shè)計確認設(shè)計評審、設(shè)計驗證、設(shè)計確認三者之間關(guān)系簡圖82設(shè)計更改的的控制於有關(guān)產(chǎn)品品的設(shè)計進進行更改時時，應采取取如下控制制措施:對更改進行行標識、形形成文件并并受控。應評價更改改對零部件件和已交付付產(chǎn)品的影影響。適當時，應應驗證和確確認更改。。實施前應得得到批準。。更改的評審審結(jié)果和后后續(xù)措施應應予以記錄錄。設(shè)計更改也也可能需要要再進行合合同評審。。83方案設(shè)計驗證評審試制測試顧客的需求可測試性可制造性服務成本質(zhì)量多學科工作小組84第二節(jié)生生產(chǎn)產(chǎn)過程管理理85（一）生產(chǎn)產(chǎn)策劃生產(chǎn)目標策策劃生產(chǎn)過程策策劃過程確認生產(chǎn)過程的的控制86生產(chǎn)工廠生生產(chǎn)運作系系統(tǒng)(訂單生產(chǎn)型型)設(shè)計品管供料商品管管VQC進料檢驗IQC制程檢驗IPQC線上終檢FQC出貨檢驗OQC流程○○○○○○○○○○○執(zhí)行部門客戶業(yè)務研發(fā)物控采購供料商生管倉管生產(chǎn)入庫出庫工作職掌下訂單①②接開訂制單單①②設(shè)產(chǎn)計品產(chǎn)資品料①②物物料料分申析購物料采購生產(chǎn)計劃物料倉產(chǎn)品制造成品倉主要控制部門進度控制(PC)品質(zhì)管制(QC)工作改善(IE)87產(chǎn)能負荷分分析產(chǎn)能的分析析主要針對對：做哪些產(chǎn)品品。產(chǎn)品的制程程。每個制程的的使用機器器設(shè)備(設(shè)備負荷)。產(chǎn)品的總標標準時間，，每個制程程的標準時時間(人力負荷)。材料的準備備前置時間間(LeadTime)生產(chǎn)線及倉倉庫需用之之場所大小小(場所負荷)。88人力負荷分分析例子

產(chǎn)品項目ABCDEF標準工時8.76’12.38’5.96’11.13’9.38’11.50’計劃產(chǎn)量12,0003,50013,0002,8004,5003,800需要工時105,12043,33077,48031,16442,21043,700ＧHIJ合計8.84’9.69’13.43’10.42’3,50016,0003,8008,000170,00030,940155,04051,03483,360663,37889假設(shè)工作天天為23天，每天的的工作時間間為8小時(不含加班)，則其人員員需求計算算如下：計劃生產(chǎn)總總標準時間間人員需求=—————————————1人1天工作時間間×工作日如寬裕率設(shè)設(shè)定為15%，則求出663378分人員需求=———————(60分×8)××2390（二）生產(chǎn)產(chǎn)計劃生產(chǎn)的形式式可分為兩兩種：存貨生產(chǎn)型型也就是計劃劃性生產(chǎn)，，營業(yè)部門門依據(jù)產(chǎn)品品及市場狀狀況及促銷銷方法，做做銷售預估估，依據(jù)此此預估來設(shè)設(shè)定最低之之成品存量量面有計劃劃的生產(chǎn)。。訂貨生產(chǎn)型型也就是接著著客戶的訂訂單后，才才開始安排排生產(chǎn)。91年銷貨計劃劃不論存貨生生產(chǎn)型或訂訂貨生產(chǎn)型型，營業(yè)部部門每年均均應做市場場調(diào)查，并并進行預估估，做成年年度以月為為單位的銷銷售計劃，，考慮的項項目應包括括：客戶別產(chǎn)品別訂貨數(shù)交貨時間92月生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃營業(yè)業(yè)部部門門的的「「次次月月銷銷貨貨計計劃劃」」與與生生管管部部門門「「次次月月生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃」」兩兩部部門門進進行行「「產(chǎn)產(chǎn)銷銷協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)」」以以達達成成：：出哪哪幾幾筆筆制制單單。。哪些些客客戶戶。。哪些些產(chǎn)產(chǎn)品品、、數(shù)數(shù)量量。?？倲?shù)數(shù)量量。。93XX月份份出出貨貨預預報報單單出貨日期客戶制單號碼品名數(shù)量箱數(shù)備注合計XX月生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃項次制單號碼客戶品名數(shù)量計劃完成日期備注合計94部門部件名稱部件編號需求數(shù)量完成日期排期101112131415前工序部門ABCX-001400002000-10-1450005000500050005000BCDX-002200002000-10-1540004000400040004000中工序加工部門后工序加工部門訂單單號號：：產(chǎn)產(chǎn)品品名名稱稱：：型型號號：：訂訂單單數(shù)數(shù)量量：：周計計劃劃95訂單號碼加工名稱部品編號訂單數(shù)量排期101112131415A-3201ABCX-993220000計劃數(shù)300040004000400040001000實際數(shù)計劃數(shù)實際數(shù)計劃數(shù)實際數(shù)計劃數(shù)實際數(shù)計劃數(shù)實際數(shù)計劃數(shù)實際數(shù)部門門：：計計劃劃期期：：96日計計劃劃日計計劃劃通通常常由由生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門制制訂訂，，當當天天下下班班前前制制訂訂次次日日的的生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃日生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃適適用用于于看看板板型型式式，，也也就就是是把把當當日日的的生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃用用看看板板型型式式展展示示在在生生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場場，，以以便便員員工工清清晰晰當當天天生生產(chǎn)產(chǎn)任任務務，，管管理理人人員員及及時時做做好好控控制制．．運用用５５ＷＷ１１ＨＨ原原則則制制訂訂97機臺部件名稱操作者計劃數(shù)量時段數(shù)量9:0010:0011:0015:0016:0017:0018:001主機箱王五4000計劃500500500500500500500實際400500550530480500540部門門：：沖沖壓壓車車間間98在制制品品原料料制制成成品品士兵兵分分散散得得愈愈開開，，表表示示庫庫存存愈愈高高，，士士兵兵愈愈靠靠攏攏，，庫庫存存愈愈低低。。怎樣樣可可以以避避免免士士兵兵愈愈走走愈愈散散？？(三)控制制節(jié)奏來源源ＴＴＯＯＣＣ99上一一部部部能能夠夠在一一定定的的時間間內(nèi)內(nèi)趕上上落落后后的的生生產(chǎn)進進度,不代代表表后后部部門可以以趕趕上上!!不要要讓非瓶瓶頸變變?yōu)闉槠科款i頸100派一一個個鼓鼓手手走走在在前前頭頭，，用用鼓鼓聲聲控控制制全全隊隊的的步步伐伐。。軍曹曹在在后后隨隨時時高高聲聲呼呼喊喊，，喝喝令令隨隨后后的的士士兵兵趕趕上上。。TOC的發(fā)發(fā)明明101以一一隊隊行行進進中中的的士士兵兵作作為為一一個個比比喻喻亨利福特（HenryFord）的發(fā)明-流水作業(yè)式的的生產(chǎn)線。日本豐田汽車車的"及時生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)"（JIT-Just-in-time），發(fā)明人：：大野耐一博博士（DrTaiichiOhno）102第三章物料料控制和貨倉倉管理103物料管理系統(tǒng)采購部貨倉部儲運部生生產(chǎn)部資源分配采購庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)變輸送104第一節(jié)

物料管理概論物料的定義及區(qū)分物料管理的重重要性物料管理的范范圍物料管理的績效物料管理的組織105物料定義及區(qū)分定義:維持整個生產(chǎn)活動所需之用料。。分類功能區(qū)分成本區(qū)分型態(tài)區(qū)分調(diào)度區(qū)分準備方法區(qū)分主要材料.輔助材料直接材料.間接材料素材.成形材一次材料.二次材料常備料.非常備料106物料管理的重重要性三不原則不斷料不呆料不囤料物料控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)計劃再好的生產(chǎn)計劃沒有物料控控制配合,進度管制也只能能是空中樓閣107物料管理的范范圍管理職能(5R)適時(Righttime)適質(zhì)(Rightquality)適量(Rightquantity)適價(Rightprice)適地(Rightplace)采購倉儲物料控制108物料管理績效物料利息率=物料利息銷售成本物料周轉(zhuǎn)率=當期材料使用金金額(期初庫存金額+期末庫存金額)2109物料管理績效周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天物料周轉(zhuǎn)率成品周轉(zhuǎn)率=年度銷售金額年度內(nèi)成品庫存金額成品周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天成品周轉(zhuǎn)率110生產(chǎn)所需物料進行需求規(guī)劃能做好存量管管制,保證不斷料管理庫存料需求的物料進行采購,并加以交期,品質(zhì),數(shù)量的控制出入庫物料之處理及控制不良物料之處理呆料之處理物料管理的組織111第二節(jié)物料計劃與存量管制制物料計劃步驟存量管制定量訂購管制法定期訂貨管制法ABC分析法112物料計劃的步驟分季月周建立立生產(chǎn)計劃表計算標準用量查庫存數(shù)及調(diào)整查訂購方式材料訂購進料控制收料生產(chǎn)備料113物料分析表分析員:訂單號客戶制造單號品名數(shù)量材料使用料號項目單位用量標準用量庫存數(shù)差數(shù)應申購預定進料日實際進料日備注114材料表(BOM)產(chǎn)品名稱產(chǎn)品型號開發(fā)日期材料名稱料號計量單位單價材料來源用料量/單位115物料申購單序號材料名稱料號申購數(shù)量單位需求日期物料分析表備注編號序號116訂購單供應商編號訂單編號供應商名稱送貨地點序號料號物料名稱物料規(guī)格單位訂購數(shù)量交貨計劃附加說明：１．２．３．117物料跟催表表訂單號產(chǎn)品型號料號訂單號訂購數(shù)量進料計劃供應商118收料單供料商:收料號:項次品名料號單位送料數(shù)實收數(shù)單價金額訂購單號備注財務品檢貨倉供料商119存量管制---認識認識并不是所有有要生產(chǎn)的料均要等等到客戶下下了訂單再備料.按材料的準準備方式而言,常備材料就需要要應用<存量管制>的方法來進行物料控進。120常備料應用<存量管制>可達到的效果保證生產(chǎn)不致斷料減少訂單后之材料購備時間以達快速生產(chǎn)之效。減少生產(chǎn)系系統(tǒng)上復雜雜的管理。利于緊急訂單之追加。利于與供料料商之協(xié)力關(guān)系并易于控制制材料品質(zhì)。連續(xù)性或大量之之訂購,采購成本可降低低。物料管理單純化,控制容易。。減少采購成本及運輸成本。121可采用存量量管制法訂購的材料類型存貨型生產(chǎn)少品種多批批量經(jīng)常性生產(chǎn)產(chǎn)之物料共用性之物物料大宗之物料料購備時間長長的物料供應源與使用工工廠距離遠的物料122存量管制---方法方法1.確定狀況物料的需求求是已知的的,材料的購備前置時間是固定的。。2.不確定狀況物料的需求求是未知的的,材料的購備前置時間是不固定的的。123定量訂購管制法DCBA訂購點訂購購訂購量安全存量訂購前置時時間時間變動存量124定期訂貨管制法DCBAB1B2A1A2A3最高存量基基準安全存量訂購前置時間A1A2A3為定期訂購時間B1B2為不固定的訂購量125ABC分析法---步驟年耗用量統(tǒng)計計算金額依金額大小列表計算材料占比計算累計比率制柏拉圖決定A.B.C126表一(已調(diào)整順位的表表)序號材料名稱年使用量單價使用金額占總金額比累計比率1A25%25%2B15%40%3N100%合計N項127表二(柏拉圖)1030507090累計百分比15%25%AOBOA類B類C類BO80%100%128ABC分析法項目數(shù)%成本區(qū)分年用金額%

9%

A類

60%100908070605040302010比率18%43%30%消耗材C類B類25%11%129ABC分析法---應用A類材料從訂購.入庫.保管.發(fā)料應慎重管理。。B及C類材料可盡量使用存量量管制法130ABC分析法---用于控制呆呆料將期間內(nèi)的呆料制表表,并計算金額,應用ABC分析法作出出柏拉圖,即可得到哪哪些料是呆呆料的主要要影響.找出主要呆呆料項目后,使用要因分分析及對策,呆料即可得得到控制131第三節(jié)采購作業(yè)---認識采購采購職掌對公司的產(chǎn)品及物料清清楚對每項物品的供貨源要加以調(diào)查及掌握對公司使用主主要物料的的市場價格起伏要要掌握依公司規(guī)定辦理采購手續(xù)。依購買契約控制交貨期對購置品的交期數(shù)量品質(zhì)價格及服務須負負起責任及能力132采購作業(yè)---認識采購采購人員甄選人品方面能力方面誠實可靠,主動積極,負責盡職具商業(yè),談判,產(chǎn)品及控制等等經(jīng)驗133采購績效的評價交貨進度達成率=(1-)X100%品質(zhì)達成率=(1-)X100%價格起伏率率=x100%遲延數(shù)應進料總數(shù)退貨總數(shù)進貨總數(shù)本期價格前期價格采購作業(yè)---認識采購134開發(fā)供應商商物料供應是否順暢,產(chǎn)品品質(zhì)是否能穩(wěn)定?關(guān)鍵采購作業(yè)采購作業(yè)---認識采購135適價(Rightprice)適時(Righttime)適質(zhì)(Rightquality)適量(Rightquantity)適地(Rightplace)采購作業(yè)---要求的原則則136采購作業(yè)---供應商的選擇好的供應商必須具有好的企業(yè)經(jīng)理人好的干部群群好的機器設(shè)備好的技術(shù)好的管理制制度穩(wěn)定的基層層員工137協(xié)力廠商甄選步驟物料分類推薦廠商評選小組基本調(diào)查實地評審評選結(jié)果廠商輔導追蹤評定不良篩選138協(xié)力廠商調(diào)查經(jīng)營者干部群技術(shù)能力機器設(shè)備狀況況原料供應品質(zhì)管制財務狀況況管理制度度139采購作業(yè)—采購進度控制1.跟催的方方法電話跟催催文件跟催催定期跟催催上門跟催催2.進度落后的的措施通知物控控人員并告知可可靠的入入貨時間。協(xié)商物料人人員有無替代品。。必要時變更生產(chǎn)計劃140第四節(jié)物料分類編號物料編號的作用增加物料料資料正確性性利于規(guī)格化工作作提高物料料活動之效率利于溝通的進行為事務性機器打打下基楚易于庫存管理141物料編號的方法大分類+中分類+小分類+序號1---23---45---67(此編號由1個英文字母母及6個數(shù)字組成)第1個英文符號代表公司司的產(chǎn)品分類(A,B,C….)第23個數(shù)字代表材材料的材材質(zhì)(01-99)第45個數(shù)字代表不不同類別材料(01-99)第67個數(shù)字代表不不同規(guī)格的序號物料分類編號142第五節(jié)物料儲存與保管管倉儲管理的主主要作用用應是依據(jù)訂購單收料規(guī)定點點收物料。。將品管驗收的物料料依儲放位置予予以存放放。存放場所整理,整頓,清潔,防止過時變壞依據(jù)領(lǐng)料單或備料單配發(fā)物料。料賬出入庫記錄與定期盤存。不良物料料的處理呆料的處理143倉庫場所的布置置---平面布置置待驗區(qū)入口

A區(qū)

B區(qū)

運輸走道

C區(qū)

D區(qū)

E區(qū)出口備貨區(qū)辦公區(qū)144倉庫場所的布置置---立體布置置A1A2A3A4B1B2B3B4AB145儲存的注意事事項危險品應隔離管制制。避免使用用陰濕地做倉庫。防火,防盜,防水應考慮周到。地面負荷不可超超過。保持場所干凈,適當?shù)臏貪穸燃巴L。通道不可可堆放物物品良好的照照明物料放置置要整齊及平穩(wěn)依分區(qū)及編號順序排放放。物料標識朝外146物料管制制卡物料名稱料事情儲放位置物料等級ABC安全存量最高存量前置時間日期入庫出庫結(jié)存日期入庫出庫結(jié)存147物料盤點小盤點指的是物物料倉庫的盤點,目的是查查核賬面的數(shù)量與實物有否一一致,以及呆料料品增減情況,通常一個月一一次。中盤點指的是倉庫及生產(chǎn)現(xiàn)場的物料等等,一般半年年一次。。大盤點公司資產(chǎn)的全面盤點,一般一年年一次。。148物料盤點的方法盤點日原則上每個月底底下午為盤點日,時間為4小時,在此期間物料倉庫的物品不不可入庫及出庫。盤點人員盤點—由倉管各項目分管人人員盤點各自分管管的物料料。查驗—由其它物物料管理理人員擔任查驗盤點的正確性性。盤點用表表單盤點箋盤點表149物料盤點箋物料名稱:料號:數(shù)量儲放位置盤點人查驗人日期編號150盤點表盤點箋號物料名稱料號實盤數(shù)量儲放位置賬面數(shù)量差異數(shù)量差異原因單價差異金額151盤點后的處理依據(jù)管理績效,對分管人員進行獎懲料賬,管制卡賬面糾正。不足料迅速辦理訂購呆料做迅速處理。加強整理整頓工作152選定好倉庫位置平面加以規(guī)劃劃儲放立體化注意通道,照明,防火,防水,防盜物料包裝及標標識之要求依物料驗收規(guī)定接收物料保持整齊及清潔貨倉管理總結(jié)結(jié)153依發(fā)料規(guī)定發(fā)料發(fā)料應提前備料呆料應即時處理定期盤點做好服務當日料賬當日完成過賬物料依序整齊擺放建立物料賬及管制卡154第四章

現(xiàn)場場管理及改善善想一想，一定定還有更好的的方法！155第一節(jié)現(xiàn)場場管理156大綱現(xiàn)場管理概念念現(xiàn)場管理要素素生產(chǎn)運作改善善品質(zhì)改善成本改善157現(xiàn)場管理的重重要目標QCDSQualityCostDeliverySafety158現(xiàn)場管理概念念有效運用資源源通過努力達成預定目標（QCDS）人員設(shè)備信息資金物資人的智慧正確的方法周祥的計劃正確的執(zhí)行有效的控制SMART原則Specific(清晰明確）Mesureable（可量化）Attainable（可行挑戰(zhàn)））Relevant（組織個人相相結(jié)合）Time-Table（時程性）159效率的認識一天的需要量量為200件,20人200個每天假效率:20人每天做了250個真效率:18人每天做了200個真假效率:160個別效率與全全體效率:個別效率全體效率161浪費的認識錢在哪里？A售價=成本+利潤B利潤=售價-成本C成本=售價-利潤以上的公式數(shù)數(shù)學意義完全全一樣的，但但管理卻大不不相同。162成本主義售價主義利潤主義利潤10元成本100元成本90元售價120售價100成本80元利潤20利潤20售價100163沒有附加價值值的活動產(chǎn)生附加價值值的活動？？164七種浪費搬運的浪費不良品的浪費費動作的浪費等待的浪費庫存的浪費過多（過早））生產(chǎn)的浪費費加工的浪費165庫存是企業(yè)的的墓場庫存有了這些庫存存我可安樂了了！166導至庫存過高高的十大理由由時代錯誤積習難改產(chǎn)能能不不均均制程程集集結(jié)結(jié)消化化不不良良候鳥鳥作作業(yè)業(yè)討厭厭換換模模月底底趕趕貨貨基準準沒沒改改顧及及安安全全167現(xiàn)場場管管理理的的要要素素人員員設(shè)施施物料料方法法環(huán)境境訓練練職責責紀律律激勵勵目標標考核核編號號標識識操作作保養(yǎng)養(yǎng)維修修布置置編號號標識識分類類儲存存數(shù)量量品質(zhì)質(zhì)標準準執(zhí)行行改進進動作作安全全價值值基準準責任任執(zhí)行行監(jiān)督督習慣慣預防防168現(xiàn)場場訓訓練練狀狀況況記記錄錄工種記錄姓名工種(△已培訓▲熟手)打累絲焊接超聲接合功能檢查手啤機操作表面清潔封裝…李△▲▲張△▲吳△▲劉▲△陳▲△△…▲△169現(xiàn)場場訓訓練練狀狀況況記記錄錄工種記錄姓名工種(△已培訓▲熟手)打累絲焊接超聲接合功能檢查手啤機操作表面清潔封裝…李▲▲▲▲▲▲▲張▲▲▲▲▲▲▲吳▲▲▲▲▲▲▲劉▲▲▲▲▲▲▲陳▲▲▲▲▲▲▲…▲▲▲▲▲▲▲170職務生產(chǎn)主管直屬上司生產(chǎn)經(jīng)理項次工作內(nèi)容詳細事項1執(zhí)行生產(chǎn)計劃a.工作分配;b.進度監(jiān)督;c.瓶頸控制;d.查閱報表;e.欠料跟蹤…2設(shè)備管理a.設(shè)備操作巡視;b.設(shè)備保養(yǎng)檢查c.故障維修跟蹤…3品質(zhì)管理a.不良品分析對策;b.改善對策…4目標管理…5人員管理…6安全管理…資格要求男性,高中以上程度,二年以上生產(chǎn)管理經(jīng)驗,有較強的組織領(lǐng)導能力,溝通協(xié)調(diào)力好,執(zhí)行力及責任心強,有5S管理經(jīng)驗崗位位職職責責說說明明171第二二節(jié)節(jié)現(xiàn)現(xiàn)場場改改善善想一一想想,一定定還還有有更更好好的的方方法法!172生產(chǎn)產(chǎn)運運作作改改善善制品工程程分析生產(chǎn)流動動平衡分分析標準工時時173制品工程程分析步步驟分析準備備劃工程流流程圖工程調(diào)查查及分析析找出不合合理項目目進行改善善新流程制制作,形成新標標準174初檢修整組合鉆孔ABCD物料半成品成品物料BBAABBAACCDD成品175流動平平衡分分析30252015105DM12345678910111213176人均時間5045403530252015105流動作業(yè)速度工程123456789合計人員21123211215作業(yè)時間503035609070402560460人均時間253035303035402530280177平衡效效率計計算各工程程作業(yè)業(yè)時間間合計計生產(chǎn)線線平衡衡效率率=××100%耗時最最長的的工程程作業(yè)業(yè)時間間×人員數(shù)數(shù)460÷÷(40××15)××100%=76.66%178平衡損損失率率計算算1-76.66=23.34%平衡損損失率率=1-平衡效效率179提升效效率的的IE手法方法研研究工作簡簡化工程分分析動作研研究180常見的的生產(chǎn)產(chǎn)混亂亂現(xiàn)象象缺乏標標準組織不不良缺乏計計劃性性控制不不及時時沒有固固定的的工作作程序序沒有明明確可可行的的步驟驟缺乏行行之有有效的的方法法不合理理的組組織架架構(gòu)不清晰晰的工工作職職責及及權(quán)力力缺乏團團隊精精神沒有周周祥的的計劃劃救火式式的管管理生產(chǎn)進進度落落后了了未及及時采采取措措施各環(huán)節(jié)節(jié)的應應完成成的時時間被被錯誤誤理解解為全全部最最終完完成的的時間間181產(chǎn)品多多樣化化小批批量的的生產(chǎn)產(chǎn)方式式工作作改善善第一步步檢討討存在在的問問題：：生產(chǎn)與與銷售售是否否協(xié)調(diào)調(diào)好？？緊急訂訂單是是否過過多？？是否否制訂訂處理理緊急急訂單單的原原則及及方式式？交期是否經(jīng)常常延誤，且無無法預知？訂單內(nèi)容是否否經(jīng)常變更？？生產(chǎn)計劃及進進度表是否有有效？換線時間是否否過長？是否加班多而而不穩(wěn)定？各類資料是否否齊全？5S功夫如何？182改善項目改善做法及要點產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與管理訂貨作業(yè)訂貨記錄完整，掌握訂貨交期產(chǎn)銷管理有效的產(chǎn)銷會議及產(chǎn)銷管理作業(yè)制度建立緊急訂單處理預留的產(chǎn)能，訂定處理原則及方式日常協(xié)調(diào)要點建產(chǎn)有效的內(nèi)外溝通渠道多樣化小批量量生產(chǎn)管理制制度的改善183改善項目改善做法及要點生管作業(yè)制度架構(gòu)生產(chǎn)計劃慎選生產(chǎn)計劃方式及時機產(chǎn)能管理圖表化作業(yè)準備作業(yè)準備檢核表的運作工作調(diào)派混合方式調(diào)派，訓練干部工作分派技巧進度管制看板運用，批量管制資料管理檔案建立，5S方法生產(chǎn)配合物料跟蹤備料會議，缺料預警制度績效管理生產(chǎn)績效分析與管制外包管制善用協(xié)力廠的產(chǎn)能，外包計劃184標準時間作業(yè)方法的比比較選擇工廠布置之依依據(jù)可預估工廠負負荷產(chǎn)量生產(chǎn)計劃的基基礎(chǔ)可作為人力增增減之依據(jù)可作為新添機機器設(shè)備的依依據(jù)流水線生產(chǎn)之之平衡可決定人工成成本可作為效率分分析的基礎(chǔ)減少管理依存存度185標準時間的構(gòu)構(gòu)成標準時間=實質(zhì)時間×（1+寬裕率）寬裕率：物的寬裕率（（作業(yè)寬裕））人的寬裕率（（需要寬裕疲疲勞寬裕）186品質(zhì)改善明確把握問題題原因分析制訂對策效果確認187收集資料品名電話機編號PH358制造部門裝配檢驗工序QC3檢驗數(shù)量315檢驗人員劉小芬序號不良項目檢驗記錄合計備注1碰花17面殼2書印不良4標志3電流大24內(nèi)有雜物3機內(nèi)5污臟15話簡6其它3188整理資料項目不合數(shù)不合各率影響度碰花175.2%38.8%書印不良41.1%9%電流大20.7%4.5%內(nèi)有雜物30.95%6.8%污臟155%34.2%其它30.95%6.8%合計4413.9%100%1894030201010203040506070809010044碰花污臟書印不良內(nèi)有雜物電流大其它38.8%73%82%88.8%93.3%100%柏拉圖190魚骨圖碰花人員機器物料方法環(huán)境裝載防護搬運標準培訓新人責任濕度溫度通風保養(yǎng)操作191對策表電話機面殼碰花原因目標措施完成日期責任人裝載零亂減少裝載碰花統(tǒng)一規(guī)格防護減少儲存碰花用膠袋套住搬運方法減少搬運損壞制訂規(guī)范作業(yè)標準防止混亂制訂指引人員培訓提升意識進行搬運及裝載培訓人員責任責任明確制度搬運責任192成本改善利潤1.5萬制造成本45萬固定成本3.5萬銷售收入50萬利潤6萬制造成本降10%(40.5萬)固定成本3.5萬193成本改善原則則與種類原則持支以恒周詳計劃尋找機會種類強制性經(jīng)驗性計劃性194成本改善的范范圍材料成本加工成本單價用量管理費用人工成本開工時間設(shè)備加工費195第五章品質(zhì)管理卓越品質(zhì)!決戰(zhàn)未來!196第一節(jié)品質(zhì)質(zhì)控制及保證證197品質(zhì)管理的發(fā)