薪酬管理-人力資源管理課件

第9章薪酬管理第9章薪酬管理學習目標通過本章內(nèi)容的學習，需學生掌握如下知識點：1、薪酬的概念與構成2、薪酬的功能3、薪酬管理理論的演進4、職位評價的方法5、薪酬設計的原則與步驟學習目標9.1薪酬管理概述薪酬具有“廣義”與“狹義”之分；狹義薪酬，指勞動者在向企業(yè)提供有效勞動后，從企業(yè)獲得的全部顯性現(xiàn)金收入。在企業(yè)中則由表現(xiàn)為具體的若干項目構成，如工資、獎金、津貼等。廣義薪酬，也稱為整體薪酬或全面薪酬，是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報酬。9.1薪酬管理概述薪酬具有“廣義”與“狹義”之分；一、廣義薪酬的構成經(jīng)濟報酬或外在薪酬基本薪酬基礎工資工齡工資學歷工資職務工資技能工資其他浮動薪酬獎金津貼分紅間接薪酬福利社會保險企業(yè)福利雇員福利其他（如假期）非經(jīng)濟報酬或內(nèi)在薪酬無形薪酬精神滿足和獎勵工作的挑戰(zhàn)性機會一、廣義薪酬的構成基礎工資工齡工資學歷工資職務工資技能二、薪酬的功能1.

薪酬的功能——基于員工的視角保障功能激勵功能信號功能2.薪酬的功能——基于組織的視角調(diào)節(jié)職能增值職能二、薪酬的功能1.

薪酬的功能——基于員工的視角三、薪酬管理理論的演進傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段：早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點科學管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度三、薪酬管理理論的演進傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段9.2職位評估

崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。9.2職位評估崗位評估（崗位評價），又稱職位評估一、崗位評估的特點與原則一、崗位評價的特點對崗不對人崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值崗位評價是先對性質(zhì)相同的崗位進行評判，然后根據(jù)評定結果再劃分出不同的等級。一、崗位評估的特點與原則一、崗位評價的特點二、職位評價遵循的原則（1）系統(tǒng)原則

（2）實用性原則（3）標準化原則（4）能級對應原則

（5）優(yōu)化原則（6）員工參與的原則（7）公開的原則二、職位評價遵循的原則（1）系統(tǒng)原則

二、崗位評估的方法崗位評估方法分類表

崗位與崗位比較崗位與標準比較定性評估崗位排序法崗位分類法定量評估因素比較法因素計分法二、崗位評估的方法崗位評估方法分類表崗位與崗位（一）崗位排序法獲取崗位信息選擇等級參照物并劃分等級選擇報酬因素對崗位排序崗位排序法流程（一）崗位排序法獲取崗位信息選擇等級參照物并劃分等級選擇報酬崗位排序法分類定限排序法:將企業(yè)最高和最低的崗位選擇出來作為高低界限標準，然后其它再依次排列成對排列法崗位排序法分類定限排序法:將企業(yè)最高和最低的崗位選擇出來作為經(jīng)理助理程序員檔案員系統(tǒng)分析員排序經(jīng)理助理-+-3程序員++-2檔案員---4系統(tǒng)分析員+++1適用范圍：規(guī)模小，結構簡單，工作類型較少的小型組織成對排列法舉例經(jīng)理助理系統(tǒng)分析員排序經(jīng)理助理-+-3程序員++-2檔案員-（二）崗位分類法崗位分類：將相似的崗位化為一類崗位分級：將復雜度相似的同類崗位化為一級崗位分類法流程（二）崗位分類法崗位分類：將相似的崗位化為一類崗位分級：將復確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行明確定義；將被評價崗位余所設定的等級標準進行比較，將其定位于合適的崗位類別中；崗位評價后，以此為基礎確定薪酬等級。崗位分類法的程序確定崗位類別的數(shù)目；崗位分類法的程序第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第三級中度的復雜工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第四級中度的復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第五級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往文員工作分類適用范圍：規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術人員崗位歸類法舉例第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往第二級簡單工作（三）因素比較法流程獲取崗位信息確定崗位評價要素選擇關鍵基準崗位根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率按工資率對崗位排序確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級工作說明書15—25個排序方案應一致心理要求身體要求技術要求職責工作條件選出不便于利用的關鍵崗位（三）因素比較法流程獲取崗位信息確定崗位評價要素選擇關鍵基準因素比較法舉例工資率（元）/小時技能努力責任工作條件0、50機械操作員1、00機械操作員1、502、00機械操作員工作X2、50倉庫管理員3、00工作X3、50工作X倉庫管理員工作X4、00倉庫管理員4、505、00倉庫管理員機械操作員因素比較法舉例工資率（元）/小時技能努力責任工作條件0、50（四）因素計分法流程確定崗位系列搜集崗位信息選擇崗位評價要素定義崗位評價要素確定要素等級確定各要素權重確立各要素及各要素等級的點數(shù)崗位分析、崗位描述和崗位說明書不同崗位有不同薪酬要素如何確定？編寫崗位評價指導手冊（四）因素計分法流程確定崗位系列搜集崗位信息選擇崗位評價要素因素計分法——最為普遍的崗位評價法補償因素一二三四五技能教育經(jīng)驗知識努力體力精神責任組織政策他人工作公共關系公司資金工作條件勞動條件危險性

3570105140175204060801001020304050

20406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075因素計分法——最為普遍的崗位評價法補償因素一等級點數(shù)等級點數(shù)1300點以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701點以上適用范圍：規(guī)模大、崗位多、工作性質(zhì)比較穩(wěn)定的組織工作等級點數(shù)分配表等級點數(shù)等級點數(shù)1300點以下5551——6002301——(五)海氏（HayGroup）三要素評估法

知識能力技術知識管理范圍人際關系解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應負責任行動的自由度影響的范圍影響的性質(zhì)海氏評估三要素知識能力解決問題應負責任投入過程產(chǎn)出海氏評估三要素的關系(五)海氏（HayGroup）三要素評估法知識能力技術“上山”型“平路”型“下山”型知識能力解決問題的能力職務責任海氏評估劃分的企業(yè)職位“形狀”“上山”型“平路”型“下山”型知識能力職務責任海氏評估劃9.3薪酬制度設計一、薪酬設計的原則

（1）戰(zhàn)略導向原則（2）經(jīng)濟性原則（3）體現(xiàn)員工價值原則（4）公平性原則（5）激勵性原則（6）外部競爭性原則（7）合法性原則9.3薪酬制度設計一、薪酬設計的原則客觀公平（薪酬水平）個人業(yè)績小組業(yè)績薪酬市場調(diào)查個人公平（績效薪酬）內(nèi)部公平（薪酬等級）資歷深淺崗位調(diào)查薪酬結構制度設計崗位分析崗位評價薪酬的公平性原則客觀公平個人業(yè)績薪酬個人公平內(nèi)部公平資歷深淺崗位薪酬結構崗位二、薪酬設計的影響因素影響員工薪酬的主要因素影響員工個人薪酬的因素影響企業(yè)整體薪酬的因素勞動績效職務（崗位）技術和培訓水平年齡與工齡工作條件生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平企業(yè)的薪酬策略勞動力市場供求狀況產(chǎn)品需求彈性工會的力量二、薪酬設計的影響因素影響員工薪酬的主要因素影響員工個人三、薪酬設計的策略選擇企業(yè)設計薪酬首先必須在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下制定企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)薪酬策略的制定包含水平策略和結構策略兩個方面。1、薪酬水平策略（1）市場領先策略（2）市場跟隨策略（3）成本導向策略（4）混合薪酬策略

2、薪酬結構策略（1）高彈性薪酬模式（2）高穩(wěn)定薪酬模式（3）調(diào)和型薪酬模式三、薪酬設計的策略選擇企業(yè)設計薪酬首先必須在發(fā)展戰(zhàn)略的指三種薪酬模式的比較表薪酬結構分類特點舉例高彈性員工薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金比重大以績效為導向薪酬高穩(wěn)定基本工資比重大，員工薪酬與實際績效關系不大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，薪酬穩(wěn)定，給人以安全感。年功工資調(diào)和型既激勵員工提高績效（高彈性成分），又促使員工注意長遠目標（高穩(wěn)定成分）以能力為導向以崗位為導向組合薪酬三種薪酬模式的比較表薪酬結構分類特點舉例高彈性員工薪酬在不同工資結構設計確定不同員工薪酬構成項目確定不同員工各等級的比例結構不同性質(zhì)的員工不同等級的員工工資結構設計確定不同員工薪酬構成項目不同性質(zhì)的員工不同等級的工資年終獎福利一般員工中層管理者高層領導崗位工資、基礎素質(zhì)津貼、職務津貼、月獎金等社會保險、商業(yè)保險、車輛積累金、住房基金誤餐費等不同層級員工的薪酬結構工資年終獎福利一般員工中層管理者高層領導崗位工資、基礎素質(zhì)津不同類型員工的薪酬結構不同類型員工的薪酬結構1、一般員工；基薪比例大2、中級管理人員；基薪比例中3、高級管理人員；基薪比例小企業(yè)不同人員的薪酬結構企業(yè)不同人員的薪酬結構四、薪酬設計的流程確定企業(yè)員工的工資原則與策略崗位分析與評價工資的市場調(diào)查確定工資制度工資水平工資結構工資等級企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正四、薪酬設計的流程確定企業(yè)崗位分析與評價工資的市場調(diào)查確定工確定工資策略薪酬結構分類特點舉例高彈性類員工薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金比重大以績效為導向薪酬高穩(wěn)定類基本工資比重大，員工薪酬與實際績效關系不大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，薪酬穩(wěn)定，給人以安全感。年功工資折衷類既激勵員工提高績效（高彈性成分），又促使員工注意長遠目標（高穩(wěn)定成分）以能力為導向以崗位為導向組合薪酬確定工資策略薪酬結構分類特點舉例高彈性類員工薪酬在不同時期個企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)階段薪酬策略薪酬水平薪酬性質(zhì)薪酬結構以投資合并或迅速以業(yè)績?yōu)楦哂谄骄邚椥砸钥冃閷虼侔l(fā)展發(fā)展階段為主水平保持利潤正常發(fā)展薪酬管理平均水平與高彈性以績效為導向保護市場成熟階段技巧中等個人、高穩(wěn)定年功工資班組和企業(yè)折衷以能力、工作為績效獎勵導向、組合薪酬爭收利潤無發(fā)展或著重成本低于平均高彈性以績效為導向向別處投衰退階段控制水平與成本折衷以能力、工作為資控制獎勵導向、組合薪酬企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)階段薪酬市場調(diào)查程序圖整體薪酬水平的調(diào)整確定調(diào)查的企業(yè)企業(yè)間相互調(diào)查數(shù)據(jù)排列薪酬制度結構的調(diào)整確定調(diào)查的崗位委托中介調(diào)查頻率分析薪酬晉升政策的調(diào)整確定調(diào)查的數(shù)據(jù)公開調(diào)查信息回歸分析崗位薪酬水平的調(diào)整確定調(diào)查時間段問卷調(diào)查制圖確定調(diào)查目的選擇調(diào)查方式統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)確定調(diào)查范圍可供選擇的薪酬調(diào)查對象各方法的特點和適用范圍提交調(diào)查分析報告薪酬市場調(diào)查程序圖整體薪酬水平的調(diào)整確定調(diào)查的企確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)；應與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。（10家以上）2、確定調(diào)查的崗位；應與本企業(yè)需調(diào)查崗位的責權具有可比性的崗位。（占企業(yè)所有崗位的20%）3、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)要全面、結構所有項目（包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬，3年以上）。4、確定調(diào)查的時間段；要明確收集的數(shù)據(jù)的開始和截止時間。確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)；應與本企業(yè)薪酬管理有可比性的第一類同行業(yè)中同類的其他企業(yè)第二類其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)第三類與本企業(yè)招聘同一類的勞動力,可構成人力資源競爭對象的企業(yè)第四類本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)第五類經(jīng)營策略、信譽、薪酬水平和工作環(huán)境均一般標準的企業(yè)可供選擇的薪酬調(diào)查對象可供選擇的薪酬調(diào)查對象確定調(diào)查的數(shù)據(jù)與員工基本工資相關的信息與支付年度和其他相關的獎金信息股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃與企業(yè)各種福利計劃相關的信息與薪酬政策諸方面有關的信息確定調(diào)查的數(shù)據(jù)選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間相互調(diào)查；良好的對外關系、緊密合作2、委托調(diào)查；商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進行調(diào)查3、調(diào)查公開的信息；政府、專業(yè)協(xié)會、網(wǎng)絡等數(shù)據(jù)信息。4、調(diào)查問卷；少數(shù)的、規(guī)范的崗位。（20%—25%通過問卷）選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間相互調(diào)查；良好的對外關系、緊密合作薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析1、數(shù)據(jù)排列；

將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，在計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、中點或50%點處和75%點處。2、頻率分析；

記錄在各薪酬額度內(nèi)各企業(yè)平均薪酬水平出現(xiàn)的頻率，從而了解這些企業(yè)薪酬的一般水平。薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析1、數(shù)據(jù)排列；低于市場25%市場工資線高于市場25%職位等級工資薪酬水平薪酬目標吸引力保持力控制勞動成本降低對報酬的不滿提高生產(chǎn)率高于市場好好不明確好不明確等于市場中中中中不明確低于市場差不明確好差不明確工資的市場定位低于市場25%市場工資線高于市場25%職位等級工資薪酬水平薪薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析3、趨中趨勢分析；

簡單平均法、加權平均法、中位數(shù)法。4、離散分析；

百分位法、四分位法。薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析3、趨中趨勢分析；薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析5、回歸分析；

可利用一些統(tǒng)計軟件SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關系，從而找出影響薪酬水平、差距、結構的主要因素及影響程度，進而對發(fā)展趨勢進行預測。6、圖表分析法；

形象的分析工具，可直觀地反映調(diào)查數(shù)據(jù)，（包括直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等）。薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析5、回歸分析；提交薪酬調(diào)查分析報告薪酬調(diào)查的組織實施情況分析薪酬數(shù)據(jù)分析政策分析趨勢分析企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析薪酬水平與制度調(diào)整建議提交薪酬調(diào)查分析報告薪酬調(diào)查的組織實施情況分析9.4薪酬體系類型

以人為基礎能力技能評估/總結工作工作分析技能分析能力分析工作描述決定評估什么等級或薪酬因素技能模塊能力衡量相關價值衡量薪酬因素或等級技能等級能力等級轉換成薪酬結構職位評估結果資格資格認證反映薪酬結構和市場定價和市場定價與業(yè)務和工作相關的薪酬結構以職位為基礎目的10.4.1傳統(tǒng)薪酬體系9.4薪酬體系類型以人為崗位工資制1、崗位工資制的概念2、崗位工資制的特點“對崗不對人”根據(jù)崗位支付工資以崗位分析為基礎客觀性較強崗位工資制1、崗位工資制的概念崗位工資制崗位工資制一崗一薪制一崗多薪制崗位工資制崗位工資制一崗一薪制一崗多薪制崗位等級工資制一崗一薪制適合于專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位。員工上崗時采取“試用期”或“熟練期”的辦法一崗多薪制適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內(nèi)部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門。企業(yè)在實行一崗多薪制時，基本的操作規(guī)范要求一崗多薪制相同崗位等級工資制一崗一薪制適合于專業(yè)化、自動化程度高，一崗多薪崗級崗位工資管理類職務生產(chǎn)操作類職務10級3000總經(jīng)理9級2500副總經(jīng)理8級2150各部門部長7級1800各部門副部長6級1490各科科長職務65級1220主管職務54級990管理員職務43級800辦事員職務32級650職務21級500職務1一崗一薪制崗級崗位工資管理類職務生產(chǎn)操作類職務10級3000總經(jīng)理9級技能工資制

技能工資制的概念技能工資制的前提明確對員工的技能要求制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系將工資計劃與培訓計劃相結合技能工資制技能工資制的概念工資等級12345678等級系數(shù)1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204級差%--18.118.118.118.118.118.118.1工資標準100118140165195230271320技術等級初級中級高級等級檔次12312312工資等級12345678技術等級工資表工資等級表工資等級12345678等級系數(shù)1.0001.1811.39技能工資制技能工資的種類技術工資能力工資基礎能力工資特殊能力工資以特殊能力工資為基礎的工資有以下兩個特點：一是這種制度的設計、制定過程是從上而下的；二是特殊能力工資的給予對象主要是企業(yè)的技術或經(jīng)營管理方面的專門人才。技能工資制技能工資的種類二、新型的薪酬體系1、績效薪酬體系2、自助式整體薪酬體系3、寬帶薪酬體系4、薪點工資制

5、經(jīng)理人員薪酬設計：年薪制二、新型的薪酬體系1、績效薪酬體系（一）績效工資制

績效工資制的概念績效工資制的特點注重個人績效差異的評定個人績效的信息主要來自于主管反饋頻率不會很高，每年績效考核階段出現(xiàn)（一）績效工資制績效工資制的概念績效工資制績效矩陣在績效矩陣中，員工工資的增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素：一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置?？冃ЧべY制績效矩陣-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3%91~104%P4%P3%P2%105~114%P3%P2%P1%≥115%IIIIII其中：

I<II<III，

P1%>P2%>P3%>P4%>P5%

年度績效考核結果薪級范例-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3上限=6,200元下限=4,700元5,200元工資級別：7級IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%2%76~90%000≤75%-1%-1%-1%績效薪級5,700元

IIIIII會計A原工資6000元原工資5000元會計B績效等級=B調(diào)薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE上限=6,200元下限=5,200元工資級別：7級IIII績效工資制的不足績效工資制的基礎缺乏公平性績效工資過于強調(diào)個人的績效如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制就有崩潰的危險?？冃ЧべY制的不足績效工資制的基礎缺乏公平性企業(yè)主要的績效工資形式

計件工資制傭金制（提成制）兩種不利后果：一是企業(yè)創(chuàng)造的收入過多的依賴營銷人員的工作，從而造成企業(yè)生存和發(fā)展?jié)摿Φ娜趸欢窃龃罅似髽I(yè)生存和發(fā)展的不可控制性企業(yè)主要的績效工資形式計件工資制（二）自助式整體薪酬體系自助式整體薪酬體系又叫全面薪酬體系,這種薪酬體系具有自助式風格,彈性強,企業(yè)在與員工充分溝通的基礎上,建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng),并定期根據(jù)員工的興趣愛好和需要的變化作出相應調(diào)整。整體薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品津貼+額外津貼)+(晉升機會+發(fā)展機會)+(心理收入+生活質(zhì)量)+個人因素（二）自助式整體薪酬體系自助式整體薪酬體系又叫全面薪酬體系（三）寬帶式工資結構設計寬帶式工資結構的內(nèi)涵寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直工資結構的改進，本質(zhì)上也是一種工資結構。（三）寬帶式工資結構設計寬帶式工資結構的內(nèi)涵能嚴格控制：

工資內(nèi)部一致性跟蹤市場明確發(fā)展過程和晉升機會不足：限制了職位和個人增加價值的靈活性限制管理權限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：

可以靈活地管理更多地關注個人的貢獻與價值不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力失去了級別“晉升機會”需要良好的系統(tǒng)和管理能力能嚴格控制：工資不足：限制了職位和個人增加價值的靈活寬帶式工資結構的作用寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。寬帶式工資結構引導員工自我提高寬帶式工資結構有利于崗位的變動寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變寬帶式工資結構有利于工作績效的促進寬帶式工資結構的作用寬帶式工資結構的設計程序

明確企業(yè)的要求工資等級的劃分工資寬帶的定價員工工資的調(diào)整員工工資的定位寬帶式工資結構的設計程序明確企業(yè)的要求工資等級的劃分工資寬（四）薪點工資制薪點工資制是以崗位為對象，以點數(shù)為標準，按照職工個人的實際貢獻定系數(shù)，以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性工資分配制度。（四）薪點工資制薪點工資制是以崗位為對象，以點數(shù)為標準，按照崗位薪點數(shù)的確定1、薪點數(shù)的確定員工的薪點數(shù)是員工所在的崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預先規(guī)定的增加薪點的三項點數(shù)之和崗位薪點的確定個人薪點的確定加分薪點數(shù)

2、薪點值的確定：基值和浮動值崗位薪點數(shù)的確定1、薪點數(shù)的確定薪點工資制的優(yōu)點崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位，技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質(zhì)和業(yè)務水平，充分發(fā)揮了工資的激勵作用在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神薪點工資制的優(yōu)點薪點工資表薪點工資表（五）經(jīng)理人員薪酬設計：年薪制

年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：（1）準公務員型模式：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃；（2）一攬子型模式：單一固定數(shù)量年薪；（3）非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃；（4）持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃；(5)分配權型模式：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現(xiàn)的風險收入＋養(yǎng)老金計劃。（五）經(jīng)理人員薪酬設計：年薪制年薪制的設計一般有五種模式可9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。1月-231月-23Tuesday,January10,202310、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。08:54:1808:54:1808:541/10/20238:54:18AM11、以我獨沈久，愧君相見頻。。1月-2308:54:1808:54Jan-2310-Jan-2312、故人江海別，幾度隔山川。。08:54:1808:54:1808:54Tuesday,January10,202313、乍見翻疑夢，相悲各問年。。1月-231月-2308:54:1808:54:18January10,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。。10一月20238:54:18上午08:54:181月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。。。一月238:54上午1月-2308:54January10,202316、行動出成果，工作出財富。。2023/1/108:54:1808:54:1810January202317、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。。8:54:18上午8:54上午08:54:181月-239、沒有失敗，只有暫時停止成功！。1月-231月-23Tuesday,January10,202310、很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。。08:54:1808:54:1808:541/10/20238:54:18AM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。。1月-2308:54:1808:54Jan-2310-Jan-2312、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。。08:54:1808:54:1808:54Tuesday,January10,202313、不知香積寺，數(shù)里入云峰。。1月-231月-2308:54:1808:54:18January10,202314、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10一月20238:54:18上午08:54:181月-2315、楚塞三湘接，荊門九派通。。。一月238:54上午1月-2308:54January10,202316、少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。。2023/1/108:54:1808:54:1810January202317、空山新雨后，天氣晚來秋。。8:54:18上午8:54上午08:54:181月-239、楊柳散和風，青山澹吾慮。。1月-231月-23Tuesday,January10,202310、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。08:54:1808:54:1808:541/10/20238:54:18AM11、越是沒有本領的就越加自命不凡。1月-2308:54:1808:54Jan-2310-Jan-2312、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。08:54:1808:54:1808:54Tuesday,January10,202313、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。1月-231月-2308:54:1808:54:18January10,202314、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10一月20238:54:18上午08:54:181月-2315、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。一月238:54上午1月-2308:54January10,202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/1/108:54:1808:54:1810January202317、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。8:54:18上午8:54上午08:54:181月-23MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablanditutcursus.感謝您的下載觀看專家告訴9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。1月-231月-23Tuesd第9章薪酬管理第9章薪酬管理學習目標通過本章內(nèi)容的學習，需學生掌握如下知識點：1、薪酬的概念與構成2、薪酬的功能3、薪酬管理理論的演進4、職位評價的方法5、薪酬設計的原則與步驟學習目標9.1薪酬管理概述薪酬具有“廣義”與“狹義”之分；狹義薪酬，指勞動者在向企業(yè)提供有效勞動后，從企業(yè)獲得的全部顯性現(xiàn)金收入。在企業(yè)中則由表現(xiàn)為具體的若干項目構成，如工資、獎金、津貼等。廣義薪酬，也稱為整體薪酬或全面薪酬，是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報酬。9.1薪酬管理概述薪酬具有“廣義”與“狹義”之分；一、廣義薪酬的構成經(jīng)濟報酬或外在薪酬基本薪酬基礎工資工齡工資學歷工資職務工資技能工資其他浮動薪酬獎金津貼分紅間接薪酬福利社會保險企業(yè)福利雇員福利其他（如假期）非經(jīng)濟報酬或內(nèi)在薪酬無形薪酬精神滿足和獎勵工作的挑戰(zhàn)性機會一、廣義薪酬的構成基礎工資工齡工資學歷工資職務工資技能二、薪酬的功能1.

薪酬的功能——基于員工的視角保障功能激勵功能信號功能2.薪酬的功能——基于組織的視角調(diào)節(jié)職能增值職能二、薪酬的功能1.

薪酬的功能——基于員工的視角三、薪酬管理理論的演進傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段：早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點科學管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度三、薪酬管理理論的演進傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段9.2職位評估

崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。9.2職位評估崗位評估（崗位評價），又稱職位評估一、崗位評估的特點與原則一、崗位評價的特點對崗不對人崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值崗位評價是先對性質(zhì)相同的崗位進行評判，然后根據(jù)評定結果再劃分出不同的等級。一、崗位評估的特點與原則一、崗位評價的特點二、職位評價遵循的原則（1）系統(tǒng)原則

（2）實用性原則（3）標準化原則（4）能級對應原則

（5）優(yōu)化原則（6）員工參與的原則（7）公開的原則二、職位評價遵循的原則（1）系統(tǒng)原則

二、崗位評估的方法崗位評估方法分類表

崗位與崗位比較崗位與標準比較定性評估崗位排序法崗位分類法定量評估因素比較法因素計分法二、崗位評估的方法崗位評估方法分類表崗位與崗位（一）崗位排序法獲取崗位信息選擇等級參照物并劃分等級選擇報酬因素對崗位排序崗位排序法流程（一）崗位排序法獲取崗位信息選擇等級參照物并劃分等級選擇報酬崗位排序法分類定限排序法:將企業(yè)最高和最低的崗位選擇出來作為高低界限標準，然后其它再依次排列成對排列法崗位排序法分類定限排序法:將企業(yè)最高和最低的崗位選擇出來作為經(jīng)理助理程序員檔案員系統(tǒng)分析員排序經(jīng)理助理-+-3程序員++-2檔案員---4系統(tǒng)分析員+++1適用范圍：規(guī)模小，結構簡單，工作類型較少的小型組織成對排列法舉例經(jīng)理助理系統(tǒng)分析員排序經(jīng)理助理-+-3程序員++-2檔案員-（二）崗位分類法崗位分類：將相似的崗位化為一類崗位分級：將復雜度相似的同類崗位化為一級崗位分類法流程（二）崗位分類法崗位分類：將相似的崗位化為一類崗位分級：將復確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行明確定義；將被評價崗位余所設定的等級標準進行比較，將其定位于合適的崗位類別中；崗位評價后，以此為基礎確定薪酬等級。崗位分類法的程序確定崗位類別的數(shù)目；崗位分類法的程序第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第三級中度的復雜工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第四級中度的復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第五級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往文員工作分類適用范圍：規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術人員崗位歸類法舉例第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往第二級簡單工作（三）因素比較法流程獲取崗位信息確定崗位評價要素選擇關鍵基準崗位根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率按工資率對崗位排序確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級工作說明書15—25個排序方案應一致心理要求身體要求技術要求職責工作條件選出不便于利用的關鍵崗位（三）因素比較法流程獲取崗位信息確定崗位評價要素選擇關鍵基準因素比較法舉例工資率（元）/小時技能努力責任工作條件0、50機械操作員1、00機械操作員1、502、00機械操作員工作X2、50倉庫管理員3、00工作X3、50工作X倉庫管理員工作X4、00倉庫管理員4、505、00倉庫管理員機械操作員因素比較法舉例工資率（元）/小時技能努力責任工作條件0、50（四）因素計分法流程確定崗位系列搜集崗位信息選擇崗位評價要素定義崗位評價要素確定要素等級確定各要素權重確立各要素及各要素等級的點數(shù)崗位分析、崗位描述和崗位說明書不同崗位有不同薪酬要素如何確定？編寫崗位評價指導手冊（四）因素計分法流程確定崗位系列搜集崗位信息選擇崗位評價要素因素計分法——最為普遍的崗位評價法補償因素一二三四五技能教育經(jīng)驗知識努力體力精神責任組織政策他人工作公共關系公司資金工作條件勞動條件危險性

3570105140175204060801001020304050

20406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075因素計分法——最為普遍的崗位評價法補償因素一等級點數(shù)等級點數(shù)1300點以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701點以上適用范圍：規(guī)模大、崗位多、工作性質(zhì)比較穩(wěn)定的組織工作等級點數(shù)分配表等級點數(shù)等級點數(shù)1300點以下5551——6002301——(五)海氏（HayGroup）三要素評估法

知識能力技術知識管理范圍人際關系解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應負責任行動的自由度影響的范圍影響的性質(zhì)海氏評估三要素知識能力解決問題應負責任投入過程產(chǎn)出海氏評估三要素的關系(五)海氏（HayGroup）三要素評估法知識能力技術“上山”型“平路”型“下山”型知識能力解決問題的能力職務責任海氏評估劃分的企業(yè)職位“形狀”“上山”型“平路”型“下山”型知識能力職務責任海氏評估劃9.3薪酬制度設計一、薪酬設計的原則

（1）戰(zhàn)略導向原則（2）經(jīng)濟性原則（3）體現(xiàn)員工價值原則（4）公平性原則（5）激勵性原則（6）外部競爭性原則（7）合法性原則9.3薪酬制度設計一、薪酬設計的原則客觀公平（薪酬水平）個人業(yè)績小組業(yè)績薪酬市場調(diào)查個人公平（績效薪酬）內(nèi)部公平（薪酬等級）資歷深淺崗位調(diào)查薪酬結構制度設計崗位分析崗位評價薪酬的公平性原則客觀公平個人業(yè)績薪酬個人公平內(nèi)部公平資歷深淺崗位薪酬結構崗位二、薪酬設計的影響因素影響員工薪酬的主要因素影響員工個人薪酬的因素影響企業(yè)整體薪酬的因素勞動績效職務（崗位）技術和培訓水平年齡與工齡工作條件生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平企業(yè)的薪酬策略勞動力市場供求狀況產(chǎn)品需求彈性工會的力量二、薪酬設計的影響因素影響員工薪酬的主要因素影響員工個人三、薪酬設計的策略選擇企業(yè)設計薪酬首先必須在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下制定企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)薪酬策略的制定包含水平策略和結構策略兩個方面。1、薪酬水平策略（1）市場領先策略（2）市場跟隨策略（3）成本導向策略（4）混合薪酬策略

2、薪酬結構策略（1）高彈性薪酬模式（2）高穩(wěn)定薪酬模式（3）調(diào)和型薪酬模式三、薪酬設計的策略選擇企業(yè)設計薪酬首先必須在發(fā)展戰(zhàn)略的指三種薪酬模式的比較表薪酬結構分類特點舉例高彈性員工薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金比重大以績效為導向薪酬高穩(wěn)定基本工資比重大，員工薪酬與實際績效關系不大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，薪酬穩(wěn)定，給人以安全感。年功工資調(diào)和型既激勵員工提高績效（高彈性成分），又促使員工注意長遠目標（高穩(wěn)定成分）以能力為導向以崗位為導向組合薪酬三種薪酬模式的比較表薪酬結構分類特點舉例高彈性員工薪酬在不同工資結構設計確定不同員工薪酬構成項目確定不同員工各等級的比例結構不同性質(zhì)的員工不同等級的員工工資結構設計確定不同員工薪酬構成項目不同性質(zhì)的員工不同等級的工資年終獎福利一般員工中層管理者高層領導崗位工資、基礎素質(zhì)津貼、職務津貼、月獎金等社會保險、商業(yè)保險、車輛積累金、住房基金誤餐費等不同層級員工的薪酬結構工資年終獎福利一般員工中層管理者高層領導崗位工資、基礎素質(zhì)津不同類型員工的薪酬結構不同類型員工的薪酬結構1、一般員工；基薪比例大2、中級管理人員；基薪比例中3、高級管理人員；基薪比例小企業(yè)不同人員的薪酬結構企業(yè)不同人員的薪酬結構四、薪酬設計的流程確定企業(yè)員工的工資原則與策略崗位分析與評價工資的市場調(diào)查確定工資制度工資水平工資結構工資等級企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正四、薪酬設計的流程確定企業(yè)崗位分析與評價工資的市場調(diào)查確定工確定工資策略薪酬結構分類特點舉例高彈性類員工薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金比重大以績效為導向薪酬高穩(wěn)定類基本工資比重大，員工薪酬與實際績效關系不大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，薪酬穩(wěn)定，給人以安全感。年功工資折衷類既激勵員工提高績效（高彈性成分），又促使員工注意長遠目標（高穩(wěn)定成分）以能力為導向以崗位為導向組合薪酬確定工資策略薪酬結構分類特點舉例高彈性類員工薪酬在不同時期個企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)階段薪酬策略薪酬水平薪酬性質(zhì)薪酬結構以投資合并或迅速以業(yè)績?yōu)楦哂谄骄邚椥砸钥冃閷虼侔l(fā)展發(fā)展階段為主水平保持利潤正常發(fā)展薪酬管理平均水平與高彈性以績效為導向保護市場成熟階段技巧中等個人、高穩(wěn)定年功工資班組和企業(yè)折衷以能力、工作為績效獎勵導向、組合薪酬爭收利潤無發(fā)展或著重成本低于平均高彈性以績效為導向向別處投衰退階段控制水平與成本折衷以能力、工作為資控制獎勵導向、組合薪酬企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)階段薪酬市場調(diào)查程序圖整體薪酬水平的調(diào)整確定調(diào)查的企業(yè)企業(yè)間相互調(diào)查數(shù)據(jù)排列薪酬制度結構的調(diào)整確定調(diào)查的崗位委托中介調(diào)查頻率分析薪酬晉升政策的調(diào)整確定調(diào)查的數(shù)據(jù)公開調(diào)查信息回歸分析崗位薪酬水平的調(diào)整確定調(diào)查時間段問卷調(diào)查制圖確定調(diào)查目的選擇調(diào)查方式統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)確定調(diào)查范圍可供選擇的薪酬調(diào)查對象各方法的特點和適用范圍提交調(diào)查分析報告薪酬市場調(diào)查程序圖整體薪酬水平的調(diào)整確定調(diào)查的企確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)；應與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。（10家以上）2、確定調(diào)查的崗位；應與本企業(yè)需調(diào)查崗位的責權具有可比性的崗位。（占企業(yè)所有崗位的20%）3、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)要全面、結構所有項目（包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬，3年以上）。4、確定調(diào)查的時間段；要明確收集的數(shù)據(jù)的開始和截止時間。確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)；應與本企業(yè)薪酬管理有可比性的第一類同行業(yè)中同類的其他企業(yè)第二類其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)第三類與本企業(yè)招聘同一類的勞動力,可構成人力資源競爭對象的企業(yè)第四類本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)第五類經(jīng)營策略、信譽、薪酬水平和工作環(huán)境均一般標準的企業(yè)可供選擇的薪酬調(diào)查對象可供選擇的薪酬調(diào)查對象確定調(diào)查的數(shù)據(jù)與員工基本工資相關的信息與支付年度和其他相關的獎金信息股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃與企業(yè)各種福利計劃相關的信息與薪酬政策諸方面有關的信息確定調(diào)查的數(shù)據(jù)選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間相互調(diào)查；良好的對外關系、緊密合作2、委托調(diào)查；商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進行調(diào)查3、調(diào)查公開的信息；政府、專業(yè)協(xié)會、網(wǎng)絡等數(shù)據(jù)信息。4、調(diào)查問卷；少數(shù)的、規(guī)范的崗位。（20%—25%通過問卷）選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間相互調(diào)查；良好的對外關系、緊密合作薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析1、數(shù)據(jù)排列；

將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，在計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、中點或50%點處和75%點處。2、頻率分析；

記錄在各薪酬額度內(nèi)各企業(yè)平均薪酬水平出現(xiàn)的頻率，從而了解這些企業(yè)薪酬的一般水平。薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析1、數(shù)據(jù)排列；低于市場25%市場工資線高于市場25%職位等級工資薪酬水平薪酬目標吸引力保持力控制勞動成本降低對報酬的不滿提高生產(chǎn)率高于市場好好不明確好不明確等于市場中中中中不明確低于市場差不明確好差不明確工資的市場定位低于市場25%市場工資線高于市場25%職位等級工資薪酬水平薪薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析3、趨中趨勢分析；

簡單平均法、加權平均法、中位數(shù)法。4、離散分析；

百分位法、四分位法。薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析3、趨中趨勢分析；薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析5、回歸分析；

可利用一些統(tǒng)計軟件SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關系，從而找出影響薪酬水平、差距、結構的主要因素及影響程度，進而對發(fā)展趨勢進行預測。6、圖表分析法；

形象的分析工具，可直觀地反映調(diào)查數(shù)據(jù)，（包括直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等）。薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析5、回歸分析；提交薪酬調(diào)查分析報告薪酬調(diào)查的組織實施情況分析薪酬數(shù)據(jù)分析政策分析趨勢分析企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析薪酬水平與制度調(diào)整建議提交薪酬調(diào)查分析報告薪酬調(diào)查的組織實施情況分析9.4薪酬體系類型

以人為基礎能力技能評估/總結工作工作分析技能分析能力分析工作描述決定評估什么等級或薪酬因素技能模塊能力衡量相關價值衡量薪酬因素或等級技能等級能力等級轉換成薪酬結構職位評估結果資格資格認證反映薪酬結構和市場定價和市場定價與業(yè)務和工作相關的薪酬結構以職位為基礎目的10.4.1傳統(tǒng)薪酬體系9.4薪酬體系類型以人為崗位工資制1、崗位工資制的概念2、崗位工資制的特點“對崗不對人”根據(jù)崗位支付工資以崗位分析為基礎客觀性較強崗位工資制1、崗位工資制的概念崗位工資制崗位工資制一崗一薪制一崗多薪制崗位工資制崗位工資制一崗一薪制一崗多薪制崗位等級工資制一崗一薪制適合于專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位。員工上崗時采取“試用期”或“熟練期”的辦法一崗多薪制適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內(nèi)部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門。企業(yè)在實行一崗多薪制時，基本的操作規(guī)范要求一崗多薪制相同崗位等級工資制一崗一薪制適合于專業(yè)化、自動化程度高，一崗多薪崗級崗位工資管理類職務生產(chǎn)操作類職務10級3000總經(jīng)理9級2500副總經(jīng)理8級2150各部門部長7級1800各部門副部長6級1490各科科長職務65級1220主管職務54級990管理員職務43級800辦事員職務32級650職務21級500職務1一崗一薪制崗級崗位工資管理類職務生產(chǎn)操作類職務10級3000總經(jīng)理9級技能工資制

技能工資制的概念技能工資制的前提明確對員工的技能要求制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系將工資計劃與培訓計劃相結合技能工資制技能工資制的概念工資等級12345678等級系數(shù)1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204級差%--18.118.118.118.118.118.118.1工資標準100118140165195230271320技術等級初級中級高級等級檔次12312312工資等級12345678技術等級工資表工資等級表工資等級12345678等級系數(shù)1.0001.1811.39技能工資制技能工資的種類技術工資能力工資基礎能力工資特殊能力工資以特殊能力工資為基礎的工資有以下兩個特點：一是這種制度的設計、制定過程是從上而下的；二是特殊能力工資的給予對象主要是企業(yè)的技術或經(jīng)營管理方面的專門人才。技能工資制技能工資的種類二、新型的薪酬體系1、績效薪酬體系2、自助式整體薪酬體系3、寬帶薪酬體系4、薪點工資制

5、經(jīng)理人員薪酬設計：年薪制二、新型的薪酬體系1、績效薪酬體系（一）績效工資制

績效工資制的概念績效工資制的特點注重個人績效差異的評定個人績效的信息主要來自于主管反饋頻率不會很高，每年績效考核階段出現(xiàn)（一）績效工資制績效工資制的概念績效工資制績效矩陣在績效矩陣中，員工工資的增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素：一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置?？冃ЧべY制績效矩陣-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3%91~104%P4%P3%P2%105~114%P3%P2%P1%≥115%IIIIII其中：

I<II<III，

P1%>P2%>P3%>P4%>P5%

年度績效考核結果薪級范例-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3上限=6,200元下限=4,700元5,200元工資級別：7級IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%2%76~90%000≤75%-1%-1%-1%績效薪級5,700元

IIIIII會計A原工資6000元原工資5000元會計B績效等級=B調(diào)薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE上限=6,200元下限=5,200元工資級別：7級IIII績效工資制的不足績效工資制的基礎缺乏公平性績效工資過于強調(diào)個人的績效如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制就有崩潰的危險。績效工資制的不足績效工資制的基礎缺乏公平性企業(yè)主要的績效工資形式

計件工資制傭金制（提成制）兩種不利后果：一是企業(yè)創(chuàng)造的收入過多的依賴營銷人員的工作，從而造成企業(yè)生存和發(fā)展?jié)摿Φ娜趸欢窃龃罅似髽I(yè)生存和發(fā)展的不可控制性企業(yè)主要的績效工資形式計件工資制（二）自助式整體薪酬體系自助式整體薪酬體系又叫全面薪酬體系,這種薪酬體系具有自助式風格,彈性強,企業(yè)在與員工充分溝通的基礎上,建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng),并定期根據(jù)員工的興趣愛好和需要的變化作出相應調(diào)整。整體薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品津貼+額外津貼)+(晉升機會+發(fā)展機會)+(心理收入+生活質(zhì)量)+個人因素（二）自助式整體薪酬體系自助式整體薪酬體系又叫全面薪酬體系（三）寬帶式工資結構設計寬帶式工資結構的內(nèi)涵寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直工資結構的改進，本質(zhì)上也是一種工資結構。（三）寬帶式工資結構設計寬帶式工資結構的內(nèi)涵能嚴格控制：

工資內(nèi)部一致性跟蹤市場明確發(fā)展過程和晉升機會不足：限制了職位和個人增加價值的靈活性限制管理權限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：

可以靈活地管理更多地關注個人的貢獻與價值不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力失去了級別“晉升機會”需要良好的系統(tǒng)和管理能力能嚴格控制：工資不足：限制了職位和個人增加價值的靈活寬帶式工資結構的作用寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。寬帶式工資結構引導員工自我提高寬帶式工資結構有利于崗位的變動寬帶式工資結構有利于管理人員以