助理人力資源管理師最新培訓(xùn)講義-績效管理-第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)課件

2023/1/9績效管理1績效管理（管理師）第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一單元績效管理程序的設(shè)計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法2022/12/27績效管理1績效管理（管理師）第一節(jié)績效2023/1/9績效管理2第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)

第一單元績效管理程序的設(shè)計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)2022/12/27績效管理2第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運2023/1/9績效管理3第一單元績效管理程序的設(shè)計知識要求：一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容1、績效管理制度的設(shè)計2、績效管理系統(tǒng)程序的設(shè)計（1）總流程設(shè)計（2）具體考評程序設(shè)計2022/12/27績效管理3第一單元績效管理程序的設(shè)計知2023/1/9績效管理4二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識（一）國內(nèi)1、目標(biāo)設(shè)計2、過程指導(dǎo)3、考核反饋4、激勵發(fā)展（二）國外1、指導(dǎo)2、激勵3、控制4、激勵2022/12/27績效管理4二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識（2023/1/9績效管理5績效管理總流程的設(shè)計一、準備階段二、實施階段三、考評階段四、總結(jié)階段五、應(yīng)用開發(fā)階段能力要求2022/12/27績效管理5績效管理總流程的設(shè)計一、準備階2023/1/9績效管理6一、準備階段

1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法2022/12/27績效管理6一、準備階段

1、明確績效管理2023/1/9績效管理71、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系（1）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準。（2）被考評者本人（3）被考評者的同事（4）被考評者的下級（5）企業(yè)外部人員2022/12/27績效管理71、明確績效管理的對象、各個管2023/1/9績效管理82、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法

考評參與者的培訓(xùn)：專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)為主。對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容需考慮的因素（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性依據(jù)的基本原則（1）對成果產(chǎn)出能有效進行測量的工作；（2）有機會有時間觀察行為時；（3）兩種情況都存在，采用兩類或其中一種；（4）兩種情況都不存在，采用品質(zhì)特征導(dǎo)向或綜合性的合成方法，以及考評中心法等；2022/12/27績效管理82、根據(jù)績效考評的對象，正確的2023/1/9績效管理93、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準體系案例：2022/12/27績效管理93、根據(jù)考評的具體方法，提出企2023/1/9績效管理104、運行程序、實施步驟的要求（1）考評時間的確定考評時間：考評目的、其他相關(guān)的管理制度；考評期限：定期與不定期（2）工作程序的確定保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。2022/12/27績效管理104、運行程序、實施步驟的要求2023/1/9績效管理114、績效考評的效標(biāo)特征性效標(biāo)：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo)，側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。結(jié)果性效標(biāo)2022/12/27績效管理114、績效考評的效標(biāo)2023/1/9績效管理12二、實施階段1、提高員工工作績效增強核心競爭力。（1）目標(biāo)第一（2）計劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導(dǎo)第四（5）評估第五2、收集信息并注意資料的積累（1）文字、有利與不利（2）直接與間接（3）時間、地點、參與者（4）行為過程、環(huán)境、結(jié)果的說明（5）文字描述記錄為依據(jù)2022/12/27績效管理12二、實施階段1、提高員工工作2023/1/9績效管理13三、考評階段1、考評準確性2、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)3、考評機構(gòu)的反饋方式4、考評使用表格的再檢驗5、考評方法的再審核（成本、適用性、實用性）2022/12/27績效管理13三、考評階段1、考評準確性2023/1/9績效管理141、考評準確性

1、考評標(biāo)準缺乏客觀性與準確性；2、考評者缺乏原則性；3、觀察不全面，記憶力不好；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確等。2022/12/27績效管理141、考評準確性

1、考評標(biāo)準2023/1/9績效管理152、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)專題研究主要問題復(fù)審考評結(jié)果甑別有爭議的考評結(jié)果（2）公司員工申訴系統(tǒng)允許員工提出異義給考評者的壓力減少矛盾與沖突2022/12/27績效管理152、考評的公正性（1）公司員2023/1/9績效管理164、考評使用表格的再檢驗（1）考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗（2）考評標(biāo)準準確性檢驗（3）考評表格的簡易程度檢驗2022/12/27績效管理164、考評使用表格的再檢驗（12023/1/9績效管理17四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷2、各個單位的主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任3、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧2022/12/27績效管理17四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管2023/1/9績效管理181、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（績效診斷的主要內(nèi)容）（1）對績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效管理指標(biāo)和標(biāo)準體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷2022/12/27績效管理181、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面2023/1/9績效管理192、各個單位的主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（2）召開年度績效管理總結(jié)會2022/12/27績效管理192、各個單位的主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)2023/1/9績效管理203、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧在總結(jié)階段需完成的工作為：（1）形成考評結(jié)果分析報告（2）對所存問題的分析報告（3）制定下期相關(guān)的人力資源計劃（4）對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃2022/12/27績效管理203、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面2023/1/9績效管理21五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段1、考評者績效管理能力開發(fā)（導(dǎo)演）2、被考評者的績效開發(fā)（主角、績效管理的雙重功能：人事決策、開發(fā)）3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)2022/12/27績效管理21五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段12023/1/9績效管理222022/12/27績效管理222023/1/9績效管理23第二單元績效管理系統(tǒng)的運行知識要求績效面談的種類能力要求一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法2022/12/27績效管理23第二單元績效管理系統(tǒng)的運行2023/1/9績效管理24知識要求績效面談的種類從內(nèi)容與形式：1、績效計劃面談2、績效指導(dǎo)面談3、績效考評面談4、績效總結(jié)面談具體過程及特點：1、單向勸導(dǎo)式（指導(dǎo)型）面談2、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談4、綜合式績效面談2022/12/27績效管理24知識要求績效面談的種類從內(nèi)容2023/1/9績效管理25能力要求

一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法2022/12/27績效管理25能力要求

一、提高績效面談質(zhì)2023/1/9績效管理26一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法

（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知，同時以口頭通知再核實在通知中要給被考評者提供明確的信息。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料2022/12/27績效管理26一、提高績效面談質(zhì)量的措施與2023/1/9績效管理27有效的信息反饋應(yīng)具有：1、針對性2、真實性3、及時性4、主動性5、適應(yīng)性（二）提高績效面談有效性的具體措施2022/12/27績效管理27有效的信息反饋應(yīng)具有：（二）2023/1/9績效管理28二、績效改進的策略與方法（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距（1）目標(biāo)比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2、查明措施差距的原因（P189-190,圖4-3、4-4）（二）改進工作績效的策略1、預(yù)防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負向激勵策略：及時性、同一性、預(yù)告性與開發(fā)性原則。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。2022/12/27績效管理28二、績效改進的策略與方法（一2023/1/9績效管理29（二）改進工作績效的方法1、分析工作績效差距（1）目標(biāo)比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因個人體力、心理條件、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素等2022/12/27績效管理29（二）改進工作績效的方法1、2023/1/9績效管理30三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法認知問題、歸因理論（一）三種矛盾沖突1、員工自我矛盾2、主管自我矛盾3、組織目標(biāo)矛盾（二）解決方法1、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導(dǎo)為手段”。2、目標(biāo)的區(qū)分（過去、當(dāng)前、今后；近期與遠期）3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與。2022/12/27績效管理30三、績效管理中的矛盾沖突與解2023/1/9績效管理31第三單元績效系統(tǒng)的開發(fā)能力要求一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源功能方法：1、座談法2、問卷調(diào)查法3、查看工作記錄4、總體評價法（1）功能（2）結(jié)構(gòu)（3）方法（4）結(jié)果二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)2022/12/27績效管理31第三單元績效系統(tǒng)的開發(fā)能力要2023/1/9績效管理32第二節(jié)績效考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法2022/12/27績效管理32第二節(jié)績效考評方法與應(yīng)用第2023/1/9績效管理33第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法知識要求：績效考評的類型：從績效管理的內(nèi)容上看：一、品質(zhì)主導(dǎo)型（X）二、行為主導(dǎo)型（X）三、效果主導(dǎo)型（X）2022/12/27績效管理33第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方2023/1/9績效管理34一、品質(zhì)主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個人怎么樣？”。適用于對工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。2022/12/27績效管理34一、品質(zhì)主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容以2023/1/9績效管理35二、行為主導(dǎo)型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合于管理性、事物性工作進行考評。2022/12/27績效管理35二、行為主導(dǎo)型考評的內(nèi)容以考2023/1/9績效管理36

三、效果主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么”，重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。2022/12/27績效管理36

三、效果主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容2023/1/9績效管理37能力要求：一、排列法二、選擇排列法三、成對比較法四、強制分布法2022/12/27績效管理37能力要求：一、排列法2023/1/9績效管理38一、排列法簡單排序法要求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。二、選擇排列法交替排序法則是要求管理者首先對需要接受評價的雇員名單進行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——以此類推。2022/12/27績效管理38一、排列法2023/1/9績效管理39三、成對（配對）比較法配對比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分數(shù)進行加總)，而這便是雇員的績效評價分數(shù)。配對比較法對于管理者采說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越采越大，這種方法會變得更加耗費時間。例如，一位手下只有10個雇員的管理人員必須進行45次(即10X9/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進行的比較次數(shù)就上升到了105次(即15X14/2)。2022/12/27績效管理39三、成對（配對）比較法配對比2023/1/9績效管理402022/12/27績效管理402023/1/9績效管理412022/12/27績效管理412023/1/9績效管理42四、強制分布法強制分布法也同樣采取排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進行的。此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的雇員放入表中所示的那種事先定好的各種不同種類之中去。2022/12/27績效管理42四、強制分布法強制分布法也同2023/1/9績效管理43表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效和雇員個人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中(無法讓人接受)，只能有1％的雇員能夠得到最高一級的績效評價(TF=績效最佳的前5％)，而在績效最好的部門中(卓越)，則可以有8％的雇員獲得最高等級的評價。但是在某些情況下，強制分布法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人的績效來將他們進行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所有雇員的績效水平都高于平均水平，這位管理者也會被迫將某些雇員的績效評價為“無法讓人接受”。2022/12/27績效管理43表中的例子反映了莫克公司(M2023/1/9績效管理44根據(jù)部門績效確定目標(biāo)雇員的績效等級分布2022/12/27績效管理44根據(jù)部門績效確定目標(biāo)雇員的績2023/1/9績效管理45硬性分布法

2022/12/27績效管理45硬性分布法

2023/1/9績效管理46第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法二、行為錨定等級評價法三、行為觀察法四、加權(quán)選擇量表法2022/12/27績效管理46第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評2023/1/9績效管理47一、關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach)要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器維修人員的績效進行評價時所用到的一個事件：2022/12/27績效管理47一、關(guān)鍵事件法(criti2023/1/9績效管理48一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。又三兄弟的故事）2022/12/27績效管理48一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)2023/1/9績效管理49一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：①對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；②善于提前作出工作計劃；③善于與銷售部門的管理人員交流信息；④對用戶和上級都忠誠老實，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；⑧不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；⑩保護公司的形象；⑩結(jié)清賬目；⑩工作態(tài)度積極主動。在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標(biāo)準和銷售人員的培訓(xùn)方案等。2022/12/27績效管理49一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，2023/1/9績效管理50關(guān)鍵事件法的缺點記錄和觀察費時費力不能作定量分析不能區(qū)分工作行為的重要性程度很難使用該方法比較員工2022/12/27績效管理50關(guān)鍵事件法的缺點記錄和觀察費2023/1/9績效管理51

二、行為錨定等級評定法（行為定點量表法(Behaviorallyanchoredratingscale，BARS)

是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。2022/12/27績效管理51

二、行為錨定等級評定法（行2023/1/9績效管理52設(shè)計行為錨定等級評價法的目的主要是通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績效等級的同時描述這些等級對應(yīng)的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價法的一個應(yīng)用實例。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。2022/12/27績效管理52設(shè)計行為錨定等級評價法的目的2023/1/9績效管理532022/12/27績效管理532023/1/9績效管理54三、行為觀察量表法（行為觀察評價法）

(Behavioralobservationscales)(BOSS)是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法，它要求評定者根據(jù)某一工作新聞發(fā)展頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效(或者會被認為是無效績效)的所有必要行為。比如說，行為觀察評價法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。行為觀察績效評價法的一個例子如表所示。2022/12/27績效管理54三、行為觀察量表法（行為觀察2023/1/9績效管理552022/12/27績效管理552023/1/9績效管理56四、加權(quán)選擇量表法2022/12/27績效管理56四、加權(quán)選擇量表法2023/1/9績效管理572022/12/27績效管理572023/1/9績效管理58第三單元、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法指按照員工的工作成果進行考評的方法，即考評者以員工的工作結(jié)果而不是行為表現(xiàn)或特征來對員工進行考評。一、目標(biāo)管理法二、績效標(biāo)準法三、直接指標(biāo)法四、成績記錄法2022/12/27績效管理58第三單元、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法2023/1/9績效管理59一、目標(biāo)管理法

即由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。目標(biāo)管理法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)。2022/12/27績效管理59一、目標(biāo)管理法

即由員工與上2023/1/9績效管理60目標(biāo)應(yīng)該符合SMART

的要求

S--Specific,具體性

M--Measurable,可衡量性

A--Accepted,可接受性

R--Relevant,

相關(guān)性

T--Time,按時

2022/12/27績效管理60目標(biāo)應(yīng)該符合SMART2023/1/9績效管理61

目標(biāo)設(shè)置原則：SMART原則期望原則參與原則2022/12/27績效管理61

目標(biāo)設(shè)置原則：SMART原2023/1/9績效管理62目標(biāo)分解圖組織目標(biāo)A部目標(biāo)B部目標(biāo)C部目標(biāo)abcacbcba2022/12/27績效管理62目標(biāo)分解圖A部目標(biāo)B部目標(biāo)C2023/1/9績效管理632022/12/27績效管理632023/1/9績效管理642）缺點員工所不能控制的某些外部原因?qū)е碌慕Y(jié)果往往要由員工承擔(dān)責(zé)任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期結(jié)果。2022/12/27績效管理642）缺點2023/1/9績效管理65二、績效標(biāo)準法與目標(biāo)管理法基本接近，采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，適用于非管理崗位的員工。對員工的評估更全面清晰明確的努力方向、明確的導(dǎo)向和激勵作用成本較大2022/12/27績效管理65二、績效標(biāo)準法與目標(biāo)管理法基2023/1/9績效管理66三、直接指標(biāo)法指在員工的衡量方式上，采用可檢測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。2022/12/27績效管理66三、直接指標(biāo)法指在員工的衡量2023/1/9績效管理67四、成績記錄法適合于從事科研教學(xué)工作的人員步驟:自我填寫成績——上級驗證——外部專家評估耗費大、時間長。2022/12/27績效管理67四、成績記錄法適合于從事科研2023/1/9績效管理68案例1新星公司所面臨的員工考評問題

新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾，個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率——直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題：

(1)您認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體原因。

(2)假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計的原因。2022/12/27績效管理68案例1新星公司所面臨的員工考2023/1/9績效管理69案例：小王的苦惱

小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安。請您結(jié)合本案例回答下列問題：

(1）績效面談在績效管理中有什么樣的作用?人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作?(2)經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在?怎樣做才能克服這些問題的產(chǎn)生?2022/12/27績效管理69案例：小王的苦惱2023/1/9績效管理70績效管理（管理師）第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一單元績效管理程序的設(shè)計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法2022/12/27績效管理1績效管理（管理師）第一節(jié)績效2023/1/9績效管理71第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)

第一單元績效管理程序的設(shè)計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)2022/12/27績效管理2第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運2023/1/9績效管理72第一單元績效管理程序的設(shè)計知識要求：一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容1、績效管理制度的設(shè)計2、績效管理系統(tǒng)程序的設(shè)計（1）總流程設(shè)計（2）具體考評程序設(shè)計2022/12/27績效管理3第一單元績效管理程序的設(shè)計知2023/1/9績效管理73二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識（一）國內(nèi)1、目標(biāo)設(shè)計2、過程指導(dǎo)3、考核反饋4、激勵發(fā)展（二）國外1、指導(dǎo)2、激勵3、控制4、激勵2022/12/27績效管理4二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識（2023/1/9績效管理74績效管理總流程的設(shè)計一、準備階段二、實施階段三、考評階段四、總結(jié)階段五、應(yīng)用開發(fā)階段能力要求2022/12/27績效管理5績效管理總流程的設(shè)計一、準備階2023/1/9績效管理75一、準備階段

1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法2022/12/27績效管理6一、準備階段

1、明確績效管理2023/1/9績效管理761、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系（1）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準。（2）被考評者本人（3）被考評者的同事（4）被考評者的下級（5）企業(yè)外部人員2022/12/27績效管理71、明確績效管理的對象、各個管2023/1/9績效管理772、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法

考評參與者的培訓(xùn)：專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)為主。對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容需考慮的因素（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性依據(jù)的基本原則（1）對成果產(chǎn)出能有效進行測量的工作；（2）有機會有時間觀察行為時；（3）兩種情況都存在，采用兩類或其中一種；（4）兩種情況都不存在，采用品質(zhì)特征導(dǎo)向或綜合性的合成方法，以及考評中心法等；2022/12/27績效管理82、根據(jù)績效考評的對象，正確的2023/1/9績效管理783、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準體系案例：2022/12/27績效管理93、根據(jù)考評的具體方法，提出企2023/1/9績效管理794、運行程序、實施步驟的要求（1）考評時間的確定考評時間：考評目的、其他相關(guān)的管理制度；考評期限：定期與不定期（2）工作程序的確定保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。2022/12/27績效管理104、運行程序、實施步驟的要求2023/1/9績效管理804、績效考評的效標(biāo)特征性效標(biāo)：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo)，側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。結(jié)果性效標(biāo)2022/12/27績效管理114、績效考評的效標(biāo)2023/1/9績效管理81二、實施階段1、提高員工工作績效增強核心競爭力。（1）目標(biāo)第一（2）計劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導(dǎo)第四（5）評估第五2、收集信息并注意資料的積累（1）文字、有利與不利（2）直接與間接（3）時間、地點、參與者（4）行為過程、環(huán)境、結(jié)果的說明（5）文字描述記錄為依據(jù)2022/12/27績效管理12二、實施階段1、提高員工工作2023/1/9績效管理82三、考評階段1、考評準確性2、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)3、考評機構(gòu)的反饋方式4、考評使用表格的再檢驗5、考評方法的再審核（成本、適用性、實用性）2022/12/27績效管理13三、考評階段1、考評準確性2023/1/9績效管理831、考評準確性

1、考評標(biāo)準缺乏客觀性與準確性；2、考評者缺乏原則性；3、觀察不全面，記憶力不好；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確等。2022/12/27績效管理141、考評準確性

1、考評標(biāo)準2023/1/9績效管理842、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)專題研究主要問題復(fù)審考評結(jié)果甑別有爭議的考評結(jié)果（2）公司員工申訴系統(tǒng)允許員工提出異義給考評者的壓力減少矛盾與沖突2022/12/27績效管理152、考評的公正性（1）公司員2023/1/9績效管理854、考評使用表格的再檢驗（1）考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗（2）考評標(biāo)準準確性檢驗（3）考評表格的簡易程度檢驗2022/12/27績效管理164、考評使用表格的再檢驗（12023/1/9績效管理86四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷2、各個單位的主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任3、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧2022/12/27績效管理17四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管2023/1/9績效管理871、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（績效診斷的主要內(nèi)容）（1）對績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效管理指標(biāo)和標(biāo)準體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷2022/12/27績效管理181、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面2023/1/9績效管理882、各個單位的主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（2）召開年度績效管理總結(jié)會2022/12/27績效管理192、各個單位的主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)2023/1/9績效管理893、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧在總結(jié)階段需完成的工作為：（1）形成考評結(jié)果分析報告（2）對所存問題的分析報告（3）制定下期相關(guān)的人力資源計劃（4）對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃2022/12/27績效管理203、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面2023/1/9績效管理90五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段1、考評者績效管理能力開發(fā)（導(dǎo)演）2、被考評者的績效開發(fā)（主角、績效管理的雙重功能：人事決策、開發(fā)）3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)2022/12/27績效管理21五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段12023/1/9績效管理912022/12/27績效管理222023/1/9績效管理92第二單元績效管理系統(tǒng)的運行知識要求績效面談的種類能力要求一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法2022/12/27績效管理23第二單元績效管理系統(tǒng)的運行2023/1/9績效管理93知識要求績效面談的種類從內(nèi)容與形式：1、績效計劃面談2、績效指導(dǎo)面談3、績效考評面談4、績效總結(jié)面談具體過程及特點：1、單向勸導(dǎo)式（指導(dǎo)型）面談2、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談4、綜合式績效面談2022/12/27績效管理24知識要求績效面談的種類從內(nèi)容2023/1/9績效管理94能力要求

一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法2022/12/27績效管理25能力要求

一、提高績效面談質(zhì)2023/1/9績效管理95一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法

（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知，同時以口頭通知再核實在通知中要給被考評者提供明確的信息。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料2022/12/27績效管理26一、提高績效面談質(zhì)量的措施與2023/1/9績效管理96有效的信息反饋應(yīng)具有：1、針對性2、真實性3、及時性4、主動性5、適應(yīng)性（二）提高績效面談有效性的具體措施2022/12/27績效管理27有效的信息反饋應(yīng)具有：（二）2023/1/9績效管理97二、績效改進的策略與方法（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距（1）目標(biāo)比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2、查明措施差距的原因（P189-190,圖4-3、4-4）（二）改進工作績效的策略1、預(yù)防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負向激勵策略：及時性、同一性、預(yù)告性與開發(fā)性原則。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。2022/12/27績效管理28二、績效改進的策略與方法（一2023/1/9績效管理98（二）改進工作績效的方法1、分析工作績效差距（1）目標(biāo)比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因個人體力、心理條件、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素等2022/12/27績效管理29（二）改進工作績效的方法1、2023/1/9績效管理99三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法認知問題、歸因理論（一）三種矛盾沖突1、員工自我矛盾2、主管自我矛盾3、組織目標(biāo)矛盾（二）解決方法1、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導(dǎo)為手段”。2、目標(biāo)的區(qū)分（過去、當(dāng)前、今后；近期與遠期）3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與。2022/12/27績效管理30三、績效管理中的矛盾沖突與解2023/1/9績效管理100第三單元績效系統(tǒng)的開發(fā)能力要求一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源功能方法：1、座談法2、問卷調(diào)查法3、查看工作記錄4、總體評價法（1）功能（2）結(jié)構(gòu)（3）方法（4）結(jié)果二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)2022/12/27績效管理31第三單元績效系統(tǒng)的開發(fā)能力要2023/1/9績效管理101第二節(jié)績效考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法2022/12/27績效管理32第二節(jié)績效考評方法與應(yīng)用第2023/1/9績效管理102第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法知識要求：績效考評的類型：從績效管理的內(nèi)容上看：一、品質(zhì)主導(dǎo)型（X）二、行為主導(dǎo)型（X）三、效果主導(dǎo)型（X）2022/12/27績效管理33第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方2023/1/9績效管理103一、品質(zhì)主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個人怎么樣？”。適用于對工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。2022/12/27績效管理34一、品質(zhì)主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容以2023/1/9績效管理104二、行為主導(dǎo)型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合于管理性、事物性工作進行考評。2022/12/27績效管理35二、行為主導(dǎo)型考評的內(nèi)容以考2023/1/9績效管理105

三、效果主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么”，重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。2022/12/27績效管理36

三、效果主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容2023/1/9績效管理106能力要求：一、排列法二、選擇排列法三、成對比較法四、強制分布法2022/12/27績效管理37能力要求：一、排列法2023/1/9績效管理107一、排列法簡單排序法要求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。二、選擇排列法交替排序法則是要求管理者首先對需要接受評價的雇員名單進行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——以此類推。2022/12/27績效管理38一、排列法2023/1/9績效管理108三、成對（配對）比較法配對比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分數(shù)進行加總)，而這便是雇員的績效評價分數(shù)。配對比較法對于管理者采說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越采越大，這種方法會變得更加耗費時間。例如，一位手下只有10個雇員的管理人員必須進行45次(即10X9/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進行的比較次數(shù)就上升到了105次(即15X14/2)。2022/12/27績效管理39三、成對（配對）比較法配對比2023/1/9績效管理1092022/12/27績效管理402023/1/9績效管理1102022/12/27績效管理412023/1/9績效管理111四、強制分布法強制分布法也同樣采取排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進行的。此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的雇員放入表中所示的那種事先定好的各種不同種類之中去。2022/12/27績效管理42四、強制分布法強制分布法也同2023/1/9績效管理112表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效和雇員個人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中(無法讓人接受)，只能有1％的雇員能夠得到最高一級的績效評價(TF=績效最佳的前5％)，而在績效最好的部門中(卓越)，則可以有8％的雇員獲得最高等級的評價。但是在某些情況下，強制分布法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人的績效來將他們進行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所有雇員的績效水平都高于平均水平，這位管理者也會被迫將某些雇員的績效評價為“無法讓人接受”。2022/12/27績效管理43表中的例子反映了莫克公司(M2023/1/9績效管理113根據(jù)部門績效確定目標(biāo)雇員的績效等級分布2022/12/27績效管理44根據(jù)部門績效確定目標(biāo)雇員的績2023/1/9績效管理114硬性分布法

2022/12/27績效管理45硬性分布法

2023/1/9績效管理115第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法二、行為錨定等級評價法三、行為觀察法四、加權(quán)選擇量表法2022/12/27績效管理46第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評2023/1/9績效管理116一、關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach)要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器維修人員的績效進行評價時所用到的一個事件：2022/12/27績效管理47一、關(guān)鍵事件法(criti2023/1/9績效管理117一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。又三兄弟的故事）2022/12/27績效管理48一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)2023/1/9績效管理118一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：①對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；②善于提前作出工作計劃；③善于與銷售部門的管理人員交流信息；④對用戶和上級都忠誠老實，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；⑧不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；⑩保護公司的形象；⑩結(jié)清賬目；⑩工作態(tài)度積極主動。在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標(biāo)準和銷售人員的培訓(xùn)方案等。2022/12/27績效管理49一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，2023/1/9績效管理119關(guān)鍵事件法的缺點記錄和觀察費時費力不能作定量分析不能區(qū)分工作行為的重要性程度很難使用該方法比較員工2022/12/27績效管理50關(guān)鍵事件法的缺點記錄和觀察費2023/1/9績效管理120

二、行為錨定等級評定法（行為定點量表法(Behaviorallyanchoredratingscale，BARS)

是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。2022/12/27績效管理51

二、行為錨定等級評定法（行2023/1/9績效管理121設(shè)計行為錨定等級評價法的目的主要是通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績效等級的同時描述這些等級對應(yīng)的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價法的一個應(yīng)用實例。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。2022/12/27績效管理52設(shè)計行為錨定等級評價法的目的2023/1/9績效管理1222022/12/27績效管理532023/1/9績效管理123三、行為觀察量表法（行為觀察評價法）

(Behavioralobservationscales)(BOSS)是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法，它要求評定者根據(jù)某一工作新聞發(fā)展頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效(或者會被認為是無效績效)的所有必要行為。比如說，行為觀察評價法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。行為觀察績效評價法的一個例子如表所示。2022/12/27績效管理54三、行為觀察量表法（行為觀察2023/1/9績效管理1242022/12/27績效管理552023/1/9績效管理125四、加權(quán)選擇量表法2022/12/27績效管理56四、加權(quán)選擇量表法2023/1/9績效管理1262022/12/27績效管理572