第二章 供應(yīng)鏈的構(gòu)建

物流與供應(yīng)鏈管理第二章供應(yīng)鏈的構(gòu)建第二章供應(yīng)鏈的構(gòu)建2.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系2.2惠普的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)2.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系2.1.1概述2.1.2

供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素2.1.3

供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)2.1.4

選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴2.1.5

供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理2.1.1概述供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義SupplyChainPartnership（SCP）在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間，形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資二、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上,企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映一個(gè)組織內(nèi)部具有的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，既有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益1、核心競(jìng)爭(zhēng)力（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)價(jià)值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性與其他企業(yè)的合作伙伴關(guān)系是保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)由合作伙伴來完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力上集中精力供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系既是保持和增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是企業(yè)在其他領(lǐng)域利用其他企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀，能為顧客帶來利益生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在市場(chǎng)上不會(huì)輕易被其他產(chǎn)品所替代。在同行業(yè)中與眾不同，至少比其他競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)越。不僅能為當(dāng)前提供某種特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產(chǎn)品或進(jìn)入新的領(lǐng)域2、不斷變化的顧客期望個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

廣闊的產(chǎn)品選擇范圍

優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務(wù)

企業(yè)通過建立合作伙伴關(guān)系滿足客戶的期望3、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢(shì)

質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)柔性優(yōu)勢(shì)專業(yè)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)第三方物流的概念(3PL)ThirdPartyLogistics:利用一家外部的公司來提供企業(yè)全部或部分物流需要物料、庫存管理配送職能特征建立在合同基礎(chǔ)上長(zhǎng)期的協(xié)議合作承諾多功能的參入業(yè)務(wù)流程大公司使用的比較多大多數(shù)３ＰＬ由運(yùn)輸公司發(fā)展而來第三方物流的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)使公司集中資源于核心能力提供企業(yè)所需的靈活性技術(shù)的靈活性地理的靈活性服務(wù)的靈活性資源規(guī)模的靈活性劣勢(shì)外購特定職能失去了內(nèi)在的控制物流公司直接與你的客戶接觸更多了有核心能力被蠶食的危險(xiǎn)使用第三方物流的考慮了解自己的成本第三方物流的客戶化３ＰＬ認(rèn)同公司的需求和制定相應(yīng)的服務(wù)第三方物流的專業(yè)化技能和信任是基礎(chǔ)自擁有資產(chǎn)與非自擁有資產(chǎn)的３ＰＬ自有者：規(guī)模大，客戶基礎(chǔ)雄厚，到位的服務(wù)，但不靈活，決策期長(zhǎng)非自有者：靈活，成本低，但資源有限，價(jià)格談判力低其它重要因素（從大到小）可靠性靈活性及反應(yīng)能力成本第三方物流的實(shí)施考慮對(duì)前6-12月的磨合期有足夠的認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略合作需要了解自己，了解伙伴困難最多出現(xiàn)在這個(gè)時(shí)期容易打退堂鼓誠(chéng)實(shí)，多溝通從共同利益出發(fā)其它重要問題數(shù)據(jù)的保密性績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)附屬合同的特定條款解決爭(zhēng)議的仲裁機(jī)制合同中的風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)條款定期報(bào)告機(jī)制三、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義1.減小不確定因素，降低庫存所面對(duì)的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確二、快速響應(yīng)市場(chǎng)集中力量于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)間明顯縮短三、加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得競(jìng)爭(zhēng)地位。四、用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對(duì)技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。2.1.2供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素企業(yè)供應(yīng)鏈五階段供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素一、企業(yè)供應(yīng)鏈五階段企業(yè)內(nèi)部功能部門整合企業(yè)重點(diǎn)放在內(nèi)部功能部門和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，即尋找最佳方式通過各功能部門執(zhí)行供應(yīng)鏈各步驟。企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)作供應(yīng)鏈持續(xù)在企業(yè)內(nèi)部各部門間得以改進(jìn)，企業(yè)已意識(shí)到用全局觀點(diǎn)審視供應(yīng)鏈管理和執(zhí)行，和由此帶來的總成本降低。企業(yè)同外部伙伴協(xié)作使用一系列先進(jìn)技術(shù)和管理手段將企業(yè)同合作伙伴聯(lián)系在一起，本著利益共享原則協(xié)作，縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間和更有效共同利用資源。企業(yè)同合作伙伴之間的價(jià)值鏈協(xié)作企業(yè)已成功建立起單個(gè)或多個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，同供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系更加舉足輕重。這種穩(wěn)固合作關(guān)系產(chǎn)生了所謂的價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)。完全供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所有供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了無縫協(xié)作交流，信息完全電子化，最大限度利用協(xié)作和技術(shù)發(fā)揮供應(yīng)鏈水平獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價(jià)格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)并在賣方之間分配采購數(shù)量來對(duì)賣方加以控制以加強(qiáng)基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過程進(jìn)行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強(qiáng)調(diào)基于時(shí)間（time-based）和基于價(jià)值（value-based）的供應(yīng)鏈管理以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系低技術(shù)與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系產(chǎn)品革新技術(shù)發(fā)展信息技術(shù)高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展

三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要

2.1.3供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)一、合作協(xié)商與委托代理二、發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用三、委托——代理關(guān)系中的問題四、委托——代理理論一、合作協(xié)商與委托——代理機(jī)制在加盟某個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對(duì)策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個(gè)合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。

供應(yīng)鏈形成的基礎(chǔ)二、發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）

面臨企業(yè)間如何建立信任關(guān)系的問題。溝通(Communication)

面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對(duì)稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問題。三、委托——代理關(guān)系中的問題悖逆選擇（對(duì)委托人而言)保險(xiǎn)市場(chǎng)的例子舊車市場(chǎng)的例子SPENCE模型，工人生產(chǎn)率的問題敗德行為（對(duì)代理人而言）當(dāng)代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而委托人既難以觀測(cè)到代理人的隱藏行動(dòng)又難以從結(jié)果精確地推斷代理人的實(shí)際行為，從而給代理人以偷懶之機(jī)。

這些問題要通過建立代理人激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)間的信任機(jī)制加以解決，以減少其對(duì)供應(yīng)鏈整體效益的影響。四、委托——代理理論現(xiàn)代企業(yè)理論主要關(guān)心的三個(gè)問題為什么存在企業(yè)？企業(yè)的本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場(chǎng)的邊界如何確定？什么是企業(yè)所有權(quán)(ownership)，或委托權(quán)(principalship,定義為剩余索取權(quán)和控制權(quán))的最優(yōu)安排？企業(yè)內(nèi)誰應(yīng)該是委托人(principal)？誰應(yīng)該是代理人(agent)？委托人與代理人之間的契約如何安排？委托人如何監(jiān)督和控制代理人？現(xiàn)代企業(yè)理論的兩個(gè)主要分支交易成本理論重點(diǎn)是研究企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系代理理論側(cè)重于分析企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)成員之間的代理關(guān)系，又可分為代理成本理論和委托——代理理論。

兩種理論的共同之點(diǎn)是都強(qiáng)調(diào)企業(yè)的契約性、契約的不完全性及由此導(dǎo)致的企業(yè)所有權(quán)的重要性。由于這個(gè)原因，一般將現(xiàn)代企業(yè)理論稱為“企業(yè)的契約理論”(thecontractualtheoryofthefirm)委托——代理理論一個(gè)參與人（稱為委托人）想使另一個(gè)參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動(dòng)，但委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，能觀測(cè)到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他的外生的隨機(jī)因素共同決定，因而充其量只是代理人行動(dòng)的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測(cè)到的信息來獎(jiǎng)懲代理人，以激勵(lì)其選擇對(duì)委托人最有利的行動(dòng)。2.1.4選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法

供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟

供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)與選擇

建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題我國(guó)企業(yè)合作模式中存在的問題一、選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則基本考慮合作伙伴必須擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力

擁有相同的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想原則

工藝與技術(shù)的連貫性

企業(yè)的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)狀況

有效的交流和信息共享

合作伙伴不要求過多，而在于少而精

二、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標(biāo)法

協(xié)商選擇法

采購成本比較法

層次分析法

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟1、合作伙伴的粗篩選從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來檢驗(yàn)是否需要建立供應(yīng)商合作關(guān)系，以及建立哪個(gè)層次的供應(yīng)商合作關(guān)系。2、合作伙伴的細(xì)篩選確定挑選合作伙伴的準(zhǔn)則，評(píng)估潛在的候選企業(yè)。3、合作伙伴的精煉和確認(rèn)正式建立合作伙伴關(guān)系4、合作伙伴的跟蹤評(píng)價(jià)維持和精煉合作伙伴關(guān)系，包括增強(qiáng)彼此間的合作關(guān)系或解除合作伙伴關(guān)系。四、供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)與選擇需求和必要性分析確立合作伙伴的選擇目標(biāo)建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈合作伙伴實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系能否增加產(chǎn)品的價(jià)值例子改善上市時(shí)間縮短提前期增加分銷次數(shù)互補(bǔ)產(chǎn)品線有利増強(qiáng)產(chǎn)品的品牌超級(jí)商店里的外來服務(wù)能否改善營(yíng)銷運(yùn)作例子利用新的營(yíng)銷渠道提高促銷效率供應(yīng)商銷售增加大量的訂單零售商銷量增加缺貨減少能否強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理例子降低系統(tǒng)成本雙贏減小周期提高資源利用率共享季節(jié)性互補(bǔ)產(chǎn)品，提高倉庫、運(yùn)輸資源利用率能否增強(qiáng)技術(shù)力量例子技能互補(bǔ)微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作獲取新技術(shù)能否促進(jìn)戰(zhàn)略成長(zhǎng)例子集中資源進(jìn)入新市場(chǎng)新的市場(chǎng)機(jī)遇有較高的進(jìn)入壁壘合作降低了進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)和難度微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作能否增進(jìn)組織能力學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)了解自己獲取新能力能否加強(qiáng)財(cái)務(wù)實(shí)力降低總系統(tǒng)成本讓利取雙贏擴(kuò)大銷售量共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)一起投資汽車工業(yè)的海外擴(kuò)張對(duì)劣勢(shì)的考慮核心能力可被削弱：認(rèn)清自己的核心能力保護(hù)自己的核心能力例子IBMPC資源從核心能力上分散開來共享關(guān)鍵技術(shù)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入五、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題相互信任信息共享權(quán)責(zé)明確解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中的作用核心企業(yè)的地位強(qiáng)勢(shì)于供應(yīng)商：可以要求不昂貴的價(jià)格和配合的配送；可以要求額外的服務(wù)；注意不要提出過分的要求威脅合作關(guān)系．核心企業(yè)的地位弱勢(shì)于供應(yīng)商：嚴(yán)密的采購市場(chǎng)分析是非常必要的；注意最佳的辦法是自行制照而不是外包．核心企業(yè)于供應(yīng)商地位相當(dāng)：發(fā)展差別化戰(zhàn)略；創(chuàng)造平衡的合作關(guān)系；注意防止依賴，作好動(dòng)態(tài)準(zhǔn)備．例：沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的九個(gè)考核指標(biāo)沃爾瑪提出的口號(hào)是“與中國(guó)供應(yīng)商共同成長(zhǎng)”第一個(gè)指標(biāo)——陳列單位銷售，也就是說每一直線陳列數(shù)，銷售一天的錢數(shù)。這需要非常精細(xì)的測(cè)量：每一米的貨架，一天的銷售量是多少、能夠給零售商帶來的毛利是多少；一年的銷售總額能夠有多少等。第二個(gè)指標(biāo)——資金回報(bào)比率，也就是零售商把某個(gè)地方給到供應(yīng)商來做陳列，它的資金回報(bào)比率是多少。這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重最大。第三個(gè)指標(biāo)——營(yíng)業(yè)外收入。第四個(gè)指標(biāo)——財(cái)務(wù)收益。帳期天數(shù)（零售商和供應(yīng)商之間結(jié)算的天數(shù)）和庫存天數(shù)的差異，在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財(cái)政收益。對(duì)于零售商來說，關(guān)鍵看他在整個(gè)商品周期中的快速周轉(zhuǎn)能力，商品周轉(zhuǎn)的越快，給供應(yīng)商的帳期越短。對(duì)于供應(yīng)商來說，只要帳期天數(shù)大于等于庫存天數(shù)，對(duì)于他們采購考核就合格了。沃爾瑪利用擁有的強(qiáng)大渠道力量和客戶信息強(qiáng)迫供應(yīng)商與其一樣努力地降低價(jià)格，而減少庫存是這其中的重要步驟。沃爾瑪要求所有的供應(yīng)商都能通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)了解自己產(chǎn)品的銷售情況，以便及時(shí)地安排生產(chǎn)計(jì)劃，幫助供應(yīng)商大大地降低了庫存水平。沃爾瑪通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的需求信息。同時(shí)，讓供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)地了解沃爾瑪銷售產(chǎn)品的成本構(gòu)成，從而探求如何在生產(chǎn)中間低成本。第五個(gè)指標(biāo)——促進(jìn)支持頻率。一般來說每個(gè)超市，每個(gè)月都會(huì)有至少兩次的海報(bào)活動(dòng)。那么，供應(yīng)商愿意支持多少個(gè)促銷單品，就是促進(jìn)支持頻率所要考核的內(nèi)容。第六個(gè)指標(biāo)——促銷力度。就是在零售商進(jìn)行促銷活動(dòng)中，供應(yīng)商愿意就產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行多大幅度的降價(jià)。第七個(gè)指標(biāo)——產(chǎn)品的質(zhì)量投訴。這是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的考核。沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”，即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能讓客戶滿意而引起的退貨一樣會(huì)加大企業(yè)的成本。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，同時(shí)也可以在未經(jīng)營(yíng)供應(yīng)商統(tǒng)一的情況下允許第三方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第八個(gè)指標(biāo)——送貨的少缺次數(shù)。對(duì)于零售業(yè)來說，資源就是競(jìng)爭(zhēng)的砝碼，特別是對(duì)暢銷產(chǎn)品來說，缺貨是面臨的關(guān)鍵問題。因此，一家供應(yīng)商缺貨次數(shù)的多寡對(duì)于零售商選擇長(zhǎng)期合作伙伴也是一個(gè)不可或缺的評(píng)價(jià)指標(biāo)。第九個(gè)指標(biāo)——退貨期限。很多時(shí)候，供應(yīng)商給零售商送貨很愿意，退貨就不大會(huì)重視了。沃爾瑪會(huì)開出退貨通知單，希望供應(yīng)商能夠是在14天內(nèi)給予一個(gè)積極的配合。于是退貨期限內(nèi)，供應(yīng)商的配合情況，也就成了一個(gè)新的考核指標(biāo)。另外，沃爾瑪還制定了《供應(yīng)商守則》對(duì)合格供應(yīng)商資格進(jìn)行界定。只要在工廠發(fā)現(xiàn)雇傭童工、使用強(qiáng)制勞動(dòng)力、體罰毆打員工等六大問題的任何一個(gè)，該工廠的供應(yīng)商資格就會(huì)被一票否決。哪怕是某些企業(yè)宣稱的暑期工、臨時(shí)工，只要年齡未滿16周歲，同樣免不了“出局”命運(yùn)。其次，匯總分?jǐn)?shù)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)劃分。現(xiàn)在越來越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)際零售企業(yè)供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。以沃爾瑪為例，2004年沃爾瑪供應(yīng)鏈從五千家中國(guó)供應(yīng)商那里采購了價(jià)值180億美元的商品。沃爾瑪號(hào)稱中國(guó)“第八大貿(mào)易伙伴”。

但是中國(guó)企業(yè)與沃爾瑪合作中出現(xiàn)的問題，在他們與家樂福、塔吉特等企業(yè)合作中普遍存在。如果說國(guó)際零售企業(yè)出于盈利的正常邏輯，不會(huì)改變現(xiàn)有的采購模式。那么中國(guó)企業(yè)該如何回避風(fēng)險(xiǎn)，與“沃爾瑪們”共同成長(zhǎng)呢？

原沃爾瑪中國(guó)采購部高層表示，“唯一辦法是不僅給沃爾瑪供貨，還要給家樂福、歐尚、特易購等其他大零售商供貨，沒有任何其他技巧?！惫?yīng)商的客戶范圍擴(kuò)大，以及資源增強(qiáng)，或許能反制于沃爾瑪六、我國(guó)企業(yè)合作模式中存在的問題缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性缺少科學(xué)的協(xié)商決策和合作對(duì)策研究代理問題中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重國(guó)有企業(yè)委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）企業(yè)合作關(guān)系中的短期行為“棘輪效應(yīng)”使企業(yè)在合作競(jìng)爭(zhēng)中的積極性和主動(dòng)性不高（棘輪效應(yīng)指的是：一旦企業(yè)完成的指標(biāo)漲上去便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)、不能后退）?；贗nternet/Intranet的供應(yīng)鏈模式發(fā)展緩慢制造商制造商和分銷商零售商價(jià)值集成商中國(guó)供應(yīng)鏈發(fā)展的現(xiàn)狀：中國(guó)消費(fèi)品的供應(yīng)鏈仍然處于比較初級(jí)的發(fā)展階段主導(dǎo)者物流第1方物流為主第1方物流和第2方物流第2方物流和第3方物流第3方物流和第4方物流商品生產(chǎn)商品牌生產(chǎn)商品牌+自有品牌參與者協(xié)作相互競(jìng)爭(zhēng)供求狀況供不應(yīng)求供大于求中國(guó)消費(fèi)品供應(yīng)鏈的發(fā)展階段1234生產(chǎn)環(huán)節(jié)中間環(huán)節(jié)零售環(huán)節(jié)服裝加工廠服裝品牌制造商生產(chǎn)地批發(fā)市場(chǎng)區(qū)域批發(fā)市場(chǎng)小型批發(fā)/零售市場(chǎng)代理商/經(jīng)銷商百貨商店服裝專業(yè)零售店/品牌專賣店中型批發(fā)市場(chǎng)小型批發(fā)市場(chǎng)大賣場(chǎng)以服裝市場(chǎng)為例，整體供應(yīng)鏈非常散亂，傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)仍然發(fā)揮重要作用全國(guó)性分銷商將獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)1為中小零售商提供采購和物流服務(wù)的分銷商可能出現(xiàn)并逐步發(fā)展2分銷商將繼續(xù)扮演主要物流提供者的角色3越來越多的大型零售商將建立中央采購物流體系，實(shí)現(xiàn)后向一體化4自有品牌出現(xiàn)和發(fā)展將加強(qiáng)供應(yīng)鏈前后向一體化的趨勢(shì)5前后向一體化是中國(guó)消費(fèi)品供應(yīng)鏈發(fā)展的必然趨勢(shì)銷售極不穩(wěn)定斷貨嚴(yán)重物流效率低信息反饋慢無法有效實(shí)施市場(chǎng)計(jì)劃實(shí)行GKP計(jì)劃前實(shí)施GKP計(jì)劃后分銷商成為合作伙伴銷售和生產(chǎn)可以按照計(jì)劃實(shí)施庫存成本下降15%促銷時(shí)斷貨現(xiàn)象減少打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)劃可以有效實(shí)施市場(chǎng)覆蓋增加30%“金鑰匙伙伴”計(jì)劃內(nèi)容GKP平價(jià)出貨GKP提供倉儲(chǔ)運(yùn)輸服務(wù)GKP反饋市場(chǎng)信息可口可樂的GKP計(jì)劃注重于同有潛力的分銷商建立長(zhǎng)期的合作伙伴供應(yīng)商整合渠道零售商整合渠道物流服務(wù)提供商/分銷商整合渠道供應(yīng)商物流服務(wù)提供商/分銷商零售商分銷的戰(zhàn)略定位注重于差異化：

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的供應(yīng)鏈注重于效率：

更為高效的運(yùn)作供應(yīng)鏈一體化的三種模式均有可能在中國(guó)出現(xiàn)效率可獲得性決定量和制造商的分銷結(jié)構(gòu)零售商的分銷結(jié)構(gòu)相配合門店配送頻率的要求店內(nèi)流程的影響可獲得性的要求銷售額和消費(fèi)者需求

消費(fèi)者的價(jià)值和銷售額可獲得性的要求店內(nèi)流程的影響由門店的配送頻率所確定以量和制造商的分銷結(jié)構(gòu)為驅(qū)動(dòng)因素以零售商的分銷結(jié)構(gòu)為驅(qū)動(dòng)因素傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈品類供應(yīng)鏈2.1.5供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理一、供應(yīng)商關(guān)系管理1、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位2、供應(yīng)商管理的現(xiàn)有問題3、供應(yīng)商關(guān)系管理模式1、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點(diǎn)，是資金流的開始，同時(shí)又是反饋信息流的終點(diǎn)。研究企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供應(yīng)商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對(duì)于制造企業(yè)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)不可或缺的基礎(chǔ)。

2、供應(yīng)商管理的現(xiàn)有問題對(duì)供應(yīng)商缺乏分類管理

供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性

供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)方法缺乏針對(duì)性

3、供應(yīng)商關(guān)系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類

對(duì)生產(chǎn)的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進(jìn)口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資

少

多

采購量的多少基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（2）供應(yīng)商關(guān)系管理模式與Ⅰ類物資供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應(yīng)商的替代供應(yīng)商與Ⅲ類物資的第三方供應(yīng)商建立一般的契約式關(guān)系對(duì)Ⅳ類物資的供應(yīng)商公開招標(biāo)，尋找價(jià)格合適的供應(yīng)商Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應(yīng)商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系（3）供應(yīng)商關(guān)系管理的改進(jìn)方法將Ⅱ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅲ類物資供應(yīng)商企業(yè)將Ⅲ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅳ類物資供應(yīng)商企業(yè)將Ⅳ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅰ類物資供應(yīng)商尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應(yīng)商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系Ⅱ類物資二、客戶關(guān)系管理1、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵2、三種理解思路3、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

4、客戶關(guān)系管理的影響因素

5、組織實(shí)施客戶關(guān)系管理必須具備的條件

1、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實(shí)現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠(chéng)和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關(guān)系一對(duì)一理論”為基礎(chǔ)，旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，同時(shí)也是包括一個(gè)組織機(jī)構(gòu)判斷、選擇、爭(zhēng)取、發(fā)展和保持客戶所需要實(shí)施的全部商業(yè)過程。

2、三種理解思路一是從商業(yè)哲學(xué)的角度，認(rèn)為客戶關(guān)系管理是把客戶置于決策出發(fā)點(diǎn)的一種商業(yè)哲學(xué)，它使企業(yè)與客戶的關(guān)系更加緊密；二是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解，認(rèn)為客戶關(guān)系管理是通過企業(yè)對(duì)客戶關(guān)系的引導(dǎo)，達(dá)到企業(yè)最大盈利的企業(yè)戰(zhàn)略；三是從系統(tǒng)開發(fā)的角度，認(rèn)為客戶關(guān)系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶的互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。

3、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

（1）原因客觀原因消費(fèi)者需求多樣化，要求企業(yè)按照消費(fèi)者的需求定制生產(chǎn)。

產(chǎn)品生命周期縮短消費(fèi)者要求企業(yè)全面提高客戶服務(wù)質(zhì)量，維系客戶滿意度。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化

主觀原因

“客戶就是上帝”的理念為實(shí)施客戶關(guān)系管理創(chuàng)造了條件。企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張和增加利潤(rùn)的要求（客戶關(guān)系管理的目標(biāo)）。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化導(dǎo)致與客戶接觸機(jī)會(huì)大大增加。

（2）意義獲得客戶的成本更低不必獲得過多的客戶，同樣能保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量

減少了銷售成本

更高的客戶創(chuàng)利能力

提高客戶的保留度和忠誠(chéng)度

評(píng)估客戶的創(chuàng)利能力

4、客戶關(guān)系管理的影響因素

（1）我國(guó)企業(yè)能否成功應(yīng)用CRM的首要影響因素是企業(yè)文化。

（2）影響企業(yè)應(yīng)用CRM的因素在于制度上。（3）影響企業(yè)應(yīng)用CRM的因素還有知識(shí)管理。（4）影響企業(yè)應(yīng)用CRM的因素包括組織變革和業(yè)務(wù)流程重組。（5）影響CRM的因素還包括隱私保護(hù)。

5、組織實(shí)施客戶關(guān)系管理必須具備的條件

企業(yè)最高管理層的全力支持

員工觀念和素質(zhì)的轉(zhuǎn)變

組織和業(yè)務(wù)流程的變革

資金和資源配置的到位

實(shí)施規(guī)則和范圍的界定

隱私問題和原則的執(zhí)行

2.2實(shí)例：惠普供應(yīng)鏈惠普設(shè)計(jì)了獨(dú)一無二的供應(yīng)鏈，能夠幫助每一種產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)進(jìn)入不同的市場(chǎng)。目前惠普有五個(gè)不同的供應(yīng)鏈：第一個(gè)是高速供應(yīng)鏈；第二個(gè)是打印機(jī)業(yè)務(wù)獨(dú)一無二的低接觸率模式；第三個(gè)是所有簡(jiǎn)單配置的供應(yīng)方式；第四個(gè)供應(yīng)鏈涉及高附加值的復(fù)雜系統(tǒng)和解決方案；第五個(gè)是供應(yīng)鏈管理服務(wù)業(yè)務(wù)。這五種優(yōu)化的供應(yīng)鏈，滿足了產(chǎn)品的領(lǐng)先要求，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)庫存優(yōu)化，降低了總擁有成本，成為惠普的制勝之道?；萜誄EO卡莉-費(fèi)奧瑞納在采購論壇上演講

第一個(gè)供應(yīng)鏈就是高速供應(yīng)鏈。一些外部的合作伙伴，ODM的合作伙伴，和一些合作供應(yīng)商、制造商直接進(jìn)行一些國(guó)際的發(fā)貨，并且以自動(dòng)分銷的方式遞給間接的銷售合作伙伴，也就是零庫存的方式。第二個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)谴蛴C(jī)業(yè)務(wù)獨(dú)一無二的低接觸率的模式。這個(gè)模式主要是用于把打印機(jī)的制造時(shí)間拖到盡可能晚的最后一分鐘，就使你們更好地進(jìn)行早期的庫存的準(zhǔn)備，并且以取得稅收方面的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)以最短的路徑進(jìn)行運(yùn)輸，因?yàn)樗梢越o你提供最廉價(jià)的方式，而同時(shí)又不會(huì)像PC一樣在運(yùn)輸途中造成折舊的情況。第三個(gè)供應(yīng)鏈就是所有簡(jiǎn)單配置的供應(yīng)方式，我們不斷地提高這種模式的速度以及與之相連的周期，它能夠成功地在頭六個(gè)月，對(duì)每一個(gè)在這個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中通過的PC機(jī)的成本，我們指的是總成本和勞力成本降低26%。第四個(gè)供應(yīng)鏈就是高附加值的非常復(fù)雜的系統(tǒng)和解決方案，它主要是把存儲(chǔ)以及機(jī)架式的葉片服務(wù)器整合在一起，或者是把完整的超級(jí)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行整合。我們的這一套系統(tǒng)主要是為我們的UNIX和一些關(guān)鍵任務(wù)的系統(tǒng)所使用的，我們也相信這是目前市場(chǎng)上最為強(qiáng)大的方案之一。第五個(gè)供應(yīng)鏈，也就是對(duì)我們業(yè)務(wù)服務(wù)方面有一個(gè)不同的供應(yīng)鏈管理，特別是零部件方面。對(duì)于那些關(guān)鍵任務(wù)的一些環(huán)境之下，我們知道有一些客戶系統(tǒng)在這分析是絕對(duì)不允許任何的當(dāng)機(jī)時(shí)間的，我們?yōu)樗麄兲峁┻@種零部件的備件就是非常重要的能力了。KeyChain解決方案催化電子采購

在惠普，成本的降低不僅僅體現(xiàn)在勞動(dòng)力成本上，而是貫穿了產(chǎn)品價(jià)值鏈的全過程，包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料選擇、加工工藝、