第二章決策與決策方法

第五章決策與決策方法一決策的定義定義1：決策是對(duì)未來(lái)的行為確定目標(biāo)，并從兩個(gè)以上可行方案選取一個(gè)滿意方案的分析決斷過(guò)程定義2：就是為使未來(lái)行動(dòng)目標(biāo)優(yōu)化或至少達(dá)到某種滿意程度，在兩個(gè)或兩個(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)最佳方案并組織實(shí)施的過(guò)程定義3：決策是指決策者以其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和所掌握信息為依據(jù)，按照科學(xué)的決策原則利用科學(xué)的決策方法，確定組織未來(lái)的行動(dòng)目標(biāo)，并從兩個(gè)以上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行性方案著選擇一個(gè)較為滿意方案的分析判斷過(guò)程定義4：管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程——教材（路易斯、古德曼和范特的提法）第五章決策與決策方法二決策的原則（1）滿意原則

——取代最優(yōu)原則（2）系統(tǒng)原則

（3）信息原則

（4）可行性原則（5）民主集中制（6）創(chuàng)新原則第五章決策與決策方法三、決策的依據(jù)

適量的信息是決策的依據(jù)第五章決策與決策方法2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策1）從調(diào)整對(duì)象上看戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，解決“做什么”的問(wèn)題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式，解決“如何做”的問(wèn)題，是執(zhí)行性決策2）從涉及的時(shí)間范圍來(lái)看戰(zhàn)略決策面對(duì)組織整體未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案3）從作用和影響上來(lái)看戰(zhàn)略決策的實(shí)施效果影響組織的效益與發(fā)展戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施效果則主要影響組織的效率與生存

業(yè)務(wù)決策，指日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中為了提高效率所作的決策四決策的分類第五章決策與決策方法3、程序性和非程序性決策

程序化決策是按預(yù)先規(guī)定的程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決管理中重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題重復(fù)性決策定型化決策常規(guī)決策

非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策一次性決策非定型化決策非常規(guī)決策四決策的分類第五章決策與決策方法4、確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、非確定型決策確定型決策：方案中只有一種決策是合理的，即信息資料是確定的，決策的條件是確定的，可供選擇的方案之間的優(yōu)劣比較和預(yù)期結(jié)果是明確的甚至可以通過(guò)數(shù)學(xué)方法來(lái)確定合理的決策風(fēng)險(xiǎn)型決策：即決策事件未來(lái)出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)的概率決策者不能肯定，但可大致估計(jì)出其出現(xiàn)的概率，不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益可以計(jì)算出來(lái)。在此情況下所做的決策具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性非確定型決策：外部條件不可預(yù)測(cè)，信息不確定，未來(lái)出現(xiàn)各種自然狀態(tài)完全是隨機(jī)的，連可能的概率也不知道。最終決策主要依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)和判斷四決策的分類第五章決策與決策方法5、個(gè)體與群體決策個(gè)體決策：決策者是單個(gè)人群體決策：決策者則是幾個(gè)人、一群人甚至擴(kuò)大到整個(gè)組織的所有成員。群體決策的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是：群體通常能夠比個(gè)體做出質(zhì)量更高的決策在決定是否采用群體決策時(shí)，必須考慮其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失四決策的分類第五章決策與決策方法6、定性決策和定量決策定性決策：是主要依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、和判斷能力作出的決策定量決策：是可以根據(jù)具體數(shù)據(jù)資料，運(yùn)用一定的決策方法，通過(guò)數(shù)學(xué)計(jì)算得出結(jié)果的決策四決策的分類第五章決策與決策方法古典決策理論從經(jīng)濟(jì)角度看待決策問(wèn)題，決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。主要內(nèi)容是1、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)2、決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況3、決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系4、決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益五決策理論第五章決策與決策方法

行為決策理論

影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有其個(gè)人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。行為決策理論的主要內(nèi)容是1、人的理性介于完全理性和非理性之間，人是有限理性的因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限的2、決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響，而在對(duì)未來(lái)的狀況作出判斷時(shí)，直覺(jué)的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用所謂知覺(jué)上的偏差，是指由于認(rèn)知能力的有限，決策者僅把問(wèn)題的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對(duì)象五決策理論第五章決策與決策方法

3、決策者選擇的理性是相對(duì)的4、在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能帶來(lái)較為可觀的收益5、決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。原因：決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)進(jìn)行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進(jìn)行選擇；決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下。決策者出于個(gè)人某些因素的考慮而做出自己的選擇；評(píng)估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，這可能得不償失第五章決策與決策方法

1.確定決策目標(biāo)

（1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題——研究現(xiàn)狀，調(diào)查情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（2）識(shí)別目標(biāo)——確定決策目標(biāo)

2.尋求和擬訂備選（可行）方案

（3）收集資料，擬定備選（可行）方案

3.方案的評(píng)價(jià)與選擇

（4）決策備選方案的評(píng)價(jià)（5）正確選擇方案

4.方案的實(shí)施與控制

（6）實(shí)施方案并進(jìn)行跟蹤決策（7）監(jiān)督、檢查與反饋二、決策程序科學(xué)化第五章決策與決策方法決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則最優(yōu)決策的要求條件：決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息正確辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并制定毫無(wú)疏漏的方案能準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)方案在未來(lái)的行動(dòng)結(jié)果決策者對(duì)組織在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識(shí)二、決策程序科學(xué)化第五章決策與決策方法最優(yōu)決策的條件難以滿足

廣義上說(shuō)，外部環(huán)境對(duì)組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息對(duì)于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)方案任何方案都需要在未來(lái)付諸實(shí)施，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限的即便決策方案的實(shí)施帶來(lái)了原來(lái)預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)其最終的目標(biāo)所需要的所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇二、決策程序科學(xué)化

環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境因素市場(chǎng)結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場(chǎng)的地位

………………

組織文化組織自身的因素組織的信息化程度組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策的………………影響因素問(wèn)題的緊迫性決策問(wèn)題的性質(zhì)問(wèn)題的重要性

………………個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度個(gè)人能力決策主體的因素個(gè)人價(jià)值觀決策群體的關(guān)系融洽程度

…第三節(jié)決策的影響因素第五章決策與決策方法第三節(jié)決策的影響因素

環(huán)境因素

1.環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定——過(guò)去決策有較高參考價(jià)值。采用程序化決策，主要由中低層管理者進(jìn)行環(huán)境劇烈變化——決策要求緊迫，過(guò)去決策參考價(jià)值不大，非程序化決策，主要由高層管理者進(jìn)行2.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)—壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)—寡頭壟斷市場(chǎng)—完全壟斷市場(chǎng)

壟斷程度較高的市場(chǎng)，決策重點(diǎn)：改善生產(chǎn)條件，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本——以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想競(jìng)爭(zhēng)程度繳高的市場(chǎng)，決策重點(diǎn)：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向，快速做出反應(yīng)，不斷推出新產(chǎn)品，完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等——以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想第五章決策與決策方法第三節(jié)決策的影響因素

環(huán)境因素3.買賣雙方在市場(chǎng)的地位賣方市場(chǎng)條件下——組織作為賣方，在市場(chǎng)處于主動(dòng)、主導(dǎo)地位。決策出發(fā)點(diǎn)：組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力買方市場(chǎng)條件下——組織作為買方，在市場(chǎng)處于被動(dòng)、被支配地位。決策出發(fā)點(diǎn)：市場(chǎng)需求情況

第五章決策與決策方法二、組織自身的因素

1.組織文化

保守型組織文化——害怕變化，害怕失敗，傾向于維持現(xiàn)狀，對(duì)帶來(lái)變化的行動(dòng)方案抵觸、抵制。決策結(jié)果往往選擇旨在維持現(xiàn)狀的行動(dòng)方案進(jìn)取型組織文化——?dú)g迎變化，寬容失敗，勇于創(chuàng)新。決策結(jié)果往往選擇給組織帶來(lái)變革的行動(dòng)方案行為符合道德規(guī)范的組織文化——決策選擇符合道德規(guī)范的行動(dòng)方案行為不符合道德規(guī)范的組織文化——決策可能為達(dá)到目的而不擇手段

第五章決策與決策方法二、組織自身的因素2.組織的信息化程度

信息化程度對(duì)決策的影響主要體現(xiàn)在其對(duì)決策效率的的影響上信息化程度較高的組織，擁有較先進(jìn)的信息技術(shù)，掌握較先進(jìn)的決策手段——快速做出較高質(zhì)量的決策信息化程度較高的組織，決策者意圖易被理解，反饋信息多而快3.組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式第五章決策與決策方法三、決策問(wèn)題的性質(zhì)1.問(wèn)題的緊迫性

決策涉及問(wèn)題緊迫——時(shí)間敏感性決策，是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策，對(duì)決策速度的要求比對(duì)決策質(zhì)量的要求高決策涉及問(wèn)題不緊迫——知識(shí)敏感性決策，決策效果取決于決策質(zhì)量，因此對(duì)決策質(zhì)量的要求高。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識(shí)敏感型2.問(wèn)題的重要性（1）

高層管理者作出或積極參與（2）群體決策（3）慎重決策第五章決策與決策方法第四節(jié)決策方法科學(xué)化定性決策方法—有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法

1.政策指導(dǎo)矩陣2.波士頓矩陣法（BCG法）3.政策指導(dǎo)矩陣定性決策方法—集體決策方法

1.頭腦風(fēng)暴法

2.德?tīng)柗品ǘ繘Q策方法—有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法

1.確定型決策方法2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法3.不確定型決策方法第五章決策與決策方法一、有關(guān)活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法SWOT分析法

幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)和劣勢(shì)(Weaknesses)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)動(dòng)態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法威脅Threats機(jī)會(huì)Opportunities弱點(diǎn)Weaknesses優(yōu)勢(shì)Strengths第Ⅱ類型克服弱點(diǎn)’開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略第Ⅲ類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第Ⅳ類型揚(yáng)長(zhǎng)避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第Ⅰ類型抓緊時(shí)機(jī),拓展戰(zhàn)略第五章決策與決策方法一、有關(guān)活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法波士頓矩陣法（BCG法）

由波士頓咨詢公司提出。針對(duì)多業(yè)務(wù)的公司，目的在于使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)金需要和來(lái)源方面形成互補(bǔ)的良性循環(huán)局面在確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮到該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況以及企業(yè)在該市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位通過(guò)相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)表示，它決定了企業(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況通過(guò)整個(gè)行業(yè)最近兩年平均的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率來(lái)表示（>10%為高增長(zhǎng)，<10％為低增長(zhǎng)）

相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高高低低金牛明星幼童瘦狗轉(zhuǎn)變清算放棄第五章決策與決策方法一、有關(guān)活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法"金牛"業(yè)務(wù)特點(diǎn)是企業(yè)擁有較高市場(chǎng)占有率，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營(yíng)中獲得高額利潤(rùn)和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來(lái)源"明星"業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位都較高，能給企業(yè)帶來(lái)較高利潤(rùn)，但同時(shí)也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度"幼童"業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，但市場(chǎng)占有率相對(duì)較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項(xiàng)業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時(shí)放棄

"瘦狗"業(yè)務(wù)市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率較低，市場(chǎng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略

第五章決策與決策方法一、有關(guān)活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略

比較理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合情況企業(yè)有較多的“明星”和“金?！鳖悩I(yè)務(wù)，同時(shí)有一定數(shù)量的“幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)把“金?！鳖悩I(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤(rùn)和資金的主要來(lái)源來(lái)加以保護(hù)，但不作為重點(diǎn)投資的對(duì)象本著有選擇和集中運(yùn)用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點(diǎn)投放到進(jìn)來(lái)有希望的“明星”或“幼童”類上根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”類和無(wú)轉(zhuǎn)化希望的“幼童”類業(yè)務(wù)第五章決策與決策方法二、集體決策方法頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法（brainstorming）是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)的創(chuàng)始人、美國(guó)心理學(xué)家阿歷克斯·奧斯本,于1939年首次提出頭腦風(fēng)暴法，1953年正式發(fā)表的BrainStorming原指精神病患者頭腦中短時(shí)間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象，病人會(huì)產(chǎn)生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個(gè)概念來(lái)比喻思維高度活躍，打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況頭腦風(fēng)暴的特點(diǎn)是讓與會(huì)者敞開(kāi)思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法。前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑、發(fā)行其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。這是一種集體開(kāi)發(fā)創(chuàng)造性思維的方法第五章決策與決策方法二、集體決策方法頭腦風(fēng)暴法

奧斯本提出的實(shí)施原則（1）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)（2）建議越多越好，在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái)（3）鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路，想法越新穎、奇異越好（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更具說(shuō)服力第五章決策與決策方法二、集體決策方法德?tīng)柗品?/p>

德?tīng)柗品ㄊ窃?0世紀(jì)40年代由O赫爾姆和N達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過(guò)TJ戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展和使用的一種特殊的策劃方法德?tīng)柗品ㄊ侵敢罁?jù)系統(tǒng)的程序，采用函詢或電話、網(wǎng)絡(luò)，匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過(guò)多輪次調(diào)查專家對(duì)問(wèn)卷所提問(wèn)題的看法，經(jīng)過(guò)反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果1946年，蘭德公司首次用這種方法用來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，后來(lái)該方法被迅速?gòu)V泛采用第五章決策與決策方法三、定量決策方法—有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法1.確定性決策——盈虧平衡分析是通過(guò)考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法在應(yīng)用量本利分析法時(shí)，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量(稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總成本)，而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法圖解分析法業(yè)務(wù)量總收入總成本總固定成本盈利區(qū)虧損區(qū)

Q0Q保本點(diǎn)金額1.盈虧平衡分析第五章決策與決策方法1.盈虧平衡分析決策信息（1）了解各個(gè)業(yè)務(wù)量上的總收入、總成本、總利潤(rùn)（總收入—總成本）、總變動(dòng)成本（總成本—總固定成本）、保本點(diǎn)（總收入=總成本）、安全邊際（預(yù)期或現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)量—保本業(yè)務(wù)量）（2）當(dāng)Q<Q0時(shí)，處于虧損區(qū)；當(dāng)當(dāng)Q>Q0時(shí)，處于盈利區(qū)。Q0稱為保本業(yè)務(wù)量（3）在一定業(yè)務(wù)量下，保本點(diǎn)越低，盈利區(qū)越大，虧損區(qū)越?。?）保本點(diǎn)隨價(jià)格反方向變動(dòng)，隨單位變動(dòng)成本、總固定成本同方向變動(dòng)第五章決策與決策方法1.盈虧平衡分析2．公式法基本運(yùn)算公式（1）銷售收入(S)＝銷售量（Q）*單價(jià)（p）

（2）利潤(rùn)(Z)＝銷售收入（S）—總成本（C）

（3）總變動(dòng)成本＝銷售量（Q）*單位變動(dòng)成本（CV）

（4）總成本(C)＝總固定成本（F）+總變動(dòng)成本（V）

＝F+Q*CV

（5）在盈虧平衡時(shí)：銷售收入＝總成本

即：Q0P＝F+Q0CV

由此可以得到保本產(chǎn)量的計(jì)算公式

Q0＝F/（PCV）

其中：PCV表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動(dòng)費(fèi)用后的剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)第五章決策與決策方法1.盈虧平衡分析2．公式法保本收入的計(jì)算公式

S0=F/（1CV/P）其中：1CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費(fèi)用和/或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的系數(shù)，叫做邊際貢獻(xiàn)率

注意：如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動(dòng)費(fèi)用外。還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。因此，產(chǎn)品單價(jià)即使低于成本，但只要大于變動(dòng)費(fèi)用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)第五章決策與決策方法1.盈虧平衡分析2．公式法

（6）一定目標(biāo)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)量

Q=（F+π）/（P—CV）（7）利潤(rùn)Z=（P—CV）·Q—F（8）安全邊際和安全邊際率

安全邊際=預(yù)期或現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)量（Q）—保本業(yè)務(wù)量（Q0）

安全邊際率=安全邊際/預(yù)期或現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)量（Q）

A＝（Q－Q0）/Q經(jīng)營(yíng)安全率30％以上25%～30％15%～25％10%～15％10％以下經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)安全較安全不太好較差危險(xiǎn)第五章決策與決策方法1.盈虧平衡分析?舉例：企業(yè)生產(chǎn)某種空調(diào)的固定成本總額為600萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為800元，單位產(chǎn)品售價(jià)為1600元。預(yù)計(jì)今年該空調(diào)能賣出8000臺(tái)，請(qǐng)問(wèn)該企業(yè)（1）保本點(diǎn)銷售量是多少？（2）今年是虧損還是盈利？（3）如果企業(yè)加大銷售力度，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)100萬(wàn)元，請(qǐng)問(wèn)銷售量和銷售收入至少要達(dá)到多少？（4）安全邊際和安全邊際率是多少？第五章決策與決策方法1.盈虧平衡分析例2、某企業(yè)計(jì)劃明年生產(chǎn)甲產(chǎn)品6000件，預(yù)計(jì)每件銷售單價(jià)為120圓，全年固定成本總額為100000圓，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為100圓。請(qǐng)問(wèn)（1）明年企業(yè)生產(chǎn)多少件產(chǎn)品才有利潤(rùn)？（2）按計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)算能獲利多少？（3）如果采取措施將單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本降低20%，盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？（4）當(dāng)企業(yè)要上交15%的稅收時(shí)，要想獲得20萬(wàn)圓利潤(rùn)，應(yīng)該生產(chǎn)多少件？（5）若計(jì)劃產(chǎn)量為8000件時(shí)，求經(jīng)營(yíng)安全率，并判定企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全程度第五章決策與決策方法2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法—決策樹(shù)分析法風(fēng)險(xiǎn)型決策的條件①明確的決策目標(biāo)——如最大利潤(rùn)、最低成本最短投資回收期等②有兩個(gè)以上可供選擇的方案③每個(gè)方案存在非決策人所能控制的兩種以上的自然狀態(tài)，如市場(chǎng)狀態(tài)好、中、差等④可測(cè)算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值（經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)值）⑤可測(cè)算出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率第五章決策與決策方法2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法—決策樹(shù)分析法決策樹(shù)法決策樹(shù)法的基本原理是以樹(shù)狀圖來(lái)描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法決策樹(shù)法的特點(diǎn)為：①可以明確地比較決策問(wèn)題的各種可行方案的優(yōu)劣；②對(duì)與某一方案有關(guān)的事件一目了然；③每一方案的執(zhí)行結(jié)果均能算出預(yù)期的期望收益；④特別適合多級(jí)決策的分析決策樹(shù)的構(gòu)成——五個(gè)要素：（1）決策點(diǎn)（2）方案枝（3）狀態(tài)結(jié)點(diǎn)（4）概率枝（5）結(jié)果結(jié)點(diǎn)決策樹(shù)分析法123第五章決策與決策方法第五章決策與決策方法2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法—決策樹(shù)分析法步驟（1）繪制決策樹(shù)——繪制程序是自左向右分層展開(kāi)（2）計(jì)算期望值——計(jì)算自右向左依次進(jìn)行（3）剪枝選優(yōu)決策——比較各方案的期望值，按決策要求選擇滿意方案第五章決策與決策方法2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法—決策樹(shù)分析法舉例[例1]某公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，經(jīng)分析有三個(gè)方案可供選擇方案1，新建一條生產(chǎn)線，生產(chǎn)新產(chǎn)品A，需投資700萬(wàn)元，未來(lái)5年，如果銷路好，每年可獲利460萬(wàn)元，概率為0.7；如果銷路不好，每年將虧損80萬(wàn)元，概率為0.3方案2，改造原有生產(chǎn)線，生產(chǎn)新產(chǎn)品B，需投資250萬(wàn)元，未來(lái)5年，如果銷路好，每年可獲利200萬(wàn)元，概率為0.8；如果銷路不好，每年可獲利30萬(wàn)元，概率為0.2方案3，維持原有產(chǎn)品C的生產(chǎn)，未來(lái)5年，如果銷路好，每年可獲利140萬(wàn)元，概率為0.6；如果銷路不好，每年可獲利40萬(wàn)元，概率為0.4。問(wèn)：應(yīng)如何決策？第五章決策與決策方法2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法—決策樹(shù)分析法舉例[例2]某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有如下方案選擇方案1，新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元。服務(wù)期為10年方案2，新建小廠，需投資160萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利40萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利10萬(wàn)元。服務(wù)期為10年方案3，先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，擴(kuò)建需追加投資40萬(wàn)元，服務(wù)期為7年。若前3年好，后7年好的概率為0.9；前3年差，后7年肯定差問(wèn)：哪種方案最好？先建小廠投資40萬(wàn)方案3-2、不擴(kuò)建D-1、后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）5B、10年銷路一直不好（概率0.2）決策點(diǎn)B10年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率0.6）C、頭3年銷路好,后7年銷路不好（概率0.2）1100萬(wàn)－20萬(wàn)頭3年100萬(wàn)后7年－20萬(wàn)B10年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率0.6）C、頭3年銷路好,后7年銷路不好（概率0.2）240萬(wàn)10萬(wàn)頭3年40萬(wàn)后7年10萬(wàn)32D-1后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）41110萬(wàn)40萬(wàn)10萬(wàn)40萬(wàn)10萬(wàn)方案3-