組織變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠绊懸蛩睾托Ч轿?組織行為學(xué)論文

組織變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠绊懸蛩睾托Ч轿?組織行為學(xué)論文摘要：變革擔(dān)當(dāng)是指員工自愿付出建設(shè)性努力來發(fā)起組織功能性變革,以便在自個的崗位、部門或組織情境中愈加有效地開展工作。文章介紹了變革擔(dān)當(dāng)?shù)母拍?、測量以及前因后效。華而不實(shí)前因包括個體因素(如前瞻性人格、組織支持感、積極情緒等)和情境因素(如工作自主性、管理開放性、創(chuàng)新氣氛等)兩大類,后效主要有工作績效評價、工作態(tài)度和變革型領(lǐng)導(dǎo)知覺等。將來的研究需要進(jìn)一步完善測量工具、考察組織外部因素的影響、檢驗(yàn)影響后效的其他調(diào)節(jié)因素以及討論領(lǐng)導(dǎo)者的變革擔(dān)當(dāng)行為。本文關(guān)鍵詞語：組織公民行為;挑戰(zhàn)行為;變革擔(dān)當(dāng);影響因素;影響效果;Abstract：Inrecentyears,change-orientedorganizationalcitizenshipbehaviors(OCBs)havereceivedagreatdealofattentionfromscholarsinthefieldofmanagerialpsychology.Therehasbeengrowingemphasisonextra-rolebehaviororemployeebehaviorthatgoesbeyondroleexpectationsintheorganizationalbehaviorliterature.Scholarshavearguedthatthisphenomenoniscriticalfororganizationaleffectivenessbecausemanagerscannotfullyanticipatetheactivitiesthattheymaydesireorneedemployeestoperform.Althoughtheseextra-roleactivitiesareimportant,theyarenotsufficientforensuringthecontinuedviabilityofanorganization,andorganizationsalsoneedemployeeswhoarewillingtochallengethepresentstateofoperationstobringaboutconstructivechanges.Hence,inthisstudy,wefocusonaformofextra-rolebehaviorthathasbeenlargelyneglected,namelytakingcharge.Takingchargereferstovoluntaryandconstructiveeffortsbyindividualemployeestoaffectorganizationallyfunctionalchangewithrespecttohowworkisexecutedwithinthecontextsoftheirjobs,workunits,ororganizations.Thispaperintroducedtakingchargesdefinition,measurement,andrelationshipswithrelevantvariables,andthensummarizedtheantecedentsandconsequencesofsuchbehavior.Takingchargeisconceptuallydistinctfromthesemoretraditionalformsofextra-rolebehavior,suchasOCB,modelsthathavebeenadvancedtoexplainthosebehaviorsareinappropriateforexplainingtakingcharge,andscholarssuggestthatitismotivatedbyfactorsthathavenotpreviouslybeenstudiedinthecontextofthesemoretraditionalformsofextra-rolebehavior.Takingchargemaybeviewedasthreateningbypeersorsupervisors.Thus,anemployeewhoistryingtobringaboutimprovementmayactuallyincitedisharmonyandtensionthatwilldetractfromperformance.Thefactorsthatpositivelyaffecttakingchargecanbeclassifiedintotwocategories:(1)Individual-levelfactors,suchasproactivepersonality,perceivedorganizationalsupportandpositiveemotions;and(2)Contextualfactors,suchasjobautonomy,managementopenness,andinnovativeclimate.Theconsequencesoftakingchargethatpastresearchhasexaminedincludein-roleperformanceevaluation,jobsatisfactory,affectivecommitment,andperceptionoftransformationalleadership.Finally,thepaperrecommendsthatfutureresearchshouldfocusparticularlyonthefollowingfouraspects:(1)Improvingthemeasurementoftakingcharge;(2)Examiningtheimpactoffactorsoutsidetheorganizations(e.g.,environmentdynamismandindustrycompetition);(3)Investigatingmorecontingenciesthatmoderatetheconsequencesoftakingcharge,and(4)exploringtheissueofleadertakingchargeinChineseorganizationalcontext.Thisstudyexpandscurrentunderstandingofextra-rolebehaviorandsuggestswaysinwhichorganizationscanmotivateemployeestogobeyondtheboundariesoftheirjobstobringaboutpositivechanges.Despiteagrowingbodyofworkinthisarea,existingresearchhasprovidedalimitedviewofextra-rolebehaviorbyneglectingactivitiesaimedatchangingthestatusquo.Weprovideinsightintomorechallenging,riskyandeffortfulformsofdiscretionaryemployeebehavior.Ittherebybroadenscurrentconceptualizationsofextra-rolebehaviorswithinorganizations,goingbeyondthemoremundanecooperativeandhelpingbehaviorsthathavebeenthefocusoftheexistingresearch.Keyword：organizationalcitizenshipbehavior;challengingbehavior;takingcharge;antecedents;consequences;1、前言長期以來,組織行為學(xué)領(lǐng)域的學(xué)者對組織公民行為及其前因與后效一直保持著極大的研究熱情。在2000年之前,大多數(shù)有關(guān)組織公民行為的研究均聚焦于親和型組織公民行為(affiliativeOCBs,下面簡稱為親和行為),如助人行為、盡責(zé)行為、運(yùn)動家精神等(Organ,Podsakoff,MacKenzie,2006)。這類行為同組織政策和慣例是一致的,意在維持和強(qiáng)化現(xiàn)在狀況(Choi,2007)。由于組織環(huán)境越來越復(fù)雜和不可預(yù)測,以及組織間競爭日益白熱化、組織構(gòu)造漸趨扁平化,以促進(jìn)組織效能為目的的挑戰(zhàn)型組織公民行為(challengingOCBs,下面簡稱為挑戰(zhàn)行為)的重要性開場逐步凸顯(Li,Zhang,Tian,2021)。因而,近年來,以建言和變革擔(dān)當(dāng)(takingcharge)等為典型代表的挑戰(zhàn)行為吸引了學(xué)者們的持續(xù)關(guān)注和研究;這類積極行為也被越來越多的學(xué)者視為組織生存和成功的重要保證(Fuller,Marler,Hester,2020;Grant,Parker,Collins,2018;vanDyne,Kamdar,Joireman,2008)。在國內(nèi),建言這一構(gòu)念已得到較為深切進(jìn)入的理論和實(shí)證討論,而有關(guān)變革擔(dān)當(dāng)?shù)难芯縿t仍處于起步階段,因而本文將聚焦于后者,系統(tǒng)回首和總結(jié)變革擔(dān)當(dāng)?shù)南嚓P(guān)研究成果,希冀能夠增進(jìn)國內(nèi)學(xué)者對變革擔(dān)當(dāng)研究現(xiàn)在狀況的了解并促進(jìn)變革擔(dān)當(dāng)相關(guān)議題的本土化研究。2、變革擔(dān)當(dāng)?shù)母拍钆c測量2.1、變革擔(dān)當(dāng)?shù)母拍钭兏飺?dān)當(dāng)?shù)母拍钣蒑orrison和Phelps(1999)提出,指的是員工自愿付出建設(shè)性努力來發(fā)起組織功能性變革,以便在自個的崗位、部門或組織情境中愈加有效地開展工作。它所聚焦的是積極或建設(shè)性的變革不僅僅是辨別出需要變革的問題和變革的時機(jī),而且采取行動將變革方案付諸施行,或者對工作方式方法、政策、程序做出實(shí)際改變(Fullereal.,2020)。典型的變革擔(dān)當(dāng)行為如:消除多余或不必要的程序,引進(jìn)新的方式方法以改良效率,改變對績效無益或阻礙績效的組織規(guī)則及政策等(MorrisonPhelps,1999)。變革擔(dān)當(dāng)具有下面三個重要特點(diǎn):(1)自發(fā)性。變革擔(dān)當(dāng)作為角色外行為的一種形式,是自主決定和自發(fā)做出的,而不是被正式要求的(KimLiu2021)。(2)變革導(dǎo)向和建設(shè)性。變革擔(dān)當(dāng)行為本質(zhì)上是變革導(dǎo)向的,它意味著個體對現(xiàn)在狀況或現(xiàn)行做法進(jìn)行建設(shè)性改變或挑戰(zhàn),進(jìn)而帶來能改善個人、團(tuán)隊(duì)或組織績效的功能變革,而非僅僅適應(yīng)和墨守現(xiàn)在狀況(MorrisonPhelps,1999)。(3)挑戰(zhàn)性和風(fēng)險性。變革擔(dān)當(dāng)行為打破或改變了現(xiàn)在狀況,而主管和同事可能會反對改變現(xiàn)在狀況的嘗試。因而,相比于其他類型的角色外行為(如OCB和幫助行為等),變革擔(dān)當(dāng)行為具有更大的挑戰(zhàn)性和風(fēng)險性(ParkerCollins,2018)。2.2、變革擔(dān)當(dāng)與建言及創(chuàng)新行為的關(guān)系變革擔(dān)當(dāng)、建言和創(chuàng)新行為均屬于挑戰(zhàn)型組織公民行為的范疇(Chiaburu,Oh,Berry,Li,Gardner,2018),但它們之間也存在著明顯區(qū)別。詳細(xì)而言,與建言(聚焦于變革想法或建議的溝通而非變革行動或方案的施行)相比,變革擔(dān)當(dāng)?shù)男袆有愿鼜?qiáng)(即采取詳細(xì)的行動來將變革舉措或方案付諸施行);與創(chuàng)新行為(聚焦于新穎思想、方式方法和技術(shù))相比,變革擔(dān)當(dāng)行為具有更寬的范圍(Fulleretal.,2020;McAllister,Kamdar,Morrison,Turban,2007)。例如變革擔(dān)當(dāng)所發(fā)起的變革牽涉到的觀點(diǎn)或想法既能夠是新的,可以以是已經(jīng)存在的。2.3、變革擔(dān)當(dāng)?shù)臉?gòu)造與測量Morrison和Phelps(1999)開發(fā)了一個單維(包含10個項(xiàng)目)的變革擔(dān)當(dāng)量表。這些項(xiàng)目所涉行為既包括個體的工作(如:改變工作完成方式以提高有效性),也包括工作群體或部門(如:為工作單位或部門引入改良了的程序)以及組織(如:改變阻礙生產(chǎn)效率的組織規(guī)則或政策);既牽涉改良型行為(如:引進(jìn)新的技術(shù)或方式方法以改良效率),也牽涉抑制型行為(如:糾正錯誤的程序或?qū)嵺`)。驗(yàn)證性因素分析結(jié)果表示清楚該量表具有較高的聚合效度,與角色內(nèi)行為、公民道德和利他主義等構(gòu)念也具有良好的區(qū)分效度。該變革擔(dān)當(dāng)量表得到了后續(xù)研究的廣泛使用。也有一些研究者在原始量表基礎(chǔ)上,以因子負(fù)荷的高低等作為項(xiàng)目挑選的根據(jù),開發(fā)了幾種簡縮版本,包括7個項(xiàng)目(Harrison,Sluss,Ashforth,2018)、6個項(xiàng)目(Burnett,Chiaburu,Shapiro,Li,2021;Lietal.,2021)、5個項(xiàng)目(Marinova,vanDyne,Moon,2021)、4個項(xiàng)目(Fuller,Marler,Hester,Otondo,2021)和3個項(xiàng)目(Lin,Kao,Chen,Lu,2021;Ouyang,Lam,Wang,2021)等。這些簡縮版本的信度、效度均較好,華而不實(shí)六項(xiàng)目版本在研究中的使用頻率最高。3、變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠绊懸蛩?.1、個體因素3.1.1、個人特征在個人特征方面,與變革擔(dān)當(dāng)行為最為相關(guān)、對變革擔(dān)當(dāng)?shù)恼蝾A(yù)測效果也已被實(shí)證研究所一致證實(shí)的是前瞻性人格(ParkerCollins,2018;Thomas,Whitman,Viswesvaran,2018;Zhang,Li,Harris,2021),它指的是個體不受情境阻力的制約,主動采取行動以改變其外部環(huán)境的傾向性(BatemanCrant,1993)。大五人格同變革擔(dān)當(dāng)之間的關(guān)聯(lián)性也吸引了研究者們的關(guān)注。如Tornau和Frese(2020)的研究顯示,外傾性和經(jīng)歷體驗(yàn)開放性對變革擔(dān)當(dāng)具有正向預(yù)測力,神經(jīng)質(zhì)對變革擔(dān)當(dāng)則具有負(fù)向預(yù)測力。除了人格特質(zhì)外,信任傾向、好奇心、目的定向等個人特征也會影響員工的變革擔(dān)當(dāng)行為。華而不實(shí),信任傾向?qū)ψ兏飺?dān)當(dāng)具有正向影響,而交換意識(exchangeideology)會弱化信任傾向與變革擔(dān)當(dāng)之間的正向關(guān)系(ChiaburuBaker,2006)。多樣化好奇心(diversivecuriosity)則能夠通過積極框架(positiveframing)的中介作用對變革擔(dān)當(dāng)產(chǎn)生促進(jìn)效應(yīng)(Harrisonetal.,2018)。就目的定向而言,研究顯示績效目的定向和學(xué)習(xí)目的定向分別會對變革擔(dān)當(dāng)具有負(fù)向和正向影響(ParkerCollins,2018)。3.1.2、認(rèn)知知覺變革責(zé)任知覺是最早被證實(shí)的變革擔(dān)當(dāng)認(rèn)知性影響因素,指的是個體的一種以為自個有責(zé)任帶來建設(shè)性變革的信念(MorrisonPhelps,1999)。它反映了個體內(nèi)化建設(shè)性變革之價值的程度(ParkerCollins,2018)。而在親和行為領(lǐng)域備受關(guān)注的角色知覺,包括角色寬度、工具性知覺、角色效能知覺和角色自我決定性等,也被McAllister等(2007)引入到變革擔(dān)當(dāng)?shù)难芯恐?。他們的結(jié)果除了顯示前三個因素能正向預(yù)測變革擔(dān)當(dāng)之外,還發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象,即角色寬度會強(qiáng)化程序公平與變革擔(dān)當(dāng)?shù)年P(guān)系,而弱化程序公平與助人行為的關(guān)系。研究者以為這與變革擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險性有關(guān):只要當(dāng)員工將變革擔(dān)當(dāng)視為角色內(nèi)行為時,他們才會將之知覺為低風(fēng)險的,進(jìn)而表現(xiàn)出變革擔(dān)當(dāng)以回報(bào)自個所獲得的公平對待。Moon,Kamdar,Mayer和Takeuchi(2008)的研究則再次證實(shí)程序公平能夠激發(fā)員工變革擔(dān)當(dāng)行為,并表示清楚分配公平可以以預(yù)測變革擔(dān)當(dāng)。然而積極的認(rèn)知或知覺并不一定總能激發(fā)員工的變革擔(dān)當(dāng)行為,Burnett等(2021)的實(shí)證研究結(jié)果顯示,組織支持感與變革擔(dān)當(dāng)之間呈倒U型關(guān)系,亦即中等水平的組織支持最有利于促進(jìn)員工的變革擔(dān)當(dāng)。另外,預(yù)期代價對該倒U型關(guān)系起調(diào)節(jié)作用,當(dāng)員工預(yù)期自個會因變革擔(dān)當(dāng)而遭受負(fù)面后果時,他們會更為關(guān)注工作環(huán)境中有關(guān)他們被支持程度的線索,此時上述的倒U型關(guān)系便會愈加明顯。在消極知覺方面,Bal,Chiaburu和Diaz(2018)討論了心理契約毀壞對變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠绊?以及認(rèn)知轉(zhuǎn)變(cognitivechange)和注意力轉(zhuǎn)移(attentionaldeployment)兩種情緒管理策略的調(diào)節(jié)作用。結(jié)果表示清楚,認(rèn)知轉(zhuǎn)變能緩沖心理契約毀壞對變革擔(dān)當(dāng)?shù)呢?fù)面效應(yīng),注意力轉(zhuǎn)移則會加劇這種效應(yīng)。由于轉(zhuǎn)移注意即便能夠幫助個體獲得暫時的解脫,而隨著時間的推移,負(fù)面情緒還是會卷土重來。3.1.3、情緒情緒因素對變革擔(dān)當(dāng)行為的影響也被大量研究所證實(shí)。Fritz和Sonnentag(2018)發(fā)現(xiàn)工作日中個體的積極情緒體驗(yàn)對同一天以及之后一個工作日的變革擔(dān)當(dāng)行為表現(xiàn)均具有顯著的正向預(yù)測效果。而Lam,Spreitzer和Fritz(2020)則以為,對于包括變革擔(dān)當(dāng)在內(nèi)的前瞻行為而言,積極情緒并非越多越好。當(dāng)積極情緒由少向適當(dāng)限度增加時,會如拓展-建設(shè)理論(broaden-and-buildtheory;Fredrickson,2001)所主張的,積極情緒能促進(jìn)靈敏性思維和幫助個體聚焦于新的時機(jī),進(jìn)而促進(jìn)前瞻行為。當(dāng)積極情緒超過這一適當(dāng)限度繼續(xù)增加時,則可能會如情緒即信息理論(affect-as-informationtheory;SchwarzClore,1983)所以為的,個體將把自個的情緒作為信息來構(gòu)成對環(huán)境作何反響的判定。太多的積極情緒表示清楚事情正根據(jù)正確的方向發(fā)展,因此無需在工作中發(fā)起變革。3.2、情境因素3.2.1、工作特征工作特征有積極和消極之分,從理論上看,積極工作特征應(yīng)有助于促進(jìn)員工的前瞻行為。Sonnentag和Spychala(2020)的研究也證實(shí),工作控制或自主性能夠強(qiáng)化個體的角色寬度自我效能感,進(jìn)而促進(jìn)他們的變革擔(dān)當(dāng)行為。Fay和Sonnentag(2002)則以為,一些消極工作特征或工作壓力源會激發(fā)員工采取積極行動以減少實(shí)際狀態(tài)與期望狀態(tài)之間的差異,因而它們可以能對前瞻行為產(chǎn)生積極影響。Fritz和Sonnentag(2018)率先對員工工作日的兩種壓力源(時間壓力和情境限制)與同一天及之后一個工作日變革擔(dān)當(dāng)表現(xiàn)的關(guān)系進(jìn)行了考察。結(jié)果表示清楚,情境限制與同一工作日的變革擔(dān)當(dāng)行為顯著正相關(guān),但時間壓力對變革擔(dān)當(dāng)并無顯著影響。3.2.2、領(lǐng)導(dǎo)假如領(lǐng)導(dǎo)者對來自下屬的建議和變革建議持開放和歡迎的態(tài)度(管理開放性)(MorrisonPhelps,1999),鼓勵下屬挑戰(zhàn)現(xiàn)在狀況和激發(fā)下屬對工作的內(nèi)在動機(jī)及熱情(變革型領(lǐng)導(dǎo))(Li,Chiaburu,Kirkman,Xie,2020),為下屬提供自主性和介入決策的時機(jī)(受權(quán)型領(lǐng)導(dǎo))(Li,Chiaburu,Kirkman,2021;Li,He,Yam,Long,2021),以及領(lǐng)導(dǎo)者愿意為集體目的和福祉而做出自我犧牲(自我犧牲型領(lǐng)導(dǎo))(Lietal.,2021)等,均有助于促進(jìn)員工的變革擔(dān)當(dāng)行為;而對下屬的敵意行為(辱虐管理)則會對員工變革擔(dān)當(dāng)起抑制作用(Ouyangetal.,2021)。在領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)揮作用的機(jī)制和/或邊界條件方面,Li等(2020)基于領(lǐng)導(dǎo)替代理論,證實(shí)了領(lǐng)導(dǎo)典型性(leaderprototypicality)、團(tuán)隊(duì)承諾、前瞻性人格和學(xué)習(xí)目的定向均能作為變革型領(lǐng)導(dǎo)的替代物,進(jìn)而弱化變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革擔(dān)當(dāng)之間的關(guān)系。他們的另一項(xiàng)研究顯示,個體層面心理受權(quán)能夠中介受權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對變革擔(dān)當(dāng)?shù)淖饔?但組織支持氣氛對受權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的作用以及心理受權(quán)的中介效應(yīng)均起弱化效應(yīng)(Lietal.,2021)。除此之外,還有一些研究發(fā)現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系對變革擔(dān)當(dāng)也存在顯著影響。例如Kim,Liu和Diefendorff(2021)的研究顯示LMX能正向預(yù)測員工的變革擔(dān)當(dāng)行為,并且心理受權(quán)在二者之間擔(dān)當(dāng)中介角色。Lin等(2021)研究則表示清楚,高質(zhì)量的LMX能夠誘發(fā)員工的積極情緒,后者則能夠增加員工的希望、效能感、韌性和樂觀等心理資本和能量,進(jìn)而促使員工做出變革擔(dān)當(dāng)?shù)刃袨椤hang等(2021)的研究關(guān)注了上下屬關(guān)系(guanxi)對變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠绊?。結(jié)果發(fā)現(xiàn),當(dāng)同時納入LMX和上下屬關(guān)系時,上下屬關(guān)系與變革擔(dān)當(dāng)?shù)年P(guān)系更強(qiáng),LMX則與工作績效的關(guān)系更強(qiáng)。3.2.3、組織情境由于變革擔(dān)當(dāng)?shù)哪康氖歉牧冀M織的有效性而非促進(jìn)特定個體的福祉,因而組織情境因素對這類行為同樣具有重要意義。遺憾的是,當(dāng)前僅兩項(xiàng)研究(Choi,2007;Lpez-Domnguez,Enache,Sallan,Simo,2020)在這里方面進(jìn)行了探尋求索。華而不實(shí)Choi(2007)研究發(fā)現(xiàn),在個體和群體兩個層面,強(qiáng)愿景(strongvision)和創(chuàng)新氣氛均通過心理受權(quán)和變革責(zé)任知覺正向影響變革擔(dān)當(dāng)。Lpez-Domnguez等(2020)進(jìn)一步分析了創(chuàng)新氣氛的不同維度(創(chuàng)新支持和資源可獲得性)對變革擔(dān)當(dāng)發(fā)揮作用的內(nèi)在機(jī)制,結(jié)果表示清楚,角色寬度效能感和變革責(zé)任知覺分別在創(chuàng)新支持、資源可獲得性與變革擔(dān)當(dāng)?shù)年P(guān)系中發(fā)揮中介作用。4、變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠绊懶Ч?.1、工作績效變革擔(dān)當(dāng)能否是有效行為,較大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的判定。Grant等(2018)的研究發(fā)現(xiàn),假如員工展現(xiàn)出強(qiáng)親社會價值觀或低負(fù)向情緒,主管更有可能將包括變革擔(dān)當(dāng)在內(nèi)的前瞻行為歸因于建設(shè)性意圖或積極態(tài)度,此時前瞻行為與主管的績效評價具有更強(qiáng)的正向關(guān)系。Kim和Liu(2021)的研究顯示,變革擔(dān)當(dāng)對工作績效的直接影響并不顯著,而是遭到情緒能力的調(diào)節(jié):當(dāng)情緒能力較高時,二者顯著正相關(guān);反之,則不顯著。除此之外,還有研究以為,組織年資這一人口學(xué)變量也會調(diào)節(jié)變革擔(dān)當(dāng)與工作績效的關(guān)系,年資較長的員工其變革擔(dān)當(dāng)與工作績效的關(guān)系較弱(Kimetal.,2021)。上述研究關(guān)注的均是員工方面的調(diào)節(jié)因素。Fuller等(2020,2021)的兩項(xiàng)研究則聚焦于管理者方面因素對員工變革擔(dān)當(dāng)與績效評價關(guān)系的影響。華而不實(shí)一項(xiàng)研究(Fulleretal.,2020)發(fā)現(xiàn),具有高前瞻性人格的管理者更有可能通過給予更高層次績效評價的方式來獎勵員工的變革擔(dān)當(dāng)行為。另一項(xiàng)研究(Fulleretal.,2021)則證實(shí)了管理者的認(rèn)知因素變革責(zé)任知覺的調(diào)節(jié)作用。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的變革責(zé)任知覺較高時,員工變革擔(dān)當(dāng)與績效評價的關(guān)系也更強(qiáng)。4.2、工作態(tài)度Kim和Liu(2021)的研究還結(jié)合Bem(1970)的自我知覺理論(self-perceptiontheory),檢驗(yàn)了變革擔(dān)當(dāng)對工作態(tài)度(工作滿意度和情感性組織承諾)的預(yù)測作用。自我知覺理論以為人們會通過自個的行為及其發(fā)生的環(huán)境來推斷他們的態(tài)度。因而Kim和Liu(2021)以為,指向工作或組織的變革擔(dān)當(dāng)行為是自愿而非強(qiáng)迫的,因而員工做出此種行為之后,他們會據(jù)此推斷自個對工作和組織也具有積極的態(tài)度。實(shí)證結(jié)果也顯示,變革擔(dān)當(dāng)對工作滿意度和情感承諾均具有顯著的正向預(yù)測效果。5、將來研究瞻望5.1、改良變革擔(dān)當(dāng)行為的測量工具當(dāng)前被廣泛采用的、由Morrison和Phelps(1999)編制的變革擔(dān)當(dāng)量表及其減縮版均為單維構(gòu)造。但結(jié)合前瞻行為領(lǐng)域的其他研究看,變革擔(dān)當(dāng)?shù)臉?gòu)造也很可能是多維度的,并且不同維度在現(xiàn)實(shí)中的出現(xiàn)頻率、前因及后效應(yīng)會存在一定的差異。如在中國文化背景下,受獨(dú)善其身等思想的影響,以改良個人工作效率為目的的變革擔(dān)當(dāng)行為,應(yīng)會比改良團(tuán)隊(duì)或組織效率的變革擔(dān)當(dāng)行為更易施行,因此也會更常見(Lietal.,2021)。同時,相比于改良性的變革擔(dān)當(dāng)行為,那些糾錯性的變革擔(dān)當(dāng)行為可能更容易獲得上級管理者的重視和接受。因而,今后的研究有必要進(jìn)一步探尋求索組織員工變革擔(dān)當(dāng)行為的構(gòu)造維度,改良和完善測量工具。5.2、考察組織外部因素的影響作用以往研究主要關(guān)注員工個人和組織內(nèi)情境(如領(lǐng)導(dǎo)、組織氣氛等)等變量對變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠绊懽饔?。而諸如組織外部環(huán)境動態(tài)性(或不確定性)、組織間競爭強(qiáng)度等組織外部因素同樣會對員工的變革擔(dān)當(dāng)行為產(chǎn)生重要影響(Chen,Zhu,Zhou,2021)。例如,高不確定性的環(huán)境會帶來更大的挑戰(zhàn)和提供更多的變革時機(jī),但也蘊(yùn)藏更多的困難甚至是危機(jī),需要人們表現(xiàn)出更強(qiáng)的靈敏性和適應(yīng)性(DeHoogh,denHartog,Koopman,2005)。可見,變革擔(dān)當(dāng)行為與不確定性環(huán)境的相容性更高層次,因此其積極意義和價值就更為凸顯。鑒于此,今后有關(guān)情境影響因素的研究有必要將關(guān)注點(diǎn)從組織內(nèi)進(jìn)一步擴(kuò)展到組織外,以便為變革擔(dān)當(dāng)?shù)臉?gòu)成機(jī)制描繪出愈加完好和全面的圖景。5.3、檢驗(yàn)變革擔(dān)當(dāng)后效的其他調(diào)節(jié)因素前文所述有關(guān)員工變革擔(dān)當(dāng)與主管對員工績效評價之間關(guān)系的幾項(xiàng)研究所牽涉的調(diào)節(jié)變量主要是員工和管理者的個人特征、情緒以及認(rèn)知因素。而上下屬關(guān)系(guanxi)、環(huán)境挑戰(zhàn)性等因素很可能也會調(diào)節(jié)下屬變革擔(dān)當(dāng)與主管針對下屬的管理決策之間的關(guān)系,如對于關(guān)系親疏不同的下屬,主管會給予差異不同對待(鄭伯塤,1995;Law,Wong,Wang,Wang,2000)。我們以為,上下屬關(guān)系應(yīng)該有助于主管對下屬的變革擔(dān)當(dāng)做出積極正面的評價和歸因,變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠H社會意圖也更容易獲得主管的認(rèn)可和肯定,并具體表現(xiàn)出在主管對下屬的管理決策之中。這些都值得今后作進(jìn)一步的考察和檢驗(yàn)。5.4、開展中國文化背景下的變革擔(dān)當(dāng)研究從商鞅變法遭車裂到戊戌六君子命斷菜市口,中國歷史上有過多變革先行者不得善終的例子,再加上中國傳統(tǒng)文化對上尊下卑和權(quán)威服從的強(qiáng)調(diào)(鄭伯塤,1999),現(xiàn)如今群眾對變革的事情仍然存在著槍打出頭鳥等認(rèn)識。這在國內(nèi)的各類型組織中也有所具體表現(xiàn)出:盡管很多員工有發(fā)起對組織有益之變革的時機(jī),但由于擔(dān)憂改變現(xiàn)在狀況會冒犯領(lǐng)導(dǎo)、得罪同事,最終不是選擇主動除舊革新,而是選擇繼續(xù)墨守陳規(guī),以避免出力不討好的后果(李銳,田曉明,2020)。而另一方面,我們國家各類組織當(dāng)前正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期,怎樣通過變革來推動組織獲得新發(fā)展和獲得競爭優(yōu)勢,已成為它們共同面對的問題和挑戰(zhàn)。因而,怎樣鼓勵組織成員的變革積極性就成為擺在國內(nèi)管理學(xué)領(lǐng)域研究者和實(shí)踐者面前的一項(xiàng)新的議題。結(jié)合中國文化的相關(guān)特點(diǎn)(如高權(quán)威主義和高權(quán)利距離等),我們以為有必要在本土組織中開展變革擔(dān)當(dāng)尤其是管理者的變革擔(dān)當(dāng)研究。這是由于變革擔(dān)當(dāng)具有鮮明的挑戰(zhàn)性和風(fēng)險性等特征,因而,管理者典范示范的重要性就變得非常突出。在高權(quán)利距離的文化背景下,作為組織代理人的管理者親身吃螃蟹,對于消除員工對變革導(dǎo)向行為風(fēng)險的顧慮應(yīng)會發(fā)揮關(guān)鍵性作用。因而,我們國家研究者能夠結(jié)合社會學(xué)習(xí)(Bandura,1977)、社會贊許反響(sociallydesirableresponding;PaulhusJohn,1998)等理論,討論中國文化背景下管理者變革擔(dān)當(dāng)向下屬和群體的涓滴效應(yīng)(trickle-downeffect;Ambrose,Schminke,Mayer,2020),并檢驗(yàn)在該效應(yīng)產(chǎn)生的經(jīng)過中,風(fēng)險知覺、獎勵預(yù)期、效能信念等認(rèn)知性反響的中介作用以及管理者地位、下屬和群體權(quán)利距離、環(huán)境不確定性等不同方面和層面變量的調(diào)節(jié)作用。另外,研究者可以以考察具有不同變革擔(dān)當(dāng)行為水平的管理者在面對下屬的變革擔(dān)當(dāng)行為時,他們的心理反響和管理決策(如獎勵分配等)的差異。以下為參考文獻(xiàn)[]李銳,田曉明.(2020).主管威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與下屬前瞻行為:一個被中介的調(diào)節(jié)模型構(gòu)建與檢驗(yàn).心理學(xué)報(bào),46(11),1719-1733.鄭伯塤.(1995).差序格局與華人組織行為.本土心理學(xué)研究,3,142-219.[]鄭伯塤.(1999).企業(yè)組織中上下屬的信任關(guān)系.社會學(xué)研究,2,22-37.Ambrose,M.L.,Schminke,M.,Mayer,D.M.(2020).Trickle-downeffectsofsupervisorperceptionsofinteractionaljustice:Amoderatedmediationapproach.JournalofAppliedPsychology,98,678-689.Bal,P.M.,Chiaburu,D.S.,Diaz,I.(2018).Doespsychologicalcontractbreachdecreaseproactivebehaviors?Themoderatingeffectofemotionregulation.GroupandOrganizationManagement,36(6),722-758.Bandura,A.(1977).Sociallearningtheory.EnglewoodCliffs,NJ:Prentice-Hall.Bateman,T.S.,Crant,J.M.(1993).Theproactivecomponentoforganizationalbehavior:Ameasureandcorrelates.JournalofOrganizationalBehavior,14(2),103-118.Bem,D.J.(1970).Beliefs,attitudes,andhumanaffairs.LosAngeles,CA:WadsworthPublicationCo.Burnett,M.F.,Chiaburu,D.S.,Shapiro,D.L.,Li,N.(2021).Revisitinghowandwhenperceivedorganizationalsupportenhancestakingcharge:AninvertedU-shapedperspective.JournalofManagement,41(7),1805-1826.Chen,Z.J.,Zhu,J.,Zhou,M.J.(2021).Howdoesaservantleaderfueltheservicefire?Amultilevelmodelofservantleadership,individualSELFidentity,groupcompetitionclimate,andcustomerserviceperformance.JournalofAppliedPsychology,100(2),511-521.[]Chiaburu,D.S.,Baker,V.L.(2006).Extra-rolebehaviorschallengingthestatus-quo:Validityandantecedentsoftakingchargebehaviors.JournalofManagerialPsychology,21(7),620-637.Chiaburu,D.S.,Oh,I.S.,Berry,C.M.,Li,N.,Gardner,R.G.(2018).Thefivefactormodelofpersonalitytraitsandorganizationalcitizenshipbehaviors:Ameta-analysis.JournalofAppliedPsychology,96(6),1140-1166.Choi,J.N.(2007).Change-orientedorganizationalcitizenshipbehavior:Effectsofworkenvironmentcharacteristicsandinterveningpsychologicalprocesses.JournalofOrganizationalBehavior,28(4),467-484.[]DeHoogh,A.H.B.,denHartog,D.N.,Koopman,P.L.(2005).Linkingthebigfive-factorsofpersonalitytocharismaticandtransactionalleadership;Perceiveddynamicworkenvironmentasamoderator.JournalofOrganizationalBehavior,26(7),839-865.Fay,D.,Sonnentag,S.(2002).Rethinkingtheeffectsofstressors:Alongitudinalstudyonpersonalinitiative.JournalofOccupationalHealthPsychology,7(3),221-234.Fredrickson,B.L.(2001).Theroleofpositiveemotionsinpositivepsychology:Thebroaden-and-buildtheoryofpositiveemotions.AmericanPsychologist,56(3),218-226.Fritz,C.,Sonnentag,S.(2018).Antecedentsofday-levelproactivebehavior:Alookatjobstressorsandpositiveaffectduringtheworkday.JournalofManagement,35(1),94-111.Fuller,B.,Marler,L.E.,Hester,K.,Otondo,R.F.(2021).Leaderreactionstofollowerproactivebehavior:Givingcreditwhencreditisdue.HumanRelations,68(6),879-898.[]Fuller,J.B.,Jr.,Marler,L.E.,Hester,K.(2020).Bridgebuildingwithintheprovinceofproactivity.JournalofOrganizationalBehavior,33(8),1053-1070.Grant,A.M.,Parker,S.,Collins,C.(2018).Gettingcreditforproactivebehavior:Supervisorreactionsdependonwhatyouvalueandhowyoufeel.PersonnelPsychology,62(1),31-55.Harrison,S.H.,Sluss,D.M.,Ashforth,B.E.(2018).Curiosityadaptedthecat:Theroleoftraitcuriosityinnewcomeradaptation.JournalofAppliedPsychology,96(1),211-220.[]Kim,T.Y.,Liu,Z.Q.(2021).Takingchargeandemployeeoutcomes:Themoderatingeffectofemotionalcompetence.TheInternationalJournalofHumanResourceManagement,28(5),775-793.[]Kim,T.Y.,Liu,Z.Q.,Diefendorff,J.M.(2021).Leader-memberexchangeandjobperformance:Theeffectsoftakingchargeandorganizationaltenure.JournalofOrganizationalBehavior,36(2),216-231.[]Lam,C.F.,Spreitzer,G.,Fritz,C.(2020).Toomuchofagoodthing:Curvilineareffectofpositiveaffectonproactivebehaviors.JournalofOrganizationalBehavior,35(4),530-546.[]Law,K.S.,Wong,C.S.,Wang,D.X.,Wang,L.H.(2000).EffectofsupervisorsubordinateGuanxionsupervisorydecisionsinChina:Anempiricalinvestigation.TheInternationalJournalofHumanResourceManagement,11(4),751-765.Li,N.,Chiaburu,D.S.,Kirkman,B.L.(2021).Cross-levelinfluencesofempoweringleadershiponcitizenshipbehavior:Organizationalsupportclimateasadouble-edgedsword.JournalofManagement,43(4),1076-1102.[]Li,N.,Chiaburu,D.S.,Kirkman,B.L.,Xie,Z.T.(2020).Spotlightonthefollowers:Anexaminationofmoderatorsofrelationshipsbetweentransformationalleadershipandsubordinatescitizenshipandtakingcharge.PersonnelPsychology,66(1),225-260.[]Li,R.,Zhang,Z.Y.,Tian,X.M.(2021).Canself-sacrificialleadershippromotesubordinatetakingcharge?Themediatingroleoforganizationalidentificationandthemoderatingroleofriskaversion.JournalofOrganizationalBehavior,37(5),758-781.Li,S.L.,He,W.,Yam,K.C.,Long,L.R.(2021).Whenandwhyempoweringleadershipincreasesfollowerstakingcharge:AmultilevelexaminationinChina.AsiaPacificJournalofManagement,32(3),645-670.Lin,C.C.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