供應(yīng)鏈管理的若干問題

陳劍清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院供應(yīng)鏈管理的若干問題主要內(nèi)容延遲策略VanillaBoxes交叉月臺(tái)VMI供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)2延遲策略延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(Signorlli,S.andH.Heskett,1984)。Benetton重組了公司的內(nèi)部供應(yīng)鏈，將過去的先染再織改為先織再染，無疑這樣對染色的工藝要求提高了，增加了一些制造成本，但是公司減少了庫存，同時(shí)提高了對顧客的服務(wù)水平，大大地增加了銷售收入，改變工序順序帶來的利益遠(yuǎn)大于增加的成本。但是隨著針織技術(shù)的自動(dòng)化，這種優(yōu)勢逐漸減弱。據(jù)Bruce(1987)報(bào)道：Benetton公司只有20％的針織產(chǎn)品采用先織再染的做法。因此就提出下面的問題，什么時(shí)候企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行重組？生產(chǎn)工序的安排與哪些因素有關(guān)？等等。4延遲策略(2)5延遲策略(3)分析發(fā)現(xiàn)工序的排列順序確實(shí)會(huì)影響半成品庫存的方差，當(dāng)總需求波動(dòng)較小時(shí)(即：均值>方差的情形)，有：(1)、先加工的工序產(chǎn)生的特征是顧客在選擇時(shí)差異較大的特征；(2)、當(dāng)兩道工序加工時(shí)的選擇不一定是兩個(gè)時(shí)，若顧客對兩道工序產(chǎn)生的產(chǎn)品特征的選擇概率大致相同，那么加工時(shí)選項(xiàng)較少的工序應(yīng)該先加工；(3)、若兩道工序給產(chǎn)品增加的價(jià)值相同，應(yīng)先加工提前期較長的工序；(4)、若提前期相同，應(yīng)先加工使產(chǎn)品增值較少的工序；(5)、先加工提前期較長的工序，但單位提前期內(nèi)增值量應(yīng)小于后一工序相應(yīng)的值。當(dāng)各種產(chǎn)品的總需求波動(dòng)較大時(shí)，結(jié)論正好全部相反。6延遲策略(4)考慮一個(gè)三級(jí)的集權(quán)控制庫存模型，每一個(gè)上級(jí)節(jié)點(diǎn)向下級(jí)節(jié)點(diǎn)分配產(chǎn)品時(shí)，要使每個(gè)下級(jí)節(jié)點(diǎn)缺貨的概率一致。采用這樣一種分配策略，可以求出每個(gè)銷售點(diǎn)i的庫存量，記作Li(T1,T2,T3)，其中T1,T2,T3分別是三個(gè)階段的提前期。有兩種延遲策略，一種稱為早延遲，一種是晚延遲，前者使提前期向量變?yōu)?T1+1,T2-1,T3)，后者使提前期向量變?yōu)?T1,T2+1,T3-1)，這里假設(shè)總提前期不變?？梢宰C明對于集權(quán)控制模型，這兩種延遲策略都可以減少庫存，而究竟哪種策略更優(yōu)，取決于需求變量的特性。在同一周期內(nèi)，若不同產(chǎn)品需求相關(guān)性小，甚至負(fù)相關(guān)，則采取晚延遲更好。7VanillaBoxesVanillaBoxes(1)P1P2P3產(chǎn)品部件VanillaBox1包括:a,babcdVanillaBox2包括:b,dVanillaBox3包括:b,c9VanillaBoxes(2)Swaminathan和Tayur(1998)通過隨機(jī)優(yōu)化對這些問題進(jìn)行了研究。主要結(jié)論包括： (1)、產(chǎn)品需求方差和相關(guān)性的影響：當(dāng)方差增大時(shí)，成本增加；對于從半成品按訂單進(jìn)行裝配的方法，產(chǎn)品需求負(fù)相關(guān)時(shí)的成本低于需求正相關(guān)時(shí)的成本。 (2)、裝配總能力的影響：當(dāng)裝配能力增加時(shí)，成本減少；裝配能力的變化對半成品庫存的影響比較復(fù)雜 (3)、半成品種類的影響：當(dāng)半成品種類增加時(shí)，成本減少。10交叉月臺(tái)交叉月臺(tái)(CrossDocking)運(yùn)往客戶發(fā)貨臺(tái)貨物抵達(dá)分揀卸貨條形碼技術(shù)術(shù)倉儲(chǔ)資訊管管理系統(tǒng)電子信息交交換技術(shù)卡車定位技技術(shù)等12交叉月臺(tái)與中轉(zhuǎn)點(diǎn)相相似,但一般要求求經(jīng)過貨貨棧貨物抵達(dá)達(dá)之后““立立即”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)至目目的地地貨盤(pallets)不必放放入倉倉庫可能要求求混合貨貨盤對一個(gè)個(gè)客戶來來說,一一個(gè)貨盤盤的一種種貨物可可能太多多-供供商商棧13交叉月臺(tái)臺(tái)優(yōu)點(diǎn)經(jīng)過倉庫庫時(shí)間短短暫倉庫空空間要求求少與直接接交貨貨相比比，運(yùn)運(yùn)輸效率率高缺點(diǎn)供應(yīng)商可可能要混混合貨盤盤供應(yīng)商(貨棧)和商店店(下游游倉庫)能夠高高度協(xié)調(diào)調(diào)貨物的去去向在在發(fā)發(fā)出時(shí)時(shí)便決決定了14綜合貨棧棧(配銷銷中心)倉儲(chǔ)零售商(中間商商)15綜合貨棧棧(配銷銷中心)優(yōu)點(diǎn)進(jìn)出后勤勤效率率高“進(jìn)入入”運(yùn)載載多家家客戶的貨貨物“出去”運(yùn)運(yùn)載多多種產(chǎn)產(chǎn)品/貨貨物存貨的分分配在配銷銷中心決決定－可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)收貨(前前置)時(shí)時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)抵銷效效應(yīng)缺點(diǎn)多至少一一次倒手手，占用用場地把存貨放放在哪里里？如果果下游少少持有,那么反反應(yīng)時(shí)間間可能長長.16無配銷中心

供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商商店商店商店17有配銷中心SupplierDistributionCenterSpecializedfactoryWholesalersManufacturersStoreStoreStore18OfficeDepot美國連鎖鎖“文具具”店1980，200家家，銷銷售額額:$200萬15%年年增長長分散管理理$20億億是否否能繼繼續(xù)用原原有物物流系統(tǒng)統(tǒng)？1990年代代交叉月臺(tái)臺(tái)決策點(diǎn)

商店商店商店為什么90年代代？2090年代代+交叉月臺(tái)臺(tái)決策點(diǎn)

商店商店商店決策點(diǎn)？？21什么時(shí)候候交叉叉月臺(tái)比比較有意意義？量大的產(chǎn)產(chǎn)品/供應(yīng)商每個(gè)托盤盤不必盛盛放太太多不同產(chǎn)品品每個(gè)商店店足夠夠大各個(gè)商店店的需求求無大大起大大伏收貨時(shí)間間風(fēng)險(xiǎn)抵抵銷效應(yīng)應(yīng)不顯著著從廠家到到交叉月月臺(tái)的運(yùn)運(yùn)輸時(shí)時(shí)間短“交接”協(xié)協(xié)調(diào)難收貨時(shí)間間風(fēng)險(xiǎn)抵抵銷效應(yīng)應(yīng)不顯著著22討論：分分銷商生生存分銷公司司起材料料和信息息的中介介與傳遞遞作用的的。擁有有行銷通通路與信信息。零部件制制造商都都想集中中在他們們的核心心專長上上，發(fā)展展和制造造產(chǎn)品。。給分銷銷商留下下了銷售售空間。。分銷商們們依據(jù)他他們所經(jīng)經(jīng)營的產(chǎn)產(chǎn)品種類類，他們們服務(wù)的的客戶數(shù)數(shù)量，他他們所形形成的供供應(yīng)商和和客戶之之間的關(guān)關(guān)系，他他們貨運(yùn)運(yùn)的規(guī)模模，他們們所提供供的服務(wù)務(wù)的附加加價(jià)值水水平的不不同而不不同。沒有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的分銷銷商。23傳統(tǒng)的供供應(yīng)鏈關(guān)關(guān)系系中小批量量的客客戶供應(yīng)商具批量的的客戶戶分銷商分銷商的的作用24VendorManagedInventory-VMI供應(yīng)商管管理庫存存（VMI））理想的VMI?供應(yīng)商不不但提供供物品，，而且為為顧客管管理存貨貨－確定定補(bǔ)充什什么，以以多少數(shù)數(shù)量，和和時(shí)間(在雙方認(rèn)認(rèn)可的原原則運(yùn)作作)為此，制制造商(或零售商商)向供供應(yīng)商提提供必要要的信息息－預(yù)測測，計(jì)劃劃，和存存貨水平平。25VMI－－在零零售業(yè)Wal-Mart使VMI名聲大操操知名制造造商,如P&G,CampbellSoup,BarillaandJ&J,主導(dǎo)VMI(批發(fā)站或或零零售商)獲得更大大的控制制權(quán)－時(shí)時(shí)間，什什么，多多少大大減少少存貨水水平－更更頻繁的的發(fā)貨關(guān)鍵：能能夠協(xié)調(diào)調(diào)運(yùn)送,及時(shí)獲獲取銷售售信息－－消除“牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)”26兩種VMI形式式供應(yīng)商樞樞紐供應(yīng)商把把貨物存存放在顧顧客附近近的“第第三者””倉庫，，第三三者－－后勤服服務(wù)者負(fù)負(fù)責(zé)每每日J(rèn)IT運(yùn)送確定補(bǔ)充充什么，，以多少少數(shù)量，，和時(shí)間間(在雙方認(rèn)認(rèn)可的原原則運(yùn)作作)有供供應(yīng)商掌掌握。后后勤服服務(wù)者報(bào)報(bào)告存貨貨水平，，發(fā)單給給制造商商。制造商向向供應(yīng)商商提供必必要的信信息－預(yù)預(yù)測，計(jì)計(jì)劃。27裝配線等待儲(chǔ)房房存貨--供供應(yīng)商所有有Kits批-20件4小時(shí)運(yùn)貨供應(yīng)商商EDI消耗報(bào)報(bào)告(周)存貨報(bào)告(周周)采購部EDI-18個(gè)月的預(yù)測測/一一周周單位EDI定定單ABC(KittingHub)FTZ最小-最最大控制供應(yīng)商樞樞紐28兩種VMI形式式JIT－－II供應(yīng)商派派代表表常駐駐顧客客處，，負(fù)責(zé)責(zé)每日日J(rèn)IT運(yùn)送協(xié)調(diào)安排排制造商允允許此代代表參參與有有關(guān)的計(jì)計(jì)劃會(huì)會(huì)議29CM(代工)Storage庫房HP(惠普普)ABCVMI物流信息“換手””CM余余貨residualstock30供應(yīng)鏈與與電子商商務(wù)目的開啟End-to-End電子子商務(wù)價(jià)價(jià)值鏈電子商務(wù)務(wù)中與價(jià)價(jià)值有關(guān)關(guān)的問題題與客戶需需求進(jìn)行行協(xié)調(diào)與供應(yīng)商商進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)與生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行協(xié)調(diào)與產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)相協(xié)協(xié)調(diào)于金融服服務(wù)相協(xié)協(xié)調(diào)32價(jià)值鏈中中的Internet公司的基基礎(chǔ)設(shè)施施基于Web的、、分散的的財(cái)務(wù)和和ERP系統(tǒng)人力資源源管理技術(shù)的發(fā)發(fā)展協(xié)同產(chǎn)品品設(shè)計(jì)進(jìn)行實(shí)時(shí)時(shí)R&D及在在線銷售售與信息息服務(wù)M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”33價(jià)值鏈中中的Internet（續(xù)））采購、ATP（（依單裝配配）及交交貨執(zhí)行行（Fulfillment）上游后勤勤（Inboundlogistics）運(yùn)作:生生產(chǎn)、、調(diào)度（（scheduling）下游后勤勤（Outboundlogistics）營銷與銷銷售（Marketingandsales）售后服務(wù)務(wù)（After-salesservice））M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”34要不要B2B？？預(yù)計(jì)到2003年b2b的銷銷售額:$3.9萬億億(Gartner)$3.7萬億億(Forrester)$2.5萬億億(MerrillLynch)$1.4萬億億(Int’’lDataGroup)35NYSE(紐約證證券交易易所-所所有交易易進(jìn)行的的場所））:年交易總總量$8.9萬億(是b2b最樂樂觀預(yù)測測值的兩兩倍還多多)收入(earnings)=$7500萬萬/每年年(比IBM一周周收入的的一半還還少）要不要B2B？？（續(xù)））36B2B的的未來從集市交交易(marketplace)到到超級(jí)大宗宗交易(mega-exchange(NYSE)從簡單交交易到復(fù)雜交易易,專專營集成成者(specialistintegrator)(衍生產(chǎn)產(chǎn)品、私私人銀行行)從中間商商到電子投機(jī)機(jī)商(e-speculator)(所有權(quán)權(quán)交易-proprietarytrading)從市場締締造商(market-maker)到到方案提供供商-solutionprovider(金融顧顧問-financialadviser,M&A)從雙方交交易到單方交易易-sell-sideswap(ECN’s,Schwab,superfunds)37電子投機(jī)商買方

大宗交易解決方案提供商SpecialistOriginator賣方資產(chǎn)交易賣方

B2B前景景的展現(xiàn)Beyondtheexchange:TheFutureofB2B,Wise/Morrison,HarvardBusinessReview,Nov-Dec,2000,pp.86-96.38工業(yè)產(chǎn)品在線線交易要求:軟件件解決方案與與在線經(jīng)紀(jì)人人業(yè)務(wù)支持類類似。挑戰(zhàn):與ERP/SCM數(shù)據(jù)庫庫及系統(tǒng)狀態(tài)態(tài)相連接管理復(fù)雜工作作流程的能力力老練的決策支支持分布式的(Distributed)、分散的的(decentralized)協(xié)同式的(Coordinated)、整合的的(integrated)39供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)例題（1）某甲在某地區(qū)區(qū)辦了一份早早報(bào)，為了節(jié)節(jié)省費(fèi)用，他他幾乎干了所所有相關(guān)工作作：白天：采訪本本地新聞，寫寫報(bào)道、故事事，編輯編輯好的稿子子請他人輸入入（費(fèi)用10元）晚上請人印刷刷報(bào)紙（每張張0.2元））早上6：00－10：00，他自己己在報(bào)攤賣報(bào)報(bào)（報(bào)攤租金金30元/天天），報(bào)紙售售價(jià)每份一元元。需求：假定服服從正態(tài)分布布，均值為500，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差100問題1：他應(yīng)應(yīng)該印多少報(bào)報(bào)紙，使收益益最大？41例題（2）最佳印刷量S=0.8Q=584利潤332元/天天42例題（3）現(xiàn)假定：甲委委托乙賣報(bào)紙紙（并且支付付報(bào)攤費(fèi)用，，10元），，甲以0.8元/張的價(jià)價(jià)格將報(bào)紙賣賣給乙并在每每天早上6：：00將報(bào)紙紙送到報(bào)攤。。其它條件不不變。問題2：乙為為了最大化自自己的利潤，，應(yīng)該向甲訂訂多少報(bào)紙？？43例題（4）S2=0.2Q2=416(S1=0.8 Q1=584)為什么兩種情情況下，最優(yōu)優(yōu)印刷量不同同？如果將批發(fā)價(jià)價(jià)改為0.6元，0.4元，結(jié)果會(huì)會(huì)發(fā)生什么變變化？44例題（5）(0.6元)S2’=0.4 Q2’’=475(0.4元)S2’’=0.6 Q2’’=525兩種情況下利利潤的情況：：甲：332(#1)239.6(#2)180(#2‘) 95(#2’‘‘)乙：42(#2) 131(#2‘‘) 231(#2’‘‘)合計(jì)：332 281.6311326由上述結(jié)果，，請給出你的的結(jié)論。45例題（6）乙考慮到賣報(bào)報(bào)紙的同時(shí)，，還可以可樂樂、糖果、咖咖啡等。乙與與部分喝咖啡啡、看早報(bào)的的人成為朋友友，從他們那那里得到很多多花邊新聞。。聯(lián)想到甲成成功的簡歷，，乙決定自己己出一張花邊邊小報(bào)。為了了防止浪費(fèi)，，乙采取Make-to-order的方式（（在報(bào)攤隔壁壁復(fù)印店復(fù)印?。?，復(fù)印成成本0.1元元/張，售價(jià)價(jià)0.5元/張（遠(yuǎn)低于于早報(bào)）。甲甲認(rèn)為該小報(bào)報(bào)是垃圾，對對早報(bào)不構(gòu)成成威脅，乙承承認(rèn)小報(bào)是垃垃圾，但他發(fā)發(fā)現(xiàn)：當(dāng)早報(bào)報(bào)缺貨時(shí)，有有40％的人人會(huì)買小報(bào)。。問題3：乙為為