人力資源管理課件-講義

第一講

人力資源管理概述1第一講人力資源管理概述1關于本課程講授安排的說明公私部門人力資源管理兼顧的角度理論聯(lián)系實際的角度有重點有選擇，不求面面俱到2關于本課程講授安排的說明公私部門人力資源管理兼顧的角度2基本概念什么是人力資源？什么是人力資源管理？3基本概念什么是人力資源？3人力資源國際競爭態(tài)勢時間上大大提前空間上大大延伸4人力資源國際競爭態(tài)勢時間上大大提前4人力資源的重要性1．從生產(chǎn)要素看人力資源管理的重要性2．經(jīng)濟增長方式的轉變決定了人力資源開發(fā)與管理的核心地位人力資源的重要性1．從生產(chǎn)要素看人力資源管理的重要性

3．現(xiàn)代競爭的重心：人力資源世界銀行統(tǒng)計，各種投資的回報比如下：固定資產(chǎn)投資：1∶1．1

金融資金投資：1∶1．5

科技：1∶3．7

星火計劃：1∶5

豐收計劃：1∶8

員工培訓投資：1∶103．現(xiàn)代競爭的重心：人力資源管理7S模型共同價值戰(zhàn)略結構制度風格員工技能管理7S模型共同戰(zhàn)略結構制度風格員工技能人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略影響達40%調(diào)研包括亞、歐、美洲267家企業(yè)人力資源專業(yè)人士、員工和一線經(jīng)理，共7100人參加。結果顯示：HR對企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達43%——幾乎是其他任何因素影響力的2倍。這個調(diào)查還總結出優(yōu)秀的HR人員應該具備的核心能力：戰(zhàn)略貢獻、個人可信度、執(zhí)行能力、業(yè)務知識和執(zhí)行的技術。人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略影響達40%調(diào)研包括亞、歐、美洲267家企

4．組織管理的思考模式舊思維．財務績效．市場成長率．顧客滿意度．工作質量．員工發(fā)展新思維員工發(fā)展工作質量顧客滿意度市場成長率財務績效

4．組織管理的思考模式舊思維新思維人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別人事管理1．處于組織的執(zhí)行層，被動接受指令2．視員工為成本3．制度、操作方法落后4．人事部門負主責5．內(nèi)容簡單，封閉式人力資源管理1．處于組織的決策層，為組織戰(zhàn)略而人事2．視員工為資源，發(fā)展之本3．制度、操作方法創(chuàng)新4．各部門主管負主責5．內(nèi)容豐富，服務型、開放式、人性化（如EAP）人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別人事管理人力資源管理企業(yè)不同戰(zhàn)略下的人力資源管理企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為兩類:一類是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;另一類是競爭戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略又可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略又分為集中戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略。企業(yè)不同戰(zhàn)略下的人力資源管理企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為兩類:企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略差異戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略集中穩(wěn)定戰(zhàn)略下的人力資源管理：重點放在對員工的企業(yè)文化激勵和職業(yè)生涯設計方面。增長戰(zhàn)略下的人力資源管理：（1）市場開發(fā)情況下：關心員工的培訓和甄選。（2）產(chǎn)品開發(fā)情況下：特別注重一是培訓，重點在技術人員，二是做好知識管理，如知識產(chǎn)權、知識積累、概念和想法等，形成自己的知識體系。（3）外延擴大再生產(chǎn)情況下：重點做好文化的融合。收縮戰(zhàn)略下的人力資源管理：以公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)實施裁員。穩(wěn)定戰(zhàn)略下的人力資源管理：重點放在對員工的企業(yè)文化激勵和職業(yè)集中戰(zhàn)略下的人力資源管理：特別要注重知識的積累和培訓工作。差異化戰(zhàn)略下的人力資源管理：重點應放在形成人力資源的差異化和多元化。成本領先戰(zhàn)略下的人力資源管理：關注人才選拔的配置，做到人與崗位之間的匹配，而不是搞人才高消費。集中戰(zhàn)略下的人力資源管理：特別要注重知識的積累和培訓工作。第二講

人性假設與人力資源管理模式第二講人性假設與人力資源管理模式“經(jīng)濟人”假設與

人力資源管理模式內(nèi)容管理方式

大多數(shù)人都是懶惰的，總是設法逃避工作大多數(shù)人沒有雄心大志，不愿承擔任何責任心甘情愿受他人指導組織中個人的目標與組織目標相矛盾工作是為了滿足經(jīng)濟上的基本需要管理人員關心的是如何提高生產(chǎn)率，完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督管理人員主要是應用職權，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和規(guī)章制度。以金錢報酬來收買員工的效力和服從管理重點：

工作管理者：

控制監(jiān)督者`“經(jīng)濟人”假設與

人力資源管理模式內(nèi)容管理方式大多數(shù)內(nèi)容管理方式

交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素員工和員工之間的關系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響員工的工作效率隨著上司能滿足他們的社會需求的程度而改變

管理人員應當注意對人的關心、體貼、愛護和尊重，建立相互了解、團結融洽的人際關系和友好的感情在進行獎勵時，注意集體獎勵，而不是單純采取個人獎勵，應提供多種激勵源泉管理人員成為上級和下級之間的中間人，應經(jīng)常了解員工感情和聽取意見并向上級呼吁管理重點：

建立感情和良好的人際關系管理者：

調(diào)節(jié)者`“社會人”假設與

人力資源管理模式內(nèi)容管理方式交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與“自我實現(xiàn)人”假設與人力資源管理模式內(nèi)容管理方式

一般人都是勤奮的，他們喜歡工作，工作引起的滿足感使其自愿工作。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標人們在適當條件下，不僅會接受職責，而且還會主動尋求職責大多數(shù)人具有并能發(fā)揮高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性，其自我滿足和自我實現(xiàn)的需求往往以達到組織目標作為致力于實現(xiàn)目標的最大報酬

管理人員應當盡力為員工創(chuàng)造使人充分發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理人員應讓員工擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要在管理制度上應給員工更多的自主權，實行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權力管理重點：

創(chuàng)造環(huán)境管理者：

輔助者`“自我實現(xiàn)人”假設與人力資源管理模式內(nèi)容管理方式一般

“復雜人”假設與人力資源管理模式內(nèi)容管理方式

人的需要分許多種，這些需要不僅是復雜的，而且會根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粋€時間內(nèi)會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用，并結合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動機模式人在不斷變換的環(huán)境中，會產(chǎn)生新的需求和動機人在不同的組織或同一組織的不同部門、崗位中，也會產(chǎn)生不同的需求一個人是否感到滿足或表現(xiàn)出獻身精神，決定于本身的動機構造及他跟組織之間的相互關系。工作能力、工作性質、與同事相處的狀況都可以影響他的積極性由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式每個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法

管理人員應當了解每個人的個別差異，一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化

“復雜人”假設與人力資源管理模式內(nèi)容管理方式人“親善人”假設與人力資源管理模式內(nèi)容：人是愿意合作的人是愿意承擔責任的人愿意把工作做好管理方式：柔性管理、企業(yè)文化、以人為中心“親善人”假設與人力資源管理模式內(nèi)容：管理模式演變的規(guī)律理性模式非理性模式剛性管理柔性管理以物為中心以人為中心管理模式演變的規(guī)律理性模式

第三講

人力資源管理職能分工第三講人力資源管理職能分工部門主管的人力資源管理職能一個基本觀點：各部門主管是本部門人力資源管理的主要負責人部門主管的人力資源管理職能一個基本觀點：各部門主管是本部門人把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧弦龑聠T工進入組織（熟悉環(huán)境)培訓新員工適應新的工作崗位提高每位新員工的工作績效實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關系解釋組織政策和工作程序控制勞動力成本開發(fā)每位員工的工作技能激勵部門內(nèi)員工的獻身精神保護員工的健康以及改善員工的工作環(huán)境把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧细鞑块T主管與人力資源部門主管的職能劃分

各部門主管

人力資源部門主管

招聘與選拔

1.列出特定工作崗位的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析。2．向人力資源管理人員解釋對未來員工的要求以及所要招聘的人員類型。3．述出崗位對“人員素質”的要求，以便人力資源管理人員設計出適當?shù)恼衅负蜏y評方案。4．與候選人進行面談，做出最后錄用決策。1.在部門主管人員所提供資料的基礎上，編寫工作描述和工作說明書。2．制定出員工晉升計劃3．開發(fā)潛在的合格求職者來源并開展招聘活動，為組織吸引到一批高素質的求職者。4．對候選人進行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給部門主管去考慮。各部門主管與人力資源部門主管的職能劃分

1.列

各部門主管

人力資源部門主管

培訓與開發(fā)1.根據(jù)組織和工作的具體情況，將員工安排到不同的工作崗位上，并對新員工進行指導和培訓。2．對人力資源開發(fā)活動進行評價并向人力資源管理人員提出建議。3．領導建立有效的工作小組，并進行適當?shù)氖跈唷?.擬定培訓文件、制定培訓計劃，準備培訓用材料。2．根據(jù)組織決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供管理人員開發(fā)方面的建議。3．為制定的推行質量改善計劃以及團隊建設計劃提供信息。

1.根據(jù)組織和工作的具體情況，將員工安排到不同的工

各部門主管

人力資源部門主管

績效管理1.在人力資源部的指導下設計部門績效目標。2．向員工提供績效反饋。3．評估與面談。4．參與規(guī)劃員工生涯發(fā)展。5．對系統(tǒng)提出意見。1．負責考核系統(tǒng)的設計。2．培訓參與評估的人員。3．監(jiān)督和保證考核系統(tǒng)的實施。4．員工的發(fā)展計劃。

1.在人力資源部的指導下設計部門績效目標。1．負責

各部門主管

人力資源部門主管

薪酬設計1.向人力資源管理人員提供每項工作的性質和相對價值方面的信息，幫助他們確定薪酬水平。2．評價員工的工作績效，以便人力資源管理部門根據(jù)員工的表現(xiàn)適當調(diào)整他們的報酬。3．根據(jù)獎勵的性質決定支付給員工的獎金數(shù)量。4．制定組織福利計劃和由組織提供的福利項目的總體方案。

1.實施工作評價，以確定每一種工作在組織中的相對價值。2．進行薪資調(diào)查，以審查組織是否對與其他組織員工處于相似職位上的員工支付了相近的薪酬。3．就獎勵以及各種備選獎金分配方案和薪酬支付計劃等向部門主管人員提供建議。4．在同部門管理人員協(xié)商的基礎上，制定組織福利政策和計劃。

1.向人力資源管理人員提供每項工作的性質和相對

各部門主管

人力資源部門主管

員工保障與工作安全1．使員工與管理者之間的信息溝通渠道保持暢通，以便員工能夠隨時了解組織的重大問題，并且使員工可以通過各種渠道表達他們對組織問題的關注，以及使他們及時同組織的命令指揮系統(tǒng)保持聯(lián)系。2．確保員工在紀律處罰、解職以及工作保障方面得到公平待遇。3．經(jīng)常性地指導員工堅持形成良好的安全工作習慣。4．對員工的安全生產(chǎn)行為加以肯定和獎勵。5．及時準確地完成事故報告。1．向部門主管提出建議，告訴他們哪些技術有利于促進和鼓勵自下而上以及自上而下的信息溝通。2．制定確保公平待遇的程序性規(guī)定并訓練直線管理人員運用它們。3．對工作進行分析以制定安全操作規(guī)程，并就如何設計機器保護裝置一類的安全保護設備提出意見。4．及時調(diào)查發(fā)生的事故，分析事故原因，為事故防范提出建議，以及向有關部門提交相應的報告。

1．使員工與管理者之間的信息溝通渠道保持暢通，以便員

第四講

公共部門人力資源管理概述第四講公共部門人力資源管理概述中國背景下的公共部門純公共部門——政權機關（如黨委、政府、人大、政協(xié)、司法機關）準公共部門——公立學校和醫(yī)院、科研機構、公用事業(yè)單位（如政府興建的水、氣、公交等部門）中國背景下的公共部門純公共部門——政權機關（如黨委、政府、人公共部門人力資源管理的重要性公共部門人力資源管理是國家政治管理的重要組成部分公共部門人力資源管理是影響政府人力資源構成和素質優(yōu)劣的根本因素公共部門人力資源管理的好壞直接關系到向社會提供的公共物品和服務的優(yōu)劣，關系到公共部門的形象公共部門人力資源管理是影響政府生產(chǎn)力的決定因素公共部門人力資源管理的重要性公共部門人力資源管理是國家政治管公共人力資源管理的熱點話題公務員加薪鎮(zhèn)長年薪制博士直接當處長公共人力資源管理的熱點話題公務員加薪事業(yè)單位的聘任制改革評選“最差公務員”或“十差干部”各地紛紛實行政府雇員制度數(shù)字化干部考核事業(yè)單位的聘任制改革公開選拔領導干部問責風暴、治庸風暴和廉政風暴面向工人、農(nóng)民招錄公務員領導干部實績考核公開選拔領導干部社會變遷與公共部門人力資源管理1．中國傳統(tǒng)社會的特點2．中國傳統(tǒng)的管理模式3．信息時代和對外開放時代的社會特點4．公共部門人力管理問題凸顯，要求我們認真研究人的問題，因時因地因人地實施管理社會變遷與公共部門人力資源管理1．中國傳統(tǒng)社會的特點公共部門人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)公共管理的復雜性和“公共性”決定了公共部門人力資源管理的復雜性市場化與“官本位”之間的拉鋸公共部門人員需求的多樣性和復雜性使管理面對更多的難題公共部門人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)公共管理的復雜性和“公共性”決公共部門人力資源管理的法制化決定了用人單位的自主性的削弱，缺乏必要的管理手段和方法科層制的原生病公共管理很少面對競爭，也極少對顧客負責公共管理中績效評估的難題使對人員的管理更難有顯性的指標公共部門人力資源管理的法制化決定了用人單位的自主性的削弱，缺各國政府人事管理變革的特點政治中立的日漸式微政府雇用關系再造企業(yè)人力資源管理方法的引入政府人事管理職能重塑大力進行人力資源開發(fā)各國政府人事管理變革的特點政治中立的日漸式微惟有付高薪才能攬良才組織好政府吳作棟：部長的薪金成了一些人妒忌的根源未必是壞事。我們比較可能從這方面延攬到好部長。如果倒轉過來，我反而極度擔心。假使是部長妒忌在私人企業(yè)界服務的人，這無疑是朝向貪污的第一步。2007年4月9日新加坡在調(diào)整薪金后，部長和高級常任秘書年薪將達到105萬美元，總理的年薪將達到220萬美元（相當于美國總統(tǒng)40萬的5.5倍。惟有付高薪才能攬良才組織好政府吳作棟：部長的薪金成了一些人妒新加坡實行公務員退休養(yǎng)老金制度。每個公務員必須按每月工資的18%，加上單位按22%補助，一共40%作為公積金，足以成為其后半生的保障。一旦被開除公職或判刑，養(yǎng)老金即被取消。新加坡公務員薪外無待遇，住房、用車、日用品等全部自己到市場上購買，杜絕了政府官員在這些方面的特權和腐敗。新加坡實行公務員退休養(yǎng)老金制度。每個公務員必須按每月工資的1十萬人申請紐約環(huán)衛(wèi)局的千個職位1990年有101000人申請紐約環(huán)衛(wèi)局的1000個工作職位。當被問及“為什么這么多人愿意在各種天氣狀況下收集垃圾和清掃街道”時，一個申請者回答是：“工資、福利、輕松.安全”。在5年時間里，每個職位的工資和加班費已接近5萬美元，而這個職位所需要的僅僅是高中畢業(yè)證和大貨車駕駛執(zhí)照。

資料來源：[美]E．S．薩瓦斯：《民營化與公私部門的伙伴關系》，中國人民大學出版社2002年。十萬人申請紐約環(huán)衛(wèi)局的千個職位1990年有101000人申請申請紐約警察職位的落選者舉行游行數(shù)百個警察職位引來了十萬多名申請者，并參加了公務員考試。數(shù)萬人通過了考試，但由于崗位有限，被錄取者比例很小，其余的人被列為后備名單，以便職位增加時從中錄用。隨后發(fā)生的事情簡直是一出荒唐?。汉髠涿麊紊系娜私M成了聯(lián)盟，游行示威并游說市政官員，要求擴大警察局并雇用更多的警察資料來源：[美]E．S．薩瓦斯：《民營化與公私部門的伙伴關系》，中國人民大學出版社2002年。申請紐約警察職位的落選者舉行游行數(shù)百個警察職位引來了十萬多名我國公共管理中的認識誤區(qū)認為人的問題不重要，或者重要性僅停留于口頭上。認為對人的管理不是一門學問，很容易掌握。認為只要能當領導，就能做好人力資源管理。認為人力資源管理只能在企業(yè)搞，而政府部門（公共部門）不能搞。認為人力資源管理只是高層領導的事，跟自己無關。認為只要精通業(yè)務就行，無需人力資源管理。認為只要按照法律的規(guī)定去做就行，無需懂得具體的管人藝術。我國公共管理中的認識誤區(qū)認為人的問題不重要，或者重要性僅停留現(xiàn)實公共人力資源管理中存在的問題1．組織設計欠缺導致上下之間、部門之間、崗位之間職責不清，辦事效率低下。2．缺乏科學的崗位分析，難以為其他人力資源管理環(huán)節(jié)提供支持。3．甄選手段的千篇一律和千人一面使人與崗位不匹配?，F(xiàn)實公共人力資源管理中存在的問題1．組織設計欠缺導致上下之間4．任人沒有處理好專才與通才的關系。5．高度集中的政治結構削弱了用人單位的自主權。6．任人之中存在著不正之風。7．績效考核流于形式。8．吃“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，難以實施有效激勵。4．任人沒有處理好專才與通才的關系。9．薪酬制度設計“一刀切”，難以公平合理。10．培訓形式主義、走過場，缺乏針對性，浪費培訓資源。11．各級主管和各部門主管不具備人力資源管理的技能。12．傳統(tǒng)文化中的劣根性（如輕法重情、威權主義和復雜的人際關系等）制約著人力資源管理的規(guī)范化建設。9．薪酬制度設計“一刀切”，難以公平合理。第五講

善于用人第五講善于用對人的基本認識人性有惡的一面人性亦有善的一面人是沒有自覺性的人是需要控制的對人的基本認識人性有惡的一面人是重要的人是難于管理的人是需要尊重的人是多樣化的對人的管理是一門藝術人是重要的積極的用人態(tài)度有求才之渴有薦才之德有用才之膽有容才之量積極的用人態(tài)度有求才之渴知人善任1．知己知彼。2．不是選最好的人，而是選最合適的人。3．長短辯。4．德才辯：寧用無才有德之人，不用多才缺德之人。知人善任1．知己知彼。5．避免“彼得原理陷阱”6．正確處理專才與通才的關系7．用人之道：用人唯賢；用人所長；能職相稱。8.用人不疑乎？5．避免“彼得原理陷阱”第六講

職位管理與職位分析第六講職位管理與職位分析職位管理的基本原則1.因事設職與因人設職相結合的原則2.責、權、利對等的原則3.命令統(tǒng)一原則職位管理的基本原則1.因事設職與因人設職相結合的原則權限利益

職責能力權限利益職責能力

ABCEDFGABCEDFG管理人員的來源外部招聘及其優(yōu)缺點內(nèi)部晉升及其優(yōu)缺點管理人員的來源外部招聘及其優(yōu)缺點職權1．職權的類型（1）直線職權（2）參謀職權2．職權的沖突（1）職權沖突的原因（2）減少職權沖突的途徑職權1．職權的類型

經(jīng)理職能部門車間主任職能組班組長車間主任班組長班組長職能組車間主任職能部門經(jīng)理職能部門車間主任職能組班組長車間主任集權與分權影響集權與分權設計的主要因素（1）產(chǎn)品結構及生產(chǎn)技術特點（2）環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略（3）企業(yè)規(guī)模與組織形式（4）組織的成長特征（5）控制的可能性（6）職能領域集權與分權的平衡適合集權的領域：（1）財務（2）全公司的利潤指標和預算（3）重大的設備及其他資本支出（4）主要的新產(chǎn)品規(guī)劃（5）主要的市場政策（6）基本的人事政策（7）管理人員的培養(yǎng)和獎勵集權與分權影響集權與分權設計的主要因素如何進行有效授權授權80%的工作量其能，授其權（1）制約授權。對剛進入公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，交給他們事務性的工作，同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，只需對部屬詳加指導。如何進行有效授權授權80%的工作（2）彈性授權。當部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，不定時交給他們一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當?shù)墓ぷ髦С?。主管這時是扮演教練角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。（2）彈性授權。當部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，不定（3）不充分授權。扶上馬以后，自然要送一程。當員工具有相當經(jīng)驗和技能時，主管可將非常重要的工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。（3）不充分授權。扶上馬以后，自然要送一程。當員工具有相當（4）充分授權。實施充分授權的員工通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，只需把任務交給他們，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需把握方向，別讓其偏離方向就行了。（4）充分授權。實施充分授權的員工通常是公司的核心員工，是職位所負職責應授權的百分比

總經(jīng)理95%

副總經(jīng)理75%

部門經(jīng)理50%

班組長25%職位所負職責應授權的百分比系統(tǒng)化授權通過組織設計明確授權的范圍政策的決定權人、財、物的支配權集體決策機制（太能干的老板沒有團隊、正確對待不同意見的高管成員）系統(tǒng)化授權通過組織設計明確授權的范圍個人授權明確授權確定授權分工明確目標控制態(tài)度支持個人授權明確授權確定獎懲措施組織有效配合傳授工作秘訣使其他人知道授權發(fā)生獎懲措施授權評估1.被授權人狀態(tài)評估

受權人能力不足或對授權任務根本無意愿受權人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪重負授權沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結合，使被授權者心懷不滿2.授權的結果評估：主要看效率和業(yè)績3.授權者的自我評估：主要看是否仍然繁雜的事務纏身授權評估1.被授權人狀態(tài)評估職位分析（工作分析）的含義指對某特定的職位作出明確規(guī)定，并確定完成這一職位需要什么樣的行為的過程。結果：職位描述、任職資格、工作規(guī)范職位分析（工作分析）的含義指對某特定的職位作出明確規(guī)職位分析的地位

責任任務職責職位分析職位描述任職資格知識技能能力勞動關系安全健康報酬福利績效考評招聘人力規(guī)劃培訓職位分析的地位

責任任務職責職位分析職位描述任職資格知識技能工人完成什么樣的體力和腦力活動？(what)完成工作的人應具備什么條件？(who)工作將在什么時候完成？(when)工作將在哪里完成？(where)為什么要完成此項工作？(why)他的上下級是誰？(forwhom)工人如何完成此項工作？(how)職位分析的6W1H

工人完成什么樣的體力和腦力活動？(what)

職位分析的流程確定職位分析的目的和分析使用范圍。選擇被分析的工作選擇信息來源。選擇分析者選擇使用的方法和系統(tǒng)收集分析綜合工作情報工作描述任職資格工作規(guī)范培訓分析結果使用者傳播分析結果分配進行職位分析活動的責任和權限控制方面管理方面設計方面分析方面結果方面運用方面職位分析的流程確定職位分析的目

職位分析流程的另一種表述

職位分析的方法工作實踐法觀察法工作日志法訪談法典型事例法問卷法職位分析的方法工作實踐法以某單位人力資源小組為例一、組織的任務：１．組織戰(zhàn)略與目標（略）２．組織設計與組織結構圖（略）３．部門的性質、任務與部門內(nèi)組織設計人事行政管理部屬于職能（參謀）部門，其主要職責為：A．以規(guī)劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵人才，為組織各項工作的有效開展提供組織保證；負責組織人力資源的開發(fā)與使用；建立或重組組織人事管理體制、制定或調(diào)整組織人事政策；進行日常人事管理（包括人員的調(diào)配、考核、任免等）；開展員工能力開發(fā)與培訓工作；Ｂ.以為總部提供完善的后勤保障為目的，進行日常行政后勤事務、辦公管理和車輛管理。根據(jù)業(yè)務歸類并考慮業(yè)務量，人事行政管理部可分為三個小組：人力資源管理小組；員工培訓與開發(fā)小組；行政管理小組。以某單位人力資源小組為例一、組織的任務：

４．人力資源管理小組的任務根據(jù)部門內(nèi)小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組組織人事管理體制、制定或調(diào)整組織人事政策、進行日常人事管理,具體有：A．招聘與調(diào)配：職務分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調(diào)配；B．績效考核：人事考核制度的制定及組織、實施與分析；C．薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發(fā)放；D．員工關系：員工滿意度調(diào)查、溝通及勞動糾紛的處理；E．人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關證明等。４．人力資源管理小組的任務二、職務調(diào)查１．職務調(diào)查的目的：調(diào)查出人事工作所需的各種基礎信息，直接用于工作分析、業(yè)務流程設計與重組，從而形成職務說明書以明確崗位職責和任職資格；同時還可用于培訓、考核等。２．職務調(diào)查的方法：通常有實踐法、觀察法、面談法、調(diào)查問卷法等。實踐法用于一些比較簡單的工作的分析；觀察法適用于簡單的、容易觀察和度量的工作，如流水生產(chǎn)線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為復雜、內(nèi)容責任難以界定的工作；調(diào)查問卷法適應范圍較寬，可廣泛應用。此外還有一些定量分析方法，如：職位分析問卷法、功能性工作分析方法，管理崗位描述問卷法等。二、職務調(diào)查

３．職務調(diào)查表的設計：職務調(diào)查表的內(nèi)容應包含：崗位基本信息；工作的目標、內(nèi)容、要點、程序、頻度、審核權限；責任與權利；職務關系分析；工作基本特性的調(diào)查；任職資格調(diào)查等。４．職務調(diào)查的展開：以最小的業(yè)務單位（如小組）展開，主管或直接上司應仔細核對調(diào)查表內(nèi)容是否屬實，確保工作無漏項。三、工作分析

1.根據(jù)職務調(diào)查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關說明(含員工關系)；保險研究；組織年度與年中考核評議；業(yè)績考核及專項考核；激勵體系(車房改革、期權、獎懲)的方案設計、實施監(jiān)督與相關說明；招聘錄用；······３．職務調(diào)查表的設計：職務調(diào)查表的內(nèi)容應包含：崗位基本2.根據(jù)小組的任務，按事件的性質進行歸類，可歸集為以下幾個模塊：人員進出、調(diào)配、任免模塊；工作分析、人力規(guī)劃模塊：雜項模塊：考核模塊；薪酬前操作模塊；保險模塊；福利模塊；薪酬后操作模塊；戶口、合同、印章模塊；人事信息管理模塊；外事模塊；政策制定模塊；員工關系模塊。3.工作關系分析對上述十三個模塊之間進行工作分析,找出各個模塊之間的相互關系,將主要和關鍵的關系列出。、四、職務設計

在上述工作關系分析的基礎上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設計出職務，或對現(xiàn)有業(yè)務流程重組，進行職務再設計。１．職務設計的原則

“因事設職”原則；系統(tǒng)性原則；實用性原則；簡單化原則；匹配原則。2.根據(jù)小組的任務，按事件的性質進行歸類，可歸集為以下幾個２．根據(jù)上述原則并結合小組情況,經(jīng)討論后認為可設定以下職位:ａ．人力資源主管：負責政策制定與員工關系模塊，對小組工作全面負責；ｂ．招聘與錄用專員：負責進出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項；ｃ．績效與報酬管理專員：負責考核、薪酬前操作、保險、福利等；ｄ．人事信息管理專員：負責人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊；ｅ．外事專員：負責外事模塊。

五、職位說明書的形成２．根據(jù)上述原則并結合小組情況,經(jīng)討論后認為可設定以對某崗位進行工作分析的具體內(nèi)容工作名稱分析工作規(guī)范分析（1）工作任務分析（2）工作責任分析（3）工作關系分析（4）勞動強度分析工作環(huán)境分析（1）物理環(huán)境分析（2）安全環(huán)境分析（3）社會環(huán)境分析工作執(zhí)行人員必備條件分析（1）必備知識分析（2）必備經(jīng)驗分析（3）必備專業(yè)能力分析（4）必備素質分析對某崗位進行工作分析的具體內(nèi)容工作名稱分析工作執(zhí)行人員必備條職位說明書的內(nèi)容工作認定：包括工作職位的名稱或職務、職位代號、該職位的直屬上司職務，以及編寫人、編寫日期、審批人等。工作摘要：對該職位工作職能活動的概括描述，所用語言應盡量具體明確，切忌泛泛的概括。工作關系：描述該職位與組織內(nèi)上、下級、同事的關系；與組織內(nèi)其它部門的工作配合關系；與外部機構與人員的合作關系。職責：指該職位主要工作內(nèi)容與責任，一般應分條記載并略加說明。職權：指與該職位工作職責相應的權利權限。包括決策權限、用人權限、財物支配權限、監(jiān)督權限等。工作條件：指與工作有關的特殊環(huán)境條件，如噪音、粉塵等。任職資格：指從事本職位工作所需的資歷條件，亦稱工作規(guī)范。波擴受教育程度、工作經(jīng)歷、培訓情況、特殊技能要求等。職位說明書的內(nèi)容工作認定：包括工作職位的名稱或職務、職位代號例：人力資源主管職位說明書職位名稱：人力資源主管所屬部門：人事行政部職務代碼：HR-02-01薪資等級：B2直接上司：人事行政部部長直接下屬：招聘與錄用專員：績效與報酬管理專員：人事信息管理專員：外事專員工作概要：負責政策制定與員工關系模塊，對小組工作全面負責例：人力資源主管職位說明書職位名稱：人力資源主管主要職責：負責各種人事政策的制定、檢討與改進；負責人事審批工作；處理勞資協(xié)調(diào)和咨詢，以及勞資糾紛、人事申訴、離職面談；負責員工合理化建議制度的推行；與員工進行積極溝通，了解員工工作、生活情況；負責工作關系分析；·········主要職責：工作環(huán)境：辦公室，舒適。有時需要出差。任職資格：工作經(jīng)驗：三年以上管理類工作經(jīng)驗專業(yè)背景要求：曾從事人力資源管理工作兩年以上知識要求：本科以上，能流利聽說英語年齡要求：40歲以下個人素質要求：積極熱情、善于溝通、待人公正、有良好的團隊精神工作環(huán)境：辦公室，舒適。有時需要出差。工作規(guī)范舉例工作任務：將應付賬戶準確過賬工作規(guī)范：（1）在同一個工作日內(nèi)收到的發(fā)貨單在當天過賬（2）收到的所有收據(jù)都必須在第二天之前交部門經(jīng)理（3）平均每月發(fā)生記賬失誤不得超過三次（4）每月的第三個工作日結束時必須平衡總賬工作規(guī)范舉例工作任務：將應付賬戶準確過賬英國的品位分類制第一個階段（1870年以前）的標志是建立了由高、低兩級構成的職位結構框架。第二個階段（1871—1920年）的標志是建立了由行政級、執(zhí)行級、事務級和助理事務級構成的職位結構框架。第三個階段（1921—1967年）的主要標志是在原有等級劃分的基礎上橫向區(qū)分了公務職位，建立了由職類和職級構成的現(xiàn)代職位框架。第四個階段（1968年以后）的主要標志是建立了統(tǒng)一的行政機關職位結構框架。英國的品位分類制第一個階段（1870年以前）的標志是建立了由美國的職位分類制1923年美國聯(lián)邦政府制定了第一個職位分類法。1949年，美國國會通過新的職位分類法，這個法律一直沿用至今。新的職位分類從兩方面對以前的職位分類進行改進：一是將公務員職位由原來七大類減并為一般職和技藝保管兩大類。一般職職類分為18職等，技藝保管類分為10職等，規(guī)定了各職等標準和統(tǒng)一的工資表。兩大類職位共分為27個職系、569個職系，以后又逐步減為22個職組、439個職系。從而一方面使工資標準進一步統(tǒng)一，另一方面適應了政府行政工作要求，分工越來越細、專業(yè)化程度越來越高的發(fā)展趨勢。美國的職位分類制1923年美國聯(lián)邦政府制定了第一個職位分類法1976年至1978年間的改進一是向規(guī)范化、標準化和定量化方向發(fā)展，其重要標志是因素評價制定的應用。二是向重視人的因素發(fā)展，主要表現(xiàn)為：（1）設立高級行政職務，實行品位分類，以促進人員流動，實行“級隨人走”，增加了管理上的便利。（2）建立“職業(yè)通道”，即：一種是指將現(xiàn)有的400多個職系由若干個職業(yè)通道所取代，從而大大簡化了分類；另一種是指人員快速升遷通道。（3）人員流動不受職系所限，而是靠競爭。三是向簡化方向發(fā)展，如將原來18個職等簡化為五類職業(yè)等級。1976年至1978年間的改進職位分類的缺點較適合于專業(yè)性、機械性、事務性較強，易于規(guī)范化的職位，而對于責任較大、需要高度發(fā)揮個人的主動性和創(chuàng)造性的職位，以及職責范圍不易確定的職位，則不適合。職位分類重視的是職位，而不是人，許多硬性的規(guī)定雖然適應了行政工作量化和專業(yè)化的要求，但忽視了人對職位的影響，使個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮受到限制。職位分類的缺點較適合于專業(yè)性、機械性、事務性較強，易于規(guī)范化職位分類結構的嚴密性給人事管理帶來了許多方便，但職系區(qū)分過細，職級設置過死，官員的升遷、調(diào)轉缺乏彈性，非特殊情況一般不準跨職系進行，阻礙了人員的流動，不利于人才的全面發(fā)展。程序繁瑣，需要花費大量的人力、物力、財力和時間職位分類結構的嚴密性給人事管理帶來了許多方便，但職系區(qū)分過細中國各級政府組成人員對照表

各級政府

政府組成人員中央（國務院）

總理、副總理、國務委員、部長、委員會主任、秘書長省、區(qū)、直轄市正副省長（正副區(qū)主席、正副市長）、廳長、委員會主任、秘書長

市（地）、州正副市長（正副州長、正副專員）、局長、委員會主任、秘書長

縣（市）正副縣長（正副市長）、局長、辦公室主任

鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）鎮(zhèn)長（鄉(xiāng)長）、副鎮(zhèn)長（副鄉(xiāng)長）中國各級政府組成人員對照表各級政府中國政府組成人員與

非政府組成人員的區(qū)別

政府組成人員

非政府組成人員任用方式黨中央和地方各級黨委依法向人大推薦，人大及其依法進行投票選舉或決定任命通過法定考試，公開競爭，擇優(yōu)錄用任職期限

實行任期制。每屆任期5年常任制，非經(jīng)法定事由和非經(jīng)法定程序不被免職、辭退監(jiān)督方式接受社會的公開監(jiān)督、接受同級人大監(jiān)督、向人大及其常委會報告工作、接受人大代表的詢問和質詢

建立行政首長負責制適用法律

憲法和組織法

國家公務員法中國政府組成人員與

非政府組成人員的區(qū)別政府組中國公務員領導職務序列與職務對應關系表領導職務序列

中央省、區(qū)、直轄市

市（地）

縣鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）

領導職務之間的對應關系

總理

副總理

國務委員

部長省長、主席、市長

副部長副省長、副主席、副市長局長、司長廳長、局長市長、州長、專員副局長、副司長副廳長、副局長副市長、副州長、副專員

處長

處長

局長

縣長、市長

副處長

副處長

副局長副縣長、副市長

科長

科長局長、鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）長

副科長

副科長副局長、副鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）長中國公務員領導職務序列與職務對應關系表領導職務序列各級非領導職務與領導職務對應表

非領導職務序列

領導職級

巡視員

局（司）級

副巡視員

副局（司）級

調(diào)研員

處級

副調(diào)研員

副處級

主任科員

科級

副主任科員

副科級

科員

辦事員各級非領導職務與領導職務對應表非領導職務序列人力資源管理課件_講義中國公共部門職位管理中存在的問題過于簡單化的職位分類缺乏科學的職位分析工作流程和標準不規(guī)范和不透明權力責任關系失衡（黨政不分；垂直之間和橫向之間職責不清；職位權力與責任失衡，缺乏制約。）中國公共部門職位管理中存在的問題過于簡單化的職位分類官多兵少（官滿為患）能級不成比例的菱形結構職位評價不科學，職位價值均值化行政等級本位與“虛職化”現(xiàn)象沒有根據(jù)職能轉變強化公共服務職能崗位設置編制管理的硬性約束弱化官多兵少（官滿為患）案例：某監(jiān)管所的忙閑真相

該所人均日均有效工作時間圖案例：某監(jiān)管所的忙閑真相該所人均日均有效工作時該所工作的各職責耗時占比圖該所工作的各職責耗時占比圖三級、四級網(wǎng)格責任人各職責耗時占比對比圖三級、四級網(wǎng)格責任人各職責耗時占比對比圖誰最忙領導（主管）年紀越大越忙，如接近退休年齡者誰最忙街頭官僚偷懶的借口反正事情怎么都做不完干多干少一個樣沒有激勵，晉升渺茫街頭官僚偷懶的借口反正事情怎么都做不完街頭官僚的行為邏輯“裝忙”的自我保護策略依賴規(guī)則，逃避責任選擇行為：領導督辦——容易出事的事務——截止時間到的事務——量化考核事務——其他一線棄權街頭官僚的行為邏輯“裝忙”的自我保護策略街頭官僚行為控制管理途徑：激發(fā)街頭官僚的工作熱情，如：清楚的組織目標、行為標準和績效指標等法律途徑：規(guī)范街頭官僚執(zhí)法權限政治途徑：對公民負責倫理道德途徑：內(nèi)化責任心與使命感街頭官僚行為控制管理途徑：激發(fā)街頭官僚的工作熱情，如：清楚的第七講

人員招聘與素質測評第七講人員招聘與素質測招聘的意義1．吸引合格的求職者2．為組織提供合格的人力資源3．節(jié)省成本4．減少流失率5．幫助組織創(chuàng)建一支文化更多樣化的隊伍招聘的意義1．吸引合格的求職者招聘戰(zhàn)略選擇吸引戰(zhàn)略：如通過加薪等方法投資戰(zhàn)略：建立人才儲備參與兼培養(yǎng)戰(zhàn)略：百年老店實力雄厚的企業(yè)、學習型組織，經(jīng)理充當教練角色，充分授權，讓員工獨立開展工作招聘戰(zhàn)略選擇吸引戰(zhàn)略：如通過加薪等方法制定招聘規(guī)劃1．識別工作空缺2．彌補空缺：加班、工作再設計（即增加某些崗位的職責）、尋找火源、用臨時工、內(nèi)招、外招3．辨認目標整體4．通知目標整體5．初步篩選6．確定面試人員7．會見候選人制定招聘規(guī)劃1．識別工作空缺招聘過程分工人力資源部：（1）規(guī)劃招聘過程；（2）實施招聘；（3）評價招聘活動。部門主管：（1）辨認招聘需求；（2）向人力資源部傳達招聘需求、任職資格和時間等；（3）參與招聘活動；（4）向候選人傳達組織信息：組織是干什么的、提供數(shù)據(jù)和事實、描述公司的歷史、準確描述空缺職位、描述工作環(huán)境、個人發(fā)展、鼓勵求職者提問題。招聘過程分工人力資源部：（1）規(guī)劃招聘過程人員素質測評的理論基礎：

素質差異與勝任模型

1．性格差異及其運用（1）以何種心理機能占優(yōu)勢為標準可分為：理智型、情緒型、意志型和中間型4種類型（2）以心理活動的傾向性為標準可分為：內(nèi)傾型和外傾型2種類型（3）以行為是否有獨立性為標準可分為：獨立型和順從型2種人員素質測評的理論基礎：

素質差異與勝任模型1．性

2．氣質的差異及其運用膽汁質（興奮型）、多血質（活潑型）、粘液質（安靜型）、抑郁質（抑制型）

膽汁質：直率、熱情、精力旺盛、情緒易于沖動、心境變換劇烈等。

多血質：活潑、好動、敏感、反應迅速、喜歡與人交往、注意力容易轉移、興趣容易變換等。

粘液質：安靜、穩(wěn)重、反應緩慢、沉默寡言、情緒不易外露，注意穩(wěn)定但又難于轉移，善于忍耐等。

抑郁質：孤僻、行動遲緩、體驗深刻、善于覺察別人不易覺察到的細小事物等。2．氣質的差異及其運用3．能力的差異及其運用（1）能力的類型差異（2）能力的水平差異3．能力的差異及其運用為什么要關注素質?組織是選對人重要還是培養(yǎng)人重要?哪些是決定與影響個人績效的因素？個人能力與績效結果之間為什么會出現(xiàn)差異？為什么要關注素質?組織是選對人重要還是培養(yǎng)人重要?蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。選錯人的代價企業(yè)的代價：人員招聘成本、培訓開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低員工的代價：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要人力資源管理的目的：崗位與人的匹配。而現(xiàn)在，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配，提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養(yǎng)人。人力資源管理的目的：崗位與人的匹配。崗位勝任模型麥克里蘭：崗位勝任模型（competencymodel）——外顯與內(nèi)隱素質用冰山模型表示，水面以上部分包括“行為、知識、技能”，水面以下包括“價值觀、態(tài)度、社會角色、自我形象、個性、品質、內(nèi)驅力、社會動機”。崗位勝任模型麥克里蘭：崗位勝任模型（competencym

素質冰山模型表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質

內(nèi)驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能素質冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。品質：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。表象潛層技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定素質洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得素質洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形構建素質模型的一般方法行為事件

訪談法通過對特定的員工群體的個人特質的發(fā)掘和歸納，建立素質模型借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，從中發(fā)掘有價值的個人特質。是用以歸納個人特質的最復雜、也最有效的手段通過關鍵行為事件獲取大量的“原始素材”后，進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成素質模型定義主要步驟戰(zhàn)略演繹法通過從企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略以及價值觀中推導特定員工群體所需的素質澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀推導關鍵崗位角色和職責推導素質

素質模型建立的方法構建素質模型的一般方法行為事件

訪談法通過對特定的員工群體的

素質模型構建方法表示全員素質的研究路徑。以“戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹”為主，再輔以“業(yè)務流程和崗位特征分析”、“優(yōu)秀員工行為事件訪談”和“標桿企業(yè)素質模型研究”。表示基準崗位素質的研究路徑。以“優(yōu)秀員工行為事件訪談”為主，再輔以“業(yè)務流程和崗位特征分析”。定量方法定性方法1212123443素質模型構建方法表示全員素質的研究路徑。以“戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略使命全員素質模型從企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、使命以及價值觀推導管理者所需的素質要素。

這種演繹方法強調(diào)組織的要求，能夠反映組織的戰(zhàn)略方向與目標對組織成員的素質要求，可能這些素質在當前的組織成員中并不普遍具備，但卻對組織未來的成功至關重要，所以這種方法具有未來導向性。遠景核心價值觀

素質模型構建方法——戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹公司戰(zhàn)略使命全員素質模型從企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、使命以及價值觀推導一流電網(wǎng)一流管理一流服務一流人才一流效益優(yōu)化和加強電網(wǎng)結構，提高可靠性，滿足環(huán)保要求增收節(jié)支加強人力資源管理，注重培養(yǎng)激勵優(yōu)秀人才以市場為導向，優(yōu)化客戶關系管理加強公司治理結構，提高管理效率和水平國際一流的電網(wǎng)公司公司愿景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標明晰全員素質客戶導向務實創(chuàng)新誠信敬業(yè)卓越高效團隊協(xié)作樣例一流一流一流服務一流人才一流效益優(yōu)化和加強電網(wǎng)結構，提高增收

素質模型構建方法——行為事件訪談行為事件訪談法主要關注當前的優(yōu)秀人員所具備的素質特點，并以他們?yōu)闃烁蛠斫⑺刭|模型，從而能夠確保素質模型的效果、質量和現(xiàn)實適用性。

訪談主要包括三部分內(nèi)容：1.結合自己所在職位的特征，定性闡述優(yōu)秀管理者素質要求，未來需要進一步發(fā)展的素質。2.闡述對低一層級人員的素質要求看法。3.關鍵行為事件訪談：咨詢師通過請被訪談對象“講故事”，采集3個左右被訪談對象在公司經(jīng)歷過的典型或關鍵事件（包括兩個成功事例，以及兩個失敗的例子）的詳細資料。素質模型構建方法行為事件訪談法主要關注當素質庫－素質指標描述全員素質技能素質潛能素質誠信敬業(yè)務實創(chuàng)新··············客戶關系管理財務··············結果導向溝通敏感··············素

質

庫人力資源樣例行為表現(xiàn)：對于每一個能力素質都可通過對其行為表現(xiàn)的描述來確定和區(qū)別不同層次的要求，這些行為表現(xiàn)可以歸納成若干主要行為指標能力級別：程度劃分的標準，如A：初級B：中級C：高級D：專家級素質庫－素質指標描述全員素質技能素質潛能素質誠信敬業(yè)務實創(chuàng)新素質結構與測評能力

興趣工作動力價值觀態(tài)度個性知識技能測試面試面試（察言觀色）測試個性測試看背景面試情景測試筆試實操面試素質結構與測評能力興趣個性知識測試面試（從寶潔談起招聘工作是雇主與應聘者之間的互動營銷長達十多頁的申請表，很多開放式問題面試就是聊一聊繼續(xù)筆試（淡化要求）面試，中國總部部門負責人主持“你會來嗎？”親和力成為凝聚員工的紐帶，也是招聘時必須考慮的條件從寶潔談起招聘工作是雇主與應聘者之間的互動營銷寶潔公司的招聘程序及面試問題1．前期的廣告宣傳。

2．邀請大學生參加其校園招聘介紹會。3．網(wǎng)上申請。4．筆試：解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試。5．面試。寶潔公司的招聘程序及面試問題1．前期的廣告宣傳。寶潔面試的核心問題

第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。

第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。

第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。

第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。寶潔面試的核心問題第一，請你舉1個具體的例子，說明第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。

第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術并且怎樣將它用于實際工作中。第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是豐田公司選拔計劃豐田公司選拔計劃的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司招聘大體上可以分成6大階段,前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天。豐田公司選拔計劃豐田公司選拔計劃的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構,進行初步的甄選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程,許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構也會根據(jù)應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構,進行初步的甄選第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員,更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應聘者的有關資料轉人到豐田公司。第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基

第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的第四階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。第四階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。最后在第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估,新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加招聘廣告的效果廣告的版面越大，應聘者越多。分類廣告的效果高于普通廣告。星期天的廣告會有更多的閱讀者。如果廣告能夠配合招聘大會，效果會更理想。招聘普通職位，不值得花費太多的錢登廣告。招聘廣告的效果廣告的版面越大，應聘者越多。如何制作廣告簡明、中肯、真實，是首要原則。不能為了吸引更多人就歪曲事實。一定要指明招聘職位的名稱。列出要求具備的資格條件。如果你不希望被不斷的電話打擾正常工作，就說明投遞簡歷的要求。盡可能詳細說明工作，剔除不必要的篩選工作。如何制作廣告簡明、中肯、真實，是首要原則。不能為了吸引更多人關于報酬的暗示。最好給一個范圍或行業(yè)水平位置。不要包括將來可能有爭議的內(nèi)容，如升遷，除非這種機會確實存在。福利和額外福利。如法定福利和自助餐福利計劃。讓你信任的人讀一遍，以確認是否足夠清楚。牢記：吸引稱職的人，而不是誤導他們。關于報酬的暗示。最好給一個范圍或行業(yè)水平位置。如何閱讀簡歷尋找附有求職信的簡歷。他們可能很在意你所提供的職位。警惕冗長的簡歷，因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩蓋基本努力和經(jīng)驗的不足。仔細尋找與成就有關的內(nèi)容。制作草率的簡歷的人，不會把事情做好，如有錯別字說明不愿意花時間校對。不迷信大公司的背景注意工作的轉換，如頻率、原因、時間連續(xù)性、公司由大到小等。如何閱讀簡歷尋找附有求職信的簡歷。他們可能很在意你所提供的職剔除那些浮夸、不準確的內(nèi)容。忽略個人對自己的主觀感受。估計所提供信息的可靠性程度，如學歷、薪酬。注意以下內(nèi)容：

A、明顯不符合招聘要求；

B、沒有提供廣告中所要求的完整信息；

C、有很長一段沒有工作的時間；

D、以往報酬的水平超過組織的標準；

E、表現(xiàn)出對其他工作更感興趣。

F、資格過高，可能有特殊問題才屈就。剔除那些浮夸、不準確的內(nèi)容。如何利用職業(yè)介紹機構適合利用職業(yè)介紹機構的情況：

A、根據(jù)過去的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)難以吸引到足夠數(shù)量的合格申請人；

B、只需招聘很小數(shù)量的員工，或者是要為新的工作崗位招聘人員，因此，設計和實施一個詳盡的招聘方案得不償失；

C、急于填補某一關鍵崗位的空缺；

D、試圖招聘到那些現(xiàn)在正在就業(yè)的員工，尤其是在勞動力市場供給緊張的情況下；

E、在目標勞動力市場上缺乏招聘的經(jīng)驗如何利用職業(yè)介紹機構適合利用職業(yè)介紹機構的情況：如何利用職業(yè)介紹機構利用職業(yè)介紹機構應注意的事項：

A、向職業(yè)介紹機構提供一份精確的職務說明書；

B、限定職業(yè)介紹機構的篩選求職者過程中所使用的程序或工具；

C、可以的話，與一兩家職業(yè)介紹機構保持穩(wěn)定的聯(lián)系；

D、了解職業(yè)介紹機構的一些背景情況，如它們經(jīng)常掌握有哪一類的求職者及這些求職者的背景是什么等。如何利用職業(yè)介紹機構利用職業(yè)介紹機構應注意的事項：如何利用招聘會做好充分準備：根據(jù)職位需要選擇招聘會，如屬哪種類型的招聘會（管理人才、技術人才、營銷人才、高級管理人才）；了解招聘會的主辦單位、招聘地點、展臺費用和參會企業(yè)（無法吸引企業(yè)的招聘會同樣無法吸引求職者）；與會人員綜合素質高，有招聘經(jīng)驗，彼此之間分工明確；選擇恰當?shù)恼古_位置、布置、廣告、宣傳冊子等。招聘會上，招聘人員注意著裝等形象，展示公司形象。招聘會結束后，注意收集和整理求職者材料，做好相關后續(xù)篩選和聯(lián)系工作。如何利用招聘會做好充分準備：根據(jù)職位需要選擇招聘會，如屬哪種如何利用校園招聘選擇學校時應注意：學校在本公司關鍵技術領域的學術水平；符合本公司技術要求的專業(yè)的畢業(yè)生人數(shù)；過去各校畢業(yè)生在本公司的業(yè)績、留職率、錄用數(shù)量與實際報到數(shù)量的比率；學生的質量；學校的地理位置；最著名的高校并不總是最理想的招聘來源。注意吸引高校學生：選派能力比較強的人組成招聘小組；對求職申請的答復要及時；公司政策體現(xiàn)公平、誠實和顧及各人的特點；注意招聘前的推介活動，提高本企業(yè)在高校中的美譽度。如何利用校園招聘選擇學校時應注意：學校在本公司關鍵技術領域的如何利用獵頭公司向獵頭公司詳細說明你需要哪種人才及其理由；了解獵頭公司開展人才的搜索范圍；了解獵頭公司直接為你服務的人的能力；事先確定服務費用和支付方式；選擇值得信任的人；向這些獵頭公司以前的客戶了解其服務的實際效果。如何利用獵頭公司向獵頭公司詳細說明你需要哪種人才及其理由；其他招聘渠道網(wǎng)絡招聘員工推薦與申請人自薦臨時性雇員：內(nèi)部臨時儲備、短期雇用、利用自由職業(yè)者、通過租憑公司雇用其他招聘渠道網(wǎng)絡招聘背景調(diào)查了解申請者的教育和工作履歷個人品質人際交往能力工作能力真實度背景調(diào)查了解申請者的教育和工作履歷背景調(diào)查問題他是什么時候在你公司工作的？他的績效令人滿意嗎？他在公司從事什么工作？他有什么不良的工作習慣？他的優(yōu)缺點是什么，擅長什么，哪些地方需要改善？他為什么離開公司？他的繼任業(yè)績水平是提高了還是下降了？如果你現(xiàn)在有一個適合的位置，你還會雇傭他嗎？背景調(diào)查問題他是什么時候在你公司工作的？如何破解招聘失真的難題案例：某集團公司的華東分公司，一年前曾經(jīng)面向社會招聘來一位總經(jīng)理，這位總經(jīng)理管理理論豐富，并有多年市場開拓經(jīng)驗，在面試過程中深得集團高層贊許。但一年多過去了，此人在工作中的表現(xiàn)與其在面試中相比簡直判若兩人。其管理和協(xié)調(diào)能力較差，導致華東分公司人心渙散，內(nèi)耗嚴重，銷售業(yè)績連連滑坡。新一年的銷售旺季就要到來，如果再這樣下去，公司將最終失去整個華東市場。于是，公司決定解聘此人，再度向社會公開招聘華東分公司總經(jīng)理。但令公司高層擔心的是，此次招聘是否會再出現(xiàn)一年前的結果，再聘來一個“說”和“做”相差甚遠的經(jīng)理人。如何破解招聘失真的難題案例：某集團公司的華東分公司，一年前招聘誤區(qū)誤區(qū)一：侃侃而談的就是有能力的。誤區(qū)二：理論豐富的就是經(jīng)驗豐富的。誤區(qū)三：有經(jīng)驗的就是適合的。招聘誤區(qū)誤區(qū)一：侃侃而談的就是有能力的。招聘失真的原因素質測評的缺陷，難以識別人才。組織缺乏相融機制。應聘者有才能，但局限也很大。招聘失真的原因素質測評的缺陷，難以識別人才。破解招聘失真的對策一是充分準備。二是完善素質測評技術，如面試、背景調(diào)查等。三是建立內(nèi)部相融機制。

四是加大人力資源的獲取渠道。破解招聘失真的對策一是充分準備。素質測評的方法素質測評的方法

一般能力測試舉例在下列5種動物中，哪一種與其余差別最大：熊、蛇、牛、狗、虎。劉麗比王梅高，而趙紅比劉麗高，那么，下面哪個說法正確？這4種說法是：A、趙紅比王梅高；B、趙紅比王梅矮；C、趙紅與王梅一樣高；D、不可能知道他倆誰高。若B的對比圖形為A，那么在下列5個圖形中E的最佳對比圖形是哪個？ABCDE一般能力測試舉例在下列5種動物中，哪一種與其韋氏智力水平分類離差智商類別占人群總體的百分比130以上極優(yōu)秀（天才）2.2%120—129優(yōu)秀6.7%110—119中上（聰明）16.1%90—109中等50.0%80—89中下（遲鈍）16.1%70—79低能邊緣6.7%69以下智力缺陷2.2%韋氏智力水平分類離差智商類別占人群總體的百分比130以上極優(yōu)特殊技能測試舉例：語文推理_____之于黑暗，好象白晝之于_____A.黃昏—黎明B.夜晚—日光C.夜晚—光明D.黃昏—月亮E.黃昏太陽____之于實際，好象抽象之于_____A.實際—空間B.理論—具體C.原則—模糊D.理論—概念E.基本—象征____之于李唐，好象李闖之于_____A.黃巢—朱明B.黃巢—元代C.戰(zhàn)爭—朱明D.戰(zhàn)亂—朱明E.陳勝—元代特殊技能測試舉例：語文推理_____之于黑暗，好象白晝之于_特殊技能測試舉例：數(shù)學推理填出下一個數(shù)字：

18202432？寫出下一個數(shù)字：

212179146113？填出所缺數(shù)字：4691318？特殊技能測試舉例：數(shù)學推理填出下一個數(shù)字：4691318？特殊技能測試舉例：機械技能這里有3個齒輪（XYZ），X有20個齒輪推動Y，而Y有4個齒輪推動Z，而Z有100個齒輪（如圖）XYZ特殊技能測試舉例：機械技能這里有3個齒輪（XYZ），X有20如X依箭頭方向旋轉，Y的轉動方向是：（1）和箭頭方向相同；（2）和箭頭方向相反；（3）和箭頭方向部分相同，部分相反。如X依箭頭方向旋轉，Z的轉動方向是：（1）和箭頭方向相同；（2）和箭頭方向相反；（3）和箭頭方向部分相同。如Z轉動一圈，X轉動：（1）1/5圈；（2）5圈；（3）1又1/4圈。如X轉動一圈，Y轉動：（1）2圈；（2）1/2圈；（3）20圈。如X與Y之間加一個齒輪，那么Z的轉動會：（1）快些；（2）無變化；（3）快些或慢些，還要看那個齒輪大小如何。如X依箭頭方向旋轉，Y的轉動方向是：（1）和