共圖-凱恩集團薪酬與考核設(shè)計思路課件

凱恩集團

薪酬與考核評價體系優(yōu)化設(shè)計方案

（初次討論稿）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2003年9月0凱恩集團

薪酬與考核評價體系優(yōu)化設(shè)計方案

（初次討論稿）上海一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷二、凱恩薪酬考評基本思路三、工資總額的確定四、工作分析與崗位評價五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計六、績效考評1SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷1SEPG/000614一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資+技能工資+工齡工資?，F(xiàn)狀問題技能工資和工齡工資在工資結(jié)構(gòu)中占的比例很小，拉不開差距，造成員工只要崗位相同，無論技能和工齡差距有多大，工資均不會有太大差異?！坝捎诂F(xiàn)在同樣的崗位大家拿的錢一樣多，而并不考慮從事這個崗位的員工的實際技能和完成效果，造成新招進的員工，不愿意學(xué)技術(shù)。就崗位工資而言，各個公司分別確定不同的系數(shù)和基準(zhǔn)工資額：比如電池廠按1：2：2的系數(shù)（基層1000，則部長2000，副總4000，總經(jīng)理8000），基準(zhǔn)工資額的確定與銷售額掛鉤。特材公司：一般崗位1，可替代的崗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中層副職1.7，正職2。科室以各個車間的平均數(shù)作為基數(shù)

。崗位工資之間相對系數(shù)的確定缺乏科學(xué)依據(jù)，崗位的分類太粗，同時往往會出現(xiàn)基于個人而不是基于崗位本身來評價的情況；沒有體現(xiàn)出專業(yè)人員和管理人員的差別，使得專業(yè)人員要提高崗位工資，只能變成管理人員，變成“官”；每個崗位缺乏詳細(xì)的工作職責(zé)和入職條件的描述，造成一些缺乏能力的人占據(jù)了崗位?！艾F(xiàn)在占據(jù)管理崗位的往往是一些有關(guān)系、卻沒有能力的人，根本起不到管理和決策的作用”2SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷考評對普通員工，特別是管理部門的員工來說，沒有建立真正的考評機制。現(xiàn)狀問題干多干少一個樣，干與不干一個樣。對分子公司總經(jīng)理的考核，由集團統(tǒng)一進行，采用同一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對高管人員和重點技術(shù)人員的股權(quán)激勵機制沒有建立。沒有針對處于不同發(fā)展階段的子公司，設(shè)計不同的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。缺乏統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，基本上是一事一議，臨機處置。3SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷對普通員工，特別是管理部門的美國上市公司薪酬考評效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評系統(tǒng)具備薪酬考評系統(tǒng)總體股東投資回報率2.3%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900數(shù)據(jù)來源：2001年Hewitt調(diào)查總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評系統(tǒng)，而這無疑會對公司的經(jīng)營和發(fā)展帶來影響。4SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)美國上市公司薪酬考評效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評系統(tǒng)具備薪組織設(shè)計

經(jīng)營管理

薪酬考評系統(tǒng)工作分析與職位說明目標(biāo)確定績效考評崗位評估薪酬政策人力資源開發(fā)圖1一個完整的薪酬考評系統(tǒng)應(yīng)包括如下內(nèi)容：二、凱恩薪酬考評基本思路5SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)組織設(shè)計經(jīng)營管理薪酬考評系統(tǒng)工作分析與職位說明目標(biāo)確定績共圖對凱恩集團薪酬與考核評價體系設(shè)計的基本思路

1、建立一套規(guī)范的薪酬體系,科學(xué)地確定工資總額。在統(tǒng)一尺度標(biāo)準(zhǔn)下，根據(jù)不同公司、不同崗位、不同人員系列的特點、綜合素質(zhì)要求、對凱恩發(fā)展的貢獻(xiàn)等確定具體的薪酬數(shù)額。2、建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。在崗位評價的基礎(chǔ)上確定崗位工資，同時基于相同崗位不同任職者技能、資歷等的差異，設(shè)計不同的技能工資作為補充；3、把每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統(tǒng)：建立起一套科學(xué)的崗位描述體系，確定任職條件；建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價體系，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資。4、建立起基于崗位而不是官位的工資級檔系統(tǒng)：每個崗位對應(yīng)的工資級檔，要基于該崗位的工作職責(zé)、工作能力、任職條件等諸多因素來綜合確定，要針對管理人員、技術(shù)人員、一線工人設(shè)計不同的評價指標(biāo)，從而使得高級的技術(shù)人員一樣可以進入較高的工資級別，普通工人一樣可以在級檔系統(tǒng)中找到自己的位置。6SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共圖對凱恩集團薪酬與考核評價體系設(shè)計的基本思路1、建立一套5、把評價與考核分開：評價是評定崗位的級檔，是決定該崗位應(yīng)該拿多少錢；考核是評定具體崗位任職者的工資表現(xiàn)和績效，是決定該崗位的任職者實際可以拿多少錢。6、建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來。7、定性考核和定量考核相結(jié)合：行政管理部門和行政類人員主要是考核崗位職責(zé)的完成情況等定性因素，而經(jīng)營性部門和一線人員則主要以可量化的指標(biāo)來對其工作績效進行考核。8、固定收入和浮動收入結(jié)合，短期激勵和長期激勵相結(jié)合：所有員工的收入都由固定的收入（基本工資+崗位工資）和浮動的收入（考核工資+年終獎金）構(gòu)成。此外，對公司的要職要員將實行“貢獻(xiàn)年薪制”，在年終以獎金的形式發(fā)放年薪。同時，為了體現(xiàn)對高管人員和重點技術(shù)人員的長期激勵，公司將考慮授予一定的股權(quán)。7SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)5、把評價與考核分開：評價是評定崗位的級檔，是決定該崗位應(yīng)該薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和崗位評價績效考核凱恩薪酬和考核評價體系設(shè)計將按照以上的四個模塊展開8SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和績效考核凱恩薪酬和考核評價三、工資總額的確定9SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)三、工資總額的確定9SEPG/000614/SH-Hr(56具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如A0，那么，從2003年開始，工資總額A為：A＝A0×（1＋增長系數(shù)r）.共圖認(rèn)為，對增長系數(shù)的確定，必須基于不同分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，基于集團自身的成長階梯，基于分子公司在集團競爭戰(zhàn)略中所處的地位來確定。10SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：1成長階梯－企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財務(wù)機會價值激勵理念利潤第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力11SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)成長階梯－企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理利潤銷售收入選擇對凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運作屬于第一層面的內(nèi)容，電池公司、房地產(chǎn)公司的運作屬于第二層面的內(nèi)容。所以，在工資總額的確定上，共圖認(rèn)為應(yīng)該基于不同層面上的企業(yè)設(shè)計不同的考核指標(biāo)。對特材公司和天驕數(shù)碼而言，假定利潤的增長率為r1，投資資本回報率的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：特材公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）天驕數(shù)碼：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）對電池公司和房產(chǎn)公司而言，假定銷售收入的增長率為r1，凈現(xiàn)值的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：電池公司：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）房產(chǎn)公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）12SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)對凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運作屬于第一層面的內(nèi)容，電池四、工作分析與崗位評價13SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)四、工作分析與崗位評價13SEPG/000614/SH-Hr什么是工作分析？一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要是調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。A、工作分析？14SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)什么是工作分析？一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這使命與職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定集團的人力資源計劃，確保公司吸收、培養(yǎng)、發(fā)展所需人才，使凱恩得以高效運營，持續(xù)發(fā)展主要工作主持集團年度人力資源計劃程序，匯總各分子公司的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計劃，確保公司經(jīng)營活動及發(fā)展有充足高素質(zhì)的人才保證協(xié)調(diào)集團重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的最優(yōu)人選協(xié)助總裁直接管理集團的20名主要經(jīng)營者和50名優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并決定相應(yīng)的升遷主持集團公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系及相應(yīng)的激勵機制，建立有效的業(yè)績文化督促屬下培訓(xùn)部門，為各分子公司不同的技能需求，制定有針對性的培訓(xùn)計劃和課程，組織定期的培訓(xùn)確保集團人事制度符合國家相關(guān)法規(guī)，并得到嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)集團總體人力資源需求的保證關(guān)鍵崗位人員的合理安排管理隊伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀的后備人才隊伍業(yè)績文化的建立技能與經(jīng)驗要求具有戰(zhàn)略思維能力和立足長遠(yuǎn)、把握全局的意識豐富的人力資源管理的經(jīng)驗熟悉對特材和電池企業(yè)特需管理人員的培訓(xùn)要求了解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的有效方式與運用有魄力嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績考核與相應(yīng)的獎懲措施崗位：人力資源部總經(jīng)理上級領(lǐng)導(dǎo)：總裁職位說明書（樣本）15SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)使命與職責(zé)主要工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)技能與經(jīng)驗要求崗位：人力資源部工作分析的目的與作用？確定/修正組織機構(gòu)及定編定崗：對工作崗位的設(shè)置進行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時可了解職位所需人員之資格?？冃Э己耍和ㄟ^工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結(jié)果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進入職業(yè)角色。提供薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)：可按工作職責(zé)繁簡核定其薪資高低。提供有關(guān)培訓(xùn)與管理發(fā)展的資料：可按其工作要求培訓(xùn)所需知能讓員工了解工作性質(zhì)，明確職責(zé)和權(quán)利16SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作分析的目的與作用？確定/修正組織機構(gòu)及定編定崗：對工作崗工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性任職者的參與----雙方同意工作分析絕對不是：一次對個人的分析!一次對人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績效評估!17SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個人工作分析絕B、崗位評估崗位評估(JobEvaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個別崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,能有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級別18SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)B、崗位評估崗位評估(JobEvaluation)18SE崗位評估的目的反映個別崗位內(nèi)容并了解該崗位如何配置在組織中的適當(dāng)位置創(chuàng)建薪酬級別結(jié)構(gòu)建立職業(yè)晉升發(fā)展通道管理組織發(fā)展使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部竟?fàn)幜徫辉u估的原則焦點在崗位本身,而不是在目前員工的背景和能力考慮企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對重要性明確的現(xiàn)在/建議的崗位內(nèi)容和要求不考慮現(xiàn)有的工資水平,崗位名稱和大小對那些崗位需要有深入的理解有效的崗位評估應(yīng)該是綜合性的便于溝通易于體現(xiàn)企業(yè)特點19SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位評估的目的19SEPG/000614/SH-Hr(56-何時企業(yè)需要進行崗位評估在企業(yè)快速發(fā)展一段時間后經(jīng)過合并或收購之后組織為適應(yīng)未來發(fā)展的需要而對薪酬體系進行規(guī)范改革時崗位評估方法：要素評分系統(tǒng)該方法是確定一些在所有崗位中普遍存在的要素，同時認(rèn)為這些崗位要素是與評估組織內(nèi)每個崗位的相對價值有直接聯(lián)系該方法也認(rèn)為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異普遍使用的要素包括知識與技能、管理復(fù)雜度、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任等等為反映不同崗位要素間的相對重要性，如果較重要的因素可以給予較高的權(quán)重每個要素都有幾個不同層級和其對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間，評估的最高總分值是由每個要素最高層級的分值累加而得的20SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)20SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97崗位要素選擇的一般標(biāo)準(zhǔn)為能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨立而不重疊21SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位要素選擇的一般標(biāo)準(zhǔn)為能廣泛地用于易于分辯能清晰劃定能被員共圖評價因素設(shè)計原則

崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設(shè)計評價因素時，共圖遵循以下原則：1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評因素中。2、剛性因素與柔性因素有機結(jié)合3、因素設(shè)計要充分考慮到各類崗位對凱恩集團不同的價值貢獻(xiàn)4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進行數(shù)量化評價

22SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共圖評價因素設(shè)計原則崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔(dān)工作職責(zé)企業(yè)文化塑造責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任事業(yè)開拓責(zé)任成本費用控制責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任計劃決策責(zé)任工作影響責(zé)任知識技能學(xué)歷職稱實踐經(jīng)驗崗位技能工作能力溝通能力創(chuàng)新能力解決問題能力口頭表達(dá)能力文字表達(dá)能力工作強度精力集中程度工作壓力工作量工作環(huán)境共圖常用的評價因素：23SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作職責(zé)知識技能工作能力工作強度共圖常用的評價因素：23SE崗位級別結(jié)構(gòu)優(yōu)點便于溝通和薪酬管理便于識別不同的崗位組群有助設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展通道有利于控制薪酬成本最重要的是，有助于解決‘當(dāng)官’與‘當(dāng)專家’的等級差異問題，避免把一流的技術(shù)人員變成二流的管理人員。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。需要注意事項如果級別過多，有可能影響效率；但是過少也有可能影響員工的積極性

大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用9-15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。如果建立或維護不當(dāng)也會影響管理上的彈性和決策上的困難因此有關(guān)管理人員需要加強交流，監(jiān)控評估結(jié)果的質(zhì)量，與市場薪酬情況保持緊密聯(lián)系，并對體系作出定期的回顧和更新24SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位級別結(jié)構(gòu)優(yōu)點24SEPG/000614/SH-Hr(56工資級別部門經(jīng)理專業(yè)人員一般員工16151413121110987654321分子公司總經(jīng)理高級專業(yè)人員顧問級專家初級專業(yè)人員中級專業(yè)人員職員公司總經(jīng)理副總經(jīng)理二級經(jīng)理公司職位等級分布（舉例）25SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工資級別部門經(jīng)理專業(yè)人員一般員工16151413121110質(zhì)量控制為確保崗位評估結(jié)果的質(zhì)量、公平性、透明度和一致性，必須組建“崗位評估專家小組”專家小組是一個工作委員會，需要有高層及一線經(jīng)理對崗位評估項目的積極參與和支持專家小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評估結(jié)果和排序的確認(rèn)人力資源部門也需進行全流程的配合與協(xié)調(diào)以保證項目的順利進行和實施最終的崗位評估結(jié)果須經(jīng)崗位評估專家小組審核同意專家小組的成員必須經(jīng)過慎重選擇以保證小組成員對所有主要業(yè)務(wù)部門的代表性26SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)質(zhì)量控制為確保崗位評估結(jié)果的質(zhì)量、公平性、透明度和一致性，必崗位評估專家小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員對各崗位的職責(zé)及崗位間的相互關(guān)系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等小組成員須接受相關(guān)崗位評估方法的培訓(xùn)崗位評估專家小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評估的徹底進行確認(rèn)崗位描述的完整性及時效性，為崗位評估作準(zhǔn)備評估新的崗位或根據(jù)需要重新評估某些崗位對崗位評估結(jié)果達(dá)成客觀、一致的意見人力資源部的角色——在凱恩，目前我們以項目小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線管理者進行崗位分析向每個部門收集完整的崗位描述對崗位描述進行優(yōu)化及修訂審核崗位評估結(jié)果，確保一致性進行非參考崗位的評估并和顧問共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評估結(jié)果對新老崗位評估專家小組成員進行培訓(xùn)及知識更新27SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位評估專家小組成員的選擇27SEPG/000614/SH-員工溝通溝通是達(dá)成管理目標(biāo)與解決組織問題的一個重要手段新的薪酬級別結(jié)構(gòu)會傳達(dá)組織的薪酬哲學(xué)及政策，要使員工理解項目給公司和員工帶來的利益崗位評估維護崗位評估是一個連續(xù)的過程，并不是一次性的行為，因此要不斷對體系進行監(jiān)督與維護崗位評估體系成功的關(guān)鍵在很大程度上取決于可操作性，所以它必須簡單、易于理解及維護要進行預(yù)防性維護以確保體系的有效操作要通過對評估結(jié)果和級別結(jié)構(gòu)進行定期審核崗位重新評估：檢查原本評估結(jié)果的正確性，或是否因崗位內(nèi)容發(fā)生變化而需修訂一致性檢查：要進行定期的跨部門評估及對新崗位與參考崗位的評估結(jié)果進行分析比較注意參考崗位本身的崗位內(nèi)容也可能會發(fā)生變化而失去其作為評估參考標(biāo)準(zhǔn)的可信度28SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)員工溝通28SEPG/000614/SH-Hr(56-106五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計29SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計29SEPG/000614/SH-薪酬模式我們擬設(shè)計如下的統(tǒng)一薪酬模式：年收入=月收入之和+年終效益獎月收入=基本工資＋崗位工資×月度考核系數(shù)+津貼不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)薪酬體系設(shè)計的基本原則是“內(nèi)部具有公平性，外部具有競爭力。”30SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬模式我們擬設(shè)計如下的統(tǒng)一薪酬模式：薪酬體系設(shè)計的基本原則崗位工資模式

根據(jù)凱恩地處遂昌的特殊實際，我們建議采用如下崗位工資模式：比如，崗位工資模式可設(shè)計9級27檔，通過綜合考評，確定每個崗位的職級，一級一檔為最低崗位工資起點級差的確定方法：把各級中檔的級差設(shè)定為等差數(shù)列假設(shè)第一級相鄰二檔之間的級差為d1，第二級相鄰二檔之間的級差為d2，……，第九級相鄰二檔之間的級差為d9，d1、d2、……、d9之間的公差的d，則：

d2=d1+d，d3=d2+d，……d9=d8+d…………[1]級檔崗位工資確定如下：假設(shè)第m級第n檔的崗位工資為amn，設(shè)定一個最低工資初始值a0，那么a11=a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm（ｍ＞２，１＜ｎ＜３＝……………………[2]其中dm由公式［１］確定工資初始值a0，第一級相鄰二檔級差d1，公差d是工資總額B的三個控制器。這三個控制器的不同組合就確定了各級檔的崗位工資和平時的工資總額。如果這三個控制器的相應(yīng)數(shù)字小，則平時的崗位工資和工資總額就低，反之亦然。31SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位工資模式根據(jù)凱恩地處遂昌的特殊實際，我們建議采用如下崗薪酬定位居中的方案一

a0=770，d1＝30，d＝30那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為30元第二級相鄰二檔級差為60元第三級相鄰二檔級差為90元第四級相鄰二檔級差為120元第五級相鄰二檔級差為150元第六級相鄰二檔級差為180元第七級相鄰二檔級差為210元第八級相鄰二檔級差為240元第九級相鄰二檔級差為270元

32SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬定位居中的方案一a0=770，d1＝30，d＝3各級檔崗位工資模式模擬**表2

33SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)各級檔崗位工資模式模擬**表233SEPG/000614薪酬定位較高的方案二

a0=950，d1＝50，d＝50那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為50元第二級相鄰二檔級差為100元第三級相鄰二檔級差為150元第四級相鄰二檔級差為200元第五級相鄰二檔級差為250元第六級相鄰二檔級差為300元第七級相鄰二檔級差為350元第八級相鄰二檔級差為400元第九級相鄰二檔級差為450元

34SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬定位較高的方案二a0=950，d1＝50，d＝各級檔崗位工資模式--方案二35SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)各級檔崗位工資模式--方案二35SEPG/000614薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。這樣就帶來兩種基本工資的確定方法：方法一：將職位工資設(shè)計為一個區(qū)間，而不是一個點。區(qū)間的中點是基于崗位評估和薪酬調(diào)查（定位）確定。而在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，則是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。36SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三基于凱恩目前采用“崗位工資+技能工資+工齡工資”的薪酬結(jié)構(gòu)模式，為了遵循歷史的慣性，我們建議凱恩采用方法二，即把崗位工資和技能工資分開，崗位工資仍然是一個點，它基于崗位評估直接確定；同時，設(shè)計一項“基本工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學(xué)歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)?；竟べY的確定可考慮以下方面的內(nèi)容：學(xué)歷與崗位技能相關(guān)的專業(yè)技術(shù)職稱。與崗位相關(guān)的工作經(jīng)驗（包括社會相關(guān)工作經(jīng)驗）公司服務(wù)年限37SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)基于凱恩目前采用“崗位工資+技能工資+工齡工資”的薪酬結(jié)構(gòu)?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。38SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為六、績效考評39SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)六、績效考評39SEPG/000614/SH-Hr(56-1績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評估。考核是一個純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評定，當(dāng)然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依。40SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評對不同崗位的的績效考評41SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)對不同崗位的的績效考評41SEPG/000614/SH-Hr績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評估。考核是一個純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評定，當(dāng)然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依?？冃Э荚u的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對員工績效評估的反饋；個人以及整個組織在達(dá)到較高層組織目標(biāo)方面相對貢獻(xiàn)的評估；報酬的決定，包括績效加薪以及其他報酬；評估甑選以及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；了解并判斷組織中個別成員以及整個組織的培訓(xùn)與發(fā)展需要；評估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；工作計劃、預(yù)算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息?？荚u與薪酬掛鉤是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容42SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評績效管理流程

績效管理流程是一個動態(tài)的過程，其流程見圖：沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設(shè)計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。因此績效管理改進思路應(yīng)力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實際，會為企業(yè)帶來效益。

43SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)績效管理流程

績效管理流程是一個動態(tài)的過程，其流程見圖：與凱恩討論內(nèi)容：考評時間的確定？考評時間跨度若是過長，即由于過往的印象容易模糊，不利于精確考核；但若過于頻繁，即增加工作量，管理成本過大。是月度考核、月度考核還是年度考核？或者針對不同的人員采取不同的考核方式，比如工人、一般管理人員月度考核，經(jīng)理月度考核、總經(jīng)理年度考核？績效工資的確定？是單獨拿出一塊來作為績效工資？還是在崗位工資中拿出一部分來作為績效工資？或者兼而有之。對分子公司的總經(jīng)理級人員，其收入構(gòu)成，是否還應(yīng)增加一塊年終分紅的內(nèi)容？也就是說，除了同所有員工一樣，獲得固定工資、考核工資和年終效益獎外，再由集團基于對戰(zhàn)略性指標(biāo)的考核結(jié)果，向他們支付“貢獻(xiàn)年薪”？44SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)與凱恩討論內(nèi)容：考評時間跨度若是過長，即由于過往的印象容易模下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。

將考核從時間跨度上分為月度考核和年度考核，年度考核即為月度考核的累積結(jié)果。薪酬標(biāo)準(zhǔn)以年收入為考察對象，基本模式如下：

年收入=月收入之和+年終效益獎月收入=基本工資＋崗位工資×月度考核系數(shù)+津貼1、崗位工資：以設(shè)計的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵當(dāng)期工作行為2、基本工資：基本工資按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗等綜合因素評定等級3、年終效益獎：是對平時月收入的補充，這一塊收入體現(xiàn)了不同部門、不同崗位的差異，占年收入的比例按不同性質(zhì)的部門而定

4、津貼＝四金補貼＋節(jié)假日福利+加班工資+特殊工作環(huán)境補貼+……45SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。將考核從時間跨度上年終獎的確定機制設(shè)某公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團或公司董事會設(shè)定），平時月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為A－B，在年終可分配總額A－B中撥出10%作為特殊獎勵（由集團或公司領(lǐng)導(dǎo)掌握，主要用于對一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎勵。對高管人員的特殊激勵將在后面討論），那么年終所有員工可分配的獎金總額為：（A-B）×90%員工年終可分配到的獎金為平時月度收入總和的某個比例，該比例也就是部門（公司）年終可分配獎金總額與平時已分配工資總額的比例，這個比例為：（A-B）×90%/B；假設(shè)某員工之平時已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應(yīng)分之獎金為：

S×（A-B）×90%/

B這樣的薪酬機制體現(xiàn)了這樣的一個思想：員工平時的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，但最終全年的實際收入還取決于公司的整體經(jīng)營成果，所謂“鍋里有了，碗里才會有”。46SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)年終獎的確定機制設(shè)某公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團考評應(yīng)考慮的具體因素

1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中2、剛性因素與柔性因素有機結(jié)合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主,經(jīng)營性部門（子公司）考核以剛性因素為主4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進行數(shù)量化考核5、考核從時間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核的累積結(jié)果

這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類。每個大類根據(jù)需要再進行細(xì)分類。

47SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考評應(yīng)考慮的具體因素1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一

此方案為體現(xiàn)凱恩集團未來遠(yuǎn)大目標(biāo)的追求，考核因素中包含有較多的長遠(yuǎn)的、深層次的、軟性的因素。該方案具體內(nèi)容如下:1、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設(shè)計和評分標(biāo)準(zhǔn)3、崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重4、效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布48SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一此方案為體現(xiàn)凱恩集團未來遠(yuǎn)大精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一

1、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設(shè)計和評分標(biāo)準(zhǔn)3、崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重4、效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布49SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一1、考核因素及權(quán)重49SEP考核方案一的考核因素及權(quán)重

要體現(xiàn)作為一個優(yōu)秀組織應(yīng)具有的功能、應(yīng)倡導(dǎo)的精神風(fēng)范，在設(shè)計考核因素時不僅要考核崗位職責(zé)、效益完成情況等硬因素，還要設(shè)計成為一個卓越公司所需要的軟因素考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責(zé)考核和效益考核三大部分，都為100分考核制這三部分的考核因素對于非經(jīng)營類人員（考核指標(biāo)往往很難量化）和經(jīng)營類人員（考核指標(biāo)很多可以量化）的權(quán)重分布各不相同，非經(jīng)營類人員僅考核公共因素和崗位職責(zé)且以崗位職責(zé)為主，經(jīng)營人員不僅要考核效益，還要考核一些公共因素和公司對經(jīng)營人員的一些要求，但以效益考核為主三大部分的考核因素在非經(jīng)營類人員和經(jīng)營人員的權(quán)重分布如下（注：只是初步考慮，只是為了舉例說明）：50SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考核方案一的考核因素及權(quán)重要體現(xiàn)作為一個優(yōu)秀組織應(yīng)具有的功精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一

1、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設(shè)計和評分標(biāo)準(zhǔn)3、崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重4、效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布5、各類人員考核模擬

51SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一1、考核因素及權(quán)重51SEP考核方案一的公共考核部分因素設(shè)計

因素選擇釋義（1）思想境界對公司理念體系的理解、認(rèn)同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢獻(xiàn)。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是否主動做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動阻止對公司有害但對已暫無直接害處的事。（2）團隊合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學(xué)習(xí)能力和進取心是否不斷學(xué)習(xí)新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力（4）指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長、學(xué)識、經(jīng)驗和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對職責(zé)內(nèi)工作的努力履行程度和對份外的、臨時性工作的主動性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應(yīng)付（7）遵守制度性遵守和維護公司各項規(guī)章制度的程度。52SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考核方案一的公共考核部分因素設(shè)計因素選擇釋義考核方案一的公共考核部分因素評分標(biāo)準(zhǔn)

作為一個現(xiàn)代公司，以上公共考核因素都是應(yīng)該培育或強化的功能，對集團內(nèi)全體員工都有要求，但以上各項公共考核因素對不同崗位的員工有不同的要求，從而分?jǐn)?shù)的權(quán)重也不一樣為了體現(xiàn)不同類型人員對公共考核的不同要求，我們還可以把所有崗位再分為中高層（包括總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人等）、行政管理和研發(fā)人員（包括主管、秘書、職員、研發(fā)人員和工程師）、基層人員（包括技工、工人和服務(wù)人員等）三類。以１００分考核制為準(zhǔn)，各公共考核因素在各類人員的權(quán)重分布如下表所示：需要說明的是，我們在崗位評價和業(yè)績考核中，在這些牽涉到員工切身利益（經(jīng)濟利益）的指標(biāo)設(shè)計中，都考慮了很多企業(yè)文化、精神理念方面的內(nèi)容，這既是體現(xiàn)了共圖“義聚+利聚”的立體激勵機制的思想，也體現(xiàn)了凱恩企業(yè)文化中所強調(diào)的“社會觀、集體觀、員工觀”的內(nèi)容。53SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考核方案一的公共考核部分因素評分標(biāo)準(zhǔn)作為一個現(xiàn)代公司，以

各級人員考核因素與權(quán)重因素中高層分?jǐn)?shù)權(quán)重

管理和研發(fā)人員分?jǐn)?shù)權(quán)重

基層人員分?jǐn)?shù)權(quán)重思想境界301510團隊合作精神201510學(xué)習(xí)態(tài)度和進取心151510指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力15100言行舉止101520工作態(tài)度和表現(xiàn)51525遵守制度性5152554SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)各級人員考核因素與權(quán)重因素中高層分?jǐn)?shù)權(quán)重

思想境界301精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一

1、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設(shè)計和評分標(biāo)準(zhǔn)3、崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重

4、效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布55SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一55SEPG/000614/崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重(方案一)

崗位職責(zé)考核的因素是根據(jù)崗位描述中的職責(zé)界定，按照職責(zé)的重要性把１００分的考核分分配到各個因素上，對各項職責(zé)的考核結(jié)果設(shè)定為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五個等級，Ａ等得該項考核分的１００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得６０％，Ｅ等得５０％我們以擬設(shè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長為例，模擬考核分的權(quán)重分配及考核結(jié)果56SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重(方案一)崗位職責(zé)考核的因崗位職責(zé)考核模擬

(方案一)

57SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位職責(zé)考核模擬(方案一)57SEPG/000614/S精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一

此方案為體現(xiàn)中電集團未來遠(yuǎn)大目標(biāo)的追求，考核因素中包含有較多的長遠(yuǎn)的、深層次的、軟性的因素。該方案具體內(nèi)容如下:1、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設(shè)計和評分標(biāo)準(zhǔn)3、崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重4、效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布

58SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細(xì)復(fù)雜方案--考核方案之一此方案為體現(xiàn)中電集團未來遠(yuǎn)大效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布

效益考核既是針對經(jīng)營者和較易量化考核的崗位（如銷售員、工人等），也適用于各級分子公司和經(jīng)營部門。對經(jīng)營者和經(jīng)營部門而言，效益考核是總體考核評價的一個主要部分

效益考核是一個特殊的考核部分，應(yīng)由財務(wù)部單獨考核,然后再把考核結(jié)果及時反饋給綜合考核小組。財務(wù)部僅對經(jīng)營部門(或經(jīng)營性子公司、分公司)考核，經(jīng)營部門（或子公司、分公司）再把這個考核結(jié)果分解到下屬人員。

59SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布效益考核既是針對經(jīng)營者和獨立核算子公司、分公司和經(jīng)營部門效益考核的指標(biāo)設(shè)計（只是舉例說明。根據(jù)公司和部門的實際情況，指標(biāo)和指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)有所不同，為此需與凱恩討論確定）

（1）

營業(yè)收入（2）

利潤完成額（3）

凈資產(chǎn)利潤率（4）

總資產(chǎn)報酬率（5）

成本費用利潤率（6）

每元工資利潤率每一個考核指標(biāo)設(shè)定一個考核分（按重要程度設(shè)定權(quán)數(shù)），管理部門（或所有者）與經(jīng)營者或經(jīng)營部門商定一個考核標(biāo)準(zhǔn)（即計劃值），然后對比標(biāo)準(zhǔn)進行考核

指標(biāo)考核分60SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)獨立核算子公司、分公司和經(jīng)營部門效益考核的指標(biāo)設(shè)計（只是舉效益考核得分計算辦法(舉例說明)

假若我們采用百分制考核，設(shè)定的考核指標(biāo)為t1、t2、……tn，每個指標(biāo)的考核基準(zhǔn)為T1、T2、……Tn、。每個指標(biāo)的分值r1、r2、……rn、。那么，若經(jīng)營者某一指標(biāo)的實績?yōu)閠i，則該項指標(biāo)的得分為ti/Ti.ri。該經(jīng)營者的效益考核總得分為：Ｐ＝t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri

61SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)效益考核得分計算辦法(舉例說明)假若我們采用百分制考核，經(jīng)營者的效益考核模擬

62SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)經(jīng)營者的效益考核模擬62SEPG/000614/SH-Hr簡便方案：目標(biāo)計劃分解考核法--考核方案二

該方案按照各部門或各個崗位的月度計劃和年度計劃的完成情況進行考核首先應(yīng)先完善計劃模式。各崗位和各部門的計劃內(nèi)容應(yīng)包括崗位或部門職責(zé)履行情況、創(chuàng)新性工作完成情況、臨時任務(wù)完成情況等目標(biāo)計劃分解考核法首先要對部門和崗位計劃模式標(biāo)準(zhǔn)化

考核時，既對計劃內(nèi)的工作進行考核，又要對臨時性工作進行考核，并把100分的考核分分配到崗位職責(zé)工作計劃、創(chuàng)新性工作計劃和臨時性工作中去:崗位職責(zé)履行70分、創(chuàng)新性工作15分，臨時性工作15分，然后再把分?jǐn)?shù)分配到各項工作中去63SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)簡便方案：目標(biāo)計劃分解考核法--考核方案二該方案按照對集團的要職要員（特別是分子公司的總經(jīng)理），除了按照上面的方式獲得年收入外，共圖建議，應(yīng)考慮對其實行“貢獻(xiàn)年薪制”。所謂“貢獻(xiàn)年薪”，就是在年終根據(jù)對上述人員戰(zhàn)略性指標(biāo)完成情況的考核結(jié)果（戰(zhàn)略性指標(biāo)及目標(biāo)應(yīng)在年初確定），根據(jù)他們各自所在的崗位級別，以獎金形式，發(fā)放一筆年薪。比如，可按如下方式支付年薪（如果集團的崗位設(shè)計為九級二十七檔的話）：“貢獻(xiàn)年薪制”考核職等9級3檔9級2檔9級1檔8級3檔8級2檔8級1檔優(yōu)秀良好一般30221825181222151018128151061284單位：萬元64SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)對集團的要職要員（特別是分子公司的總經(jīng)理），除了按照上面的方之所以設(shè)計這么一種“貢獻(xiàn)年薪制”，是因為基于前面的年收入模式，對公司總經(jīng)理等要職要員來說，他們實際獲得的收入可能不足以體現(xiàn)他們對集團的貢獻(xiàn)，也可能會低于他們目前的實際收入，所以設(shè)計這么一類收入作為對他們的補償。根據(jù)前面假定的工資體系，可以享受年薪的是八級以上的人員。這就意味著不僅僅是總經(jīng)理，同時包括重要的技術(shù)骨干（其崗位定級在八級以上），一樣可以享受年薪，從而體現(xiàn)集團對所有要職要員的激勵。這樣一來，這類人員的年收入結(jié)構(gòu)為：年收入=月收入之和+月度考核工資＋年終效益獎+貢獻(xiàn)年薪。前面三項的計算公司與一般員工相同。由于年終效益獎是基于工資總額來確定，為了使貢獻(xiàn)年薪的發(fā)放不至于突破原定的工資總額，建議這部分費用在集團的帳戶中列支。這樣做也是合理的，因為這些人員都是對集團的發(fā)展極其重要的骨干，他們獲得的年薪也是基于其完成那些對集團發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性指標(biāo)的情況來確定。貢獻(xiàn)年薪的多少還與個人所在的崗位有關(guān)。這就意味著，即使特紙公司和電池公司的總經(jīng)理完成指標(biāo)的結(jié)果都是“優(yōu)秀”的話，特紙總經(jīng)理的年薪也將高于電池總經(jīng)理，因為其崗位的職級會高于對方。這樣做之所以是合理的，是因為特紙總經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任也高于對方，對集團的現(xiàn)實貢獻(xiàn)也高于對方。65SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)之所以設(shè)計這么一種“貢獻(xiàn)年薪制”，是因為基于前面的年收入模式創(chuàng)業(yè)者股權(quán)正如前面分析，一般意義上，特紙公司高管每年的實際收入將高于電池、房地產(chǎn)等公司的高管。但正如我們前面指出，對于電池公司、房地產(chǎn)公司這類新業(yè)務(wù)來說，其關(guān)鍵是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，所以集團對這類企業(yè)高管人員的激勵將主要體現(xiàn)在股權(quán)這種長期激勵上（對于特材公司來說，由于即將上市，而鑒于國內(nèi)相關(guān)法律的限制，很難實施股權(quán)激勵，所以其高管人員的激勵就只能更多地依賴于年薪激勵）。對于電池公司、房產(chǎn)公司以及其他新公司來說，由于其僅是有限責(zé)任公司，所以在股權(quán)的轉(zhuǎn)讓上無疑是靈活的。但為了防止某些創(chuàng)業(yè)者的短期行為，建議集團剛開始只是給予對方在該公司的分紅權(quán)，對方必須工作滿一定年限后才能在法律意義上獲得相應(yīng)的股權(quán)。比如，集團擬給予某公司總經(jīng)理在該公司10%的股權(quán)，并認(rèn)為該總經(jīng)理只有為公司服務(wù)了5年后，其對公司的貢獻(xiàn)才值得起這10%的股權(quán)。則可以考慮與該經(jīng)理簽定協(xié)議：他每年可以獲得該公司產(chǎn)生利潤的10%的分紅權(quán)，但每為公司服務(wù)滿一年，才可以獲得該公司2%的股權(quán)，直到5年以后，才可以獲得該公司10%的股權(quán)。這樣一來，對于負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的分子公司高管來說，他們實際獲得的收入為：年收入=月收入之和+月度考核工資＋年終效益獎+貢獻(xiàn)年薪+股權(quán)分紅。66SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)創(chuàng)業(yè)者股權(quán)正如前面分析，一般意義上，特紙公司高管每年的實際收最后，需要與凱恩討論的是，關(guān)于考評小組的組織、考評的程序及考評體系的建立？在凱恩集團目前還沒有一個真正意義上的人力資源部的前提下，由誰來組織考評，考評小組的人員應(yīng)該如何構(gòu)成？各個分子公司的考評又應(yīng)該如何進行（必須充分考慮到目前的人員和機構(gòu)現(xiàn)狀）？集團對分子公司的考核應(yīng)該考核到哪一級？是總經(jīng)理還是副總經(jīng)理？集團內(nèi)部的職能部門怎么考核？各個分子公司內(nèi)部的人員應(yīng)如何考核？是由直接上級進行考評還是采用360度環(huán)評？各自的權(quán)重如何？67SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)最后，需要與凱恩討論的是，關(guān)于考評小組的組織、考評的程序及考共圖推薦的分子公司考核程序公司領(lǐng)導(dǎo)層中層基層考核分由本人自查分(30%)和考核小組考核分(70%)組成部門領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考核考核分由本人自查分(20%)和上級考核分(80%)控股公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理，由董事會對其進行考核由下而上地逐級考核68SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共圖推薦的分子公司考核程序公司領(lǐng)導(dǎo)層中層基層考核分由本人自查謝謝69SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)謝謝69SEPG/000614/SH-Hr(56-106)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！凱恩集團

薪酬與考核評價體系優(yōu)化設(shè)計方案

（初次討論稿）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2003年9月71凱恩集團

薪酬與考核評價體系優(yōu)化設(shè)計方案

（初次討論稿）上海一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷二、凱恩薪酬考評基本思路三、工資總額的確定四、工作分析與崗位評價五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計六、績效考評72SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷1SEPG/000614一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資+技能工資+工齡工資?，F(xiàn)狀問題技能工資和工齡工資在工資結(jié)構(gòu)中占的比例很小，拉不開差距，造成員工只要崗位相同，無論技能和工齡差距有多大，工資均不會有太大差異?！坝捎诂F(xiàn)在同樣的崗位大家拿的錢一樣多，而并不考慮從事這個崗位的員工的實際技能和完成效果，造成新招進的員工，不愿意學(xué)技術(shù)。就崗位工資而言，各個公司分別確定不同的系數(shù)和基準(zhǔn)工資額：比如電池廠按1：2：2的系數(shù)（基層1000，則部長2000，副總4000，總經(jīng)理8000），基準(zhǔn)工資額的確定與銷售額掛鉤。特材公司：一般崗位1，可替代的崗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中層副職1.7，正職2?？剖乙愿鱾€車間的平均數(shù)作為基數(shù)

。崗位工資之間相對系數(shù)的確定缺乏科學(xué)依據(jù)，崗位的分類太粗，同時往往會出現(xiàn)基于個人而不是基于崗位本身來評價的情況；沒有體現(xiàn)出專業(yè)人員和管理人員的差別，使得專業(yè)人員要提高崗位工資，只能變成管理人員，變成“官”；每個崗位缺乏詳細(xì)的工作職責(zé)和入職條件的描述，造成一些缺乏能力的人占據(jù)了崗位?！艾F(xiàn)在占據(jù)管理崗位的往往是一些有關(guān)系、卻沒有能力的人，根本起不到管理和決策的作用”73SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷考評對普通員工，特別是管理部門的員工來說，沒有建立真正的考評機制。現(xiàn)狀問題干多干少一個樣，干與不干一個樣。對分子公司總經(jīng)理的考核，由集團統(tǒng)一進行，采用同一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對高管人員和重點技術(shù)人員的股權(quán)激勵機制沒有建立。沒有針對處于不同發(fā)展階段的子公司，設(shè)計不同的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。缺乏統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，基本上是一事一議，臨機處置。74SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷對普通員工，特別是管理部門的美國上市公司薪酬考評效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評系統(tǒng)具備薪酬考評系統(tǒng)總體股東投資回報率2.3%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900數(shù)據(jù)來源：2001年Hewitt調(diào)查總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評系統(tǒng)，而這無疑會對公司的經(jīng)營和發(fā)展帶來影響。75SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)美國上市公司薪酬考評效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評系統(tǒng)具備薪組織設(shè)計

經(jīng)營管理

薪酬考評系統(tǒng)工作分析與職位說明目標(biāo)確定績效考評崗位評估薪酬政策人力資源開發(fā)圖1一個完整的薪酬考評系統(tǒng)應(yīng)包括如下內(nèi)容：二、凱恩薪酬考評基本思路76SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)組織設(shè)計經(jīng)營管理薪酬考評系統(tǒng)工作分析與職位說明目標(biāo)確定績共圖對凱恩集團薪酬與考核評價體系設(shè)計的基本思路

1、建立一套規(guī)范的薪酬體系,科學(xué)地確定工資總額。在統(tǒng)一尺度標(biāo)準(zhǔn)下，根據(jù)不同公司、不同崗位、不同人員系列的特點、綜合素質(zhì)要求、對凱恩發(fā)展的貢獻(xiàn)等確定具體的薪酬數(shù)額。2、建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。在崗位評價的基礎(chǔ)上確定崗位工資，同時基于相同崗位不同任職者技能、資歷等的差異，設(shè)計不同的技能工資作為補充；3、把每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統(tǒng)：建立起一套科學(xué)的崗位描述體系，確定任職條件；建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價體系，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資。4、建立起基于崗位而不是官位的工資級檔系統(tǒng)：每個崗位對應(yīng)的工資級檔，要基于該崗位的工作職責(zé)、工作能力、任職條件等諸多因素來綜合確定，要針對管理人員、技術(shù)人員、一線工人設(shè)計不同的評價指標(biāo)，從而使得高級的技術(shù)人員一樣可以進入較高的工資級別，普通工人一樣可以在級檔系統(tǒng)中找到自己的位置。77SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共圖對凱恩集團薪酬與考核評價體系設(shè)計的基本思路1、建立一套5、把評價與考核分開：評價是評定崗位的級檔，是決定該崗位應(yīng)該拿多少錢；考核是評定具體崗位任職者的工資表現(xiàn)和績效，是決定該崗位的任職者實際可以拿多少錢。6、建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來。7、定性考核和定量考核相結(jié)合：行政管理部門和行政類人員主要是考核崗位職責(zé)的完成情況等定性因素，而經(jīng)營性部門和一線人員則主要以可量化的指標(biāo)來對其工作績效進行考核。8、固定收入和浮動收入結(jié)合，短期激勵和長期激勵相結(jié)合：所有員工的收入都由固定的收入（基本工資+崗位工資）和浮動的收入（考核工資+年終獎金）構(gòu)成。此外，對公司的要職要員將實行“貢獻(xiàn)年薪制”，在年終以獎金的形式發(fā)放年薪。同時，為了體現(xiàn)對高管人員和重點技術(shù)人員的長期激勵，公司將考慮授予一定的股權(quán)。78SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)5、把評價與考核分開：評價是評定崗位的級檔，是決定該崗位應(yīng)該薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和崗位評價績效考核凱恩薪酬和考核評價體系設(shè)計將按照以上的四個模塊展開79SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和績效考核凱恩薪酬和考核評價三、工資總額的確定80SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)三、工資總額的確定9SEPG/000614/SH-Hr(56具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如A0，那么，從2003年開始，工資總額A為：A＝A0×（1＋增長系數(shù)r）.共圖認(rèn)為，對增長系數(shù)的確定，必須基于不同分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，基于集團自身的成長階梯，基于分子公司在集團競爭戰(zhàn)略中所處的地位來確定。81SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：1成長階梯－企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財務(wù)機會價值激勵理念利潤第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力82SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)成長階梯－企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理利潤銷售收入選擇對凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運作屬于第一層面的內(nèi)容，電池公司、房地產(chǎn)公司的運作屬于第二層面的內(nèi)容。所以，在工資總額的確定上，共圖認(rèn)為應(yīng)該基于不同層面上的企業(yè)設(shè)計不同的考核指標(biāo)。對特材公司和天驕數(shù)碼而言，假定利潤的增長率為r1，投資資本回報率的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：特材公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）天驕數(shù)碼：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）對電池公司和房產(chǎn)公司而言，假定銷售收入的增長率為r1，凈現(xiàn)值的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：電池公司：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）房產(chǎn)公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）83SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)對凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運作屬于第一層面的內(nèi)容，電池四、工作分析與崗位評價84SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)四、工作分析與崗位評價13SEPG/000614/SH-Hr什么是工作分析？一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要是調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。A、工作分析？85SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)什么是工作分析？一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這使命與職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定集團的人力資源計劃，確保公司吸收、培養(yǎng)、發(fā)展所需人才，使凱恩得以高效運營，持續(xù)發(fā)展主要工作主持集團年度人力資源計劃程序，匯總各分子公司的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計劃，確保公司經(jīng)營活動及發(fā)展有充足高素質(zhì)的人才保證協(xié)調(diào)集團重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的最優(yōu)人選協(xié)助總裁直接管理集團的20名主要經(jīng)營者和50名優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并決定相應(yīng)的升遷主持集團公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系及相應(yīng)的激勵機制，建立有效的業(yè)績文化督促屬下培訓(xùn)部門，為各分子公司不同的技能需求，制定有針對性的培訓(xùn)計劃和課程，組織定期的培訓(xùn)確保集團人事制度符合國家相關(guān)法規(guī)，并得到嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)集團總體人力資源需求的保證關(guān)鍵崗位人員的合理安排管理隊伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀的后備人才隊伍業(yè)績文化的建立技能與經(jīng)驗要求具有戰(zhàn)略思維能力和立足長遠(yuǎn)、把握全局的意識豐富的人力資源管理的經(jīng)驗熟悉對特材和電池企業(yè)特需管理人員的培訓(xùn)要求了解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的有效方式與運用有魄力嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績考核與相應(yīng)的獎懲措施崗位：人力資源部總經(jīng)理上級領(lǐng)導(dǎo)：總裁職位說明書（樣本）86SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)使命與職責(zé)主要工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)技能與經(jīng)驗要求崗位：人力資源部工作分析的目的與作用？確定/修正組織機構(gòu)及定編定崗：對工作崗位的設(shè)置進行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時可了解職位所需人員之資格。績效考核：通過工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結(jié)果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進入職業(yè)角色。提供薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)：可按工作職責(zé)繁簡核定其薪資高低。提供有關(guān)培訓(xùn)與管理發(fā)展的資料：可按其工作要求培訓(xùn)所需知能讓員工了解工作性質(zhì)，明確職責(zé)和權(quán)利87SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作分析的目的與作用？確定/修正組織機構(gòu)及定編定崗：對工作崗工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性任職者的參與----雙方同意工作分析絕對不是：一次對個人的分析!一次對人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績效評估!88SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個人工作分析絕B、崗位評估崗位評估(JobEvaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個別崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,能有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級別89SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)B、崗位評估崗位評估(JobEvaluation)18SE崗位評估的目的反映個別崗位內(nèi)容并了解該崗位如何配置在組織中的適當(dāng)位置創(chuàng)建薪酬級別結(jié)構(gòu)建立職業(yè)晉升發(fā)展通道管理組織發(fā)展使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部竟?fàn)幜徫辉u估的原則焦點在崗位本身,而不是在目前員工的背景和能力考慮企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對重要性明確的現(xiàn)在/建議的崗位內(nèi)容和要求不考慮現(xiàn)有的工資水平,崗位名稱和大小對那些崗位需要有深入的理解有效的崗位評估應(yīng)該是綜合性的便于溝通易于體現(xiàn)企業(yè)特點90SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位評估的目的19SEPG/000614/SH-Hr(56-何時企業(yè)需要進行崗位評估在企業(yè)快速發(fā)展一段時間后經(jīng)過合并或收購之后組織為適應(yīng)未來發(fā)展的需要而對薪酬體系進行規(guī)范改革時崗位評估方法：要素評分系統(tǒng)該方法是確定一些在所有崗位中普遍存在的要素，同時認(rèn)為這些崗位要素是與評估組織內(nèi)每個崗位的相對價值有直接聯(lián)系該方法也認(rèn)為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異普遍使用的要素包括知識與技能、管理復(fù)雜度、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任等等為反映不同崗位要素間的相對重要性，如果較重要的因素可以給予較高的權(quán)重每個要素都有幾個不同層級和其對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間，評估的最高總分值是由每個要素最高層級的分值累加而得的91SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)20SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97崗位要素選擇的一般標(biāo)準(zhǔn)為能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨立而不重疊92SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位要素選擇的一般標(biāo)準(zhǔn)為能廣泛地用于易于分辯能清晰劃定能被員共圖評價因素設(shè)計原則

崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設(shè)計評價因素時，共圖遵循以下原則：1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評因素中。2、剛性因素與柔性因素有機結(jié)合3、因素設(shè)計要充分考慮到各類崗位對凱恩集團不同的價值貢獻(xiàn)4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進行數(shù)量化評價

93SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共圖評價因素設(shè)計原則崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔(dān)工作職責(zé)企業(yè)文化塑造責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任事業(yè)開拓責(zé)任成本費用控制責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任計劃決策責(zé)任工作影響責(zé)任知識技能學(xué)歷職稱實踐經(jīng)驗崗位技能工作能力溝通能力創(chuàng)新能力解決問題能力口頭表達(dá)能力文字表達(dá)能力工作強度精力集中程度工作壓力工作量工作環(huán)境共圖常用的評價因素：94SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作職責(zé)知識技能工作能力工作強度共圖常用的評價因素：23SE崗位級別結(jié)構(gòu)優(yōu)點便于溝通和薪酬管理便于識別不同的崗位組群有助設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展通道有利于控制薪酬成本最重要的是，有助于解決‘當(dāng)官’與‘當(dāng)專家’的等級差異問題，避免把一流的技術(shù)人員變成二流的管理人員。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力