第二章戰(zhàn)略性績效管理工具與技術(shù)

第二章

戰(zhàn)略績效管理工具與技術(shù)1本章主要內(nèi)容:一、目標(biāo)管理二、標(biāo)桿管理三、關(guān)鍵績效指標(biāo)四、綜合平衡記分卡2目標(biāo)管理的重要性3%10%60%27%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰且短期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無目標(biāo)哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷等條件都差不多的年輕人。成了各行業(yè)的領(lǐng)袖成了各行業(yè)的專業(yè)人士生活在社會中層，沒有突出成績生活在社會下層，過得不如意，經(jīng)常抱怨社會畢業(yè)時25年后3目標(biāo)管理的重要性目標(biāo)可激發(fā)潛力（日本實驗）班次人數(shù)第一次指示第二次指示第二次成績超過第一次成績10%者對第二次成績滿意者第一班60人盡可能的往上跳在第一次記號上加一高度作為目標(biāo)25人24人第二班60人盡可能的往上跳與第一次相同10人3人4目標(biāo)管理（ManagementByObjectives）的概念是管理學(xué)家彼得·德魯克Peterdrucker在1954年于其著名的《管理的實踐》中最先提出來的。目標(biāo)管理（MBO）

是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門、個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。什么是目標(biāo)管理?5目標(biāo)管理法的實施程序1、績效目標(biāo)設(shè)定2、確定目標(biāo)達成的時間框架3、實際績效水平與績效目標(biāo)相比較4、設(shè)定新的績效目標(biāo)自上而下逐級分解組織目標(biāo)上下共同制定各層級績效目標(biāo)上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達成共識確定各項績效目標(biāo)的重要程度上下級就績效目標(biāo)的完成時間、期限進行溝通并確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因上下級就績效改進達成共識制訂解決辦法和矯正方案為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達成共識6績效目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)必須符合SMART原則S-Specific;M-Measurable;A-Attainable;R-Relevant;T-Time-bound目標(biāo)需要有適度的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的實現(xiàn)要有個人收益目標(biāo)越集中越好(合并指標(biāo))7目標(biāo)可行性的評估在目標(biāo)管理課程上，有個同學(xué)舉手問老師：“老師，我的目標(biāo)是在一年內(nèi)掙夠100萬，請問我應(yīng)該如何計劃我的目標(biāo)呢？”老師便問他：“你相不相信你能達成”。他回到：“我相信”。老師又問：“那你知不知道要通過哪行業(yè)來完成?！彼f：“我現(xiàn)在從事保險行業(yè)”。老師接著又問他：“那你相不相信保險行業(yè)能幫你實現(xiàn)這個目標(biāo)”。他又說：“只要我努力，就一定能實現(xiàn)”。8目標(biāo)可行性的評估“我們來看看，你要為自己的目標(biāo)作出多大的努力？”“根據(jù)我們的提成比例，100萬的傭金大概要300萬的業(yè)績。一年，300萬，一個月，25萬，一天，8300元業(yè)績?！崩蠋熣f：“每一天8300元業(yè)績，大概要拜訪多少個客戶”?！按蟾乓?0個人”“那么一天要50個人，一個月1500，一年呢，就要拜訪18000個客戶”9目標(biāo)可行性的評估老師接著又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有，“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪，請問一陌生拜訪大概要花多長時間呢？”他說“至少20分鐘?！崩蠋熡终f：“”每個人要談20分鐘，每天要談50個人，每天要花16個小時在與客戶交談上，這還不算路途時間。請問你能不能做到?！彼f：“不能”10對目標(biāo)管理法的評價有助于改進組織內(nèi)部的職責(zé)分工啟發(fā)自覺性，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性員工容易接受相當(dāng)適用且費用不高促進了員工和主管之間的意見交流和相互了解目標(biāo)難以制定目標(biāo)商定可能會帶來管理成本的上升缺乏必要的行為指導(dǎo)傾向于聚焦短期目標(biāo)目標(biāo)管理經(jīng)常不能為使用者接納優(yōu)勢缺陷11本章主要內(nèi)容:一、目標(biāo)管理二、標(biāo)桿管理三、關(guān)鍵績效指標(biāo)四、綜合平衡記分卡12什么是標(biāo)桿管理?不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。13案例分析:

美國施樂（Xerox）公司是推行標(biāo)桿管理活動的鼻祖。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。14案例分析:面對競爭對手的高質(zhì)低價，施樂決定研究這種低價是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機器的運轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，取得了巨大的實效，阻止了市場份額進一步下滑。施樂的高層管理者認(rèn)為這一新的管理方法具有廣泛的應(yīng)用價值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿管理活動。15案例分析:到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認(rèn)證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營銷、策略導(dǎo)入等等方面進行了標(biāo)桿管理。施樂公司實施標(biāo)桿管理近10年，市場份額逐漸得到很大程度的恢復(fù)。16標(biāo)桿的類型企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工

同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者

其他行業(yè)的最佳流程

17案例：中海油的標(biāo)桿管理（一）中國海洋石油公司2001年開始實施標(biāo)桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對應(yīng)地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財富》全球500強中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對比的主要是競爭力。18案例：中海油的標(biāo)桿管理（二）在把有關(guān)競爭力的6個大項18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。19案例：中海油的標(biāo)桿管理（三）通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認(rèn)識到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進步和發(fā)展。20案例:美孚石油公司的標(biāo)桿管理美孚石油公司做了一個調(diào)查，詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果有80%的人認(rèn)為快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認(rèn)可很重要。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。速度小組鎖定了潘斯克公司,微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店,安撫小組選定了回頭客大王“家庭倉庫”公司。21標(biāo)桿管理的實施流程全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域2、選擇標(biāo)桿根據(jù)企業(yè)實施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿收集實施標(biāo)桿的數(shù)據(jù)收集實施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)通過多種途徑進行各類數(shù)據(jù)的收集3、數(shù)據(jù)收集1、發(fā)現(xiàn)瓶頸5、內(nèi)部溝通與交流4、比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)6、采取行動并及時反饋信息自上而下就標(biāo)桿超越的實施進行溝通討論并適時調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各層級的績效標(biāo)準(zhǔn)指出績效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生原因設(shè)計標(biāo)桿超越的績效標(biāo)準(zhǔn)制定具體實施的推進方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實施方案提供反饋信息22本章主要內(nèi)容:一、目標(biāo)管理二、標(biāo)桿管理三、關(guān)鍵績效指標(biāo)四、綜合平衡記分卡23關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI---KeyPerformanceIndicators）：是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系?？闪炕幕蚩尚袨榛闹笜?biāo)體系體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)溝通的平臺24某企業(yè)業(yè)績評定表考核內(nèi)容的描述因素考核要點

業(yè)績考核工作的正確性工作的速度對指示的理解●工作是否仔細(xì)認(rèn)真（有浪費、不勻、勉強）？●所完成的工作內(nèi)容是否有預(yù)期效果？●工作完成后，文件是否妥善整理保管？●在所指定的時間內(nèi)，工作完成程序如何？●工作完成情形如何（定額的完成情況）？●工作的程序是否有勉強的地方？●能否迅速正確地把握批示的重點及問題●對問題能否積極發(fā)問而加深理解？●對突發(fā)事件能否采取應(yīng)變措施，處理的內(nèi)容是否合乎上司意思？●是否擅自主張?zhí)喽鹆寺闊?？●是否因草率的決定引起失敗的事實（確認(rèn)）？25如何分解關(guān)鍵績效指標(biāo)？公司策略目標(biāo)各一級部門KPI各一級部門KPI崗位KPI與關(guān)鍵行為公司業(yè)務(wù)重點各一級部門業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)崗位職責(zé)與工作重點26KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成公司高層KPI中層部門KPI基層子部門KPI員工質(zhì)量/素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)/程序員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力計劃招聘效率與效果HRM管理制度的有效性HR信息系統(tǒng)（詳細(xì)內(nèi)容見下頁）人員任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力績效改進ABC27KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成公司高層KPI中層部門KPI基層子部門KPI員工質(zhì)量/素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)/程序人員任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力績效改進ABC資格認(rèn)證人員比率幫助達標(biāo)人員比率人均培訓(xùn)學(xué)時培訓(xùn)效果評估人均培訓(xùn)成本內(nèi)訓(xùn)資源建設(shè)培訓(xùn)滿意度績效改進考核成績員工辭退率人均產(chǎn)值水平員工缺勤率層層分解28KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成公司高層KPI中層部門KPI基層子部門KPI員工質(zhì)量/素質(zhì)人力資源系統(tǒng)/程序人員AC人事服務(wù)滿意度內(nèi)部投訴次數(shù)合理化建議人數(shù)懲處合理性優(yōu)秀員工離職率優(yōu)秀員工內(nèi)部流動率優(yōu)秀員工職務(wù)晉升率優(yōu)秀員工任職平均年限層層分解員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性員工滿意B29KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成公司高層KPI中層部門KPI基層子部門KPI員工質(zhì)量/素質(zhì)人力資源系統(tǒng)/程序人員AC員工滿意BHR信息系統(tǒng)計劃完成及時性計劃執(zhí)行控制度計劃系統(tǒng)性計劃戰(zhàn)略性人均招聘成本招聘計劃完成率招聘服務(wù)滿意度新員工離職率用人單位滿意度一次招聘有效性內(nèi)部調(diào)配員工教育培訓(xùn)薪酬與福利績效考核員工激勵系統(tǒng)數(shù)據(jù)一次輸入準(zhǔn)確性及更新及時性系統(tǒng)兼容性和數(shù)據(jù)一致性系統(tǒng)的彈性/柔性系統(tǒng)維護成本合理需求及時支持率人力計劃招聘效率與效果HRM制度的有效性30KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序1、確定工作產(chǎn)出修正明確組織目標(biāo)自上至下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重針對不同工作產(chǎn)出確定指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計考核指標(biāo)為各項考核指標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰進行考核明確如何對各項標(biāo)準(zhǔn)進行考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性、全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋與修正信息2、建立考核指標(biāo)3、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4、審核KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)體系修正修正反饋31確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出基本原則增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則（內(nèi)部和外部）結(jié)果優(yōu)先原則設(shè)定權(quán)重原則例子（通過客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出）32關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源時限及時性到市場時間供貨周期同級考核客戶考核成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性精確性生產(chǎn)記錄上級考核客戶考核數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)33關(guān)鍵績效指標(biāo)體系考核中常見的問題績效考核的結(jié)果并不總是很清晰某些指標(biāo)難以衡量團隊績效的考核問題不注重對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的審核，導(dǎo)致考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)不一致。34本章主要內(nèi)容:一、目標(biāo)管理二、標(biāo)桿管理三、關(guān)鍵績效指標(biāo)四、綜合平衡記分卡35平衡記分卡的產(chǎn)生:單一財務(wù)指標(biāo)的缺陷安然破產(chǎn)：在2000年《財富》世界500強排名第16位，同年披露的營業(yè)額達1010億美元之巨。公司連續(xù)六年被財富雜志評選為“美國最具創(chuàng)新精神公司”，在2001年末申請破產(chǎn)。

原因：內(nèi)幕交易；狡猾的財務(wù)行為；與審計者及其分析師的特殊關(guān)系；……36綜合平衡記分卡（BalancedScoreCard）是哈佛大學(xué)教授（RobertS.Kaplan）和諾頓研究院的執(zhí)行長DavidP.Norton提出的一種績效評價體系。綜合平衡記分卡的產(chǎn)生及應(yīng)用到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中：有80%的公司采用了綜合平衡記分卡國內(nèi)的華潤集團、中航工業(yè)、華為集團、上海東方有線等公司均采用了平衡記分卡。37綜合平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。什么是綜