6Sigma卓越戰(zhàn)略規(guī)劃教材

6Sigma卓越戰(zhàn)略規(guī)劃教材內(nèi)容保密性聲明

此規(guī)劃書僅供內(nèi)部使用。未經(jīng)甲上咨詢顧問(昆山)公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。甲上咨詢公司

2007年8月4日2目錄A-PLUS甲上咨詢公司簡介…………4-10A-PLUS6Sigma導(dǎo)入流程與步驟…………………11-13A-PLUS建議之行動方案－推動計劃………………14-156Sigma顧問師計劃

………………16-17引進A-PLUS輔導(dǎo)6σ所得預(yù)期效果

……………………18甲上輔導(dǎo)Roadmap示例……………19-56預(yù)算說明

………………57售后服務(wù)項目

…………………………583甲上咨詢顧問公司簡介“甲上”A-PLUS?！癆”優(yōu)異之寓意?！癙LUS”超越之精神。在任一時刻，任一事件中，甲上資訊將永遠依持創(chuàng)新精神及務(wù)實，協(xié)助企業(yè)在經(jīng)營上不斷超越自我，追求卓越！4服務(wù)客戶涵蓋科技、電腦、電子、工業(yè)、光電、機械、紡織、運輸、食品、印刷等十幾個領(lǐng)域先后為海峽兩岸1200多家企業(yè)提供過顧問輔導(dǎo)、企業(yè)培訓(xùn)、戰(zhàn)略規(guī)劃等企業(yè)管理服務(wù)及獨立軟件研發(fā)工作5為何選擇甲上專業(yè)的顧問團隊6-Sigma黑帶導(dǎo)師（MasterBlackBelt）、QIS培訓(xùn)講師、企業(yè)管理(corporationManagement)顧問、項目管理（ProjectManagement）顧問。6為何選擇甲上甲上諮詢把品質(zhì)管制信息化及工業(yè)改善解決方案視為長期發(fā)展方向，秉持“推動持續(xù)改善”之理念，強調(diào)與客戶建立長期合作關(guān)系，提供先進有效的顧問服務(wù)、系統(tǒng)升級與培訓(xùn)，長期及時的技術(shù)服務(wù)保障穩(wěn)健的合作關(guān)系與技術(shù)保障7甲上代表客戶8DMAIC訓(xùn)練模式ChampionWorkshop(1天)定義（D）（1天）●方法學(xué)習●引導(dǎo)●釋例專案●運用●回饋●審查量測（M）（3天）●方法學(xué)習●引導(dǎo)●釋例分析（A）（5天）●方法學(xué)習●引導(dǎo)●釋例改善（I）（5天）●方法學(xué)習●引導(dǎo)●釋例管制（C）（1天）●方法學(xué)習●引導(dǎo)●釋例專案●運用●回饋●審查專案●運用●回饋●審查專案●運用●回饋●審查專案成功結(jié)案Coaching輔導(dǎo)1天Coaching輔導(dǎo)2天Coaching輔導(dǎo)2天Coaching輔導(dǎo)2天培訓(xùn)輔導(dǎo)實作說明：主管共識營1天(6小時)，培訓(xùn)天數(shù)為13天(78小時)，輔導(dǎo)天數(shù)為9天(54小時)Coaching輔導(dǎo)1天Coaching輔導(dǎo)1天專案●審查●發(fā)表

●結(jié)案9共識訓(xùn)練大綱

(Champion及各部門主管)序號主題模塊1總體介紹模塊26Sigma概述模塊3經(jīng)濟價值增量(價值管理)模塊4改進機會識別及項目選擇模塊5專案篩選模塊6項目定義模塊7項目優(yōu)選及資源配置模塊8項目團隊的發(fā)起模塊9角色與責任模塊10項目關(guān)口評審目的及價值模塊11過程支持與執(zhí)行力模塊12實戰(zhàn)演練合計：課程培訓(xùn)-6小時10BB黑帶/GB綠帶培訓(xùn)課程大綱課程學(xué)習依DMAIC五階段展開，細部時程安排請看WORD附檔細部說明BB一班，培訓(xùn)時數(shù)為78小時，GB一班，培訓(xùn)時數(shù)為36小時。Minitab實機培訓(xùn)：12小時(BB必修)11行動方案－推動計劃12行動方案－推動計劃13

完整性之訓(xùn)練教材內(nèi)容(符合國際規(guī)格的完整教育訓(xùn)練課程與實務(wù)演練)a.Infrastructure(基礎(chǔ)建設(shè))b.Champion(盟主)c.Leadership(領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御)d.Trainthetrainer(內(nèi)部教練訓(xùn)練)e.BB(黑帶人員)GB(綠帶人員)

實務(wù)教學(xué)，淺顯易懂a(chǎn).成人式教學(xué)，理論與實務(wù)并重,交互式教學(xué)b.資深顧問師由淺至深教學(xué)，不用懼怕統(tǒng)計c.實務(wù)演練d.全中文化教材(提供繁體簡體兩種教材)c.每階段各有一次測驗及期末考

Minitab示范操作教學(xué)：

本課程針對6Sigma項目實務(wù)作業(yè)

中的各項統(tǒng)計及繪圖工具，經(jīng)由本

公司專業(yè)人員以實體操作的方式

Stepbystep進行示范教學(xué)，能讓

學(xué)習者達到課后復(fù)習的最佳效果。

甲上獨占全球軟件輔助顧問師達至項目成功目的：A.SPC.NET(SPC,MSA,FMEA)B.TaguchiMethod(DOE)C.Minitab專業(yè)教學(xué)顧問師計劃14

朱愛軍先生(TonyZhu)工作專長SixSigma黑帶；經(jīng)驗概述：朱先生先前就職于知名的大型臺資企業(yè)8年，專業(yè)從事工程、品管工作。之后受聘于甲上咨詢顧問有限公司，在品質(zhì)大師林秀雄教授的厚愛和培養(yǎng)下，迅速成長為一名具有實戰(zhàn)經(jīng)驗和卓越思維的優(yōu)秀顧問師。以及各種品質(zhì)管理手法，如SPC、FMEA、MSA、6Sigma、田口品質(zhì)方法、QFD在企業(yè)的實施。朱先生的顧問工作特點就是能夠切合企業(yè)實際，量身定制出具有個性的輔導(dǎo)方案來。在實施企業(yè)輔導(dǎo)方案的過程中，能夠有效地針對企業(yè)研發(fā)、工程、生產(chǎn)、IE、QE、QA等方面的不同現(xiàn)狀，因地制宜，循序漸進，超越顧客滿意度！成就舉例：甲上資訊管理顧問：任華東區(qū)顧問，負責為企業(yè)提供Taguchi及系列6Sigma工具，包括MSA,DOE,SPC,AdvanceSPC的培訓(xùn)與專案改善。曾為亞洲多家知名B/L企業(yè)導(dǎo)入超過20個田口專案改善項目或其他改善項目，包括華碩集團百碩電腦，泰山光電、友達電子，華映光電，均龍科技，廣橋光電，三星電子…等大型企業(yè)從事輔導(dǎo)工作。在過去的四年中，朱先生已培訓(xùn)過超過350名專案改善技術(shù)員。其中：泰山公司:擔任公司田口項目專案改善部高級顧問。專長B/L行業(yè)改善技術(shù)的應(yīng)用和實施。從專案改善的策劃,改善小組的成立及小組成員的培訓(xùn),參數(shù)因子及水準的選擇,直交表的選定,試驗計劃的排定,試驗數(shù)據(jù)采用SPC分析和交互作用的研究,驗證試驗的確認,改善成果的業(yè)績的追蹤,發(fā)表報告的整理,跟蹤了整個試驗的全部過程.專案平均效益達200萬以上。蘇州/華碩公司(百碩):擔任公司田口項目專案改善部高級顧問。從專案改善的策劃,改善小組的成立及小組成員的培訓(xùn),參數(shù)因子及水準的選擇,直交表的選定,試驗計劃的排定,試驗數(shù)據(jù)采用交互作用的研究,驗證試驗的確認,改善成果的業(yè)績的追蹤,發(fā)表報告的整理,跟蹤了整個試驗的全部過程.實驗成果顯著，為企業(yè)節(jié)省300萬以上之效益。教育背景：工程學(xué)士6Sigma黑帶質(zhì)量和統(tǒng)計改善模式（DOE,COQ,TCM等）注冊培訓(xùn)導(dǎo)師Minitab軟件應(yīng)用專家15引進A-PLUS輔導(dǎo)6σ所得預(yù)期效果期望值中,短期（<=12月)：A.達成財務(wù)指標、經(jīng)營質(zhì)量目標(6σ)。B.擔任MBB之角色，輔導(dǎo)各改善專題a.舉辦Champion之訓(xùn)練課程，協(xié)助選定改善專題。b.引進客觀之財務(wù)績效指標衡量機制。c.導(dǎo)入6σ工具之相關(guān)課程。C.協(xié)助企業(yè)建立項目審核制度，并取得相關(guān)認證資格。長期（2~3年）：擁有共通的語言、將企業(yè)文化塑造成有紀律、信息導(dǎo)向、質(zhì)量意識導(dǎo)向的全方化戰(zhàn)斗團隊。A.GB/BB-重點項目,提高良率,降低變異B.盟主-消除隱形工廠,流程最佳化,提升系統(tǒng)整合服務(wù)水平,提高客制化能力C.企業(yè)-提高市占率,增加獲利率,提高客戶忠誠度,永續(xù)經(jīng)營期望值售后服務(wù)項目免費協(xié)助確認項目完成后的半年成效追蹤與咨詢免費提供第二年項目選擇指導(dǎo)免費指導(dǎo)第二年推動計劃之擬定第二年度以8折價擔任黑帶培訓(xùn)A,I階段的講師，并為貴公司的內(nèi)部黑帶講師進行課前集訓(xùn)本公司培訓(xùn)相關(guān)質(zhì)量課程可派2名學(xué)員免費參加，其余學(xué)員7折優(yōu)惠購買本公司專業(yè)軟件可享最惠優(yōu)待(田口，SPC，MSA，F(xiàn)MEA)17甲上輔導(dǎo)Roadmap示例SixSigma推進目的

數(shù)字化管理以事實為依據(jù)永久地解決問題以財務(wù)成果為中心實施項目績效管理真實的財務(wù)成果創(chuàng)出創(chuàng)建先進的企業(yè)文化確保問題解決專家Belt制度培養(yǎng)人才對外信賴性提高顧客感動持續(xù)改善泰山光電19SixSigma與經(jīng)營革新階段別推進戰(zhàn)略●與革新Vision聯(lián)系●開發(fā)Process完善●COPQ分析體制定立●間接部門活性化●專家養(yǎng)成●6Sigma概念.用語養(yǎng)成●教育Program開發(fā)●準備制度模式●經(jīng)營戰(zhàn)略連動●任職員Project執(zhí)行●Process別，專家養(yǎng)成●成功事例開發(fā)。擴散●企業(yè)全球戰(zhàn)略●消除看不見的不實●全員一人一課題執(zhí)行●協(xié)力廠擴散●流程、用語統(tǒng)一●6Sigma經(jīng)營Model完成●評價.管理System開發(fā)6Sigma●根據(jù)Data的決定●無隔閡組織擴散體系化導(dǎo)入206Sigma委員會組織架構(gòu)ChiefofExecutiveMBB推行盟主

PO推行主任Leader6σCenterChampionBB/GBLeaderBB/GBMemberHR財務(wù)IT執(zhí)行室審查及認證小組成員216Sigma組織人力養(yǎng)成BlackBeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltChampionProject選定ProjectTrackingProject障礙消除ChampionMBBBlackBeltBlackBeltMBBBlackBeltCoach6σ教育訓(xùn)練開發(fā)/傳達Project選定

Coach

BBProjectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBBProject支援GB活動生活化ChangeAgents22推動計劃23推動計劃24主導(dǎo)BB專案(Leader)專案結(jié)案并追蹤一年后,財務(wù)效益＞RMB50萬元。結(jié)訓(xùn)成績:TollGateReview(20%)課堂表現(xiàn)(20%)考試成績(40%)出席率(20%)黑帶培訓(xùn)暨認證流程參與BB訓(xùn)練BB結(jié)訓(xùn)成績＞80分獲得BB結(jié)業(yè)證書主導(dǎo)BB專案獲得BB認證**以上財務(wù)效益金額系依據(jù)企業(yè)營業(yè)額換算綠帶培訓(xùn)暨認證流程參與GB訓(xùn)練獲得GB結(jié)業(yè)證書GB訓(xùn)練成績﹥70分主導(dǎo)GB專案獲得GB認證主導(dǎo)GB專案參與BB專案結(jié)訓(xùn)成績：TollGateReview(20%)課堂表現(xiàn)（20%）考試成績（40%）出席率（20%）參與BB專案（Member），專案結(jié)案并追蹤一年后，財務(wù)效益﹥RMB50萬元。主導(dǎo)GB專案（Leader），專案結(jié)案并追蹤一年后，財務(wù)效益﹥RMB20萬元。行政單位人員業(yè)務(wù)制造單位人員26獎勵措施GB綠帶BB黑帶MBB黑帶大師訓(xùn)練結(jié)業(yè)獎勵條件出席率：80%以上通過tollgatereview及考試獎勵證書/徽章/T-Shirt列入績效評核與晉升之考量條件出席率：80%以上通過tollgatereview及考試獎勵證書/徽章/T-Shirt列入績效評核與晉升之考量條件出席率：100%通過考試獎勵證書/徽章/T-Shirt列入績效評核與晉升之考量專案結(jié)案暨認證獎勵結(jié)案獎金每位成員RMB500效益獎金第一次：結(jié)案并追蹤半年后發(fā)放第二次：結(jié)案并追蹤一年后發(fā)放認證證書/徽章/夾克/名片綠帶認證獎RMB1,000結(jié)案獎金每位成員RMB1,200效益獎金第一次：結(jié)案并追蹤半年后發(fā)放第二次：結(jié)案并追蹤一年后發(fā)放認證證書/徽章/夾克/名片黑帶認證獎金RMB3,000認證證書/徽章/夾克/名片/認證獎金RMB10,000**以上獎勵金額僅提供企業(yè)參考27獎金撥放原則前半年A=專案結(jié)案后追蹤前半年所節(jié)省金額+專案執(zhí)行期間所節(jié)省金額（或投入成本）B=專案ControlPhase所預(yù)估之前半年節(jié)省金額后半年A*=專案結(jié)案后追蹤后半年所節(jié)省金額B*=專案ControlPhase所預(yù)估之后半年節(jié)省金額專案有形效益(HardSaving)達成率(A/B或A*/B*)必須符合最低標準(A/B或A*/B*≥50%)，始進行獎金核算作業(yè)。100%≤達成率（A/B或A*/B*）專案團隊總獎金=（B或B*）×10%80%≤達成率（A/B或A*/B*）＜100%

專案團隊總獎金=（B或B*）×7%70%≤達成率（A/B或A*/B*）＜80%

專案團隊總獎金=（B或B*）×5%50%≤達成率（A/B或A*/B*）＜70%

專案團隊總獎金=（B或B*）×1%專案獎金發(fā)放比例：盟主：10%Leader&Members：87%(Leader與各Member之比率由盟主決定之)ProcessOwner:3%專案各成員獎金核發(fā)比例依據(jù)下列原則，但盟主得視情況在專案團隊總獎金不變情況下予以調(diào)整。**以上獎金提撥比例僅提供企業(yè)參考286Sigma專案各流程點任務(wù)流程掛放檔案指派簽核人員DefinePhaseR1報告（Power

Point檔）MBB/盟主/財務(wù)人員MeasurePhaseR2報告（Power

Point檔）MBB/盟主/財務(wù)人員D+MTollGateReviewD+M階段審查評分表（Excel檔）不用指派AnalyzePhaseR3報告（Power

Point檔）MBB/盟主/財務(wù)人員ImprovePhaseR4報告（Power

Point檔）MBB/盟主/財務(wù)人員A+ITollGateReviewA+I階段審查評分表（Excel檔）不用指派ControlPhaseR5報告（Power

Point檔）MBB/盟主/財務(wù)人員FinalReportR6報告（Power

Point檔）MBB/盟主/財員/ProcessOwnerFinalReview結(jié)案報告審查評分表（Excel檔）不用指派29總經(jīng)理6sigma推動誓詞(範例)今年年是XX(本公司簡稱)生存競爭之關(guān)鍵年。品質(zhì)之持續(xù)穩(wěn)定和提升、成本之持續(xù)降低和加速，是競爭決勝之根本。在此我宣布XX(本公司簡稱)6Sigma高品質(zhì)計劃正式啟動并全面推進，以企完成：

營建6Sigma方法應(yīng)用之學(xué)習氛圍，并促進統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用之普及化和實務(wù)化

養(yǎng)成BB/GB為主體之專業(yè)團隊，并促進流程品質(zhì)之瓶頸工程之不斷突破，符合顧客期望之品質(zhì)體系之精進，并促進具體成本之ROI回報及共識雙贏。XX(本公司簡稱)6Sigma計劃將由相關(guān)生產(chǎn)直接單位先行導(dǎo)入，并持續(xù)進行全面展開，以企6σ文化之真實建立。公司將提供任一可行資源以促進6Sigma計劃之貫徹及擴大影響。屆時期望我們將有更思維邏輯化，運作系統(tǒng)化及執(zhí)行嚴謹化之6SigmaDMAIC共通語言。并讓公司及每一位同仁同時進行體質(zhì)改造：以達成同仁不斷成長進步及公司持續(xù)獲利發(fā)展。6Sigma計劃之推動是時勢發(fā)展所趨、亦為生存競爭所需，本人絕對百分百支持并誠請我XX(本公司簡稱)全員謹記：

我們推動6Sigma，它不是一個口號、也不是一項活動，而是徹底執(zhí)行并要成功；

推動6Sigma不單是推動部門的事、也不單是主管的事，而是全員的責任和義務(wù)。

誠摯希望所有XX(本公司簡稱)同仁共識認同6Sigma計劃所帶來的改變，并給予最熱情支持，以合力促進“XX(本公司簡稱)、卓越經(jīng)營；XX(本公司簡稱)、全球領(lǐng)航”(本公司的品質(zhì)政策)之夢想成真。306Sigma全體同仁宣誓(範例)我愿意全心全力促進XX(本公司簡稱)6Sigma高品質(zhì)計劃實施，并以此為自己的責任和義務(wù)。我將積極投入6Sigma學(xué)習和應(yīng)用：以掌握思維邏輯化、運作系統(tǒng)化、執(zhí)行嚴謹化之DMAIC方法，并具體應(yīng)用于工程品質(zhì)改善實務(wù)中，以達成自身不斷成長進步及公司持續(xù)獲利發(fā)展,合力促進“XX(本公司簡稱)卓越經(jīng)營、XX(本公司簡稱)全球領(lǐng)航”(本公司的品質(zhì)政策)之夢想成真。31委任書茲委任OOO擔任XX公司6SIGMA計劃的BlackBelt黑帶總經(jīng)理：oooyy年mm月dd日32委任書茲委任OOO擔任xx公司(本公司全稱)6SIGMA計劃的GreenBelt綠帶總經(jīng)理：oooyy年mm月dd日33委任書茲委任OOO擔任xx公司(本公司全稱)6SIGMA計劃的Champion倡導(dǎo)者總經(jīng)理：oooyy年mm月dd日34委任書範例35權(quán)重25533031533031531515990315110330提昇A16C日產(chǎn)量315330315990315151533015990330縮短新產(chǎn)品開發(fā)時程邢○○465330315990315945315990945330990降低產(chǎn)品平均庫存天數(shù)王○○525330315990315945945990315990990提昇N15A產(chǎn)品直通率105105551051010專案名稱過程不可控制符合預(yù)算限制問題重複出現(xiàn)個月內(nèi)完成專案應(yīng)在６(可收集到必要資料）數(shù)據(jù)易於收集（不要太大或太?。┲黝}範圍適當（計算方式明確）有明確的衡量方式策略直接相關(guān)與公司的發(fā)展（會產(chǎn)生不滿意）對客戶有重大影響(至少三百萬／案)高投資報酬率倡導(dǎo)者是否成為專案合計急迫性重要性評估項目項目評估矩陣-透過高階主管的充分討論，選取優(yōu)先執(zhí)行的6Sigma項目AStrategicBusinessPlan

策略營運計畫SWOTCostOfQuality

品質(zhì)成本CycleTime

週期時間QFDVOC6SigmaD階段展開-1366SigmaD階段展開-2

項目主題:WU（畫面白平衡）不良改善問題陳述:-影響因子復(fù)雜且未能有效掌握，故不良呈現(xiàn)不穩(wěn)定，時好時壞。-廠內(nèi)不良率5%，市場3000PPM-內(nèi)部失敗成本：40萬/月，外部失敗成本：2萬/月目標:廠內(nèi)不良率由5%降至2%，估計改善效益300萬/年

Yi

Factors

收集數(shù)據(jù)分析市場不良隱形工廠浪費YiFactorsDHL假設(shè)檢驗要因分析Xi標準化控制持續(xù)精進經(jīng)驗傳承VOC/VOB流程分析C&E分析關(guān)鍵流程關(guān)鍵因子MSA分析持續(xù)優(yōu)化顯著因子關(guān)鍵參數(shù)參數(shù)水準關(guān)鍵流程分析DOE試驗制程能力分析37DefineSummary項目計劃時程項目目標:目前Zst:-0.0986目標Zst:0.4043流程指針Y’s:1.ARRAY平均日產(chǎn)出107.5lot確保。財務(wù)指標:HardSavingNT1,544萬元（年）專案編號:T26σ001專案類型:DMAIC專案名稱:107.5lot平均日產(chǎn)出確保事業(yè)單位:T2專案成員:曾明德/賴彌正/王嘉鴻/陳基升/陳大剛/李娟如/羅文岳定義D衡量M分析A改善I控制C起訖2004/9/16~2004/10/242004/10/27~2004/12/252004/12/1~2005/3/152005/21~2005/3/312005/2/23~2005/4/30問題描述:T2ARRAY產(chǎn)出量進步幅度少，2004/3Q平均產(chǎn)出101.7Lot項目范圍:1.針對Array瓶頸工程對策（曝光）2.檢查是否重復(fù):未重復(fù)!2005年1Q目標為107.5Lot/日DMAIC立項書(PDF)386SigmaM階段展開-2-1制造流程流程圖(ProcessMapping)-了解項目的范圍及作業(yè)流程的現(xiàn)況A總成本效益不良率降至2%以下項目目標RMB240萬/年效益RMB10萬投入成本財務(wù)預(yù)估效益分析不良率5%項目問題現(xiàn)況陳述郭○○李○○Teammember林○○蘇○○GreenBelt金○○B(yǎng)lackBelt宋○○Champion小組成員-影響因子復(fù)雜且未能有效掌握，故不良呈現(xiàn)不穩(wěn)定，時好時壞。-廠內(nèi)不良率5%、市場不良3000PPM；-內(nèi)部失敗成本：40萬/月外部失敗成本：2萬/月選取專案理由(對顧客、對公司的影響)制造部、研發(fā)部部門WU（畫面白平衡）不良改善專案名稱2004.03.09提出日期6S-2004-001專案編號RMB230萬/年A’專案章程(ProjectCharter)-使改善團隊清楚認知6S項目，經(jīng)總倡導(dǎo)者確認項目后執(zhí)行之專案時程表項目預(yù)計成本效益概算專案章程39ADSD系統(tǒng)FMEA編號：

ADSD001

子系統(tǒng)頁次：

1of1

零組件：

ADSD

設(shè)計責任：

準備者：

品名/年份：

BT-57’97

生效日期：

FMEA日期(製訂)2001.11.04(修訂)

核心小組：如附表

失效模式效應(yīng)分析（FMEA）-探討可能失效的原因及狀況B6SigmaM階段展開-2-2A’YYnXn因果系統(tǒng)圖-厘清問題的層次與可能影響因素Y=f(X)40畫面白平衡不良(WU)面盤組立Coating不良封合不良調(diào)整不良面盤組立不良BCCoating不良螢光粉Coating不良錐管封合不良電子槍封合不良抽真空不良防爆不良電子槍電路不良調(diào)整作業(yè)不當6SigmaM階段展開-2-3YY1Y2Y3Y11Y12Y13Y21Y22Y23Y31Y32Y33因果系統(tǒng)圖-厘清問題的層次與可能影響因素Y=f(X)YnYnnXn…………41因果矩陣-評估Xn與Yn的關(guān)系強弱，選取改善重點數(shù)據(jù)收集規(guī)劃表-針對Yn及重要的Xn進行數(shù)據(jù)收集的規(guī)劃BC6SigmaM階段展開-342能力分析針對Yn/Xn進行現(xiàn)況能力分析GageR&RStudy-XBar/RMethodGageR&RforMeasures%ContributionSourceVariance(ofVariance) TotalGageR&R2.18E-032.75 Repeatability1.26E-031.58 Reproducibility9.24E-041.16 Part-to-Part7.72E-0297.25 TotalVariation7.93E-02100.00StdDevStudyVar%StudyVar量測系統(tǒng)分析MSA-針對Yn及重要的Xn進行量測系統(tǒng)分析CD6SigmaM階段展開-443呈現(xiàn)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)將因果矩陣中重要的Yn及Xn，利用柏拉圖、趨勢圖或直方圖等工具，將數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，鑒別可能性較大的原因。DE柏拉圖趨勢圖直方圖F6SigmaA階段展開-544鑒別潛在原因I將因子Xn，利用層別法、關(guān)聯(lián)性、統(tǒng)計推論或邏輯推導(dǎo)等方法鑒別出可能的原因。50100150200250300350BDAC211401301201101009080706050SexPulse2箱型圖工作耗時過長工作受到“緊急”工作的影響“緊急過多高的重工,不合格品商店的訂貨單不完整或不正確無法實現(xiàn)日程安排Why?Why?Why?Why?Why?Why?Why?為什麼圖不正確和銷售之間的日程無法協(xié)調(diào)EG71.564.518512571.564.587611851258761XYZ散布圖6SigmaA階段展開-645假設(shè)檢定：利用統(tǒng)計假設(shè)檢定，驗證此原因是否為根本原因。Two-SampleT-TestandCI:Height,SexTwo-sampleTforHeightSexNMeanStDevSEMean15770.752.580.3423565.402.560.43Difference=mu(1)-mu(2)Estimatefordifference:5.35495%CIfordifference:(4.254,6.455)T-Testofdifference=0(vsnot=):T-Value=9.70P-Value=0.000DF=72G多變量分析回歸分析F鑒別潛在原因II將因子Xn，利用層別法、關(guān)聯(lián)性、統(tǒng)計推論或邏輯推導(dǎo)等方法鑒別出可能的原因6SigmaA階段展開-746第一階段實驗設(shè)計（篩選因子）：將會影響Yn的數(shù)個Xn，利用實驗設(shè)計，找出關(guān)鍵因子Xn FH63abcde+++++1644bcd－+++－1521acd－++－+1415cde+++－－1350abd－+－++1230bde++－+－1110ade++－－+106d－+－－－960abc－－+++845bce+－++－722ace+－+－+616c－－+－－552abc+－－++434b－－－+－39a－－－－+28e+－－－－1DCBA良率處理組合E=ABCD因子試驗FractionalFactorialFit:C10versusA,B,C,D,EEstimatedEffectsandCoefficientsforC10(codedunits)TermEffectCoefSECoefTPConstant30.31251.15326.300.000A11.12505.56251.1534.830.001B33.875016.93751.15314.690.000C10.87505.43751.1534.720.001D-0.8750-0.43751.153-0.380.712E0.62500.31251.1530.270.792AnalysisofVarianceforC10(codedunits)SourceDFSeqSSAdjSSAdjMSFPMainEffects55562.85562.81112.5652.330.000ResidualError10212.6212.621.26Total155775.46SigmaA階段展開-847FactorialDesignGeneralFactorialDesignFactors:2FactorLevels:3,3Runs:36Replicates:4GeneralLinearModel:DataversusMaterial,TemperatureFactorTypeLevelsValuesMaterialfixed3123Temperatfixed31570125AnalysisofVarianceforData,usingAdjustedSSforTestsSourceDFSeqSSAdjSSAdjMSFPMaterial210683.710683.75341.97.910.002Temperat239118.739118.719559.428.970.000Material*Temperat49613.89613.82403.43.560.019Error2718230.718230.7675.2Total3577647.0第二階段實驗設(shè)計（參數(shù)最佳化）：根據(jù)關(guān)鍵因子Xn，利用第二階段實驗設(shè)計，找出最佳參數(shù)及其水平608213915016016810496120174110138345581151061261597025122136188150258827580180747020403415513011257015溫度材料HI6SigmaA階段展開-948網(wǎng)絡(luò)上芳鄰/files/資材部/合格供貨商名錄源頭專案部品承認方式&作業(yè)天數(shù)準則網(wǎng)絡(luò)上芳鄰/files/資材部/供貨商交期月統(tǒng)計現(xiàn)況追蹤2001/11/262001/11/262001/11/262001/11/26完成時間S4：MinL/T建立S3：2‘ndsource建立S2：合格供貨商名錄S1：現(xiàn)有供貨商評核不良項目資材部(業(yè)務(wù)部/研發(fā)/技術(shù)/生管)備料L/T一覽表備料之時間依據(jù)(NEW)資材部(品保部/研發(fā)/技術(shù)/生產(chǎn))源頭專案部品承認方式&作業(yè)天數(shù)準則承認時程之掌握及追蹤(NEW)資材部(品保部/研發(fā)/技術(shù))網(wǎng)絡(luò)上芳鄰/files/資材部/合格供貨商名錄登錄于名錄中方可擇為Firstsource資材部(品保部)網(wǎng)路上芳