為何會有金控公司

為何會有金控公司?

為何要有金控?

學習重點國際金融整合經(jīng)營之趨勢為何需要金融服務整合?金融機構整合經(jīng)營模式及優(yōu)缺點國際金融跨業(yè)經(jīng)營趨勢金融業(yè)間的區(qū)隔及差異日漸模糊化大型化與集團化發(fā)展的趨勢日本在1997年廢止禁止設立純粹金融控股公司的規(guī)定美國1999年12月通過金融現(xiàn)代化法案（Gramm-Leach-BlileyAct）韓國在2000年10月通過金融控股公司法我國2001年6月，通過金融控股公司法金融市場發(fā)展趨勢金融市場結構演化創(chuàng)新國際化整合服務(專業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)為跨業(yè))自由化反專業(yè)經(jīng)營或整合服務趨勢綜合銀行制度的擴張銀行與保險業(yè)務的合併經(jīng)營證券交易與經(jīng)紀業(yè)務的整合金融與非金融機構的併購金融百貨化的興起

19902001

資產(chǎn)管理證券商業(yè)銀行保險資產(chǎn)管理證券商業(yè)銀行保險AmericanExpress○○○○○

○○CreditSuisse○○○

○○○○Citigroup

○

○○○○DeutscheBank

○○○○○○ING

○

○○○○Chase○

○

○○○○JPMorgan○

○

○○○

JPMorganChase

○○○○MorganStanley

○

○○○

MerrillLynch○○

○○○○UBS

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○○○○

國際金融集團跨業(yè)經(jīng)營趨勢資料來源：「金融控股公司法架構下金融業(yè)之因應策略」，臺灣綜合研究院「強化臺灣金融業(yè)競爭優(yōu)勢」研討會，2001.11.22為何需要整合經(jīng)營?金融機構自發(fā)性的改變?(利誘)金融環(huán)境的變化與壓力?(威脅)二種策略思維的方式主張『英雄造時勢』的資源基礎觀點主張『時勢造英雄』的環(huán)境策略觀點策略配適（雙配適模式）環(huán)境(Environment)策略(Strategy)結構與組織(Structure)績效PerformanceESSP過去金融市場環(huán)境策略配適環(huán)境(Environment)策略(Strategy)結構與組織(Structure)金融專業(yè)專屬性資訊不普及消費者自主性低製造時代市場管制提供專業(yè)化單一化服務分業(yè)經(jīng)營架構當前市場環(huán)境策略配適模式環(huán)境(Environment)策略(Strategy)結構與組織(Structure)資訊普及與可近消費者自主性提高知識型消費者的興起整合服務需求興起交易成本全方位金融服務?組織結構與策略之配適環(huán)境(Environment)策略(Strategy)結構與組織(Structure)資訊普及與可近消費者自主性提高知識型消費者的興起整合服務需求興起交易成本全方位金融服務金控公司策略聯(lián)盟轉(zhuǎn)投資綜合銀行為何要有金控?主管機關之監(jiān)理動機金融業(yè)者設立金控公司之目的主管機關之監(jiān)理動機擴大規(guī)模增強金融機構競爭力透明化金融集團經(jīng)營降低同一關係人對金融機構之控制力解決交叉持股問題金融控股公司與透明化保險公司銀行總管理處或家族會議直接控制保險公司銀行間接控制總管理處或家族會議金融控股公司金融集團金融集團透明化經(jīng)營A金融機構A大股東A金融機構A大股東金融控股公司（轉(zhuǎn)換設立）A金融機構A大股東金融控股公司（股本擴大）B金融機構B大股東加入新金融機構持股比率稀釋機構金融控股公司股權結構之變化100%70%100%100%35%子公司交叉持股之解決A保險B證券相互持股A金控公司A銀行B證券股份交換股份交換100%100%子公司持有母公司股票子公司持有母公司股票轉(zhuǎn)換金融業(yè)設立金控公司目的尋求成長與擴張之平臺提升綜合經(jīng)營之效益降低經(jīng)營成本金控公司之併購平臺金融控股公司A公司銀行A壽險B股份交換股份交換證券A發(fā)新股換舊股併購金融控股公司B金控公司合併銀行A壽險B股份交換股份交換共同行銷與業(yè)務綜效保險櫃臺銀行櫃臺證券櫃臺前場整合共用人員共用營業(yè)廳共用設備共用資訊共用客戶後場整合子保險公司子證券公司子銀行金融業(yè)跨業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)投資子公司策略聯(lián)盟綜合銀行金融控股公司策略聯(lián)盟所謂「策略聯(lián)盟」（StrategicAlliances）係指任何一個機構或組織，透過合資（Joint-Venture）或合作（Cooperation）之方式，與一個或一個以上組織共同運作之模式（Griffin,2001）。金融機構間的策略聯(lián)盟的合作型態(tài)在於行銷通路（Distribution）的合作上並不包括金融商品生產(chǎn)上（Production）垂直跨業(yè)模式--轉(zhuǎn)投資子公司金融機構透過自有資金轉(zhuǎn)投資其他金融機構成為他的子公司的做法。綜合銀行

指金融機構同時經(jīng)營存放款、買賣外匯（含衍生性金融商品）、發(fā)行股票與公司債、經(jīng)紀業(yè)務、投資管理與保險等營業(yè)行為綜合銀行制度種類完全整合式：單一金融機構內(nèi)可以完全從事銀行、證券與保險等金融活動或業(yè)務，並無架構或營業(yè)範圍之限制。完全整合式綜合銀行銀行證券保險德國式德國式綜合銀行銀行業(yè)務與證券業(yè)務（母公司）保險業(yè)務（子公司）其他金融業(yè)務（子公司）抵押銀行業(yè)務（子公司）英國式英國式綜合銀行銀行業(yè)務（母公司）保險業(yè)務（子公司）其他金融業(yè)務（子公司）證券業(yè)務（子公司）美國式美國式控股公司模式控股公司保險業(yè)務（子公司）銀行業(yè)務（子公司）證券業(yè)務（子公司）金融控股公司在金融控股架構之下，各子機構維持獨立的法人身份，但共同被控股母公司百分之百擁有或是實質(zhì)控制金融機構雖然具有獨立法人的外觀，但實質(zhì)上卻有著部門化的本質(zhì)。金融控股公司之架構

航空期貨投信生技證券投信核心金融金融相關非金融相關5%5%金控公司銀行保險證券100%100%100%子公司孫公司跨業(yè)經(jīng)營模式之優(yōu)缺點策略聯(lián)盟轉(zhuǎn)投資子公司綜合銀行金融控股公司策略聯(lián)盟之優(yōu)點保有合作上彈性避免過度投入之風險合作成本較低策略聯(lián)盟之缺點法規(guī)上限制較多變動性太高監(jiān)督與管理成本轉(zhuǎn)投資子公司優(yōu)點風險僅及於轉(zhuǎn)投資之股權部分能分散或控制其投資風險。有助於緩和業(yè)務上之利害衝突程度，以保護投資大眾或客戶之權益。以獨立之組織型態(tài)經(jīng)營新金融業(yè)務，更能展現(xiàn)其經(jīng)營效率與綜合銀行制度相較，可簡化監(jiān)理程序降低監(jiān)理成本轉(zhuǎn)投資子公司缺點當轉(zhuǎn)投資之子公司發(fā)生財務危機時，有可能影響跨業(yè)經(jīng)營公司之商譽轉(zhuǎn)投資之成本，相較於綜合銀行制度以成立部門方式經(jīng)營為高，日常運作成本也為較高，在稅賦核算申報時上也無法連結計算。金融