戰(zhàn)略人力資源管理解碼

有效激勵與績效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”也可以稱呼為“施詐”。關(guān)于戰(zhàn)略在西方的較早論著中，比較經(jīng)典的是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》，其中核心觀點(diǎn)之一：最大限度的使用調(diào)動資源，利用最小的成本，消滅敵人，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略意圖。其實中國古代也有類似的論述，比如春秋時期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。因此戰(zhàn)略可以解釋為：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略。戰(zhàn)略的分析，毛澤東在1970年5月1日，與柬埔寨國王西哈努克親王談到法國革命和拿破侖時說道：拿破侖的失敗是戰(zhàn)略的錯；第一他不該去占西班牙，道義上失敗，因為入侵西班牙激起了人民的反抗，大量消耗了法蘭西的實力，第二他不該去打俄國；因為那里不能過冬。。。談到抗日戰(zhàn)爭時，毛主席分析認(rèn)為日本為什么先打上海，因為江浙一帶是國民黨的財庫，占領(lǐng)了上海就會逼迫孱弱的中國投降。。。最能說明戰(zhàn)略成功的例子是：解放戰(zhàn)爭的三大戰(zhàn)役，都是敵強(qiáng)我弱，最終戰(zhàn)勝敵人的例子。古人有田忌賽馬就是一種戰(zhàn)略體現(xiàn)。從以上來看，戰(zhàn)略是雙方在斗爭中，如何基于全局視角，前瞻性視角定出一定策略實現(xiàn)目標(biāo)的過程，也是企業(yè)家利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)目標(biāo)的智慧性體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等，主要是各個專業(yè)角度實現(xiàn)企業(yè)長短目標(biāo)的核心策略與方式。戰(zhàn)略的本質(zhì)是組織實現(xiàn)目標(biāo)的智慧性綱領(lǐng)文件，因此人力資源戰(zhàn)略也是結(jié)合現(xiàn)有人才資源統(tǒng)籌實現(xiàn)目標(biāo)的智慧性方案與政策。戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級核心能力提升與戰(zhàn)略人力資源管理合法合規(guī)級精細(xì)化管理級人力資本級卓越組織級待成長級甲方：國家法令，行業(yè)法規(guī)甲方：公司制度，崗位規(guī)范甲乙方：心理契約組織分工精細(xì)化管理/業(yè)務(wù)流程精細(xì)化崗位規(guī)范精細(xì)化人才培養(yǎng)機(jī)制人才激勵晉升機(jī)制淘汰機(jī)制有機(jī)組織自動自發(fā)糾錯自動自發(fā)出人才組織能力建設(shè)戰(zhàn)略與人力資源配置實現(xiàn)利潤的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運(yùn)營模式核心競爭能力影響影響影響品牌策略---------------成本策略資源有效配置影響核心人才要求不同薪酬政策不同人才晉升不同工作分工與設(shè)計不同經(jīng)營策略組織策略人力資源策略核心競爭優(yōu)勢與核心要素核心優(yōu)勢環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才賣得好叫得響看得遠(yuǎn)走得穩(wěn)客戶創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新收益收益上游單位下游單位核心能力能力團(tuán)隊分工與協(xié)作團(tuán)隊人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層精力與決策結(jié)構(gòu)核心人才管理機(jī)制與體制分工一個人有才能的人，只有通過有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。

彼得德魯克組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則基本職能管理、生產(chǎn)管理、支持服務(wù)管理與項目管理的分工協(xié)作項目管理目標(biāo)與正常生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)核心人才團(tuán)隊形成梯隊，研發(fā)團(tuán)隊（課題組長外）、項目管理團(tuán)隊成員（除項目經(jīng)理外），人員應(yīng)具備同時承擔(dān)多項目運(yùn)作的能力每個管理約束團(tuán)隊總?cè)藬?shù)設(shè)計在15人左右收入提高的同時，考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如果不能一步到位可以采用分步驟實施未來的組織結(jié)構(gòu)實施兩手準(zhǔn)備：準(zhǔn)備一：人才儲備和準(zhǔn)備到位準(zhǔn)備二：以流程為切入點(diǎn)，細(xì)化部門責(zé)任與反饋時間對于關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)采用集權(quán)方式管理對于正常生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)采用分權(quán)方式管理內(nèi)部以弱矩陣的方式開展項目管理活動遵循規(guī)范的組織設(shè)計流程與原則進(jìn)行重新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)職位（崗位）設(shè)計的參數(shù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計參數(shù)AB決策機(jī)制的設(shè)計參數(shù)D橫向聯(lián)系的設(shè)計參數(shù)C·單位分組·單位規(guī)?！たv向分權(quán)·橫向分權(quán)·工作專業(yè)化·行為規(guī)范化·培訓(xùn)和思想灌輸·規(guī)范和控制系統(tǒng)·聯(lián)絡(luò)機(jī)制專業(yè)分工按知識和技能分組按工作方法和職能分組按工作時間分組按產(chǎn)出分組按客戶分組按地點(diǎn)分組分組的基礎(chǔ)按知識和技能分組工作流相依性方法相依性規(guī)模相依性社會相依性分組的標(biāo)準(zhǔn)流程分工單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機(jī)制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化員工技能標(biāo)準(zhǔn)化三種類型的標(biāo)準(zhǔn)化特定單位任務(wù)的相似度員工們的自主和自我實現(xiàn)的需求減少信息在組織層級中往上傳遞時產(chǎn)生歪曲的需求單位規(guī)模擴(kuò)大的決定因素嚴(yán)密的直接監(jiān)督的需求在復(fù)雜的相關(guān)任務(wù)之間進(jìn)行相互調(diào)節(jié)的需求單位管理者所承擔(dān)的非監(jiān)督性工作的多少出于安全感，單位成員頻繁向管理者進(jìn)行咨詢或征求建議的需求單位規(guī)?？s小的決定因素組織的5大組成部分運(yùn)營核心：組織的運(yùn)營核心包括那些從事與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供直接相關(guān)的基本工作的人員，也就是操作者。戰(zhàn)略高層：這個位置上的是對組織總體負(fù)責(zé)的人，包括首席執(zhí)行官以及其他把握全局問題的高層管理者。中間線：戰(zhàn)略高層和運(yùn)營核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式權(quán)力互相銜接。這一鏈條，從高級管理者一直到直接管理操作者的一線主管，運(yùn)用的都是直接監(jiān)督這一協(xié)調(diào)機(jī)制。技術(shù)結(jié)構(gòu)：技術(shù)結(jié)構(gòu)是有許多分析者所構(gòu)成的，這里主要關(guān)注控制的分析者。這些分析者直接專注于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運(yùn)作，也就是技術(shù)結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)組織內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的控制分析者。支持人員：他們不屬于操作工作流，而專門提供支持的專門單位。不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無形資源，在企業(yè)日常運(yùn)營過程中的協(xié)同模式四種可識別的協(xié)同模式運(yùn)營協(xié)同

投資協(xié)同

銷售協(xié)同管理協(xié)同當(dāng)使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或者倉儲方式時，就有可能發(fā)生銷售協(xié)同。如果一個產(chǎn)品（服務(wù)）系列中各種產(chǎn)品（服務(wù)）彼此相關(guān)，公司就有機(jī)會進(jìn)行聯(lián)合銷售，銷售隊伍的生產(chǎn)效率也就可以得到提高。共同的廣告宣傳、產(chǎn)品（服務(wù)）促銷活動以及原有的良好聲譽(yù)，都可以使每一個單位的投入產(chǎn)生更多的回報這種效用主要來源于對人員和設(shè)備更充分更充分的利用、對日常管理費(fèi)用的分?jǐn)倢W(xué)習(xí)、發(fā)展周期的同步性以及大批量采購（服務(wù)提供）等方面。這種效應(yīng)主要來源于對廠房、機(jī)器設(shè)備、安裝維修、原材料以及研究開發(fā)成果等資源共享機(jī)會。主要指在不同業(yè)務(wù)之間的日常管理協(xié)同，包括在財務(wù)、法律、會計和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動方面形成協(xié)同效應(yīng)。例如，體現(xiàn)在財務(wù)和資本利用上的組織協(xié)同，各業(yè)務(wù)單元對資金的反周期和反季節(jié)需求使資金的有效利用成為可能。16對于較難的工作，將項目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容，通過授權(quán)和團(tuán)隊共同完成目標(biāo)任務(wù)按照流程分按照角色分按照區(qū)域和工作面分按照客戶層面分搜集信息匯總對比分析形成方案動手撰寫市場業(yè)務(wù)拓展銷售售后服務(wù)全面負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督親自履行信息傳遞對外宣傳輔助配合華東區(qū)華北區(qū)軍品組渠道組大客戶組商業(yè)客戶組公眾組個人零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析競爭策略分析企業(yè)團(tuán)隊能力分析進(jìn)攻型人力資源管理戰(zhàn)略防御型人力資源管理戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源管理戰(zhàn)略差異化人力資源管理戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型人力資源管理戰(zhàn)略區(qū)域優(yōu)勢型人力資源管理戰(zhàn)略游擊（機(jī)會主義）人力資源管理戰(zhàn)略人力資源政策與原則人力資源策略規(guī)劃人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃基于戰(zhàn)略的人力資源管理策略職位管理“三定”管理工作分析薪酬與福利設(shè)計薪酬調(diào)查職位評估薪酬設(shè)計日常管理操作招選任用考評培育留才人力資源戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的人力資源管理模型具體項目解釋說明企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略SWOT分析外部機(jī)會與挑戰(zhàn)分析，內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢分析，看公司能夠抓住哪些機(jī)會，回避哪些威脅產(chǎn)業(yè)形勢分析利用“五力模型”，分析供應(yīng)商討價還價能力、替代品威脅、客戶討價還價能力、潛在對手威脅和競爭者的數(shù)量與質(zhì)量，以了解自身的贏利能力競爭位置分析

客戶群分析

競爭位置分析工具是“九宮格”，了解自身處于什么位置，如果是強(qiáng)者就主動出擊，如果是弱者就要有選擇地工作，甚至只做好基本功；客戶群分析工具是“分層圖”，看看企業(yè)目前的客戶有哪些，以便進(jìn)行客戶選擇分析管理層意圖特別是董事長和總經(jīng)理的意圖確定企業(yè)使命和愿景繪畫公司的使命藍(lán)圖，為未來畫一個美味大餅公司價值定位產(chǎn)品領(lǐng)先、低成本還是客戶親密度確定方向與目標(biāo)組織將向哪里去，要做到什么程度，可利用BSC平衡計分卡落實公司戰(zhàn)略具體措施包括結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源分配、職能建設(shè)、流程設(shè)計和文化塑造等具體的項目管理人力資源管理模型的解釋說明人力資源管理模型的解釋說明人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計根據(jù)組織戰(zhàn)略要求，設(shè)計什么樣的結(jié)構(gòu)，是金字塔形、矩陣式、項目式還是虛擬組織等人力資源規(guī)劃補(bǔ)充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、晉升通道、流動規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源管理職位管理“三定”管理定崗、定編與定員，即組織需要怎樣的部門，部門需要哪些崗位，每個崗位上需要多少人（詳見第二章）工作分析分析現(xiàn)有崗位的工作實際情況，將工作崗位標(biāo)準(zhǔn)化，形成員工所在崗位規(guī)范的“職位說明書”薪酬管理薪酬調(diào)查組織在市場中的工資水平競爭性分析職位評估評估各個職位在組織內(nèi)的價值含金量，進(jìn)行公平性分析薪酬設(shè)計設(shè)計窄帶還是寬帶薪酬，考慮薪酬的激勵性，以調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)組織的發(fā)展日常操作招選選擇怎樣的人加入組織工作，日常招聘的運(yùn)用任用利用公司的文化取向，任用怎樣的人才考評

建立公司的績效管理方案，獎優(yōu)罰劣獎勤罰懶，區(qū)別對待“做與不做”、“做多與做少”培育建立學(xué)習(xí)型組織與公司的培訓(xùn)體系，使員工素質(zhì)不斷提高留才員工離職分析與滿意度分析，采取相關(guān)激勵措施留住人才企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理體系與方法制度系統(tǒng)勝任崗位人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)人崗匹配與激勵約束系統(tǒng)戰(zhàn)略分析文化分析流程分析工作分析崗位價值分析方針與原則（8）規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)(9)人才與要求（8）促進(jìn)人產(chǎn)生價值實現(xiàn)組織與個體利益共同體（7）32項子模塊建立中國特色的人力資源管理問題歸納為四大系統(tǒng)五項基礎(chǔ)，其核心是：戰(zhàn)略方向明確，組織規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，人員能力符合條件，人崗匹配實現(xiàn)企業(yè)持久發(fā)展的思路系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三勝任崗位人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)系統(tǒng)四人崗匹配與激勵系統(tǒng)1，企業(yè)文化梳理與提煉2，企業(yè)戰(zhàn)略管理體系設(shè)計3，企業(yè)管理問題系統(tǒng)診斷4，企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計1，基于能力/責(zé)任/業(yè)績?nèi)N導(dǎo)向的人力資源管理體系構(gòu)建2，標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理流程與規(guī)范設(shè)計3，組織定位與職能描述4，績效管理體系與量化考核5，基于戰(zhàn)略的七種人力資源規(guī)劃設(shè)計6，高效業(yè)務(wù)流程與管理流程設(shè)計7，組織機(jī)構(gòu)與管控模式設(shè)計8，文化落地的員工手冊設(shè)計1，任職資格標(biāo)準(zhǔn)與管理體系設(shè)計2，職業(yè)化工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計《職業(yè)化手冊》3，職務(wù)描述與崗位規(guī)范設(shè)計4，崗位關(guān)鍵勝任力素質(zhì)設(shè)計5，分子公司（平衡積分卡）業(yè)績考核與管控設(shè)計6，招聘管理體系設(shè)計7，人力資源系統(tǒng)診斷與員工滿意度調(diào)查8，人力資源審計與檢查體系設(shè)計9，人力資源管理應(yīng)用軟件與數(shù)據(jù)庫建立1，工作分析與定崗定編設(shè)計2，崗位評價與薪酬福利設(shè)計3，核心人才激勵機(jī)制設(shè)計4，核心人才任職評價與管理5，授分權(quán)管理體系設(shè)計6，員工退出機(jī)制與離職管理7，競聘上崗管理5，職業(yè)生涯規(guī)劃與晉升管理體系設(shè)計6，培訓(xùn)管理體系設(shè)計7，企業(yè)后備人才管理體系設(shè)計8，人才測評與評價中心構(gòu)建深層次細(xì)化，企業(yè)常見的人力資源管理問題歸納為32個子模塊23戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標(biāo)準(zhǔn)與人員標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)分析人才琢磨工作影響因素工作的目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)什么時候向上級反饋備選方案完成這個任務(wù)重誰的經(jīng)驗更豐富團(tuán)隊成員中誰最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人員是否滿足分析能力，組織協(xié)調(diào)能力邏輯思維能力，溝通理解能力的最低要求招聘面試工作分析傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設(shè)

關(guān)鍵人風(fēng)格人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運(yùn)與人力資源管理的關(guān)系圖反饋認(rèn)識人=管理人25識人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識人：認(rèn)識與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化，它是人才管理的基礎(chǔ)選人：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才用人：配置好人才，實現(xiàn)人員能力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展育人：培養(yǎng)與開發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng)人才，實現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的過程留人：通過各種手段留人，留心地留住核心人才選人體制的改變建議領(lǐng)導(dǎo)喜好的選人標(biāo)準(zhǔn)基層推選的人才晉升舉薦模式轉(zhuǎn)變通過科學(xué)的工作分析、技能分析模型設(shè)計出來的真正的崗位能力模型標(biāo)準(zhǔn)及任職資格制度定期人才評價機(jī)制與能力素質(zhì)模型的分析工具對不同級別干部及技術(shù)骨干晉升標(biāo)準(zhǔn)的明確27素質(zhì)評價體系主要包含四個方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變通過培訓(xùn)后適應(yīng)崗效果技能，知識，經(jīng)驗態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動機(jī)進(jìn)行素質(zhì)評價內(nèi)容企業(yè)選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動機(jī)是什么，再決定是否聘用案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過集訓(xùn)后，新人被分配到各個部門，學(xué)歷不高的小A被分配到營銷部營銷課，并在內(nèi)勤主管手下工作。只要主管發(fā)出任何指令，他都干凈利落的回復(fù)，并立刻去做，從不拖延，正當(dāng)主管高興找到一個好員工的時候，發(fā)現(xiàn)，小A雖然做事麻利，但是，他往往沒有領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)所說的要點(diǎn)，常常辦錯事情，提醒過小A多次，但收效甚微，一件事情必須讓領(lǐng)導(dǎo)說好多次，也非常麻煩。感到左右為難的時候，他向上級領(lǐng)導(dǎo)咨詢，才知道這是一個不善于與人溝通的人，最好讓他從事一些與人接觸少的工作，最后調(diào)他去了業(yè)務(wù)課，完成出貨憑證的管理和登記工作。他干的也非常開心。這樣，一干就是4年，業(yè)務(wù)已經(jīng)非常熟練了，上級領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動他到制造部擔(dān)任部長助理，負(fù)責(zé)代理部長承擔(dān)一些管理協(xié)調(diào)工作，但是不久就發(fā)現(xiàn)他“想好好做，當(dāng)?shù)强傄沧霾缓玫拿　坝殖霈F(xiàn)了。不久，由于一次工作失誤，導(dǎo)致客戶嚴(yán)重投訴。。他也受到領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)肅批評，他也非常難過地辭了職。。你對這個案例，有什么感悟？出現(xiàn)問題的原因在哪里？29戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系包含：培訓(xùn)要有針對性，需要明確培養(yǎng)、培訓(xùn)、訓(xùn)練之間的關(guān)系訓(xùn)練體系培訓(xùn)體系培養(yǎng)體系基層員工核心人才人力資源通用核心能力顧客至上（客戶導(dǎo)向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（決策能力）影響力（領(lǐng)導(dǎo)力）公司網(wǎng)絡(luò)（內(nèi)部信息交流）業(yè)績提升溝通能力培養(yǎng)人才團(tuán)隊建設(shè)授權(quán)執(zhí)行能力安全管理商業(yè)成功（商業(yè)決策）公司理財（成本管理）項目管理推動變革31核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計即每位員工按照其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且需要對其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導(dǎo)。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。

即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境，對人力運(yùn)用亦較具彈性，可突破“一個蘿卜一個坑”的保守觀念。為達(dá)此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。即讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。即員工在工作一段時間后，可往三個方向發(fā)展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。（1）直接晉升制（2）水平歷練制（GrosstrainingSystem)（3）雙軌交流制（DualSystem)（4）多途晉升制戰(zhàn)略性目標(biāo)績效體系的設(shè)計：個體與組織績效的來源分析個體績效組織績效企業(yè)需要不斷完善三駕馬車的評價系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評價—解決上崗合格的問題以及在崗能力的等級的問題崗位評價---重點(diǎn)解決不同崗位價值排序的問題---體現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)績成果的評價—解決在崗工作成績及個人價值的問題組織配置理論崗位價值理論價值評價理論能力等級理論角色責(zé)任理論公平分配理論科學(xué)評價崗位任職業(yè)績評估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位多勞多得的差異同崗位勝任與才能的差異20普通人（人數(shù)）—達(dá)標(biāo)考核+任職考核人才—價值評價人力資本—價值增量36結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，這為人才選拔的應(yīng)用原則奠定基礎(chǔ)核心人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才人力資本知識技能經(jīng)驗成果責(zé)任以液壓泵和馬達(dá)為產(chǎn)品定位，在保持國內(nèi)第一的基礎(chǔ)上，要成為國際知名的研發(fā)和制造專家，到2011年，公司主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到8.5億，其中：軍品收入目標(biāo)1.5億,轉(zhuǎn)包及外貿(mào)出口1億，民品6億(工程機(jī)械液壓件4.5億，農(nóng)機(jī)1.5億)主營業(yè)務(wù)利潤由收入由07年的3095萬元增至8232萬元管理和技術(shù)人員的培養(yǎng)和儲備保持并不斷提升客戶對老產(chǎn)品的滿意度追加定貨量情況下,老品種配套零件供應(yīng)價格的降低針對重點(diǎn)主機(jī)廠商進(jìn)行小挖專用泵和馬達(dá)配套開發(fā)，并形成年1萬臺的穩(wěn)定供應(yīng)能力成本和費(fèi)用控制在主營業(yè)務(wù)收入的90%的比例內(nèi)針對老產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程調(diào)整的培訓(xùn)財務(wù)維度顧客維度供應(yīng)商維度運(yùn)營維度學(xué)習(xí)維度年主營業(yè)務(wù)收入五年內(nèi)由07年的2.8億增長3倍至8.5億全員創(chuàng)新體系的構(gòu)建針對新設(shè)備和工藝的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)MES在生產(chǎn)調(diào)度上的應(yīng)用擴(kuò)展愿景針對農(nóng)機(jī)HST進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)，并形成年4.2萬臺的穩(wěn)定內(nèi)外部配套生產(chǎn)能力內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整形成滿足核心零部件由07年的3.82萬臺增長至12.8萬臺的生產(chǎn)能力新品供應(yīng)商的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和扶持供應(yīng)商供應(yīng)配件質(zhì)量的控制質(zhì)量管理生產(chǎn)組織用戶和主機(jī)廠商對新產(chǎn)品反饋信息的收集和分析新品完善的研究和試驗開發(fā)和品牌塑造根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,進(jìn)行工藝流程的研究和改造追加定貨量情況下,老品種配套供應(yīng)商的服務(wù)和供應(yīng)價格的降低資金和財務(wù)成本核算的深化產(chǎn)能擴(kuò)大和新品研發(fā)所需投資的籌措流動資金的節(jié)約和保證供應(yīng)供應(yīng)商剛供應(yīng)配件質(zhì)量的控制主動分析主機(jī)廠商和新客戶的需求，形成對新產(chǎn)品的意見針對新產(chǎn)品進(jìn)行發(fā)展趨勢和品牌宣傳,不斷引導(dǎo)消費(fèi)職能類崗位單元生產(chǎn)類崗位單元營銷類崗位單元研究類崗位單元工藝及技術(shù)應(yīng)用類崗位單元任務(wù)計劃+職責(zé)考核法成果數(shù)量+制度考核法量化目標(biāo)+約束機(jī)制考核法薪點(diǎn)計劃+團(tuán)隊協(xié)作考核法（二次分配）工作數(shù)量+應(yīng)用效果考核并針對不同類型部門單位與不同層次類別的崗位采用不同的考核體系與模式崗位月度關(guān)鍵任務(wù)完成情況橫向協(xié)作效率情況勞動紀(jì)律遵守情況公司制度及工作操作程序遵守情況人事及財務(wù)制度遵守情況由上級按月直接評價，評價內(nèi)容主要以月初雙方協(xié)商的績效目標(biāo)計劃來確定,對于因外部計劃調(diào)整的,將以雙方認(rèn)可新計劃來評價由人力資源部門或者委派的勞資員按月發(fā)放關(guān)鍵崗位之間的評價表格，然后匯總,上報上級領(lǐng)導(dǎo)和主管副總，并在總經(jīng)理處備案.由上級討論確定部門內(nèi)部成員協(xié)作情況，由副總確定跨部門之間橫向協(xié)作情況由各級單位結(jié)合月工作制度檢查監(jiān)督情況，形成以上三項評分成績.通用崗位的考核指標(biāo)項P1P2Q2Q3Q4個人職責(zé)履行情況Q1直接上級下達(dá)月目標(biāo)人力資源部月底發(fā)放表格統(tǒng)計確定直接上級定性評價勞資員工抽查與檢查記錄直接上級及勞資員工記錄公司職能部門及委派的人績效管理的四個主要組成部分績效計劃績效實施績效考核績效反饋1，指標(biāo)設(shè)計符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標(biāo)設(shè)定有差異化要求3，目標(biāo)確定方式盡量采用參與式1，針對不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結(jié)果考核多于過程考核3，考核注重過程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實施中及時跟進(jìn)并做好過程檢查監(jiān)督2，關(guān)鍵事件記錄法則3，量化工作標(biāo)準(zhǔn)與要求1，業(yè)績達(dá)成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調(diào)整計劃反饋4，薪酬激勵政策反饋績效指標(biāo)與考核體系實施的步驟明確崗位工作結(jié)果選擇評價指標(biāo)確定計量與考核方式核定考核周期及關(guān)系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關(guān)配套政策并堅決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級要求

3，體現(xiàn)崗位價值1，體現(xiàn)工作結(jié)果原則2，管理成本最低原則

3，成績與關(guān)鍵控制點(diǎn)結(jié)合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結(jié)合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關(guān)鍵目標(biāo)與收入掛鉤2，關(guān)鍵考核責(zé)任落實到人

3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長期為主，短期督促原則

3，日常簡單，年終復(fù)雜原則1，關(guān)鍵目標(biāo)追求量化2，目標(biāo)成果成為最高最低

3，目標(biāo)等級與考核系數(shù)掛鉤結(jié)合4，減少人為影響激勵產(chǎn)生績效的模型激勵績效需求物質(zhì)激勵精神激勵負(fù)面激勵責(zé)任機(jī)制競爭機(jī)制不進(jìn)則退機(jī)制收入模式收入結(jié)構(gòu)表揚(yáng)與認(rèn)可授權(quán)與信賴晉升培養(yǎng)物質(zhì)激勵的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項目制閱讀亞當(dāng)斯密的《國富論》薪酬考核體現(xiàn)：責(zé)任導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、能力導(dǎo)向三個導(dǎo)向的原則業(yè)績管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績、能力和責(zé)任作為付薪、考核依據(jù)的原則。薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以能力為導(dǎo)向和以責(zé)任為導(dǎo)向。業(yè)績能力職位責(zé)任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業(yè)績高的人收入高職務(wù)評估業(yè)績考核職位能力評估通過職務(wù)評估量化評價業(yè)績考核通過目標(biāo)任務(wù)達(dá)成情況考核