HR典范實踐案例集

BP堅決不讓員工成為服務KPI的機器·P35“雙BP”模式讓業(yè)務與HR更緊密了·

讓藍領從15000人到5000人·P67留得住花容顏，練得好組織力·P07 打造員工幸福的理想國·P82HR典范實踐案例集邏輯的力量、精神的價值前言練好組織力海馬體：留得住花容顏，練得好組織力老鄉(xiāng)雞：締結(jié)“命運共同體”沒有訣竅·P17佛吉亞無錫工廠：激活員工，共創(chuàng)高效能組織·P27HR與數(shù)智化瑪氏中國：用產(chǎn)品思維推進HR數(shù)字化·P59徐福記：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從15000人到5000人·P67

激活“個體”蔚來汽車：堅決不讓員工成為服務KPI的機器周大福：通過激活個體，成為更佳業(yè)務伙伴·P42綠城服務：用智慧用工，助力“服務產(chǎn)品化”·P50“人本主義”之路

HR團隊的自我“革新”中外運：1000家子公司的集團企業(yè)，HR如何改造自己新能德：“雙BP”模式，讓業(yè)務和HR更緊密了·P109和睦家：吸引和聚集人才的秘密是“IARE”·P75敏實集團：用“全人健康”打造員工幸福的理想國·P82北京發(fā)那科：持續(xù)對員工好，是一種堅定的“選擇THINKWITHAIA寫在您翻閱前2021年，尤里奇和他的同事提出一個新概念"人力資源指引（HRGuidance）"。這背后蘊含著一個重要的觀點：“標桿分析”和“最佳實踐”的做法已經(jīng)過時。尤里奇當然有他的理由?！皹藯U分析”和“最佳踐”背后共通的底層邏輯是：向優(yōu)秀公司的經(jīng)驗學習。在傳統(tǒng)經(jīng)營時代，這當然沒有錯。但在新時代，一個商業(yè)環(huán)境快速變革的時代，向優(yōu)秀者學習的困境就出現(xiàn)了。這種困境如同一位企業(yè)家所言：“我很樂意別人來復制我們今天的實踐，在他們吸收我們實踐的時間里，我們已經(jīng)轉(zhuǎn)到下一個實踐。他們永遠趕不上我們?！彼杂壤锲鎰?chuàng)新性地提出“人力資源指引”的概念，以終為始，關注最終的預期成果，并用預期成果來“指引”應該采用的行動和方案。這種規(guī)范性的思維當然值得我們學習。但是“最佳實踐”就一定過時了嗎？并不盡然。如果只是把“最佳實踐”理解為一種行為的模仿和細節(jié)的復制，顯然這過于淺薄，落后于代。但嚴格的“最佳實踐”其實是對結(jié)果發(fā)生的

邏輯的追蹤和分析。意味著我們不僅要看見“發(fā)生了什么”，還要看見“為什么發(fā)生”。通過對含于標桿企業(yè)行為中的關鍵驅(qū)動因子和自然邏輯的抽離，我們才可以去重新建構(gòu)和復制。這就是“邏輯的力量”。如果只是邏輯的抽離，過于冷漠。其實在“最佳實踐”中我們還能看見另外一種力量——“人”價值。沒有一篇最佳實踐是冷漠的，因為所有的最佳實踐背后都能看見決策者、思考者、執(zhí)行者和推動者。記錄他們和他們的思考過程，能夠讓一切的行為過程顯得更加生動，更加活潑，也更加充滿力量。我們更愿意用“精神的力量”去描述這另外一種價值。感受邏輯的力量，感受精神的價值，正如蓋雅學苑的主張——向左看、向右看，最終回歸自己。我們在反思性中才能收獲更多的主張和動力。在過去的兩年中，我們訪談了30+企業(yè)的實踐，這本「典范實踐案例集」匯集了其中13家企業(yè)的實踐。這13家企業(yè)中有我們耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，也有隱形冠軍，還有一些在業(yè)務上尚未形成聲量的企業(yè)，他們的實踐有的或許已經(jīng)擁有非常漂亮的產(chǎn)出，但也有一些仍處于探索階段，我們并不確定他們就是“標桿”或“佳”，或在將來一定會被復制。但這13家企業(yè)的精神、思想和思考過程值得記錄。他們的HR團隊積極求變，探索突破，走上臺前成為業(yè)務的伙伴；他們的實踐不盲目追趕潮流、復制最佳，而是與自身的現(xiàn)狀和需求牢牢相扣，在當前有效，對未來有益。訪談過程中，我們并不想成為“偷窺者”，挖空心思地打探每一個細節(jié)；我們不僅關注他們“做了什么”、“怎么做的”，更關注他們“為什么做這件事”的底層邏輯。

我們將這些敢于探索、敢于突破的HR團隊和他們的實踐帶到聚光燈之下，希望于人力資源人是鼓舞，于人力資源管理是指引。《案例集》的前三章節(jié)主要是從組織、個體、數(shù)智化三個角度來呈現(xiàn)企業(yè)如何練好組織力、如何激活個體、如何迎接數(shù)智化；第四章節(jié)主要呈現(xiàn)的是基于人本主義的方向，企業(yè)如何再建與員工的關系；第五章呈現(xiàn)的是HR團隊對自己定位和價值的思考與重塑。這些企業(yè)的實踐或是探索的起點，但絕不是探索的終點。未來的畫布仍需要更多探索者描繪。 練好組織力海馬體：留得住花容顏，練得好組織老鄉(xiāng)雞：締結(jié)“命運共同體”沒有訣竅佛吉亞無錫工廠：激活員工，共創(chuàng)高效能組織海馬體：留得住花容顏，練得好組織力在你的組織，當需要橫向協(xié)作時，是怎樣的情景？通常是A部門主管找到B部門主管，溝通協(xié)調(diào)好后，再由B部門主管將任務分配給團隊成員。而后，A部門和B部門具體做事的小伙伴才會開始對接和協(xié)作。這是大多數(shù)職能型組織的跨部門協(xié)作方式：金字塔結(jié)構(gòu)中，跨部門協(xié)作要先從部門主管這兒“過一下”，由其統(tǒng)一調(diào)配和協(xié)調(diào)。過去，這

方式保障了秩序和效率，組織伙伴也習慣了這樣做。這種方式的弊端逐漸顯現(xiàn)：流程必須先經(jīng)過部門主管才能繼續(xù)走，進展緩慢甚至不暢；主管擁有信息和資源分配的權力，員工做事的導向逐漸變成以“以主管為中心”，而不是“以客戶為中心”。另一件可惜的事是：員工的工作過多依賴主管來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，難免會束手束腳，能力也難獲得快速提升。1993年，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮合著的《再造企業(yè)：經(jīng)營革命宣言》，描繪了一幅理想化的組織藍圖——“流程型組織”。流程型組織中，流程以客戶需求為起點，打破了部門墻，跳過了部門主管，直接把關鍵崗位“端到端”地串起來。這條流程的終點，也必須是客戶需求?！傲鞒绦徒M織”的理想局面，吸引眾多企業(yè)追捧：它真正“以客戶為中心”，它更加暢通高效，它彈性敏捷。企業(yè)嘗試著接近它，但尚無人能真正到達它。總部位于中國杭州的縵圖攝影（品牌名“海馬體”）是其中一家。他們想在自己快速增長、身強力壯的發(fā)展階段，用理性精益的方式逐漸“接近”它。2020年初，他們制定了為期三年的“流程型組織變革”戰(zhàn)略計劃。2020年11月7日，蓋雅學苑來到杭州，在縵總部一間灑滿陽光的小會議室，與縵圖人力資源總監(jiān)王向陽先生，探討他們“流程型組織變革”的實踐和思考。

“借假修真”的組織之旅我們是在一個非常良性的階段，選擇開啟這樣的組變革。縵圖攝影成立于2011年，從一間小小的攝影工作室起步。發(fā)展至今，已在全國74個城市開設了389家門店，擁有800萬客戶和6600位工作伙伴?？z圖正值快速增長期，近三年業(yè)績復合增長率達237%。他們期望在2027年，成為全球第1的攝影企業(yè)，全球前10的美學服務型公司?！拔覀兪窃谝粋€非常良性的階段，選擇開啟這樣的組織變革”，這和很多企業(yè)危機當頭了，才不得不操刀變革不同?？z圖對流程再造的理解，更多是一場“借假修真”的組織鍛煉之旅。縵圖攝影確實也期望借此解決快速增長中必然出現(xiàn)的一些問題，比如“部門墻”和“人效下降”。縵圖創(chuàng)始人及CEO黃逸涵曾在一次分享中，描述了這樣的畫面：“有次過完國慶，運營總監(jiān)和研發(fā)總監(jiān)氣轟轟地坐到我辦公室。研發(fā)部門投訴供應鏈不能快速提供優(yōu)質(zhì)供應商，產(chǎn)品打樣來不及，從而影響拍攝。運營部門投訴研發(fā)太復雜化了，門店服務一個顧客原本只需半小時，現(xiàn)在被拉長到一個多小時，導致堆單嚴重。”"這不是戰(zhàn)略的問題，不是伙伴能力和意愿的題，也不是產(chǎn)品和體驗的問題，而是我們工的方式出了問題。"如何打造更好的協(xié)作流程從而讓大家“看見”客戶、打破部門墻、提升效率，這是縵圖想在術上解決的。但所謂"借假修真"，是指"流程變革"只是一載體?？z圖真正期望達到的，是通過有意識的折騰織，去抵消企業(yè)發(fā)展必然面臨的"熵增"，去拉伸組織肌肉，去實現(xiàn)文化和思想的變化。

等），為不同階段的所要達成的效果，賦予了合理期望。關于"流程再造"，縵圖的理解是：所謂"再造"，不一定是立竿見影的巔峰性變化。從憑借經(jīng)驗的隱性流程，變成依靠系統(tǒng)的顯性流程，是一種"再造"；過程中對流程反復迭代，推動它螺旋式前進，也是一種"再造"。從2020年初啟動至今，縵圖到底做了什么？我們把它分為四個部分：人的共識變革不一定刀光劍影也可以和光同塵縵圖是在良性發(fā)展階段開啟“流程再造”，它的動作顯得理性精益?！白兏铩甭犉饋硐袷恰懊退帯?，它常讓不明真相的組織成員感到慌張。它代表要面對變化，要跳舒適圈，甚至裹挾著刀光劍影般的人事變動來?？z圖是在企業(yè)發(fā)展的良性階段開啟了“流程再造”，它的動作顯得理性精益，甚至有點和光塵的感覺?？z圖制定了為期3年的“流程變革”計劃，并根據(jù)組織的實際現(xiàn)狀（文化、IT建設、伙伴能力

人的觀念共識非常重要。有了“流程變革”念頭后，縵圖組織所有高管，借助讀書分享會共同研讀哈默的理論，共同參與了流程變革的專業(yè)培訓。高管層首先對“流程變革的重要意義”達成了共識，堅定了把它作為未來三年的重點戰(zhàn)略之一的決心。高層共識還不夠，各部門一把手需要在部門內(nèi)部培訓和宣導：公司要做流程變革了。為什么要做流程變革？什么是流程變革？對組織有什么好處？對伙伴自己有什么好處？未來要達到的目標是什么？“只要被問起這些問題，總部和試點門店的任何伙伴，都能說上一二”。緊接著是人的步調(diào)對齊，這就需要匹配角色了?？z圖專門成立了PPO項目組，負責規(guī)劃、培訓、推動、賦能流程變革。PPO項目組成員來自總裁辦、公司專家（內(nèi)控、企管、OD等角色）、各個“端”的關鍵主管，以及外腦專家。流程再造流程再造是最核心的階段，在縵圖，它又可以分三個步驟：確定“端到端”梳理出流程的起點和終點，確保流程是完的，重要原則是“從客戶中來，到客戶中去”。確定角色“端到端”確定好了，就可以相對容易地梳理流程中的關鍵角色了。關鍵角色包括流程owner（流程的主責任人，通常是由流程相關端的利益相關高管擔任）、一條龍經(jīng)理（流程推行的主牽引人，通常由流程中的關鍵崗位擔任），以及流程中所涉及的所有關鍵崗位（即每一個

“端”點）。流程再造確定好“兩端”和相關角色后，縵圖才去開始正的“流程再造”。PPO項目組會先召集每條流程“端到端”全程及的所有角色培訓，幫助大家了解、掌握和貫徹流程再造的幾十條原則。之后再去進行流程共創(chuàng)?！跋扔心繕?，再有程”、“目標要高，流程才能突破”是PPO項目組會在共創(chuàng)中反復強調(diào)的。為避免“從眾效應”限制了思維火花，縵圖會先分組共創(chuàng)，進一步再結(jié)合碰撞。“共創(chuàng)一條流程至少需要1天，比較復雜的需2-3天”，通過“集體參與”，縵圖不僅梳理出25條主流程，也使所有相關人員對這件事有了更多理解和更好共識?？z圖伙伴通過共創(chuàng)的形式，梳理和再造流程精益化跟蹤流程再造是核心，但也只是起點。它要想被有效落地，必須靠精益化的跟蹤。縵圖每2-3個月，就會去定期組織伙伴共同考、復盤、迭代新流程，去討論新流程是否有調(diào)整和優(yōu)化的空間、是否存在需要解決的副作用和弊端。為充分了解流程的運轉(zhuǎn)是否真的穿透了“端到端”，PPO項目組會不定期去門店，與客戶進行訪談，去直接“看見”市場端的反饋，像個體溫計一樣“感受”信號，進而轉(zhuǎn)化為迭代深化、宣導賦能的具體動作。管理配套想要保障流程再造，管理配套必不可少。縵圖也在績效改革、任職資格、培訓發(fā)展方向大舉發(fā)力。首先，由過去職能績效為主的模式，改成了職能績效和流程績效各50%。將流程目標等達成情況，納入了流程績效。不僅“端到端”的所有人會利益共享，還會根據(jù)在不同端點的運作情況，重點考量個體對流程的具體貢獻。作為戰(zhàn)略目標的一部分，流程變革和每一位高管的重點工作及績效也是打通的?！氨热缥易鳛槿肆Y源負責人，年底述職內(nèi)容會包括兩

分：一.我作為流程owner，這個部分完成得么樣；二.我作為人力資源職能經(jīng)理，我為公的流程變革做了哪些事、產(chǎn)生了什么結(jié)果、還可以做什么?！笔茉L者舉例解釋。當組織推行新的事物，一個重要的問題是，伙伴的能力能不能跟得上？所以，2020年度，縵圖的人力資源部門將大量的精力投入在任職資格和培訓發(fā)展上?！叭温氋Y格起到牽引的作用：組織鼓勵什么樣的能力，伙伴就往哪里走。而培訓可以幫助伙伴到達彼岸?！笔茉L者表示。通過理性精益的耕作，縵圖流程變革的成效究竟如何？在當前階段，80%的主流程已經(jīng)施行了3-5月。有的流程達到并超越預期，有的受制于組織和伙伴的能力，還需進一步耕耘?！拔覀兘衲甑哪繕耸?，先確保2-3條流程可以達成標桿用；大的三年目標是組織效率提升50%、成降低30%、以及PEMM組織成熟度得分（包括領導力、文化、專業(yè)技能和治理等）的提升。”其中客服流程再造所帶來的人員工作效率和工作熱情的改觀，是一個更直觀的案例：“新流程下，客服的工作從單純的接受咨詢和投訴，延展出了新的營銷職能。這提升了伙伴的收入，還讓他們更‘接近’客戶，更有價值感?；锇榈墓ぷ鳡顟B(tài)完全不一樣了，以前可能會有些佛系，現(xiàn)在充滿熱情。中午吃飯都10分鐘匆解決，然后趕緊投入到工作中?！背薪有碌臓I銷職能后，縵圖客服團隊原本的服務職能效率不僅沒下降，還提升了36%，他被激活了！變革成功的關鍵，在于“人”靜水流深，平靜水面下，往往是勁流涌動的別樣世界流程變革當然是場漫長旅程，但我們能感受到，不到一年，在縵圖已成效凸顯，它的過程似乎也平順而有序。這可能讓很多企業(yè)都羨慕。靜水流深，平靜水面下，往往是勁流涌動的別樣世界。它們是文化、是制度、是創(chuàng)始人的理念和風格，它們潛移默化地影響著組織中的人。而人，是變革成功的關鍵。我們了解完縵圖針對高層、中層主管、員工這三類人做了什么，就能明白“為什么變革在這里行得通”了。“和而不同”的高管團隊首先從CEO說起，縵圖創(chuàng)始人&CEO黃逸涵對做流程型組織變革非常堅定，這當然是變革順

利推行的重要基礎。在受訪者的描述中，黃逸涵是位極度求知好學且能身體力行的領路人。他的定位很清晰，主抓戰(zhàn)略、人才和文化；對其他很多事情，比如財務審批，都是高度授權。“能夠脫身事務，聚焦戰(zhàn)略和組織”是不少創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)邁入從1到100階段的挑戰(zhàn)。黃逸涵做到了這點，還在不斷自我打破和重塑?！拔以蛩嵋庖?，不要一開始就把自己的結(jié)論拋出來，這樣別人就沒法發(fā)表意見了。他聽進去并改變了，并發(fā)現(xiàn)通過別人的視角和才智，確實能幫自己從70分做到90分?！笨z圖還有一支“和而不同”的高管團隊?！拔覀兏吖荛g的氛圍確實比不少企業(yè)好。我也在思考為什么能這樣”，也許以下信息，能給出答案：1.“全局利益高于部門利益”的文化?？z圖的企文化中有兩條：執(zhí)行力和團隊協(xié)作。這兩條其實有時會矛盾，比如當自己部門的事務和兄弟部門的協(xié)作需求同時出現(xiàn)，到底先做哪一個？縵圖達成的共識是團隊協(xié)作優(yōu)先，全局利益高于部門利益。2.評價管理者注重“甲板下的部分”?？z圖評價一位管理者或一個部門時，不單考慮甲板上的績效完成情況，更側(cè)重“甲板下的地方”，不讓默默干著“苦活累活”的雷鋒部門吃虧。3.大量增進高管連接的特色活動?？z圖每年會做兩次高管拓展，這些“拓展”活動都選擇能建立深厚連接感的“自虐苦旅”。比如共同背著四五十斤的包裹，7天穿越沙漠?！澳欠N感覺很崩潰，每走30步，就得休息二三十秒。但大家相幫助、分享物資、食物，展現(xiàn)了平時看不到的很多面?！背?，縵圖還會為高管組織荒島求生、國王天使、裸心會等多種形式的增進連接的活動。4.共同學習和認知迭代。縵圖高管每月會舉行讀書分享會，大家共同學習網(wǎng)課，了解前沿概念；共同研讀大師的著作，增加思想深度。學習后還得分組PK，去展示、沉淀和輸出方論。這些方法論，最后很多都成為了縵圖的特色管理語言。

這些制度和活動，讓“第一管理梯隊”達成“和不同”：他們目標一致，彼此了解和信任，擁有共同的管理語言，溝通成本較低?！氨热缥覍锇檎f：‘我們要進行一場關鍵對話了’?；锇轳R上了然，調(diào)侃說：‘好，我來調(diào)動下情緒’?！敝袑幽芊裰鲃印叭趸约骸?？流程型組織的一個悖論是：要讓流程從“端到端”走，而不是在部門間的“段到段”走，會面臨的一個挑戰(zhàn)是——中層管理者被“跳過”了，被置于下方了，“權限”看起來被削弱了，從心理上會感覺自己沒那么重要了?？z圖攝影的高管信任之旅——荒島求生而變革想跑通，中層是核心力量，我們卻想讓他們?nèi)ブ鲃印叭趸约骸?。縵圖是如何面對這個悖論的呢？首先，在理念上，堅定地賦能中層。縵圖對中層的重要度有著清醒認知：“職能經(jīng)理是公司的核心人員，更是流程變革中的重要角色。哪怕3-5年后，我們完成變革了，他們依會非常重要”，所以，一定不能把流程型變革，操作成簡單的“去中層化”。職能經(jīng)理能在這個過程中，獲得新的物質(zhì)和價值滿足感，但也必須實現(xiàn)心態(tài)和角色轉(zhuǎn)型。他們需要從傳統(tǒng)的“計劃、組織、指揮、控制和預測”五大角色，過渡成新的五大角色：理解戰(zhàn)略和拆解戰(zhàn)略踐行和推行企業(yè)文化價值觀推動流程型組織的落地建設參與配套管理制度設計探索新的增長點PPO項目組則會陪伴他們一起，并賦能他們成這樣的轉(zhuǎn)型。

其次，在文化上，弱化官僚作風縵圖一直在宣導“弱M（管理職）強T（專業(yè)職）”的文化，來消解金字塔組織中存在的官僚思想。1.政治地位上，突出強調(diào)專家職。比如過往會的優(yōu)秀員工頒獎會邀請管理者，現(xiàn)有主要邀請大T。在內(nèi)部培訓和發(fā)展等資源分配上，至更傾向?qū)＜衣?。薪酬制度上打通管理職和專家職，團隊大T的收入可能比自己經(jīng)理更高。福利上也是一律平等，無論CEO、高管還是普通員工，差旅標準全部一致。文化上，縵圖一直實行伙伴式平等文化。2017年，為進一步“去總化”，還在內(nèi)部實行“漫威人物”花名。在縵圖，所有高管都不配助理，沒有任何特權。“能夠和90后伙伴打成一片”，也是提拔管理人員的重要標準之一。最后，操作上，講究循序漸進。對于變革，縵圖既下決心積極推進，又理性循序，充滿考慮中層主管的心態(tài)和能力的同步迭代。人性的桎梏當然需要直面，但也得相信人擁有著“自我改造”的彈性。縵圖攝影總部開放式的工作場所員工的單兵能力夠強嗎？ 而能在橫向上串起“端對端”的流程，必須要求每個“端”個體的單兵能力很強，而這種單兵能打通“端到端”的流程，需要組織有很強的系統(tǒng)能力，更需要足夠多的“單兵能力強”的個體。否則，所有壓力被堆積在流程owner和一條龍經(jīng)理身上，極容易“身心俱?！?。員工首先得理解和支持流程變革，我們在前面也提到縵圖圍繞“人的共識”做了很多事。除了上述信息，PPO還會進行頻繁的穿行測試，復去問員工：“你知道什么是流程變革嗎？為什么要做流程變革？做了之后帶來什么變化？”變革雖理性精益，但一定會席卷到每一個人，人人有責，人人都要背負流程目標。通過責任和利益共享，保障力出一孔。

力強要求他是“T型人才”，既要具備單模塊的知識深度，又得擁有橫向的知識和業(yè)務廣度、系統(tǒng)思維和非職權影響力。所以，縵圖花費了大量資源和精力，去建設任職資格體系，去牽引伙伴朝著這個方向前進?？z圖把內(nèi)部發(fā)展分為6個層級：“比如以前門店有三類督導，攝影輔導、化妝指導和修圖的督導。如今我們可能要只需要一位督導，他要會攝影、化妝、修圖。我們相信人的學習能力和潛能是無限的，他通過2~3年的學習，是可以掌握技能的。我們就把這個規(guī)則嵌入到任職資格里，牽引它專注于培訓的能力開發(fā)?！绷糇』ㄈ蓊?，得練組織力流程型組織變革是海馬體選擇的組織能力建設的載體?！敖M織建設是因，商業(yè)成功是果”，在充滿不確定的VUCA時代，組織不夠敏捷，組織力不夠強大，便難以及時抓住外部的商業(yè)機會?！白屖澜缑榔饋怼笔强z圖寫下的使命。他們用定格的光線、高級的影調(diào)、細膩的紋理，記錄了

一張張真實又美好的面孔，記錄了不同人生階段的溫情和愿望。想要為更多人留住花容顏，必須練好組織力。流程型組織變革是海馬體選擇的組織能力建設的載體。對于大多數(shù)企業(yè)，海馬體究竟用了什么工具和方法或許并不重要，它對“以客戶為中心”的警覺，它的精益化的組織發(fā)展理念，它的擁抱變化持續(xù)迭代的思維，才是我們需要結(jié)合自身實際，沉心思考的。老鄉(xiāng)雞：締結(jié)“命運共同體”沒有訣竅疫情黑天鵝沖擊了經(jīng)濟大環(huán)境，也讓我們看盡人間冷暖。在疫情以洶涌之勢來襲之初，最受HR關注的信息是：各大律所對勞動關系處理的法律建議。比如考勤怎么算？工資怎么發(fā)？能不能裁員？我們沒覺得這有什么不正常，合規(guī)一直是懸在HR頭上的達摩克利斯之劍，尤其在這樣的企業(yè)復工甚至生存都艱難的時刻；我們也習慣了這樣的狀態(tài)：雇主和雇員之間似乎總在明顯或微妙地拉鋸著，你防住我偷懶、我防著你克扣。有一家企業(yè)卻用不一樣的姿態(tài)，刷屏了所有人的社交媒體：國內(nèi)連鎖中式快餐企業(yè)老鄉(xiāng)雞的董事長束從軒在視頻中撕掉了“員工要求疫情期間不拿薪水”的聯(lián)名信，霸氣表示：“就算賣子、賣車子，也會正常發(fā)工資?！笔鴱能幍慕鹁溥€未從人們腦海中散去，他的另一則視頻再次刷屏朋友圈。這個在疫情期間保守虧損了五個億的企業(yè)，不但從疫情陰霾中走了出來，還在合肥鄉(xiāng)親們的

村頭做了次特別的“戰(zhàn)略發(fā)布會”，宣布要加全國擴張，“今年門店數(shù)將突破1000家，再5000人”。老鄉(xiāng)雞真的火了。但疫情期間，那么多大大小小的企業(yè)在發(fā)聲，為什么只有老鄉(xiāng)雞能如此火？火到大江南北、火得深入人心。因為這兩條視頻，呈現(xiàn)了無論職場人、老板，還是HR，都“心向往之，卻難以身至”的和諧蓬勃的狀態(tài)：企業(yè)和員工之間，不僅有一紙勞動協(xié)議，還有彼此的承諾。而這樣的承諾，讓他們共克時艱、共享成果、共奔美好的未來。無數(shù)管理學大師，在探討命運共同體；一些企業(yè)，甚至把命運共同體寫進文化。但實踐起來卻常常是另一回事。老鄉(xiāng)雞為什么能做到？蓋雅學苑有幸通過線上連線，訪談到了老鄉(xiāng)雞總經(jīng)理束小龍。他是視頻主角束從軒的獨子，是老鄉(xiāng)雞的接班人，他畢業(yè)于美國肯特州立大學，目前負責老鄉(xiāng)雞的品牌營銷、營運發(fā)展、信息化建設和人力資源。一個半小時的訪談中，我們逐漸抽絲剝繭般理解了，這家企業(yè)疫情期間與員工“命運共同體”良性互動的底層原因。

一場漂亮的“抗疫”翻身戰(zhàn)老鄉(xiāng)雞身在最先被疫情按下暫停鍵的餐飲業(yè)。那么，這兩個視頻中間的短短一個多月，老鄉(xiāng)雞做了什么？他們是如何組織員工，快速且有效打贏這場精彩的“抗疫”翻身戰(zhàn)？束小龍告訴我們，與視頻中手撕聯(lián)名信表現(xiàn)出的氣定神閑不同，視頻前一晚父親束從軒幾乎整夜沒合眼。畢竟，老鄉(xiāng)雞身在最先被疫情按下暫停鍵的餐飲業(yè)，他們在安徽當?shù)丶敖K、湖北、上海共有800家直營連鎖店；他們在各地有16328名員工；他們?nèi)腭v武漢不久，還在2018年收購了武漢永和，正準備大干一場。“疫情讓企業(yè)面臨經(jīng)營壓力，也讓員工面臨對未來的不確定性。我們需要給員工一個更加確定的信息：企業(yè)能夠挺過這一關，大家不要太過于擔憂。即使企業(yè)真的有困難，也會和大說，所以董事長拍了這個給員工的視頻。內(nèi)部傳播效果不錯，我們就對外公開了，沒想到一下火了”，束小龍如此解釋視頻初衷?！耙咔槠陂g我們的事情更多了，大家都在忙，在克服困難做一些事，想一些解決方案?！狈€(wěn)定員工信心后，他們展開了一系列快速有效的自救措施：組織調(diào)整：老鄉(xiāng)雞第一時間把組織從線下搬到線上，并把原有部門整合成戰(zhàn)略組、產(chǎn)品組、保障組。戰(zhàn)略組包括董事會、財務、品牌等部門，負責給公司找新的方向；產(chǎn)品組包含營、會員、外賣、新餐飲等部門，專注研發(fā)產(chǎn)品迭代；保障組包括人力、行政等部門，保障員工身心健康。員工健康：“把員工的健康捏得死死，要求半個小時就洗一次手”，截至目前，16328名員工無一感染。員工培訓：每天一場直播培訓。食品安全部的碩士研究生團隊，還從專業(yè)角度給員工和員工家屬分享科學防疫知識，杜絕恐慌。員工凝練：除了我們看到的董事長內(nèi)部視頻，老鄉(xiāng)雞還舉辦“老鄉(xiāng)雞萬人云聚會”，通過視頻連接彼此、攜手戰(zhàn)疫。

業(yè)務創(chuàng)新：根據(jù)人們消費習慣變化，創(chuàng)新點餐方式、開拓企業(yè)工作餐、拓展社群營銷。（截至2月11日，老鄉(xiāng)雞在線營業(yè)率超60%，訂單數(shù)比上周增長98.86%）。公益助力：武漢老鄉(xiāng)雞以每日千余份的送餐量，為十多家醫(yī)院及醫(yī)療機構(gòu)的一線醫(yī)務工作者免費提供三餐，并把在微博上收集到的人們對醫(yī)護人員的祝福，寫出便條，隨餐贈送。品牌公關：疫情期間老鄉(xiāng)雞打贏了一場漂亮的公關戰(zhàn)，在自媒體、公共媒體、社交媒體都獲得刷屏級曝光?，F(xiàn)金流補充：獲得了總計10億元的銀行授信戰(zhàn)略投資。2月11日下午，中信銀行第一筆流動資金貸款到賬?！@場戰(zhàn)役贏得很漂亮，贏了戰(zhàn)略、贏了市場，還贏了人心?！盀槭裁蠢相l(xiāng)雞疫情期間能呈現(xiàn)這樣的‘命運同體’局面呢？”面對我們的問題，束小龍的答是：“我覺得是平時日積月累沉淀的，沒什么訣竅?！泵鞒瘟汲荚凇蛾嚰o》中說“惟其心能和，其氣能激，則士不勸而自戰(zhàn)，不守而自固矣”，“得人心者得天下”。而經(jīng)營人心，不僅在于戰(zhàn)時凝練，更離不開過往發(fā)展勢能和管理內(nèi)功。發(fā)展勢能：“開第一家店就朝連鎖方向培養(yǎng)員工”它的發(fā)展勢能不可小覷，但它這種勢能不是野蠻增長，是穩(wěn)中求快。我們永遠無法脫離一家企業(yè)的發(fā)展去看它的人力資源。好的發(fā)展勢能，能給予員工安全感；使員工愿意在更長遠的未來，與企業(yè)締結(jié)“命運共同體”。你也可以說，老鄉(xiāng)雞員工愿意暫時免薪，一方面也是因為他們相信企業(yè)能挺過來?？v觀老鄉(xiāng)雞17年的創(chuàng)業(yè)史，它的發(fā)展勢能不小覷，但它這種勢能不是野蠻增長，是穩(wěn)中求

快。早在2003年束從軒開第一家門店前，他就給這份事業(yè)埋下了很高的目標。很多人喜歡上視頻里這位說著網(wǎng)絡流行語的可愛老爺爺，同時作為企業(yè)家，束從軒有著常人難以企及的強大決斷力、執(zhí)行力、學習力。年代還是肥西縣的養(yǎng)雞大戶時，他就在琢磨產(chǎn)業(yè)鏈下游的餐飲連鎖生意：他每天堅持讀書學習1-2個小時，堅持了31年當時市面沒什么商業(yè)管理書籍，他只能訂閱到《銷售與市場》，看到能背出來關鍵數(shù)據(jù)在哪頁；20多年前的一次快餐管理培訓課，他第次知道了麥當勞、肯德基這種生意，從此埋下念頭，白天養(yǎng)雞、晚上寫餐飲管理手冊到凌晨2、3點?！?003年成立第一家店時，我們就把標準寫出來了，包括產(chǎn)品、服務、衛(wèi)生等厚厚一本。很多人覺得可笑，開一家小小的店，為什么要寫這么多東西？”束小龍說，那個時候，老鄉(xiāng)雞的理念和目標就是連鎖店。它從一開始，就朝著連鎖經(jīng)營角度要求員工、培養(yǎng)員工、發(fā)展工、激勵員工。現(xiàn)在，老鄉(xiāng)雞有800家門店了。它們的手冊和標準也更完善了——整整有厚厚的24本。我們再看老鄉(xiāng)雞怎樣培訓員工的？它們將“學習是第二份工作，成長是第二份薪水”寫入了企業(yè)文化理念體系。在實踐中，也愿意花費很多時間和精力，支持甚至逼迫員工學習。新員工“通關文牒”：看上去很像本護照，打開第一頁是他的名字和照片，后面是進入門店要達到的每一項要求和需要通過的考核。每通過一項考核，由店長和督導鑒定，過關后進入下一關。在后續(xù)工作中，一旦發(fā)現(xiàn)員工哪項技能和要求不達標，掏出“通關文牒”，就能找到鑒定人，進行溯源。老鄉(xiāng)雞大學的定制化學習：針對很多人都比較缺失的技能，老鄉(xiāng)雞大學就開設基礎班（比如管理、領導力、定位理論等等）；針對個別方面缺失的技能，比如財務管理、系統(tǒng)優(yōu)化、人力資源等專業(yè)內(nèi)容，老鄉(xiāng)雞大學就幫忙聯(lián)系可以培訓或拿證書的機構(gòu)。所有的課程，都要嚴格考試。

再回過頭看這種“穩(wěn)中求快”的發(fā)展勢能：穩(wěn)，指它貫徹始終且不斷迭代的體系化經(jīng)營思路；穩(wěn)的背后，藏著更大的野心。只有具備這種穩(wěn)，才能投入大量時間、精力、金錢去培訓員工、熔煉團隊?？?，指它的增長速度。只有快速的增長，才能給到員工施展的舞臺和切實的發(fā)展。換句話說，只有穩(wěn)，企業(yè)才能展示出無比認真虔誠的“工匠”心態(tài)，才能感召到員工；只有快，只有取得明顯經(jīng)營成果，才能振奮和激勵到員工。“我年前去店里和員工聊，員工說每年餐廳都一樣，無論裝修風格、軟件硬件還是管理。他們感覺到企業(yè)一直在進步，而他們也一直在進步?！奔词棺钜痪€人員，也能感受到企業(yè)這種發(fā)展勢能帶來的感召。共享成果：“我們說到做到而且超額做到”即時匹配不僅帶來了高效，提升了營業(yè)額，還保障差異化獎勵的透明和公平。任何命運共同體，首先都是利益共同體。如何共享成果、公平分配，非常重要?！拔覀円恢闭f到做到，而且超額做到”，長期的正向反饋，建立了員工對組織承諾的信任壤。老鄉(xiāng)雞每年晉升管理組3000多人次，應屆畢業(yè)生平均一年半晉升為餐總，每年開店200家，每年5000人次升職加薪。店員月平均收入超過4000元；店長的年薪最多的則可以拿到20多萬。這樣的數(shù)據(jù)，在餐飲行業(yè)屬于中上水平（同一區(qū)域的麥當勞和肯德基，老鄉(xiāng)雞店員和店長的薪資水平要高出1000～2000元。）。束小龍補充說，對傳統(tǒng)餐飲企業(yè)，店長的能力會比較重要；但老鄉(xiāng)雞這樣標準化、體系化的餐飲企業(yè)，對店長的能力要求其實沒那么高?！八苣玫?0多萬，他可以買得起房子車子，可以和其他人一樣稍微過上有點中產(chǎn)階級的生活。這相對他的工作時長、他的人生，是很不

錯的成就了”。但同時，老鄉(xiāng)雞也堅持經(jīng)營和獎勵的差異化。讓“命運共同體”長期穩(wěn)定健康，不僅共享成果，更要公平分配。他們學習阿米巴經(jīng)營模式，搞全員承包，每一個崗位就是一個平臺。實實在在做得好，獎勵就更多；做得不行，獎勵就更少。“這樣才能把好員工留下來，把真正想做事情的員工發(fā)展得更好”。老鄉(xiāng)雞對績效管理和分配有自己的思路?；ヂ?lián)網(wǎng)的馬斯克說“第一原理”，做餐飲的老鄉(xiāng)雞也說“第一原理”——要凡事圍繞“提升顧客體驗營業(yè)額”。在這種思路下，“每個員工，都不能只是按部就班上下班；不能用一種標準衡量過程的好與壞，要在制度內(nèi)充分授權；制度和規(guī)則要圍繞客戶體驗，比如食品安全考核占到運營考核的50%，且有一票否決制——每個區(qū)域最后20名餐廳的店長要被淘汰，被下放到基員工重新開始。”老鄉(xiāng)雞這兩年還花了比較大的精力，借助數(shù)字化手段，做好店面營業(yè)額與人員之間的匹配：之前要門店日結(jié)后上傳數(shù)據(jù)到總部，總部才能看到當日營業(yè)額。但現(xiàn)在每類菜品、每筆交易的營業(yè)額實時可見。“做冬至雞湯節(jié)活動，你能看到雞湯的銷量，每時每刻都在刷新?！比藛T匹配同樣也要即時：“我們找蓋雅做了新人力資源系統(tǒng)，就能夠?qū)崟r知道：現(xiàn)在有多少人在上班？現(xiàn)在這個店面營業(yè)額是多少？這家店究竟人員匹配度夠不夠？每天的經(jīng)營是多少？然后按照這個經(jīng)營結(jié)果，給員工分配工資?！奔磿r匹配不僅帶來了高效，提升了營業(yè)額，還保障了差異化獎勵的透明和公平。共創(chuàng)愿景：深度參與才能達成共識《小王子》中狐貍對小王子說：“正是你花費在玫瑰上的時間，才使得你的玫瑰花珍貴無比。”從“利益共同體”到“事業(yè)共同體”甚至“命運共同體”，不僅需要發(fā)展勢能、成果共享、共同成長，還需要讓員工真正“共識和共創(chuàng)”，這是連

接情感的重要基礎?！缎⊥踝印分泻倢π⊥踝诱f：“正是你花費在玫瑰上的時間，才使得你的玫瑰花珍貴無比?！弊屓苏J同、投入、喜歡、珍惜，就一定要讓其參與其中。在老鄉(xiāng)雞，你會看到他們對員工“共識共創(chuàng)”的重視程度，幾乎是深入骨髓且自發(fā)自然的。老鄉(xiāng)雞有很多和企業(yè)共同成長起來的老員工、老店長，他們見證和參與了公司的發(fā)展，也在不斷突破自己的瓶頸、體會自己的成長。有了“一起打江山”的深度參與，自然會在情感上與公司結(jié)成“命運共同體”。在這樣的基礎上，老鄉(xiāng)雞一貫特別注重在各類事務上，各級員工的充分參與：比如老鄉(xiāng)雞的愿景是“打造中國人喜歡的‘家庭廚房’”，這就是大家一起在老鄉(xiāng)雞大學的級中，經(jīng)過反復探討和修改，確定下來的。比如老鄉(xiāng)雞每年年底會有閉關的戰(zhàn)略共創(chuàng)會。大家一起討論接下來三五年，最重要的目標是什么？為此當前的重點目標是什么？為此要如何做預算、如何補充薄弱環(huán)節(jié)？這個過程讓大家達成一致，也讓后面執(zhí)行的內(nèi)部消耗減到最少。比如去年董事長束從軒連續(xù)開了8場店長表座談會，聽取大家的想法、建議和感受。比如總經(jīng)理束小龍，每季度都會去市場和門店做調(diào)研，了解一線顧客和員工的情況。比如老鄉(xiāng)雞會特意安排各級各領域高管，去門店充當一天的服務員，去感受、參與、了解前線的狀態(tài)。比如老鄉(xiāng)雞的人力資源系統(tǒng)，有個老鄉(xiāng)雞社區(qū)，老鄉(xiāng)雞社區(qū)會有很多模塊，組長經(jīng)常在這里用論壇形式，發(fā)動大家做線上線下經(jīng)驗分享，讓員工有參與感。“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，老鄉(xiāng)雞所有的店長，所有的管理者，包括束小龍自己，都需要從一線服務做起，去深度感受和參與企業(yè)經(jīng)營鏈條的完整旅程。樂在其中：從“實干創(chuàng)新”到“幸福綻放”實干創(chuàng)新是公司傳承下來的；幸福綻放是發(fā)自內(nèi)心的“命運共同體”的情感連接，不僅需要員工參與

其中，也需要員工樂在其中——這要靠企業(yè)文化傳遞，而企業(yè)文化無法脫離創(chuàng)始人或最高管理者的影響。從第一代掌門人束從軒，到繼承人束小龍，老鄉(xiāng)雞的企業(yè)文化發(fā)生了些變化?！拔沂峭嬗螒蜷L大的一代，比較注重體驗層面。所以會在模式打造上，不斷帶員工體驗新的生活方式”。88年的束小龍加入公司后，讓老鄉(xiāng)雞煥發(fā)了一樣的生機：推出了第五代餐廳，大舉建設數(shù)字化，全面升級品牌，創(chuàng)意迭代營銷方式……他還在去年迭代了企業(yè)文化，從原來的“實干新”，升級為“實干創(chuàng)新、幸福綻放”?！斑^去老鄉(xiāng)雞一直提實干，我們起步不算多高，靠自己一點點摸索做大。但在這個基礎上，我們要從內(nèi)心幸福綻放，只有幸福綻放了，同事才能感受到，顧客才能感受到”；“實干創(chuàng)新是公司傳承下來的；幸福綻放是發(fā)自內(nèi)心的，它不是為了別人，它需要自己真覺得。”束小龍如此解釋文化迭代。他說，現(xiàn)在同事多了，高速發(fā)展中會有些緊急工作，有“幸福綻放”的心態(tài)，才能更好理解這些工作，才能樂在其中。“比如疫情這段時間，很多店長很辛苦。但他們很想在符合要求條件下早點開業(yè)，他們不斷和政府部門溝通，甚至很長時間待在店里不回家。當他們（尤其武漢團隊）看到能解決醫(yī)務人員吃飯問題，解決政府加班部門吃飯問題，解決一些沒地方吃飯顧客的吃飯問題時，他們就感受到特別欣慰、非常幸福。”通過老鄉(xiāng)雞那個“放飛自己”、自稱“小雞爪”官方微博，我們也多少能夠洞悉這家公司幸福綻放、包容放手的氛圍：“小雞爪”有時發(fā)布促銷活動；有時自黑有時吐槽老板有時“調(diào)戲”粉絲；有時和周黑鴨組CP，和大黃鴨聊天，和支

付寶互相揶揄；有時分享老鄉(xiāng)雞內(nèi)部的活動片段——比如名為“東家請掌柜的吃飯”的年會，比如最近的“老鄉(xiāng)雞萬人云聚會”家庭聚會。但不少粉絲印象最深刻的卻是它每早發(fā)一句“咯咯咯噠”，被有了微博賬號的董事長束從軒場抓包。稻盛和夫說，企業(yè)永遠是員工生活的保障，這不是雇傭關系，而是心靈的歸屬，是做人的尊嚴，這樣才能夠根本上呼醒全體員工的良知和良心，協(xié)同起來為顧客做貢獻。只有員工從內(nèi)心感受到“幸福綻放”，才能真正愛這份事業(yè)，愛它為自己、為客戶創(chuàng)造的一切。繼承者的危機感束小龍有著內(nèi)生的危機感，這種危機感來自想要打自己瓶頸的謙遜。疫情是放大鏡，它放大了企業(yè)的問題和隱患，也放大了平日不顯山露水的“經(jīng)營人心”內(nèi)功。在老鄉(xiāng)雞，疫情成了企業(yè)和員工上下齊心、共克時艱的強力劑：存亡危難之際，企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才是最大的資源，員工也意識到自己與企業(yè)是命運共同體，“槍響之后，沒有贏家”。從第一家店到第800家店，從“疫情黑天鵝”到“逆流而上”，從“共擔共享”到“共識共創(chuàng)”，從“實干創(chuàng)新”到“幸福綻放”，從“第一代掌門人”到“第二代繼承人”，你去看這家公司的商業(yè)旅程，去感受它的雇傭關系互動，你會覺得驚喜振奮。但束小龍作為繼承者，卻有著更冷靜的洞察。訪談中，他反復提到“體系化”：“我們現(xiàn)在的力資源管理屬于滾刀肉，缺什么補什么。這在過去和現(xiàn)在也許很有效，但要走得更遠，需要更體系化、更科學循證?！彼f2020年，重點

想做老鄉(xiāng)雞的人才畫像，來識別不同崗位人員的技能、知識、心態(tài)、動機要求；來更針對性地做制度、做培訓、做活動。從滾刀肉到體系化，是術的變化，如何在迭代“術”的同時，堅守住“道”？束小龍有著內(nèi)發(fā)的危機感，這種危機感來自想要打破自己瓶頸的謙遜。他說大家對他的定義，就如李宗盛那首歌里唱的，是“大地孩子”，要包羅萬象。他一直也不斷自?。骸白鳛榭偨?jīng)理，要以什么樣的方式了解顧客？要以什么樣的方式對待員工？他們有的年齡很大、有的年齡特別小。又該怎么選擇合適的人？面對合適的人，如果不能和他在一個頻道，他的工作就得不到我支持，他就無法發(fā)揮作用?！薄拔业氖澜缬^和價值觀已經(jīng)形成了，但我還是不斷改變。我要做哪些改變、怎么改變？朋友的結(jié)構(gòu)？生活的方式？甚至平時關注的媒體和節(jié)目？這些都是我要考慮的?！边@樣的危機感，或許能讓這家企業(yè)走得更穩(wěn)、更遠。佛吉亞無錫工廠：激活員工，共創(chuàng)高效能組織“敏捷”這個詞，這些年在商業(yè)世界中討論得為火熱。在眾多書作和報告中，它往往代表著：更被認可的目標與愿景、更積極的伙伴關系、更快速的決策、更有激情的員工、更創(chuàng)新的文化……這樣的畫面輕盈、靈動又美好，伴隨而來的還有更高的績效。無數(shù)企業(yè)對此躍躍欲試。但真正去實踐，卻往往發(fā)現(xiàn)并不容易。尤其在

講求等級和專業(yè)，遵循泰勒的科學管理原則的制造行業(yè)。佛吉亞無錫工廠，正在通過“小步快跑的敏捷實驗方式”，將敏捷的理念，慢慢注入組織的文化中。通過第一期5個試運行項目，他們完成了預期項目目標，并達成組織效率的提升，敏捷項目流程體系的搭建以及高潛人才的培養(yǎng)。正在進行中的二期迭代項目將進一步加深對敏捷之路的探索。新環(huán)境中的“老”工廠實現(xiàn)更靈活的組織模式、更創(chuàng)新的團隊合作、更自的員工狀態(tài)。佛吉亞是全球領先的汽車零部件科技公司，擁有汽車座椅系統(tǒng)、綠動智行系統(tǒng)、汽車內(nèi)飾系統(tǒng)、歌樂汽車電子四大核心業(yè)務，圍繞智享未來座艙和創(chuàng)贏綠動未來這兩大技術戰(zhàn)略方向提供解決方案。中國是佛吉亞全球布局中最重要以及最具戰(zhàn)略意義的市場之一。目前，佛吉亞在中國建立了60家工廠與5家世界級研發(fā)中心。而佛吉亞無錫工廠，成立于2003年，至今已有18年歷史。它主要研發(fā)、生產(chǎn)、測試汽車座系統(tǒng)相關產(chǎn)品，服務70余家內(nèi)外客戶。作為佛吉亞集團第一批Motherplant，佛吉亞無錫工廠的運營指標一直表現(xiàn)優(yōu)異，即使在疫情影響下，2020年依然實現(xiàn)了全年銷售預算同時2021年預測銷售額也將實現(xiàn)大幅增長。近些年，這個“老”工廠面臨著新的挑戰(zhàn)。VUCA時代的到來：無錫工廠的客戶數(shù)量不斷增加，業(yè)務模式日益多元，工藝復雜程度高，對無錫工廠提出了更高的交付和質(zhì)量求。組織與人員敏捷度需提升：佛吉亞無錫作為一

家成熟工廠，集團工齡10年以上的員工比例經(jīng)過半。在面對日益VUCA的外部環(huán)境，員工在活力、自主性、創(chuàng)新三個維度上相對較弱。在這種情況下，佛吉亞無錫工廠啟動了“敏捷組織項目”：敏捷組織項目是在正式組織中，引入打破層級和部門壁壘、員工自愿參與、組織充分賦能的敏捷項目和非正式社群，在解決具體問題的同時，實現(xiàn)更靈活的組織模式、更創(chuàng)新的團隊合作、更自驅(qū)的員工狀態(tài)。敏捷組織項目長什么樣？敏捷組織項目的團隊并不是任命的，而是員工自發(fā)與的。佛吉亞無錫工廠HR介紹，敏捷組織項目是在當前傳統(tǒng)制造業(yè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的模式下，疊加了敏捷組織元素。它可以作為一種非官方的組織，和正式組織同時存在；它更適用于需要做出快速反應的務，業(yè)務難點痛點的問題，需要做出持續(xù)改善的任務，以及特殊的短期任務。而與運營相關的、有標準化作業(yè)的、需要高效執(zhí)行的任務，仍需要采用原有模式。從指令式，到自主管理在傳統(tǒng)組織中，無論是人員任命、任務布置甚至過程管理，都由明確的指令發(fā)起，通過關鍵績效指標管理，用“胡蘿卜+大棒”的方法，保證結(jié)果可控。而通過敏捷組織項目的實踐，完全幫助企業(yè)打破了這一狀態(tài)。首先，敏捷組織項目的團隊并不是任命的，而是員工自發(fā)參與的。它推行共創(chuàng)會的概念，通過海報宣傳召集員工自發(fā)報名，最終建成了人的項目團隊。這些虛擬團隊搭建與部門、職位、崗位毫無關系，并用雪人圖工具中的五個“角色”：愿景家、產(chǎn)品經(jīng)理、天使客戶、測試員、開發(fā)者取代了傳統(tǒng)組織中的職位。

其次，敏捷組織項目的目標完全共創(chuàng)。共創(chuàng)會成員共同列出了十幾個項目，最后通過投票，再一起選出了五個比較緊要的項目。簡要介紹其中兩個項目：1.在佛吉亞無錫工廠機電產(chǎn)品車間，員工需要在靜音房中人工聽機電產(chǎn)品異音。AI敏捷小組推動開發(fā)了一套AI軟件，通過不斷訓練和完善AI數(shù)據(jù)庫，最終替代了40%的人工“聽異音”工作。提高了生產(chǎn)效率，并改善員工的工作驗。隨著數(shù)據(jù)庫進一步完善，“聽異音”工作有望全部由AI替代。2.在佛吉亞無錫工廠，小組成員期望通過一快速查詢產(chǎn)品狀態(tài)，并進行信息追溯，以進行更高效的質(zhì)量追蹤和信息交互。團隊通過敏捷項目，進行系統(tǒng)架構(gòu)和測試，最終成功上線了佛吉亞敏捷組織項目共創(chuàng)會熱烈討論中追溯系統(tǒng)。并完成了追溯系統(tǒng)2.0迭代，實現(xiàn)更多追溯功能，達到“OneClickForAll”?！盀榱吮ＷC人員完全自驅(qū)，我們不把敏捷組織目與KPI掛鉤，但會將敏捷組織作為培養(yǎng)高潛力人才的平臺之一”，受訪者介紹。從瀑布式開發(fā)，到敏捷迭代傳統(tǒng)的組織中，為避免出錯、追求安全，我們常以“瀑布式開發(fā)”的方式進行工作——比如，將一個項目拆解為多個步驟，每個步驟都有相應的目標和工作包。每一個步驟必須要通過考核，才能進入一個步驟，如此層層嚴格推進。這種方式保障了安全性，但也將人員限制在自己所在的步驟和模塊中，看不見始終，看不到全景。一旦市場情況發(fā)生變化，這個嚴謹?shù)逆湕l便無法靈活調(diào)整。而佛吉亞無錫工廠的敏捷組織項目，推行一種

快速試錯、快速迭代的工作方式：它不推崇將工作做得完美無缺后，才呈現(xiàn)給老板和客戶；它主張在短暫沖刺周期內(nèi)快速交付、快速溝通，再根據(jù)反饋快速迭代——這種工作方式在前文提到的“追溯系統(tǒng)”敏捷項目中，體現(xiàn)得淋漓盡致：項目團隊在第一沖刺周期階段發(fā)現(xiàn)，市場上的成熟系統(tǒng)開發(fā)成本過高，且并不能滿足佛吉亞的個性化需求，團隊成員便決定自主開發(fā)追溯系統(tǒng)。但由于編寫完整系統(tǒng)周期較長，團隊便通過敏捷方式快速調(diào)整系統(tǒng)架構(gòu)，先將想象中的程序通過一張紙來呈現(xiàn)出來——把想要實現(xiàn)的模塊在紙上畫出來，把想要實現(xiàn)的界面交互通過紙的折疊和粘貼展現(xiàn)出來，然后帶著這樣“毛坯版UI圖”找到天使客戶溝通；再根據(jù)天客戶的反饋，不斷迭代。通過這種敏捷迭代的方式，低成本高效率地完成了佛吉亞無錫工廠定制化的追溯系統(tǒng)1.0。而這種敏捷迭代的工作方式，也充分體現(xiàn)在項目的運營中。敏捷小組通過一些有效的方式，將抽象的任務不斷具象，比如用UsertoryMapping工具，將大的模塊、大的任務拆解為小的模塊、小的任務；用toryBoard，將大周期拆解為每天可以做的，每個沖刺周期可以做的。并通過每日站會、雙周沖刺會、月度復盤會，不斷推動項目敏捷迭代。從關注任務，到關注人“這些項目是大家本職工作以外的任務，且不入KPI，那怎么才能保證大家能堅持下來，不會有人中途下船呢？”“相比傳統(tǒng)組織任務，敏捷組織項目最大的特點是‘不僅僅關注指標的實現(xiàn)，更加關注人’”，在受訪者看來，被關注、被反饋、被鼓勵，是非常棒的充盈體驗，這樣的體驗可以使參與者在完成任務的同時，獲得能力的提升。佛吉亞無錫工廠的敏捷組織項目，針對“關注人”做了很多設計：心情跟蹤圖表：佛吉亞無錫工廠的敏捷組織項目中，專門有一個“心情跟蹤圖標”的工具。在這張表中，縱軸是成員的心情，越高代表越開心，越低代表心情越down；橫軸是項目的時間周期。每月復盤會上，項目成員都會畫出自己的心情跟蹤圖表，然后把各自的表放在一起看——哪

些是有交集的點？高的地方發(fā)生了什么？低的地方又發(fā)生了什么？如何維持這種好的集體體驗，改善不好的集體體驗？哪些地方又很分散？大家再各自談一下當時自己到底發(fā)生了什么。在講究理性精神和情緒穩(wěn)定的工作場所中，我們常常忽略了自己的情緒和感受，甚至將自己及團隊成員的負面情緒視為影響績效的“洪水猛獸”，刻意隱藏和壓制這些負面情緒。但情緒和感受是無法被消滅的，唯有正視、接納、擁抱它們，帶著全然的自己、完整的身心投入工作，才有機會爆發(fā)真正的團隊凝聚力和創(chuàng)造力。總結(jié)會前，先贊美人：在每個沖刺結(jié)束后，項目團隊都會舉行總結(jié)會和分享會。而這樣的會議中先聊的不是結(jié)果，而是過程中的人，會先贊美一下團隊中的其他成員，也會給出具體反饋建議。這種“對人的贊美”看似刻意，卻常常是主張專業(yè)和任務的工作場所中缺少的，常常獲得意想不到的激勵效果。敏捷典范評選：每個季度，敏捷小組還會從每個項目中評選出一位敏捷大典范，敏捷典范由團隊小組成員投票，公司再對其進行表彰和激勵。ScrumMaster內(nèi)部培養(yǎng)：ScrumMaster為敏捷項目小組的導師，在項目過程中為小組提供敏捷工具支持。在過去的兩年中，ScrumMaster由外部提供轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部培養(yǎng)，為人才的發(fā)展提供更多機會。減少干擾，便能發(fā)揮潛能組織進化無法一蹴而就，但一些小的改變，就會增一點新的畫面。在前文的部分項目描述中，我們能看到敏捷項目組通過通力協(xié)作、集思廣益，創(chuàng)造性地解決了多個業(yè)務的難點和痛點。值得一提的是，項目中還有兩位成員獲得了專業(yè)的ScrumMaster認證，他們成為后續(xù)的敏實踐中的重要教練和推動者。經(jīng)過這個項目，公司中不少員工的工作方式發(fā)生了變化，他們更加積極自主、快速行動、快速反饋。

敏捷組織項目不僅為佛吉亞無錫工廠帶來了出色的績效結(jié)果，同時轉(zhuǎn)變了員工的工作思維和方式。而這樣的改變源自被激活的員工。但他們究竟是被什么激活的呢？答案很簡單：當打破限制、減少干擾后，員工的潛能自然就能被激發(fā)。敏捷項目小組的自主管理，打破了職位、部門、崗位的限制；敏捷迭代的項目推進方式，打破了流程的限制，減少了員工內(nèi)心“懼怕失敗”的干擾；而心情跟蹤圖表等“刻意關注人”的工具，則通過正面回應和擁抱員工的“情緒和感受”，消解了“隱藏情緒和感受”的干擾。這正回應了添·高威關于組織績效的公式：績效=潛能-干擾?！皽p少干擾，就能發(fā)揮潛能?！痹谶@個項目中得到驗證，也值得很多管理者及其背后的組織思考。組織進化無法一蹴而就，但一些小的改變，就會增添一點新的畫面。FutureLine項目組成員慶祝第一沖刺任務完成——RC70DMC的上線 激活“個體”蔚來汽車：堅決不讓員工成為服務KPI的機周大福：通過激活個體，成為更佳業(yè)務伙伴綠城服務：用智慧用工，助力“服務產(chǎn)品化”蔚來汽車：堅決不讓員工成為服務KPI的機器2019年，蔚來遭遇了一場“完美風暴”，所有預期中、預期外的事情都發(fā)生了。外部中美關系、行業(yè)競爭格局、電池事件，以及內(nèi)部管理問題等等，所有問題在一個時間點全部暴露。2019年第二季度，蔚來的股價首次跌破4美元，跌去了上市價的1/3，并在未來的幾個月里繼續(xù)下跌。

2020年，大多數(shù)企業(yè)最艱難的時候，蔚來卻又“重生”了，今年年初，蔚來市值破千億美元外界又開始探討，如何復制蔚來的企業(yè)模式。成功的模式很多，但最難復制的應是蔚來的價值體系。圖源：晚點LatePost蔚來的價值體系造車是起點，但一定不是終點。2020年，在原有價值體系的基礎之上，蔚來對企業(yè)的價值體系進行了升級。在蔚來價值體系“房屋圖”的頂端，是企業(yè)使命。對蔚來而言，造車是起點，但一定不是終點，造車很重要，但企業(yè)最終要奔赴的是「創(chuàng)造愉悅的生活方式」。蔚來認為，好的產(chǎn)品是基礎，但同時企業(yè)也希望客戶通過蔚來能感受到歡樂和成長。

重視用戶、以用戶為中心幾乎成為大多數(shù)企業(yè)成功的必殺技之一，用戶滿意也被當作企業(yè)成功的路徑?！赋蔀橛脩羝髽I(yè)」是蔚來的愿景，對蔚來而言，用戶成功是企業(yè)要達成的愿景，企業(yè)的成功是幫助用戶實現(xiàn)自我價值。在價值體系房屋圖的底端，是5個驅(qū)動力和4價值觀，分別是蔚來人做事的行為準則和蔚來人的做人準則，也是下文中將要提及的，蔚來對員工進行「價值評估」的重要標尺。成為了“用戶企業(yè)”在“生死”決策時，也沒有猶豫，用戶利益不能被當作賭注。不了解蔚來的人或許一時很難理解蔚來用戶對這家公司如此投入感情，包括蔚來價值的篤定和作為蔚來用戶的自豪感。為什么蔚來用戶都是“死忠粉”？為什么其他企業(yè)難以復制蔚來「用戶企業(yè)」的模式？用戶也擁有蔚來的資產(chǎn)2018年9月12日，隨著美國證券交易所鐘聲的敲響，蔚來汽車在美國上市。而創(chuàng)始人李斌，曾在蔚來上市招股說明書的公開信中便已承諾：將我本人所擁有的5,000萬股蔚來股票，用于成立蔚來用戶信托。

當時李斌一共持有蔚來1.5億股，其將三分之一的股份拿出來成立了蔚來信托，忠于將蔚來打造成為一家用戶企業(yè)的初心。簡單來說，拿出5,000萬股蔚來股份的經(jīng)濟權交給用戶支配，讓用戶做收益人，李斌保留股票的投票權。換句話說，作為用戶，在擁有這家企業(yè)的資產(chǎn)。蔚來用戶信托最基本的中心思想，其本意是：與用戶一起成長，將蔚來真正打造成一家用戶企業(yè)。用戶信托在章程中明確規(guī)定了資金的使用方向。例如蔚來社區(qū)關愛項目、支持環(huán)境保護與可持續(xù)性發(fā)展等等都是由理事會充分討論，然后產(chǎn)生的與用戶社區(qū)直接相關的項目，最后由社區(qū)投票（蔚來值）決定、公開監(jiān)督，提高社區(qū)中大家的參與感。2020年新冠疫情爆發(fā)時，用戶信托專門設立了抗疫基金。通過深入互動，加深意識的方式，讓用戶感覺到自己除了是企業(yè)的客戶，更能逐漸參與到信托運營里，真正享受到信托的收益和意義感?！吧馈睕Q策時，用戶導向「成為用戶企業(yè)」是蔚來的愿景，在“生死”決策時，也沒有猶豫，用戶利益不能被當作賭注。2019年，蔚來的車發(fā)生了4次動力電池安全事故。本就不坦平的路上，又突發(fā)危機事件，如何應對？有人建議以“偶然事件”來回應，暫避輿論風口，但李斌“成為用戶企業(yè)”的愿景，以及“真誠”價值觀，最終決定不僅要召回電池，而且在26天之內(nèi)召回4000多臺汽車，而不是常規(guī)的2～3年。據(jù)蔚來內(nèi)部人士反饋，這件事情的發(fā)生和處理過程也是員工看到希望的過程，因為創(chuàng)始人還未忘記初心，在堅持做正確的事情。成為用戶的朋友，也是員工的期待隨著車輛交付，一鍵加電產(chǎn)品以“能量無憂”的形式出現(xiàn)在蔚來車主的視野里。除了主打的便

利和無憂的補能體驗之外，蔚來也致力于為用戶提供超越期待的服務體驗。作為“一鍵加電”服務的核心，道路服務專員需要通過蔚來嚴格的考核，才能獲取上崗資格。其考核項目包括專業(yè)車輛知識、專業(yè)交通安全、專業(yè)消防應急、專業(yè)軍營體能、專業(yè)應急急救等。除了上述本職工作要求之外，蔚來員工對于自己還有另一個要求——成為用戶的朋友。這不是一件能夠標準流程化的東西，卻已然成為每個蔚來人心中的價值準則。需要對蔚來價值體系的深刻理解和認同，蔚來也希望通過價值體系與員工相連接，直抵用戶，如此才能做到「用戶需要的時候，蔚來從不缺席」。2020開年，新冠疫情席卷，各行各業(yè)閉店停工、人人閉門不出之時，蔚來的加電服務依然沒有停止。在蔚來App、微信朋友圈里處處可見用戶對于蔚來式服務的驚嘆：即便是交通管制、封村鎖路的情況下，無論用戶是困于高速、鎖于家鄉(xiāng)、又或是在其他任意場景，依然能體驗到不打折扣的“一鍵加電”服務。2019，到底誰拯救了蔚來？2020年，所有人或許只看見了合肥政府拯救了蔚來，但在此“神來之筆”之前，給蔚來最多支持和信心的是蔚來用戶。很多蔚來初始用戶大抵都走過了這樣一條“成長的道路”，從享受蔚來無微不至的服務，到產(chǎn)生參與感和擁有感，再到愿意捍衛(wèi)和幫助這個新生的品牌。有人推薦親朋好友買車，有人入手蔚來的股票……這種私人化的情感，在蔚來遭遇低谷時爆發(fā)出了巨大的反哺能量。2019年四季度，蔚來現(xiàn)金儲備不過10億元人民幣，8000多位車主冒著未來沒有售后的風險，付款提車，給蔚來“送去”30多億元人民幣現(xiàn)金。最難的時候，有車主花錢租展位讓蔚來參加澳門車展、有車主自愿為蔚來賣車、有車主用自己的廣告位給蔚來打廣告……2019年8月29日，青島車主在NIOAPP發(fā)布了第一條為蔚來在青島最繁華路段打廣告的「刻」，之后接二連三地有濱州、沈陽、武漢東莞等地的車主免費利用自己的資源為蔚來了價值總計千萬的廣告，直至現(xiàn)在。

價值驅(qū)動的員工和組織AU是“蔚來式OKR”，是蔚來人的“工作哲學“，它不與員工的績效考核掛鉤。幾乎所有管理者都能意識到企業(yè)文化或價值觀的重要性。在最開始創(chuàng)立蔚來時，李斌便在強調(diào)：“只有我們真正做到價值觀驅(qū)動，我們才能超越時間、技術的阻隔，持續(xù)在市場上贏得競爭?！迸c企業(yè)的價值體系一脈相承，蔚來的人力資源管理團隊也因此確定了「成就價值驅(qū)動的人和組織」的使命。在李斌的“理想主義”中，員工是自驅(qū)的、有熱情的，在蔚來的價值體系中，堅決不想讓人成為一個為KPI服務的機器。因此，在蔚來，員工不是靠KPI驅(qū)動，而是價值觀，企業(yè)希望HR的工作能讓每一位蔚來人都是靠價值觀驅(qū)動。那么，HR如何把企業(yè)價值觀或文化變成每個人的潛意識，幫助企業(yè)推動價值觀落地呢？作為一件無法標準化流程化的東西，為什么「價值體系」卻能夠成為每個蔚來人心中的價值準則？基于蔚來的商業(yè)邏輯和使命愿景，蔚來搭建了「價值驅(qū)動」機制，從價值創(chuàng)造和價值評估，再到價值成長和價值激勵，形成了完整閉環(huán)。價值創(chuàng)造蔚來是一家沒有KPI的企業(yè)，但不代表沒有目標管理。蔚來一樣會進行目標設定和目標拉通，「價值創(chuàng)造」便是企業(yè)工作目標管理的過程，蔚來將此過程稱為VAU（Vision、Action、Upgrade）。AU是“蔚來式OKR”，是蔚來人的“工作哲學”，它不與員工的績效考核掛鉤。通過AU，蔚來希望通過持續(xù)的聚焦和溝通，使企業(yè)目標共識、聚焦關鍵、內(nèi)部共享、快速迭代升級。價值評估蔚來將價值評估分為工作成果的評估和價值行為的評估，即針對驅(qū)動力指數(shù)（5個驅(qū)動力）和價值指數(shù)（4個價值理念）的評估。

驅(qū)動力指數(shù)：EI作為評估考核的核心，分為工作結(jié)果（工作業(yè)績/項目）和工作方式（驅(qū)動力）兩個部分，直接與績效掛鉤。意味著員工要通過踐行蔚來倡導的工作方式和準則以取得卓越的工作成果。價值指數(shù)：通過踐行蔚來倡導的行為方式以形成“蔚來范兒”的組織氛圍。價值指數(shù)作為參考指引，不直接與績效掛鉤，更多是發(fā)揮“照鏡子”的作用，它被企業(yè)稱為“一年一度的自我發(fā)現(xiàn)之旅”，旨在讓員工全方位了解自己的行為。價值成長「價值成長」是指與價值評估相關的職業(yè)發(fā)展體系搭建。通過驅(qū)動力指數(shù)和價值的評估，員工按照企業(yè)期待的價值觀和準則來行事。同樣，員工的培養(yǎng)發(fā)展也會基于企業(yè)的價值觀而設計，領導力模型也會融入“真誠”、“關愛”、“遠見”和“行動”四個價值觀。價值激勵 一方面，在蔚來，價值體系落地也不只是HR的工作，而是通過「價值委員會」協(xié)力開展，員首先，蔚來是一家全員持股的公司，蔚來信，用戶滿意的同時，也需要讓員工滿意。不過，針對員工激勵，蔚來也會從企業(yè)的價值體系出發(fā)，其次，員工的年度激勵會受驅(qū)動力指數(shù)和價值指數(shù)的影響。員工能否切切實實將文化落實到行為中，意識到自己是價值體系落地的主體？這是企業(yè)最終會關注的問題。

工（文化之星）會參與其中，讓各員工成為文化落地的“責任人”。另一方面，為促使員工對行為本身的關注，蔚來也會通過“價值紅包”的方式，讓員工主動發(fā)現(xiàn)企業(yè)中能夠代表企業(yè)文化的行為——企業(yè)每月向員工發(fā)放一定額度的積分，員工可將同事符合價值觀的行為發(fā)帖，并向同事發(fā)放積分，其他員工也可跟帖評論和追加積分。周大福：通過激活個體，成為更佳業(yè)務伙伴提到周大福這個品牌，你最先想到的是什么？是美和保值？還是黃金珠寶？是幾乎每個人的生活圈內(nèi)都能遇見的周大福門店？還是當你在柜臺珠寶前流連時，殷勤地向你推薦首飾的柜姐？在周大福集團中國營運中心，共有28600名員工，其中87%是門店的營銷人員，他們分布在遍及全國的718個城市的2813個門店。這一張

張面孔，一個個門店構(gòu)成了我們對周大福的印象。但從人力資源管理的角度，如何有效連接、激活這些大量的、分散的一線人員實際是項巨大的挑戰(zhàn)。周大福的HR是如何做的呢？2021年，蓋雅學走進位于深圳南海邊上的周大福集團大廈，對話周大福中國核心智力資本共享中心總經(jīng)理王小波先生，探秘周大福有效激活個體、賦能員工背后的人力資源理念、制度和實踐。管理挑戰(zhàn)：2814家門店，28600名員在繁冗的組織架構(gòu)中最考驗管理者的是，如何讓大跳舞？自1929年在廣東開設第一家金鋪至今，周大福已經(jīng)邁入它的第90個年頭。這90年發(fā)展歷程中，周大福開創(chuàng)了很多行業(yè)標準。在德勤2018全球百強奢侈品名單中，周大福是排名最高的中國公司，位列全球第十名企業(yè)的首要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟效益，在周大福，它的28600名員工中，就有高達87%的是門店一線營銷人員，他們分布在全國718個城市的2814家門店。周大福已經(jīng)成長為龐大的企業(yè)集團，在繁冗的組織架構(gòu)中最考驗管理者的是，如何讓大象跳舞？當員工在增加，企業(yè)的管理難度也在指數(shù)級增加。組織的惰性、部門墻、溝通成本、業(yè)務迷霧、流程病，這些問題都會冒出來。而最關鍵的是，如何讓28600名分布各地的員工不是子化的個體，而能夠通過一定的理念和制度被激活，擁有更大的能量？激活個體的另一個挑戰(zhàn)是“人的需求變了”：“在人口紅利的過去，員工是‘為生存找工作’；在傳播環(huán)境開放的后來，員工是‘為生活選工

作’；但到了人才競爭的當下，員工是‘為追求挑工作’?！敝艽蟾５腍R這樣總結(jié)。員工的需求發(fā)生了變化，或者正如陳春花老師在《激活個體》一書中所言，“個體崛起”了。員工不再認為自己是公司的資產(chǎn)，而是一個個獨立的個體。面對這種情況，我們需要的是全新的管理手段，這個手段就是從管理員工變?yōu)榧せ顐€體?！泵鎸@樣的挑戰(zhàn)，周大福是如何思考、實踐和應對的呢？要激活，先激勵先讓員工“看得見分散各地的一線員工能自主管理的關鍵是，能夠“看得見”。要激活，先激勵。傳統(tǒng)的激勵包含了物質(zhì)和精神激勵等。但本質(zhì)都是通過目標和利益的導，喚起員工內(nèi)心的認同。在近年的一線門店營銷人員的目標管理和績效考核方面，周大福提出了“讓員工自我管理”的概念，把“自上而下、團隊任務為單元”的績效考核模式，改革成“在績效分配到每個個人的基礎上，鼓勵員工主動設定更高的目標、并進行自我驅(qū)動、自我管理”?！霸谝酝牧闶坌袠I(yè)，甚至沒有辦法把指標定到每個人身上。比如說這家店這個月指標200萬，它有15個人。怎么把指標分解到每個人，分完以后他也要認同，同時他要自己去追蹤”，王小波解釋。但在周大福，他們依托一款稱為“智人”的APP（蓋雅工場為這款APP提供了智能排班、考勤管理、數(shù)據(jù)分析、客流預測等多項服務），不僅將績效分配到個人，還協(xié)作員工進行“以終為始”的自主管理。而這些分散各地的一線員工能自主管理的關鍵是，能夠“看得見”?！澳阄纯创嘶〞r，此花與汝心同歸于寂；你來看此花時，則此花顏色一時明白起來?！毙膶W家王陽明用這句詩意的話，闡述看見與存在的關系；而微信之父張小龍則把“因為看見，所以存在”作為微信的界面文案，作為微信建立人與人之間連接的出發(fā)理念。在周大福的績效管理中，員工“看得見”包括三個方面：“看得見結(jié)果”?！伴T店營銷人員不再只是被動地接受指標，他可以給自己定更高的目標。而且這個目標非常直觀，不是這個月要做多少生意，而是他希望這個月拿多少錢?！碑攩T工在“智人”系統(tǒng)中輸入想要拿到的獎金金額后，系統(tǒng)會把他需要做多少生意、做哪些貨類、有哪些合適他的營銷推廣、激勵方案反推給他。

“我們不需要去和員工講很多人力資源的事情，而是從員工最關注的核心需求出發(fā)，去傳達他們最需要的東西、提供他們最想要的支持”，比如定向推送營銷獎金海報、營銷活動方案、產(chǎn)品培訓視頻，并盡量最直接得讓員工看到：這個方案他能拿多少錢，他需要掌握哪些技能?！薄翱吹靡娊Y(jié)果”簡化了付出與結(jié)果之間的邏輯過程，建立一套所見即所得的方程式。當員工對結(jié)果有更多掌控性時，就會更愿意按照方程式的原則付出投入?！翱吹靡娺^程”。員工設定好目標后，在他接近目標的過程中，系統(tǒng)都會實時反饋給他成果——員工每完成一筆交易，就能刷新到即時的反饋。這個反饋不是銷售記錄，而是他的收入情況。“看得見過程”為員工提供了一種安全感。立即回報，即時反饋，可以給到更多的心理安感，減弱等待收獲過程的焦躁。“看得見別人”。員工不僅能看到與自己績效目標相關的內(nèi)容，還能夠看到更加全貌的公司信息，比如企業(yè)愿景、績效方案、營銷資訊等。周大福營銷體系中的三類角色，區(qū)域經(jīng)理、店務經(jīng)理和門店銷售，也可以看到別的區(qū)域或個人的績效目標實現(xiàn)情況。比如店務經(jīng)理，能看到這家店要背負多少指標，每一天銷售和退換貨記錄，每個銷售人員的達標情況，在整個區(qū)域的即時排名等等。這些清晰透明的信息，能夠幫助員工進行更好的協(xié)作?！翱吹靡妱e人”為員工提供了公平感。人的內(nèi)心往往都對公平非常渴望，當體系能夠讓員工看到透明、公平的運作時，會更加相信付出與回報間的關系。看得見結(jié)果，換來掌控性；看得見過程，換來安全性；看得見別人，換來公平性。只有從人性需求出發(fā)，才能真正激發(fā)人，這是周大?？冃Ц母锢砟詈拖到y(tǒng)成功生效的背后因素。這套績效管理改革舉措，也在周大福集團內(nèi)部的創(chuàng)新項目評比中獲得了二等獎。

文化定標：讓年輕人不覺得黃金土不管從銷售、招聘還是企業(yè)文化的角度，我們都必得去重塑雇主品牌。如果說“讓員工看得見”的自主管理是激活個體的技術面，那文化建設則是戰(zhàn)略面了——它是員工愿意接受這種戰(zhàn)術的前提。“周大福是一家有90年歷史的全球珠寶領導者。但我認為從年輕人的角度，他會覺得你有90年歷史、你很大，但和我很遙遠，他甚至覺得做黃金有點土。所以，不管從銷售、招聘還是企業(yè)文化的角度，我們都必須得去重塑雇主品牌”，受訪者說。為了讓不同群體感受到不同的服務體驗，周大福主品牌與周大福藝堂、周大福薈館和周大福鐘表等關聯(lián)品牌，以及HEARSONFIRE、TMARK、SOINLOVE與MONOLOGUE等其他牌組成集團多品牌發(fā)展策略。同時，為了讓企業(yè)文化、雇主品牌時刻與場、與年輕人的需求節(jié)奏一致，周大福專門發(fā)起一項雇主品牌調(diào)研項目。這個調(diào)研面向內(nèi)部員工、高管、潛在應聘者、外部應聘者、人才供應商等不同角色，共收集問卷6241份。經(jīng)過調(diào)研分析，周大福篩選了雇主品牌的10個重要的價值點，并把這10個價值點總結(jié)成12字——“前景高光、銳意創(chuàng)新、非凡體驗”。們圍繞這12字設計了全新的CIS形象規(guī)劃，然后在招聘網(wǎng)站、內(nèi)部APP、招聘公眾號、校招等不同場景去呈現(xiàn)和應用。比如，針對年輕人，專門策劃了主題為《閃耀新勢代、年輕各有光》系列校招活動；比如專門開通了一個以“周師兄”虛擬人設為主角的招聘公眾號。比如在內(nèi)部的“智人”APP上，用更有感染力的短視頻、海報圖片、H5，更加活潑有趣的文

案，取代了枯燥的公告，來呈現(xiàn)企業(yè)的愿景使命、企業(yè)文化、行為約束、領袖品牌、產(chǎn)品品牌，并引導員工在線交流和互動。“在剛剛過去的周大福90周年日，我們把老板講話命名為‘基哥直播’，在APP上直播，全國各地的員工都可以在線收看，感受這家企業(yè)的愿景和文化。”受訪者說。他期望年輕的內(nèi)部員工不僅能夠感受到周大?！靶袠I(yè)龍頭、成長伙伴、大家庭”的標簽，也能感受到它“銳意創(chuàng)新、非凡體驗”的一面，進而用文化創(chuàng)新帶動個體激活。只找對的人只招想要的人，只招符合企業(yè)文化的人，管理難度然會降低很多。年輕人文化和自我管理激活個體的雙重因子，但最底層的邏輯是“只找對的人”。只招想要的人，只招符合企業(yè)文化的人，管理難度自然會降低很多?！赌物w文化手冊》就把“只招完全成熟的成年人”作為文化準則的第一條。周大福是

依靠什么，在人員需求量和勞動力競爭難度越來越大的情況下，招聘到足夠多對的人？首先要“知道對的人是什么樣”。業(yè)績優(yōu)秀的店長和門店營銷人員，他是因為什么做得好？他具備哪些特質(zhì)？比如他具備‘顧客導向’，那‘顧客導向’是哪些行為構(gòu)成的？具的例子是什么？反向的行為什么？為了搞清楚這些，周大福一直在研究和迭代自己的崗位勝任力模型，他們把這個模型稱為“90年周大福人的DNA”。2012年，周大福推出績優(yōu)人員的勝任力模型并且去不斷迭代，目前這個模型已經(jīng)更新到了第三版?！八淖饔檬峭诰?0年周大福人的優(yōu)秀共性，并把這些共性拆解成具體的指標。對內(nèi)，我們把這些做成標桿，讓更多的員工來認知和同；同時作為人才盤點和選拔的篩子。對外，這是我們的招聘考核，以及雇主品牌建設的標準和基礎?！比缓笫恰爸涝趺慈フ业綄Φ娜恕?。在人才競爭如此激勵且人才需求如此分散的情況下，找到足夠多的具有周大福DNA的員工不是件容易的事。對于此，周大福把眼光放到了更前置的人才市場，放到了那些還沒有畢業(yè)的學生身上。“全國各地開設珠寶、電商等專業(yè)的大中專院校，都是我們未來一線門店營銷人員的人池。這些年輕的學生還很空白，怎樣早早讓他們認同周大福的企業(yè)文化，并在他們沒成熟前將周大福人的優(yōu)秀DNA注入給他們？我們在他們畢業(yè)之前就開始這些工作，這叫人才培養(yǎng)前置?！敝艽蟾：腿珖芏噙@樣的院校，達成了長期的校企合作。在這些未來的潛在人才就業(yè)前，就朝著周大福人的定制版崗位勝任力模型方向去培養(yǎng)他們。

大量的合作項目包括：智學大使俱樂部、周大福獎學金、傳統(tǒng)項目公益大賽、周大福高層校園對話等等。他們甚至和一些深度良好合作的院校，聯(lián)合招生和辦學。高校甚至可以周大福的名義對外進行招生，鎖定班級，統(tǒng)稱周大福班。周大福集團公司參與學校的課程設置，以量身定制的方式，設計和組織教學安排。企業(yè)講師可以參與授課，學校老師也可以參與周大福企業(yè)項目。通過這種方式，連通校企人才培養(yǎng)的血液。結(jié)語周大福將人力資源部門更名為“環(huán)球智力資本共享中心”。在“個體崛起”的時代，激活個體毫無疑問是組織的迫切需求。一千家企業(yè)有一千種方法。我們看到海爾“人單合一”的管理改革、看到海底撈對員工的重新定義和大膽授權，看到華為“知本主義”的激活人才戰(zhàn)略，看到了近幾年大火的《奈飛文化手冊》中呈現(xiàn)的顛覆性的8條企業(yè)文化準則……周大福的人力資源實踐，既有對經(jīng)典理念和實踐的借鑒，更多是結(jié)合公司自身發(fā)展狀況的創(chuàng)新。它也取得了顯著成效：員工表現(xiàn)出了非常積極主動地參與培訓和學習的熱情。比如“傳承產(chǎn)品每日薦”系列的新品培訓視頻，一個月就被點擊了八萬多次，其中主動參與答疑互動的有六萬多條?！斑@是個非常高的數(shù)據(jù)，它體現(xiàn)了員工的主動積極性，因為我們并沒有作出硬性要求”，受訪者說。通過公司多年來，在持續(xù)創(chuàng)新、多品牌策略、員工激勵等多方面的持續(xù)發(fā)力，周大福的經(jīng)營效益也獲得不斷提升。據(jù)周大福最新公開的財報顯示，最新財年的營業(yè)額為66661百萬港元，同比增長12.7%。2019年，根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略需求，周大福將人力資源部門更名了“環(huán)球智力資本共享中心”。更名的背后，是周大福人力資源戰(zhàn)略地位的體現(xiàn)，是人力資源與業(yè)務緊密連接的體現(xiàn)，是其“成為公司與員工最好的合作伙伴”的愿景的體現(xiàn)。綠城服務：用智慧用工，助力“服務產(chǎn)品化”理想主義，是外界賦予綠城的一個標簽。這源自于綠城創(chuàng)始人宋衛(wèi)平的情懷，他認為：“世界格局在變、氣候環(huán)境在變、科技進程變、人文內(nèi)容在變，但人們對美好生活的向往始終不會變”。