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企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章人力資源戰(zhàn)略第1頁第一節(jié)人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略一、人力資源需求分析（一）人力資源供求預(yù)測（圖8-1）1．企業(yè)內(nèi)部人力資源的需求預(yù)測經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法只適合于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況補(bǔ)充規(guī)劃法此時(shí)的人力資源預(yù)測就相當(dāng)于對企業(yè)人員退休、離職等情況的預(yù)測。該方法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法，模型法適合于大、小型企業(yè)的長期或中期人力資源預(yù)測。2第一節(jié)人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略一、人力資源需求分析（一）人力資源供求預(yù)測（圖8-1）1．企業(yè)內(nèi)部人力資源的需求預(yù)測專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測。定員法有些企業(yè)對技術(shù)更新的需求不迫切，生產(chǎn)經(jīng)營較穩(wěn)定，故企業(yè)內(nèi)每種職務(wù)和人員編制也相對固定。適用于大型企業(yè)和歷史較長的傳統(tǒng)企業(yè)。自下而上法指從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最底層開始，逐級向上進(jìn)行預(yù)測的方法。適合于短期人力資源預(yù)測。3圖8－1企業(yè)人力資源供求預(yù)測體系4第一節(jié)人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略一、人力資源需求分析（一）人力資源供求預(yù)測1.企業(yè)內(nèi)部人力資源的需求預(yù)測2.企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測人員核查法——適用短期人力資源供給量預(yù)測。替換單位法——替換單位法是在現(xiàn)有人員分布狀況、未來理想人員分布和流失（退休、離職等）率已知的條件下，由待補(bǔ)充職位空缺所要求的晉升量和人員補(bǔ)充量即可知企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量，最早用于人力資源供給預(yù)測，后來也應(yīng)用于需求預(yù)測。馬爾科夫模型法——給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補(bǔ)充人數(shù)，可確定各類人員未來分布狀況，做出人員供給預(yù)測。5第一節(jié)人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略一、人力資源需求分析（一）人力資源供求預(yù)測（二）確定企業(yè)人力資源需求企業(yè)內(nèi)部需求大于供給（短缺）時(shí)的規(guī)劃培訓(xùn)員工，擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高工資待遇；進(jìn)行平行崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；延長員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)……企業(yè)內(nèi)部供給過剩時(shí)的規(guī)劃裁減或辭退員工；關(guān)閉或臨時(shí)關(guān)閉不盈利的分廠或車間；實(shí)行提前退休；通過人力消耗縮減人員；重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員；減少工作時(shí)間……6第一節(jié)人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略一、人力資源需求分析二、制定人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略（一）編制招聘計(jì)劃及招聘簡章1.人力資源管理部門與用人部門共同起草招聘計(jì)劃和招聘簡章；2.由人力資源管理部門將上述草稿報(bào)企業(yè)最高管理層審批；3.批準(zhǔn)后由人力資源管理部門做好申請招聘預(yù)算經(jīng)費(fèi)、組織招聘測試小組等其他準(zhǔn)備工作。（二）合適人員配置的選擇途徑（表8-1）7表8－1人員配置方法表8第一節(jié)人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略一、人力資源需求分析二、制定人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略（一）編制招聘計(jì)劃及招聘簡章（二）合適人員配置的選擇途徑（三）選擇合適人員的招聘方法1．選拔內(nèi)部人員的方法上級主管舉薦群眾推選或競選根據(jù)業(yè)績選拔考評選拔2．錄用外部人員的方法面談資料審查測試9第一節(jié)人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略一、人力資源需求分析二、制定人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略三、人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）人力資源選聘程序（圖8-2）明確企業(yè)對各類人員的具體需求招募初選測試試用錄用10圖8－2人力資源選聘程序流程圖11第一節(jié)人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略一、人力資源需求分析二、制定人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略三、人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）人力資源選聘程序（二）錄用原則能力綜合考察原則專業(yè)技術(shù)能力、知識(shí)水平、教育背景、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)、職業(yè)發(fā)展要求、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合點(diǎn)個(gè)人與工作、組織的匹配原則要求與能力相適應(yīng)、需求與供給的適應(yīng)考察個(gè)人和組織間的價(jià)值觀是否相匹配。12第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析（一）需求分析1．企業(yè)現(xiàn)職人員的培訓(xùn)需求2．職務(wù)變動(dòng)人員的培訓(xùn)需求3．企業(yè)未來發(fā)展的培訓(xùn)需求13第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析（一）需求分析（二）培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測方法1．自我申告法。2．觀察法。3．人事記錄分析法。4．問卷調(diào)查法。5．組織分析法。14第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析二、編制培訓(xùn)計(jì)劃（一）培訓(xùn)計(jì)劃編制步驟1．編制培訓(xùn)計(jì)劃（1）制定員工培訓(xùn)總體目標(biāo)（2）分配資源（3）綜合平衡2．制定培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施方案3．企業(yè)最高管理層審核批準(zhǔn)15第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析二、編制培訓(xùn)計(jì)劃（一）培訓(xùn)計(jì)劃編制步驟（二）編制培訓(xùn)計(jì)劃要注意的問題從實(shí)際出發(fā)編制計(jì)劃。處理好近期計(jì)劃與長期計(jì)劃的關(guān)系。關(guān)鍵是要對企業(yè)人才需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，對培訓(xùn)的目標(biāo)、方法、效益進(jìn)行周密、細(xì)致的研究，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的變化，隨時(shí)對培訓(xùn)計(jì)劃做出相應(yīng)的修訂。16第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析二、編制培訓(xùn)計(jì)劃三、人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）崗位職務(wù)培訓(xùn)1.培訓(xùn)要求范圍具有全員性，但具體培訓(xùn)工作卻要注意培訓(xùn)對象的差異性。培訓(xùn)要有規(guī)范性。培訓(xùn)內(nèi)容具有全面性和實(shí)用性。培訓(xùn)方式具有多樣性和靈活性。培訓(xùn)進(jìn)程具有階段性和延續(xù)性。17第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析二、編制培訓(xùn)計(jì)劃三、人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）崗位職務(wù)培訓(xùn)1.培訓(xùn)要求2.培訓(xùn)方法講授法討論法案例分析法18第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析二、編制培訓(xùn)計(jì)劃三、人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）崗位職務(wù)培訓(xùn)（二）管理層人員培訓(xùn)1.有側(cè)重地培訓(xùn)（表8-2）19表8－2各類管理人員培訓(xùn)內(nèi)容與要求20第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析二、編制培訓(xùn)計(jì)劃三、人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）崗位職務(wù)培訓(xùn)（二）管理層人員培訓(xùn)1.有側(cè)重地培訓(xùn)2.管理能力開發(fā)內(nèi)容知識(shí)技能態(tài)度21第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析二、編制培訓(xùn)計(jì)劃三、人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）崗位職務(wù)培訓(xùn)（二）管理層人員培訓(xùn)1.有側(cè)重地培訓(xùn)2.管理能力開發(fā)內(nèi)容3.培訓(xùn)方法在職開發(fā)職務(wù)輪換替補(bǔ)訓(xùn)練理論培訓(xùn)角色扮演22第二節(jié)人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略一、培訓(xùn)需求分析二、編制培訓(xùn)計(jì)劃三、人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）崗位職務(wù)培訓(xùn)（二）管理層人員培訓(xùn)（三）新進(jìn)員工培訓(xùn)1.培訓(xùn)內(nèi)容灌輸“企業(yè)精神”傳授基本勞動(dòng)技能和勞動(dòng)組織管理知識(shí)2.培訓(xùn)方法職前教育行為示范法23第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評（一）性格差異測評按占優(yōu)勢的心理機(jī)能劃分，性格可分為理智型、情緒型、意志型和中間型四種。按心理活動(dòng)的傾向性分，有外傾型和內(nèi)傾型兩種。以思想行為的獨(dú)立性為標(biāo)淮，可分為順從型和獨(dú)立型兩種。24第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評（一）性格差異測評（二）氣質(zhì)的差異測評氣質(zhì)的四種類型：膽汁質(zhì)，又稱不可遏止型，屬于戰(zhàn)斗類型多血質(zhì)，又稱活潑型，屬于敏捷好動(dòng)的類型粘液質(zhì)，又稱安靜型，屬于緘默而沉靜的類型抑制質(zhì)，又稱抑制型，屬于呆板而又羞澀的類型在對氣質(zhì)進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)注意三個(gè)原則：氣質(zhì)絕對原則氣質(zhì)互補(bǔ)原則氣質(zhì)發(fā)展原則25第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評（一）性格差異測評（二）氣質(zhì)的差異測評（三）能力差異測評能力差異主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：能力水平的差異能力類型的差異能力發(fā)展早晚的差異在應(yīng)用能力的時(shí)候，要注意以下三個(gè)原則：能力閾限原則合理安排能力原則能力互補(bǔ)原則26第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）工作描述職務(wù)名稱工作活動(dòng)和工作程序工作環(huán)境聘用條件27第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）工作描述（二）工作說明書工作說明書又稱職務(wù)要求，是說明從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括三個(gè)方面:一般要求生理要求心理與能力要求28第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）工作描述（二）工作說明書（三）工作分析的程序準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段29第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）工作描述（二）工作說明書（三）工作分析的程序（四）工作分析的方法觀察法采用這種方法收集到的信息比較客觀和正確，但對觀察者的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)要求較高。觀察法適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期短的以體力活動(dòng)為主的工作，不適用于周期長和腦力勞動(dòng)為主的工作。工作日記分析法它對于高水平與復(fù)雜工作的分析，顯得比較經(jīng)濟(jì)和高效。但可能存在誤差，要求管理人員事后對記錄分析結(jié)果進(jìn)行必要的檢查。30第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）工作描述（二）工作說明書（三）工作分析的程序（四）工作分析的方法主管人員分析法一般來說，主管往往偏重于他所干過的那部分工作。如果與工作者自我記錄法相結(jié)合，就可能消除這種偏差。訪問法其優(yōu)點(diǎn)首先在于人與人交流中存在的可控性和機(jī)動(dòng)性。此外，訪問法可以提供觀察法無法取得的信息但工作分析者對某一工作固有的觀念或被調(diào)查者的不合作態(tài)度會(huì)導(dǎo)致所提供的工作信息失真；會(huì)打斷被調(diào)查者的工作；可能由于分析者問題不清而影響工作信息的收集。31第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）工作描述（二）工作說明書（三）工作分析的程序（四）工作分析的方法問卷法問卷法的優(yōu)點(diǎn)在于費(fèi)用低且節(jié)省時(shí)間，問卷可在工作之余填寫，不至影響正常工作，同時(shí)調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的工作分析。但可能由于被調(diào)查者對問卷的理解不同而產(chǎn)生信息誤差。參與法其優(yōu)點(diǎn)是可以克服一些有經(jīng)驗(yàn)的員工并不完全了解自己工作方式的缺點(diǎn)，也可以克服有些員工不善于表述的缺點(diǎn)，還可彌補(bǔ)一些觀察不到的內(nèi)容。缺點(diǎn)是由于現(xiàn)代企業(yè)中的許多工作高度專業(yè)化，工作分析者往往不具備從事某項(xiàng)工作的技能。32第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）人事匹配（圖8-3）1.各個(gè)崗位的特殊要求；2.個(gè)人勝任某一工作崗位必須具備的知識(shí)、技能和工作動(dòng)力；3.崗位特征與個(gè)人特征的適宜匹配；4.每一個(gè)人事匹配都意味著某種結(jié)果。在人事匹配模型的四項(xiàng)內(nèi)容中，崗位要求與個(gè)人特征的匹配適應(yīng)度是關(guān)鍵。人事匹配是一個(gè)雙向選擇的過程，這是現(xiàn)代企業(yè)配備員工區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)配備員工的重要標(biāo)志。33圖8－3人力匹配模型34第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）人事匹配（二）用人所長（三）建立科學(xué)的用工制度（表8-3）35表8－3用工模式的使用范圍36第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）人事匹配（二）用人所長（三）建立科學(xué)的用工制度（四）員工的有機(jī)組合不同學(xué)歷員工的搭配不同能力員工的搭配不同年齡員工的搭配37第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)性測評二、工作分析（一）人事匹配（二）用人所長（三）建立科學(xué)的用工制度（四）員工的有機(jī)組合（五）建立良好的溝通機(jī)制一般而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立如下三種信息溝通：一是企業(yè)內(nèi)部的信息溝通二是企業(yè)與消費(fèi)者之間的溝通三是企業(yè)與外部的溝通38第三節(jié)人力資源使用戰(zhàn)略一、員工個(gè)