供應(yīng)鏈管理SCM培訓(xùn)

供應(yīng)鏈管理（SCM)

李藝博四川大學(xué)公共管理學(xué)院1什么是供應(yīng)鏈管理（SCM）采購物流庫房采購是一個企業(yè)物資保障和成本降低的核心職能庫房是一個企業(yè)可計劃性開展各項生產(chǎn)工作的核心環(huán)節(jié)物流是一個企業(yè)貨物周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)制成周期保障的生命力2SCM中(采購)(物流）---定義物流是供應(yīng)鏈里的一個環(huán)節(jié)，即計劃，實施和控制有效的材料的流動和倉儲庫存．這里的原材料是指物品，服務(wù)及信息．采購是企業(yè)通過購買,租賃或其他合法手段獲得用于生產(chǎn)所需的設(shè)備,材料,物資和服務(wù)的一項職能供應(yīng)鏈的最終服務(wù)目標(biāo)是客戶供應(yīng)商生產(chǎn)客戶以此提高客戶滿意度:縮短供貨時間提高供貨可靠性

完整配送快速安裝前提：循環(huán)周期短

可靠簡易的流程

責(zé)任明確所有權(quán)清晰質(zhì)量的四大特性質(zhì)量的經(jīng)濟性:高質(zhì)量意味著最少的投入，獲得最大效益的產(chǎn)品。質(zhì)量的廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，也可指過程和體系的質(zhì)量。質(zhì)量的時效性:組織應(yīng)不斷地調(diào)整對質(zhì)量的要求。質(zhì)量的相對性:只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。5采購的在中國的發(fā)展史！6采購在中國從古到今，有著復(fù)雜的演變采購的歷史演變：宋代=采買；清代=牙人；清末=掌柜/伙計民國=買辦；建國=供銷辦；80年代=供應(yīng)處90年代=采購。目前=供應(yīng)鏈古代采購事件的代表喬家大院喬致庸跪拜伙計喬致庸問馬荀：若是他是復(fù)字號的大掌柜，這生意該怎么做？馬荀激情澎湃說自己若是復(fù)字號的大掌柜，就要把生意做出包頭，做到蒙古大草原上去，用草原上的牛馬和內(nèi)地布匹鐵器和日用品做交易。馬荀還豪言壯語，要將蒙古草原變?yōu)閺?fù)字號的大商鋪，喬致庸沒有質(zhì)疑，與其擊掌為誓。忠義堂，喬致庸跪拜馬荀，正式聘其為復(fù)字號大掌柜。馬荀接任，深為喬致庸的知遇之恩所感動，上任之始著手整頓各號，氣象為之一新！古代商號東家對采購的依賴性從喬致庸對馬荀看出古代商號對市場一線的采買人員的依賴性是嚴(yán)重的。一線人員的價值在于對市場信息的掌握和對競爭對手的情況了解。一線人員的價值在于得到老板的重用后可以有廣闊的空間發(fā)揮自己的能力。古代商號的老板對市場的反映速度和理解遠(yuǎn)不及一線的采買工作人員。一個優(yōu)秀的采買人員可以帶動一個商號從小到大，從弱到強，持續(xù)的旺盛。歷史中對采購的定位買辦：一個時期采購的重要職業(yè)特征顯示。買辦”，從本質(zhì)上講是經(jīng)紀(jì)人，是中國經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)業(yè)發(fā)展史上的一個特殊的階層?！百I辦”一詞是葡萄牙人（Comprador“康白度”）的義譯，原意是采買人員，中文翻譯為“買辦”。清初，買辦專指為居住在廣東十三行的外商服務(wù)的中國公行的采購人或管事，后來逐步發(fā)展為特指在中國的外商企業(yè)所雇傭居間人或代理人。買辦是一個特殊的經(jīng)紀(jì)人階層，具有洋行的雇員和獨立商人的雙重身份：作為洋行雇員身份的買辦，得到外國勢力的庇護，可以不受中國法律的約束；作為獨立商人的買辦，又可以代洋行在內(nèi)地買賣貨物或出面租賃房屋、購置地產(chǎn)等。

9歷史中采購的重要人物

唐廷樞中國買辦第一人

莫仕揚近代著名商人、買辦

劉鴻生洋買辦到實業(yè)大亨三位杰出出的買辦辦簡述（（1）11唐廷廷樞樞中國近代代歷史上上著名的的洋行買買辦，又又是清末末洋務(wù)運運動的積積極參加加者。清清同治二二年(1863)，唐接替替林欽任任怡和洋洋行總買買辦，他他的一生生，對創(chuàng)創(chuàng)辦近代代民族實實業(yè)，，推動民民族經(jīng)濟濟發(fā)展，，有過重重要的貢貢獻。中中國清末末洋行買買辦，洋洋務(wù)企業(yè)業(yè)活動家家。他創(chuàng)創(chuàng)造了許許多個““中國第第一”：：中國第第一家民民用企業(yè)業(yè)輪船招招商局、、第一家家煤礦開開平礦務(wù)務(wù)局、中中國民族族保險歷歷史上第第一家較較具規(guī)模模的保險險公司仁仁濟和保保險公司司、第一一條鐵路路唐胥鐵鐵路(唐山胥各各莊)、鉆探出出第一個個油井、、鋪設(shè)了了中國第第一條電電報線……。唐廷樞樞對中國國近代經(jīng)經(jīng)濟的發(fā)發(fā)展起到到了舉足足輕重的的作用。。唐廷樞逝逝世后，，當(dāng)時上上海《北華捷報報》發(fā)表紀(jì)念念文章，，贊揚他他的一生生為中國國民族工工商業(yè)所所作的巨巨大貢獻獻，稱他他的一生生代表中中國歷史史上““一個時時代”，，“他的的死，對對外國人人和中國國人一樣樣，都是是一個持持久的損損失!”唐廷樞在在當(dāng)時的的影響可可見一斑斑。清光緒十十八年(1892)10月，在天天津病逝逝。中外外對其去去世反映映強烈，，各國駐駐天津領(lǐng)領(lǐng)事館下下半旗志志哀，李李鴻章親親題挽聯(lián)聯(lián)。三位杰出出的買辦辦簡述（（2）莫仕仕揚揚莫仕揚早早年曾在在廣州的的英商洋洋行（商商館）做做過幫工工，而初初任買辦辦始于美美商的瓊瓊記洋行行。據(jù)載載，1854年（咸豐豐四年）），瓊記記洋行在在福州開開設(shè)分行行—隆順行時時，莫仕仕揚已擔(dān)擔(dān)任香港港瓊記洋洋行買辦辦。不過過，這時時他只是是兼任而而已，他他仍然經(jīng)經(jīng)營自己己的商貿(mào)貿(mào)、房地地產(chǎn)業(yè)。。到1870年，莫仕仕揚才正正式進入入香港太太古洋行行擔(dān)任買買辦。早早年隨隨父親到到廣州““十三行行”經(jīng)商商。鴉片片戰(zhàn)爭失失敗后，，清朝政政府割讓讓香港，，他審時時度勢到到香港開開發(fā)商務(wù)務(wù)，經(jīng)營營房地產(chǎn)產(chǎn)而暴富富。1870年（清同同治九年年），莫莫仕揚受受雇于英英商太古古洋行，，任總辦辦。從此此，他與與兒子莫莫藻泉、、孫子莫莫干生等等三代人人服務(wù)太太古洋行行60年，致力力于發(fā)展展香港航航運業(yè)、、制糖業(yè)業(yè)、保險險業(yè)、房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)和油漆漆化工業(yè)業(yè)，為促促進香港港的發(fā)展展與繁榮榮做過一一定的貢貢獻。先后獲誥誥授奉政政大夫候候選海邊邊軍民府府加一級級，誥贈贈朝儀大大夫、誥誥贈通議議大夫賞賞戴花翎翎、晉贈贈資政大大夫等。。清光緒緒五年(1879)病逝。莫莫氏父子子創(chuàng)辦的的太古糖糖廠（至至今仍在在運行））、太古古船塢都都成為太太古洋行行兩個創(chuàng)創(chuàng)利最多多的企業(yè)業(yè)。莫藻藻泉輸資資報捐，，曾銜戶戶部主政政、內(nèi)務(wù)務(wù)府郎中中候選道道加四級級、誥授授資政大大夫正二二品請贈贈三代考考妣，國國學(xué)生、、賞戴藍(lán)藍(lán)翎、賞賞換花翎翎。12三位杰出出的買辦辦簡述（（3）劉鴻鴻生生中國近代代實業(yè)家家。名克克定，祖祖籍浙江江定海。。1888年農(nóng)歷三三月初五五生于上上海，1956年10月1日卒于同同地。早早年在上上海圣約約翰大學(xué)學(xué)肄業(yè)。。清末為為開平礦礦務(wù)局上上海辦事事處買辦辦。第一一次世界界大戰(zhàn)期期間，劉劉鴻生以以經(jīng)營開開灤煤炭炭起家，，被稱為為“煤炭炭大王””。此后后，劉鴻鴻生將其其資本投投資火柴柴、水泥泥、毛織織等業(yè)。。1920年起陸續(xù)續(xù)創(chuàng)辦上上海水泥泥廠、上上海章華華毛絨紡紡織公司司、大中中華火柴柴公司等等企業(yè)，，還投資資碼頭、、搪瓷、、航運運、金融融及保險險等業(yè)。。到1931年投資額額已達(dá)740余萬元，，被稱為為“中國國火柴大大王”和和“毛紡紡業(yè)大王王”。抗抗日戰(zhàn)爭爭時期，，劉鴻生生在香港港、重慶慶和蘭州州投資創(chuàng)創(chuàng)辦中國國火柴原原料股份份有限公公司、中中國毛紡紡織公司司、西北北毛紡公公司等，，一度任任重慶國國民政府府火柴專專賣公司司（后改改火柴煙煙草專賣賣局）總總經(jīng)理。。與朱葆葆三等人人合伙或或獨資經(jīng)經(jīng)營上海海水泥公公司，中中華煤氣氣公司，，中華碼碼頭公司司、上海海章華麻麻紡織公公司等企企業(yè)，任任經(jīng)理或或董事長長，后又又接朱葆葆三任定定海旅滬滬同鄉(xiāng)會會會長。。抗戰(zhàn)勝利利后，任任國民政政府行政政院善后后救濟總總署執(zhí)行行長兼上上海分署署署長、、輪船招招商局理理事長等等職。中中華人民民共和國國建立后后，劉鴻鴻生歷任任上海市市人民政政府委員員、華東東軍政委委員會委委員、中中國人民民政治協(xié)協(xié)商會議議全國委委員會委委員、全全國人民民代表大大會代表表、全國國工商業(yè)業(yè)聯(lián)合會會常務(wù)委委員、中中國民主主建國會會中央常常委等職職13計劃經(jīng)濟時代代的物資采購購物資撥備時代代的采購毫無無計劃和成本本的概念，供供小于求的市市場局面決定定了物資的配配比處于單方方指標(biāo)狀態(tài)。。14計劃經(jīng)濟時代代的物資采購購物資采購一般般采取調(diào)撥方方式15改革開放后的的采購16采購概念真正正的誕生是在在改革開放后后沿海地區(qū)大大量的港澳投資和合資企企業(yè)的外方管管理理念的引引進后而誕生生的！----合資企業(yè)帶來來了什么？帶來了采購這這個基于企業(yè)業(yè)運營中的成成本崗位概念念。帶來了采購管管理中品質(zhì)管管控的概念。。帶來了采購管管理中計劃管管理的概念。。帶來了采購工工作中全流程程參與的概念念。帶來了成本為為導(dǎo)向的，利利潤最大化的的采購理念。。帶來了各種管管理工具和采采購運行機制制。帶來了完善的的采購管理制制度和采購管管理流程提高了中國人人從計劃經(jīng)濟濟的調(diào)配機制制到市場經(jīng)濟濟的按需按成成本按計劃的的物資保障概概念17采購新生=供應(yīng)鏈管理SCM18供應(yīng)鏈管理的的基本要素供應(yīng)鏈管理原材料加工中的存貨貨制成品以及相關(guān)的信息….從原材料到消消費….滿足客戶的要要求計劃和組織成成本節(jié)約型的的流程以及下下面事物的存存儲供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N種商業(yè)戰(zhàn)略19SupplierManufacturerWholesalerRetailerConsumerManufacturer(Plant)(Sales&Distribution)企業(yè)競爭環(huán)境境造就集成供供應(yīng)鏈管理企業(yè)競爭環(huán)境境造就集成供供應(yīng)鏈管理21傳統(tǒng)的企業(yè)管管理與運作模模式主要存在在的問題。?企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計沒有考慮慮供應(yīng)鏈的影影響?供、產(chǎn)、銷系系統(tǒng)沒有形成成“鏈”。?存在著部門主主義障礙。?信息系統(tǒng)落后后，信息處理理不準(zhǔn)確、不不及時，不同同地域的數(shù)據(jù)據(jù)沒有集成。。?庫存管理系統(tǒng)統(tǒng)滿足不了供供應(yīng)鏈管理的的要求。?沒有建立有效效的市場響應(yīng)應(yīng)、用戶服務(wù)務(wù)、供應(yīng)鏈管管理方面的評評價與激勵機機制。?系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差差。?沒有建立對不不確定性變化化的跟蹤與管管理系統(tǒng)。?與供應(yīng)商和經(jīng)經(jīng)銷商都缺乏乏合作的戰(zhàn)略略伙伴關(guān)系。。。。。。。。。企業(yè)競爭環(huán)境境造就集成供供應(yīng)鏈管理22競爭的變化促促使企業(yè)管理理模式發(fā)生深深刻的變化：：企業(yè)管理的范范圍和對企業(yè)業(yè)管理的要求求越來越高，，基于單個企企業(yè)的管理模模式已不能適適應(yīng)競爭環(huán)境境的變化，取取而代之的是是基于擴展企企業(yè)的管理模模式。這是供供應(yīng)鏈管理產(chǎn)產(chǎn)生的根本動動因。21世紀(jì)的競爭不不是企業(yè)和企企業(yè)之間的競競爭，而是供供應(yīng)鏈與供應(yīng)應(yīng)鏈之間的競競爭。供應(yīng)鏈的概念念、結(jié)構(gòu)模型型及其特征供應(yīng)鏈管理發(fā)發(fā)展的由來供應(yīng)鏈管理的的研究最早是是從物流管理理開始的，起起初人們并沒沒有把它和企企業(yè)的整體管管理聯(lián)系起來來，主要是進進行供應(yīng)鏈管管理的局部性性研究，如研研究多級庫存存控制問題、、物資供應(yīng)問問題，其中較較多的是關(guān)于于分銷運作問問題，例如分分銷需求計劃劃（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是是典型的屬于于供應(yīng)鏈中的的物資配送問問題。23供應(yīng)鏈的概念念、結(jié)構(gòu)模型型及其特征24供應(yīng)鏈管理中中的若干相關(guān)關(guān)概念二級供應(yīng)商二級供應(yīng)商核心企業(yè)一級用戶二級用戶采購與供應(yīng)管管理配送管理后勤管理供應(yīng)方需求方物料管理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈的概念念、結(jié)構(gòu)模型型及其特征25供應(yīng)鏈管理的的概念供應(yīng)鏈管理是是利用現(xiàn)代信信息技術(shù)，通通過改造和集集成業(yè)務(wù)流程程、與供應(yīng)商商以及客戶建建立協(xié)同的業(yè)業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟盟、實施電子子商務(wù)，大大大提高企業(yè)的的競爭力，使使企業(yè)在復(fù)雜雜的市場環(huán)境境下立于不敗敗之地。采用了供應(yīng)鏈鏈管理模式，，則可以使企企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受受益的不止一一家企業(yè)，而而是一個企業(yè)業(yè)群體。供應(yīng)鏈的概念念、結(jié)構(gòu)模型型及其特征26兩種不同類型型的供應(yīng)鏈用戶拉動的供應(yīng)鏈：整合度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫存量低、反應(yīng)快速制造商推動的供應(yīng)鏈：整合度低、需求變化大、緩沖庫存量高供應(yīng)商制造、服務(wù)商分銷商零售商用戶零售商分銷商制造商供應(yīng)商用戶供應(yīng)鏈的概念念、結(jié)構(gòu)模型型及其特征供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)構(gòu)模型資金流供應(yīng)商供應(yīng)/供應(yīng)商需求/用戶零售分銷裝配制造(需求和設(shè)計)信息流需求拉動銷售點信息需求源供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物流、服務(wù)流供應(yīng)鏈的概念念、結(jié)構(gòu)模型型及其特征供應(yīng)鏈管理涉涉及到主要領(lǐng)領(lǐng)域供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計劃（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供應(yīng)鏈管理主主要包括計劃劃、合作、控控制從供應(yīng)商商到用戶的物物料（零部件件和成品等））和信息。供供應(yīng)鏈管理的的目標(biāo)在于提提高用戶服務(wù)務(wù)水平和降低低總的交易成成本，并且尋尋求兩個目標(biāo)標(biāo)之間的平衡衡（這兩個目目標(biāo)往往有沖沖突）。供應(yīng)鏈管理管管理領(lǐng)域分解解將供應(yīng)鏈管理理細(xì)分為職能能領(lǐng)域和輔助助領(lǐng)域。職能領(lǐng)域主要要包括產(chǎn)品工工程、產(chǎn)品技技術(shù)保證、采采購、生產(chǎn)控控制、庫存控控制、倉儲管管理、分銷管管理。輔助領(lǐng)域主要要包括客戶服服務(wù)、制造、、設(shè)計工程、、會計核算、、人力資源、、市場營銷。。28供應(yīng)鏈的概念念、結(jié)構(gòu)模型型及其特征供應(yīng)鏈管理的的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈管理關(guān)關(guān)心的并不僅僅僅是物料實實體在供應(yīng)鏈鏈中的流動，，除了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部與企業(yè)之之間的運輸問問題和實物分分銷以外，供供應(yīng)鏈管理還還包括以下主主要內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商商和用戶合作作伙伴關(guān)系管管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需需求預(yù)測和計計劃供應(yīng)鏈的設(shè)計計（全球節(jié)點點企業(yè)、資源源、設(shè)備等的的評價、選擇擇和定位）企業(yè)內(nèi)部與企企業(yè)之間物料料供應(yīng)與需求求管理基于供應(yīng)鏈管管理的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計與制造管管理、生產(chǎn)集集成化計劃、、跟蹤和控制制基于供應(yīng)鏈的的用戶服務(wù)和和物流（運輸輸、庫存、包包裝等）管理理企業(yè)間資金流流管理（匯率率、成本等問問題）基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互互信息管理等等29供應(yīng)鏈的概念念、結(jié)構(gòu)模型型及其特征實施供應(yīng)鏈管管理要解決的的若干問題?供應(yīng)鏈的高成成本（大約占占凈銷售值的的5%～20%）?庫存水平過高高（庫存水平平經(jīng)常保持在在3～5個月）?部門之間的沖沖突?目標(biāo)重構(gòu)?產(chǎn)品壽命周期期變短?外部競爭加劇劇?經(jīng)濟發(fā)展的不不確定性增加加?價格和匯率的的影響?用戶多樣化需需求，等等供應(yīng)鏈管理的的實施收益：：企業(yè)總成本下下降10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)節(jié)點企業(yè)按時時交貨率提高高15%以上;訂貨－生產(chǎn)的的周期時間縮縮短25%～35%;供應(yīng)鏈上的節(jié)節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)率增值提高高10%以上，能取得這樣的的成果，完全全得益于供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)的相相互合作、相相互利用對方方資源的經(jīng)營營策略。供應(yīng)鏈的構(gòu)建建31信息技術(shù)在供供應(yīng)鏈構(gòu)建中中的重要性產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品工程流程計劃專家系統(tǒng)原材料、產(chǎn)品生產(chǎn)、獲得訂單、產(chǎn)品裝配工廠和設(shè)備的選擇、安裝、裝配用戶滿意度、市場研究調(diào)研、產(chǎn)品組決策規(guī)劃組織戰(zhàn)略和行為問題招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵、行為評估產(chǎn)品經(jīng)營、質(zhì)量保證、售后服務(wù)產(chǎn)品成本、買賣決策財務(wù)IT技術(shù)CAD/CAE供應(yīng)鏈設(shè)計戰(zhàn)略流程CAPP/MRPIIINTRANET市場營銷與銷售EDI多媒體CIMINTERNET人工智能數(shù)據(jù)庫技術(shù)財務(wù)成本人力資源服務(wù)傳統(tǒng)供應(yīng)商與與供應(yīng)合作關(guān)關(guān)系的比較32采購方法與工工具（跨國公公司）33采購對于企業(yè)業(yè)贏利的影響響該公司的采購購方法與工具具:全球采購購網(wǎng)絡(luò)該公司的采購購方法與工具具:策略采購購與操作采購購的分工該公司的采購購方法與工具具:ESN,EIS,ABC,XYZ該公司的的采采購方法與工工具:供應(yīng)應(yīng)商的管理不同的組織發(fā)發(fā)展形式中,對采購部部門的要求該公司的的采采購方法與工工具:世界界級采購案例演習(xí):世界級級采購在一一個工廠的的應(yīng)用這些企業(yè)都是電電子或電氣氣領(lǐng)域世界界先驅(qū)，擁擁有統(tǒng)一的的價值觀和和管控程序序。產(chǎn)品服務(wù)種種類綜合全全面正轉(zhuǎn)化成為為電子化(e-)集團，并廣廣泛推廣實實施電子采采購，電子子物流等電電子化應(yīng)用用。年銷售額超超過幾百億億歐元，比比上一年增增長平均在在兩位數(shù)，，擁有幾十萬萬名股東，，在全球200多個國家和和地區(qū)有超超過幾十萬萬名職員跨國公司一般般性的組織結(jié)構(gòu)采購方法與與工具（跨跨國公司））信息通訊自動化與控控制電力工業(yè)系統(tǒng)及及技術(shù)營運集團中央部門服務(wù)地區(qū)組織:地區(qū)辦事處處及區(qū)域性性公司,代代表處,代辦處處信息與移動動通訊行業(yè)應(yīng)用與與服務(wù)發(fā)電輸配電樓宇科技生產(chǎn)與物流流自動化與驅(qū)驅(qū)動信息與通訊訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心計劃與發(fā)展展部技術(shù)部人事部財務(wù)部交通汽車技術(shù)交通系統(tǒng)醫(yī)療醫(yī)療照明照明財務(wù)與資產(chǎn)產(chǎn)管理財務(wù)服務(wù)全球采購與與物流信息與執(zhí)行行人事管理咨咨詢經(jīng)濟與公共共關(guān)系公司資產(chǎn)綜綜合管理部部公司管理咨咨詢公司管理培培訓(xùn)公司教育與與培訓(xùn)公司人力資資源公司主要用用戶管理公司法律部部公司財務(wù)部部公司移動管管理公司采購和和物流服務(wù)務(wù)SPLS管理層資產(chǎn)管理公共信息采購方法與與工具（跨跨國公司））SPLS是集團中的的服務(wù)類業(yè)業(yè)務(wù)奧地利?巴西?中國?捷克?法國?德國?以色列?日本?韓國?新加坡?臺灣?美國SPLS咨詢物流采購業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商管理理訂單處理全球采購IT配送項目物流支支持采購物流配送物流售后物流國家地區(qū)網(wǎng)上買方市市場”評估/對比比最佳做法法供應(yīng)鏈流程程設(shè)計供應(yīng)鏈管理理培訓(xùn)采購方法與與工具（跨跨國公司））36領(lǐng)域KWUEVA&DPLVT?NPNATMedHLATDPRECSFSKWUEVA&DPLVT?NPNATMedHLATDPRECSFS地區(qū)集中采購與物流l采購項目l匯集采購額l個別需求l方式全球采購委員會制定措施并控制共同的采購行為全球采購機構(gòu)執(zhí)行共同的采購行為全球采購操作規(guī)則為全球合作奠定基礎(chǔ)決策對整個個企業(yè)具有有約束力37全球采購委員會對整個集團負(fù)責(zé),其成員將貫徹各個部門的決策部門地區(qū)需求計劃IT工具戰(zhàn)略性人事管理目標(biāo)設(shè)定采購流程全球采購委員會全球采購辦辦公室協(xié)調(diào)調(diào)和支持公公司采購網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)38行政管理全球采購網(wǎng)網(wǎng)規(guī)劃工具PuC-支持材料分類人事管理全球采購辦辦公室部門地區(qū)總部40名員員工設(shè)計實施協(xié)調(diào)支持對于共同采采購的三種種集合化形形式39系統(tǒng)化程度度用戶數(shù)量領(lǐng)導(dǎo)采購者者的協(xié)調(diào)一一

致的范范圍基于自自主領(lǐng)導(dǎo)采購者者為參與者者

簽定合合同參與者自主主例如：對于于ICN和ICM的電信IC對于指定的的采購范圍圍而組織具具有

執(zhí)行行授權(quán)的共共同采購由委員會簽簽訂企業(yè)聯(lián)聯(lián)系范圍內(nèi)內(nèi)的

合同同參與者在此此合同的基基礎(chǔ)上聯(lián)系系所

采購購物例：PCB,LCD,塑料委托一個服服務(wù)商來進進行指定范圍的采購購服務(wù)商根據(jù)據(jù)委托簽定定框架協(xié)議議，

有計計劃的采采購，承承擔(dān)物流運運輸例如，金屬屬，物資或或服務(wù)采購委員會會領(lǐng)導(dǎo)采購者者采購服務(wù)高低采購網(wǎng)絡(luò)的的功能在三三個層面得得以保證40公司采購網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)控制全球采購委委員會執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)采購者者采購服務(wù)采購委員會會生產(chǎn)材料生產(chǎn)材料信息&通訊訊IT工具信息技術(shù)采購網(wǎng)絡(luò)管管理委員會部門生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備采購方法與與工具MakeorBuyDecision(自制或外購購決策)41如何何決決定定原原材材料料的的自自制制還還是是外外購購?自制制或或外外購購是是對對企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生生長長期期影影響響的的一一項項重重要要決決策策:企業(yè)業(yè)某某零零部部件件的的需需求求批批量量大大,規(guī)規(guī)格格比比較較單單一一,且且自自制制的的成成本本比比外外購購成成本本還還低低,可可以以采采用用自自制制企業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)力力量量強強,生生產(chǎn)產(chǎn)的的零零部部件件質(zhì)質(zhì)量量水水平平高高,而而企企業(yè)業(yè)又又必必須須使使用用高高質(zhì)質(zhì)量量的的產(chǎn)產(chǎn)品品,則則企企業(yè)業(yè)往往往往自自制制企業(yè)業(yè)對對品品種種規(guī)規(guī)格格要要求求獨獨特特,交交貨貨期期緊緊急急,質(zhì)質(zhì)量量要要求求很很特特別別,或或因因運運輸輸條條件件,食食品品保保質(zhì)質(zhì)等等原原因因,外外界界無無法法滿滿足足企企業(yè)業(yè)的的,可可以以采采用用自自制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略對供供應(yīng)應(yīng)商商的的控控制制或或協(xié)協(xié)作作關(guān)關(guān)系系也也會會影影響響自自制制或或外外購購.經(jīng)經(jīng)常常受受人人控控制制,看看別別人人的的臉臉色色,則則盡盡可可能能自自制制零零部部件件保密密因因素素區(qū)分分操操作作性性采采購購和和策策略略性性采采購購操作作性性采采購購過過程程(1)基本數(shù)據(jù)管理訂貨要求供貨接受客戶定貨過程程執(zhí)執(zhí)行行者者參與與者者信息息了了解解者者客戶戶數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)核核心心處處理理供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)核核心心處處理理采購購件件基基本本數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采購購信信息息供應(yīng)應(yīng)商商信信息息稅收收數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)支付付條條款款與與價價格格確確定定供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)核核心心處處理理報報告告客戶戶供應(yīng)應(yīng)商商公司司訂單單或或供供貨貨計計劃劃的遞遞交交電子子郵郵件件、、傳傳真真等等.人工工的的電子子的的區(qū)分分訂購購供貨貨計計劃劃向供供應(yīng)應(yīng)商商分分發(fā)發(fā)合合同同QM,Sales,MM,EK,LQM質(zhì)量量管管理理MM材料料管管理理EK采購購L物流流AM定單單管管理理RW帳單單AMAMMMMM,EK區(qū)分分操操作作性性采采購購和和策策略略性性采采購購43操作作性性采采購購過過程程(2)日期跟蹤/

-監(jiān)視和供貨商結(jié)清核對進貨帳單進貨確認(rèn)供貨確定定定定單單時時間間監(jiān)督督供貨貨商商的的核核對對供貨貨監(jiān)監(jiān)督督商品品可可用用性性檢檢驗驗替代代供供貨貨商商的的選選擇擇顧客客定定單單的的更更新新客戶戶供應(yīng)應(yīng)商商公司司工作作內(nèi)內(nèi)容容考慮慮到到外外貿(mào)貿(mào)經(jīng)經(jīng)濟濟法法(關(guān)關(guān)稅稅,運運費費,進進口口,出口口,反反托托拉拉斯斯,及及其其他他.)對貨貨物物種種類類,數(shù)數(shù)量量和外外部部損損壞壞的的貨貨物物檢檢測測對供供貨貨商商的的回回復(fù)復(fù)供貨貨商商單單據(jù)據(jù)和和貨貨物物數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)單單的的校校核核核對對供供貨貨商商進進貨貨帳帳單單供貨貨商商帳帳單單和和付付款款帳帳單單的的確確認(rèn)認(rèn)帳單單中中存存在在的的出出入入的的解解釋釋供貨貨和和付付款款條條件件的的核核對對MM,EK,AMMM,運輸輸,LMM,EK,AMRW,EKRW戰(zhàn)略略性性采采購購過過程程:概概況況44目標(biāo)標(biāo)，，分分析析，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃劃/數(shù)數(shù)量量滿滿足足效率值-措施施調(diào)整控制值-資格格

-采采購能力力

-顧顧客滿意意程度對結(jié)果有有影響的的來自于于材料的的信息(有時時來自和和采購有有關(guān)的估估計)-生產(chǎn)率率從交易計計劃過程程計算出出策略性性的采購購包括采采購目目標(biāo)制定策略略性的采采購材料團體體意見和和證明目目標(biāo)和風(fēng)風(fēng)險需求計算算需求分析析查明沖突突交流要求的定定義尋價供貨分析析市場分析析談判伙伴伴的選擇擇包含多方方觀點的的建議議確定資源源戰(zhàn)略道路圖資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略采購目標(biāo)標(biāo)計劃的的建議議談判戰(zhàn)略略的確定定談判的準(zhǔn)準(zhǔn)備談判資源戰(zhàn)略略的變化化合同的締締結(jié)銷售需求市場場分析的的定義獲得市場場數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析析相關(guān)人員員交流供貨商需需求的分分析供貨商信信息的獲獲取評價/組組織供貨商的的優(yōu)選交流準(zhǔn)備執(zhí)行單個結(jié)果果的統(tǒng)一一措施的進進一步細(xì)細(xì)化供貨商發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和供貨商商的交流流供貨商發(fā)發(fā)展的控控制任務(wù)目標(biāo)計劃劃需求分析析市場分析析供貨商分分析定義資源源戰(zhàn)略供貨商的的選擇談判合合同供貨商的的評估供貨商的的發(fā)展控制/成成功比比較需求分析析是一個個成功購購買的關(guān)關(guān)鍵45需求計算算需求分析析確定重復(fù)復(fù)ABC-分析:需求者供應(yīng)商EVO,數(shù)量ESN/族SNR/名稱需求連續(xù)續(xù)性相關(guān)的重重點價格與費費用策略質(zhì)量物流技術(shù)準(zhǔn)備需求詢問問退貨跟蹤蹤數(shù)據(jù)采集集確定重復(fù)復(fù):部件(=SNR)族ESN供貨商(=數(shù)數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)調(diào))比較價格格/狀況況可能技術(shù)術(shù)比較發(fā)出需求求推導(dǎo)進一步的的市場和和

供貨貨商分析析確定結(jié)果果:任務(wù)務(wù):需求分分析析46?您如何評評價判斷斷需求，，如何進進行采購購？需求分分析析47采購方法法與工具具—編碼48ESN物料代碼碼ESN是一般適適用于國國際公司司內(nèi)部范范圍內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一使用用的3位位字母代代碼。第第一位字字母表示示產(chǎn)品或或服務(wù)組組。第二二位字母母表示上上述產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的分類類小組，，第三位位字母是是對分類類小組的的詳細(xì)說說明定義義。字母表示示什么?第1位字字母:產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)組例如M電子產(chǎn)品品第2位字字母:分分類小組組例如MK接線柱第3位字字母:小小組中的的位置例如MKM接線柱的的多種型型號采購關(guān)鍵鍵編號是是集團采采購分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)采購關(guān)關(guān)鍵編編號適適用于于所有有產(chǎn)品品和服服務(wù):統(tǒng)一分分類對采購購項目目進行行透明明化設(shè)設(shè)計操操作使用采采購關(guān)關(guān)鍵編編號的的理由由:由于在在所有有的訂訂購中中都可可以查查到相相應(yīng)ESN，所以它它是適適用于于戰(zhàn)略略采購購市場場的一一種工工具。。指出采采購重重點進行部部門/原料料分析析為了從從供應(yīng)應(yīng)商那那里得得到最最好的的價格格和供供貨條條件，，不同同領(lǐng)域域的要要求可可以集集中起起來，，在總總量的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進進行處處理。。促進采采購部部門的的合作作向主管管部門門或行行政當(dāng)當(dāng)局提提供所所需的的數(shù)據(jù)據(jù)EIS采購信信息系系統(tǒng)的的內(nèi)容容誰買?采購/銷銷售售多少?采購量量和誰?供應(yīng)商商/本集集團什么?采購關(guān)關(guān)鍵編編號補充信信息

EISEK-協(xié)議QS-協(xié)議QS-評價供應(yīng)商商評價價金屬報報價外匯報報價采購數(shù)數(shù)據(jù)往返貿(mào)貿(mào)易哪里?地理位位置EIS-商業(yè)訂訂單51目標(biāo)設(shè)設(shè)置:接受EIS系統(tǒng)中中可操操作企企業(yè)的的所有有任務(wù)務(wù)責(zé)任范范圍:顯示記記錄在在EIS系統(tǒng)中的所所有采采購交交易活活動-全全世界界75‘‘‘DMEVO的采購購以及及相關(guān)關(guān)產(chǎn)品品的采采購-全全世界界240.000供供應(yīng)應(yīng)商-2.200條條協(xié)議議-公司司所有有領(lǐng)域域5.700已已登記記的用用戶任務(wù):-確確定--數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)容量量--數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)更新新--數(shù)數(shù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量-成成立一一個支支持電電話和和電子子郵件件的熱熱線幫幫助系系統(tǒng)l-成立特特別評評價系系統(tǒng)目標(biāo):使集團團范圍圍內(nèi)的的采購購活動動透明明化加加強強與業(yè)業(yè)務(wù)伙伙伴的的談判判項目目ABC采購中中基本本分析析原則則采購量量%100-0-80%20%5%供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)量ABC一般情情況下下:A-供應(yīng)量量:80%B-供應(yīng)量量:15%C-供應(yīng)量量:5%XYZ采購中中基本本分析析原則則53X常用的的,標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的原材材料,需要要準(zhǔn)確確預(yù)測測Y部分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),需需要調(diào)調(diào)整的的原材材料需需要要較為為準(zhǔn)確確的預(yù)預(yù)測Z不常用用的,不標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的原材材料無無法準(zhǔn)準(zhǔn)確預(yù)預(yù)測,或無無須預(yù)預(yù)測ABC和XYZ的共同同使用用

材料價值

預(yù)測的準(zhǔn)確性ABCXYZ大采購量

準(zhǔn)確預(yù)測采購量適中

準(zhǔn)確預(yù)測小采購量準(zhǔn)確預(yù)測大采購量

較為準(zhǔn)確預(yù)測采購量適中

較為準(zhǔn)確預(yù)測小采購量

較為準(zhǔn)確預(yù)測大采購量

低預(yù)測采購量適中低預(yù)測小采購量

低預(yù)測供應(yīng)應(yīng)商商管管理理54l供應(yīng)商商選擇擇選擇能能滿足足需求求的供供應(yīng)商商l供應(yīng)商商評估估-公司統(tǒng)統(tǒng)一的的評估估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以及供供應(yīng)商商分級級-在公司范范圍內(nèi)內(nèi)的供供應(yīng)商商評估估系統(tǒng)統(tǒng)上公布評評估結(jié)結(jié)果*-與業(yè)務(wù)務(wù)具體體相關(guān)關(guān)的次次級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的定義義以及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的權(quán)重重l供應(yīng)商商發(fā)展展在評估估基礎(chǔ)礎(chǔ)之上上的，，與業(yè)業(yè)務(wù)具具體相相關(guān)的的供應(yīng)商商發(fā)展展措施施l降低與與供應(yīng)應(yīng)商相相關(guān)的的成本本供應(yīng)商商成本本下降降措施施是出出發(fā)點點供應(yīng)商商剔除供應(yīng)商商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評估供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商管理理：供應(yīng)商商的選擇––步驟驟55供應(yīng)商自我我答復(fù)的詳詳細(xì)記錄（（概括的與與特別補充充的）確定詢價的的報表和-結(jié)構(gòu)構(gòu)-材料-范圍圍確定對話伙伙伴確定日程在到期之后后:供應(yīng)統(tǒng)計供應(yīng)日期的的協(xié)調(diào)分析潛力評估(以及其他他)風(fēng)險評估(評分)風(fēng)險分析-政治治上

-貨貨幣上-地理理上必要時采取取下列措施施

(供貨貨商的拜訪訪,...)部門門后續(xù)措施施供應(yīng)商的報報價準(zhǔn)備詢價風(fēng)險分析報價分析合作伙伴的的選擇向從供應(yīng)商商分析中中挑選出來來者詢價詢價的進行行日程監(jiān)督回復(fù)問題的的解釋費用位置的的評估與風(fēng)風(fēng)險評估范圍確認(rèn)確定潛在的的供應(yīng)商(先前前的供貨商商的職責(zé)范范圍)有潛力的供供貨商排名名風(fēng)險平衡之之后的供供貨商排名名將談判的供供貨商任務(wù):結(jié)果:供應(yīng)商的詢詢價供應(yīng)商管理理：供應(yīng)商商的選擇––成功的的談判56來自報價的的反映和目標(biāo)價格格設(shè)定資源戰(zhàn)略SS,MS來自供貨商商管理的的資料談判步驟多輪磋商確定合同形形式談判進行談判內(nèi)容-價格-數(shù)量-合同形式-...談判戰(zhàn)略的的調(diào)整調(diào)整優(yōu)先供供貨商名名單供貨商職責(zé)責(zé)范圍的的確定分配戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的的確定談判準(zhǔn)備資源戰(zhàn)略的的變化談判合同談判戰(zhàn)略的的協(xié)調(diào)確定下列:時間地點參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)區(qū)的交流信息談判結(jié)果分配合同最新數(shù)據(jù)任務(wù):結(jié)果:談判戰(zhàn)略供應(yīng)商管理理：選擇單單一貨源還還是多種貨貨源57采購目標(biāo)A和領(lǐng)先者密密切合作來來保證更新新B在市場需求求較大時,通過質(zhì)量量與其他競競爭對手競競爭C積極的進行行技術(shù)協(xié)作作,共同分分析價值增增值的因因素D產(chǎn)品和材料料的質(zhì)量水水準(zhǔn)E與其他供應(yīng)應(yīng)商之間的的競爭激烈烈,采取改改善價格格水平F通過在某一一個供應(yīng)商商那里增加加采購量量來來實現(xiàn)更好好的交貨條條件,價格格G自用和他用用的工具費費用要保持持較低的的水平H壓低定單處處理的費用用I用協(xié)議倉庫庫,準(zhǔn)時供供貨的方法法減少庫存存K便宜的運輸輸和包裝費費L降低質(zhì)量審審核費用,可能時可可在公司外外部進行質(zhì)質(zhì)審唯一資源未未定多多種資源源唯一資源未未定多多種資源源采購目標(biāo)M降低供應(yīng)商的開發(fā)發(fā)費用,最大限度的的壓低企業(yè)業(yè)風(fēng)險N在潛在的供供應(yīng)商那里里要避免免涉及行業(yè)業(yè)的風(fēng)險O在潛在的供供應(yīng)商那里里要避免免涉及經(jīng)營營的風(fēng)險P在潛在的供供應(yīng)商那里里要避免免政政治-社會會的風(fēng)險Q在采購量加加大時,要要避免依賴賴風(fēng)險R在需求量過過為集中時時,要避免依賴風(fēng)險險S通過密切合合作增加短短期和臨臨時時供貨能力力T長期提供服服務(wù)和備用用件U確保業(yè)務(wù)廣廣泛的營業(yè)業(yè)量V確保沒有貨貨幣風(fēng)險供應(yīng)商管理理：供應(yīng)商商評估可以以跨領(lǐng)域發(fā)發(fā)現(xiàn)良好的的供應(yīng)商58對于所有業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和和經(jīng)營范圍圍的重要供供應(yīng)商進行行評估統(tǒng)一的評估估范疇以及及評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)西門子統(tǒng)一一的供應(yīng)商商分級在西門子范范圍內(nèi)的供供應(yīng)商評估估系統(tǒng)上公公布評估結(jié)結(jié)果跨領(lǐng)域找到到最好的供供應(yīng)商加強供應(yīng)商商發(fā)展的基基礎(chǔ)通過需求整整合改善談?wù)勁械匚还?yīng)商剔除供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評估供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商管理理：

對于于業(yè)務(wù)單元元中所有的的重要供應(yīng)應(yīng)商以及康康采恩供應(yīng)應(yīng)商都要進進行評估業(yè)務(wù)單元康采恩供應(yīng)商業(yè)務(wù)單元的供應(yīng)商l所有依據(jù)原料種類跨領(lǐng)域聯(lián)系在一起的供應(yīng)商l由于西門子總采購量而聯(lián)系在一起的供應(yīng)商(3M)康采恩供應(yīng)商=每次采購大約30-70個供應(yīng)商=大約<200個供應(yīng)商對于康采恩大的供應(yīng)商80%供應(yīng)商數(shù)量采購量10%小的戰(zhàn)略供應(yīng)商采購量戰(zhàn)略意義業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品供應(yīng)商業(yè)務(wù)單元的供應(yīng)商l所有依據(jù)原料種類跨領(lǐng)域聯(lián)系在一起的供應(yīng)商l由于公司總采購量而聯(lián)系在一起的供應(yīng)商(3M)產(chǎn)品供應(yīng)商=每次采購大約30-70個供應(yīng)商=大約<200個供應(yīng)商對于產(chǎn)品大的供應(yīng)商80%供應(yīng)商數(shù)量采購量10%大的供應(yīng)商80%供應(yīng)商數(shù)量采購量10%小的戰(zhàn)略供應(yīng)商采購量戰(zhàn)略意義小的戰(zhàn)略供應(yīng)商采購量戰(zhàn)略意義供應(yīng)商管理理：最小化化供應(yīng)鏈成成本評估采購100分質(zhì)量100分物流100分技術(shù)100分具體業(yè)務(wù)的的范疇(層次1)總成本以及價格對于成本下下降的主動性滿足戰(zhàn)略的的需求合作，服務(wù)務(wù)以及支持質(zhì)量達(dá)標(biāo)物流效率技術(shù)狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，服務(wù)務(wù)以及支持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，服務(wù)務(wù)以及支持滿足具體的的要求技術(shù)革新合作，服務(wù)務(wù)以及支持次級標(biāo)準(zhǔn)要要根據(jù)具體體業(yè)務(wù)來定定義并且綜合的的評估與具體業(yè)務(wù)務(wù)的要求相適適應(yīng)次級標(biāo)準(zhǔn)(層次3)標(biāo)準(zhǔn)(層次2)供應(yīng)商管理理

在第3層次的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),必必須就具體體業(yè)務(wù)進行行制訂預(yù)先設(shè)定目目標(biāo)的結(jié)果果簡短說明：： 與供應(yīng)應(yīng)商約定的的價格以及及總成本。。總成本包包括遵守價價格以及-采采購的附加加成本-額外外成本(由于錯誤誤供貨，質(zhì)質(zhì)量缺陷，，因為供貨貨風(fēng)險而產(chǎn)產(chǎn)生的較高的的庫存成本本，...).對對于于供應(yīng)商提提出的漲價價也要進行行評估總分：20評估說明：：始始終終能夠遵守守約定價；；除非有合合同約定，，從不20分分提出漲價的的要求一般能夠遵遵守約定價價：除非有有合同約定定，很少15分分提提出漲價的的要求，然然后就遵守守評估的價價格并作為為合理理的價格執(zhí)執(zhí)行大多數(shù)情況況下能夠遵遵守約定價價；有時提提出漲價10分分 地要要求，不不努力試圖圖達(dá)到目的的。價格保保持或超過過評估水水平。很很少能夠夠遵守約定定價，經(jīng)常常提出漲價價的要求。。5分價格保持或或超過評估估的水平。。.絕絕大多數(shù)情情況下不能能遵守目標(biāo)標(biāo)價，提出出不合理0分的的漲價要要求和/或或因為不良良的企業(yè)狀狀況產(chǎn)生明明顯的的供貨困難難采購

(價價格/成成本)100分分層次1總成本以以及價格50預(yù)先設(shè)定的的目標(biāo)20對于所提出出目標(biāo)價的的反應(yīng)

(新新產(chǎn)品/新新項目)20Open-Book-政策10層次3層次2層次3的的說明供應(yīng)商管理理

在評估估的基礎(chǔ)之之上對供應(yīng)應(yīng)商進行分分級(1)供應(yīng)商管理理

在評估估的基礎(chǔ)之之上對供應(yīng)應(yīng)商進行分分級(2)?供應(yīng)商級別別決定了供供應(yīng)商發(fā)展展的方向首選的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根據(jù)不同的的資源戰(zhàn)略根據(jù)需求可能減少在被選出的的情況下不是上升每一次是盡可能快的的減少從不不是l推導(dǎo)、商定定以及更新新評估結(jié)果果l在西門子范范圍內(nèi),在供應(yīng)商評評估系統(tǒng)公公布評估結(jié)結(jié)果采購量詢價（戰(zhàn)略的）伙伴關(guān)系供應(yīng)商管理：：供應(yīng)商的發(fā)發(fā)展供應(yīng)商成本情情況以及效率情況系統(tǒng)統(tǒng)的改進評估必須有結(jié)結(jié)果供應(yīng)商評估供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商發(fā)展根據(jù)評估結(jié)果果為所有供應(yīng)應(yīng)商提出具體體的改進目標(biāo)標(biāo)對供應(yīng)商有針針對性的改進進項目-討論活動動

-咨詢詢有針對性的剔剔除不合格的的供應(yīng)商供應(yīng)商管理：：供應(yīng)商評估估后的第一步步是明確戰(zhàn)略略供應(yīng)商管理供供應(yīng)商目標(biāo)標(biāo)明確的自我我完善是供應(yīng)應(yīng)商發(fā)展的主主導(dǎo)戰(zhàn)略供應(yīng)商管理--(簡化的例子子)評估結(jié)果:72分:可可接受的主要成績:良好的技術(shù)狀狀況主要缺陷:相對于市場競競爭的價格劣劣勢,特別差的供貨貨可靠性建議的發(fā)展措措施:-自我完善善-一般般管理費用的的優(yōu)化(通通過公司的咨咨詢)(參見措施表表)預(yù)期的改進(到下一次次評估):-評分80分,-成成本下降潛力力:300.000德德國馬克時間計劃:01.2012參與者:日期供供應(yīng)商簽簽字采采購簽字................................... ......................目標(biāo)約定供應(yīng)商管理供供應(yīng)商積極極的發(fā)展需要要與具體情況況相關(guān)形式的的支持潛力(成本下降,效率提高)公司的費用開支在具體情況下潛力與費用開支必須相稱舉例支持的種類l公司專家就措施制定以及更新的支持l聯(lián)機專家，以實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換連接(2-3天)l供應(yīng)商討論活動l與供應(yīng)商的設(shè)計-到-成本-討論活動(2天)lKaizen-討論活動l供應(yīng)商成本優(yōu)化l在共同的小組中實現(xiàn)物流上的連接l供應(yīng)商過程優(yōu)化或者環(huán)節(jié)優(yōu)化l電子商務(wù)培訓(xùn)l為供應(yīng)商優(yōu)化或者環(huán)節(jié)優(yōu)化委派顧問l共同的項目(小的)l供應(yīng)商培訓(xùn)低低高高供應(yīng)商管理利利用供應(yīng)商商的創(chuàng)造性以以，以便同他他們一起降低低成本并且提提高生產(chǎn)力生產(chǎn)力提高原料成本下降降改善供應(yīng)商關(guān)關(guān)系供應(yīng)商評估供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇對于降低成本本和提高生產(chǎn)產(chǎn)力的共同的的積極性所有供應(yīng)商都都可以參加成功的供應(yīng)商商有更大的機機會成為西門門子長期的伙伙伴對于參與以及及成果進行評評估不動用供應(yīng)商商的盈利，只只統(tǒng)計降低成成本的措施供應(yīng)商管理公公司以及其其供應(yīng)商通過過此程序取得得雙贏供應(yīng)商管理---7個程序明確的目標(biāo)1對于公司的作作用2對于供應(yīng)商的的推動3簡單的物流4快速的處理建建議5明確決定途徑徑6快速的以及不不斷的更新7提出改進的建建議的數(shù)量供貨量中節(jié)約約的百分比產(chǎn)品、程序、、價格的明顯顯改變評估人有更新新權(quán)限和更新新責(zé)任第一次回應(yīng)距距目標(biāo)評估日日期

>14日每一個供應(yīng)商商的目標(biāo)更多采購量的的前景更好的供應(yīng)商商評估結(jié)果將多種成本降降低成果聯(lián)系系起來短期的目標(biāo)設(shè)設(shè)定:在第一年中兩兩個更新的建建議長期的目標(biāo)設(shè)設(shè)定:三年內(nèi)完成數(shù)數(shù)額為20%的成本節(jié)約約供應(yīng)商管理在在詳細(xì)的對對比中確定供供應(yīng)商管理的的良好運用實實踐供應(yīng)商評估統(tǒng)一的評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對于所有供應(yīng)應(yīng)商進行清楚楚透明的評估估將供應(yīng)商評估估和供應(yīng)商開開發(fā)明確的聯(lián)聯(lián)系在一起克萊斯勒，HewlettPackard,IBM克萊斯勒供應(yīng)商發(fā)展本田，HewlettPackard,克萊斯勒作為供應(yīng)商評評估的結(jié)果，，一貫的和分分級的進行-為供應(yīng)商商的自我改進進提出目標(biāo)-通過內(nèi)部部咨詢機構(gòu)向向重要供應(yīng)商商咨詢程序問問題以及成本本下降問題-堅定的剔剔除不良的供供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)內(nèi)對于所有品品牌－決定的的統(tǒng)一選擇程序(通用用汽車,歐歐寶,紳寶寶,.....)(每周一次次的有150人參加的電電話會議)降低與供應(yīng)商商相關(guān)的成本供應(yīng)商選擇通用汽車惠普6-8%;IBM3%成本節(jié)約良好的運用實實踐克萊斯勒2,1Mrd$p.a.成本節(jié)約供應(yīng)商管理克克萊斯勒最最佳作法,節(jié)節(jié)省了21億億美元370億$總采采購量280億$加工工原料1200個個供應(yīng)商提出目標(biāo)不指明訂單的的與供應(yīng)商的的合作技術(shù)－顯示標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商選擇技術(shù)俱樂部供應(yīng)商積極的支持討論活動咨詢供應(yīng)商成本下下降努力供應(yīng)商改進程程序分?jǐn)?shù)供應(yīng)商評估克萊斯勒通過過提出目標(biāo)以以及供應(yīng)商評評估來保證與與其供應(yīng)商之之間緊密的關(guān)關(guān)系國內(nèi)供應(yīng)鏈管管理典范—海爾流程再造：市市場鏈SST模式保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程（3T）TCMTPMTQM保證創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）R&DHRCR產(chǎn)品本部國內(nèi)外商流創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部物流本部JIT定單加速流全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源OEC海爾文化全球采購配送網(wǎng)絡(luò)

定單信息流物流資金流全球營銷網(wǎng)絡(luò)

全面預(yù)算系統(tǒng)

獲取定單海爾物流推進進本部核心流流程圖財務(wù)設(shè)備人力信息中心供應(yīng)鏈資源管理中心全球供應(yīng)鏈資源商流OEC海爾文化分撥物流產(chǎn)品JIT訂單執(zhí)行中心內(nèi)部支持流程外部支持流程海外推全球用戶原材料物流定單信息流成品物流資金流海爾物流推進本部部組織結(jié)構(gòu)圖圖業(yè)務(wù)流程再造造搭建起現(xiàn)代代供應(yīng)鏈體系系以定單信息流流為中心，帶帶動物流、商商流、資金流流同步運動流流程圖4小時送料到工位為定單JIT送料過站式物流大批量定制為定單而制造當(dāng)日完成●

客戶下達(dá)定單同步到達(dá)物流●

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為定單JIT采購不超過三天●

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與用戶的零距離當(dāng)?shù)?4小時全國平均4.5天為用戶成品配送零資本運營下定單后最短7天可回收現(xiàn)金國際化分供方物流供應(yīng)鏈管管理業(yè)務(wù)主流流程圖物流流/供應(yīng)應(yīng)信信息息/增值值流流商流/海外推產(chǎn)品事業(yè)部（企劃處）物流推進本部（采購事業(yè)部）采購申請采購訂單Internet網(wǎng)上訂單發(fā)布網(wǎng)上招標(biāo)訂單狀態(tài)跟蹤網(wǎng)上支付國際化分供方立體倉庫3PL生產(chǎn)工位成品庫中轉(zhuǎn)庫3PL庫資金流入資金流（財務(wù)與成本控制）資金流出成品倒沖配送到工位

運行MRP客戶需求求信信息息流程再造—物流以時間消消滅空間JIT的流程速度消消滅庫存空間間。傳統(tǒng)企業(yè)的倉倉庫是為存貨貨而存在（貨貨無主人），，海爾流程再再造下的倉庫庫是為下一次發(fā)送送做準(zhǔn)備的中中轉(zhuǎn)站（貨有有主人）。與可參與設(shè)計計的分供方聯(lián)聯(lián)合，真正保保證JIT的實現(xiàn)。原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存水位沉淀用戶國際化分供方方JIT采購JIT送料JIT配送再造前后的效效果比較30%7.9%國內(nèi)其他企業(yè)海爾產(chǎn)成品資金占占銷售額比例例14-15%7.6%國內(nèi)其他企業(yè)海爾物流成本(占商品總成本本)（圖一）為訂單而采購購，消滅庫存存用戶生產(chǎn)批發(fā)生產(chǎn)計劃零售專業(yè)線按計劃生產(chǎn)配送傳統(tǒng)的采購是是為庫存而采采購，造成的的結(jié)果是：高高庫存、高資資金占用，用用戶想要的產(chǎn)產(chǎn)品沒有，而而呆滯物資積積壓嚴(yán)重用戶X2B訂單柔性線為用戶定制B2X配送再造目前海爾每月月的銷售訂單單達(dá)到6000余個，產(chǎn)品7000種，需采購的的物料達(dá)26萬種以上，而而所有的采購購基于訂單，，倉庫成為中中轉(zhuǎn)庫，采購購周期為3天傳統(tǒng)采購管理的典典范！海爾：雙贏，，贏得全球供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實施并行工程程，由國際化化化供應(yīng)商參參與設(shè)計和開開發(fā)，大大加加快開發(fā)速度度，保證了產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，同同時使海爾產(chǎn)產(chǎn)品保持技術(shù)術(shù)的領(lǐng)先性通過整合內(nèi)部部采購資源，，獲得了更優(yōu)優(yōu)的外部資源源，供應(yīng)商結(jié)結(jié)構(gòu)得到了根根本優(yōu)化，目目前全球500強中有44家是海爾的供供應(yīng)商與供應(yīng)商的關(guān)關(guān)系不單純是是買賣關(guān)系，，而是同一供供應(yīng)鏈上共同同滿足消費者者需求的整體體，使整條供供應(yīng)鏈上的供供貨能力大于于需求能力，，以虛擬庫存存保證對訂單單的快速反應(yīng)應(yīng)從供應(yīng)商到合合作商，變買買賣關(guān)系為雙雙贏關(guān)系，從從采購關(guān)系上上升到戰(zhàn)略合合作伙伴關(guān)系系，實現(xiàn)公平平、互動、雙雙贏。海爾供應(yīng)鏈的的核心—三個JIT開發(fā)區(qū)國際工工業(yè)園大規(guī)模客戶化化定制ERP/PP/QM/KABN千里眼監(jiān)控,零距離配送◆信息同步，，一體化的計計劃保障了信信息的準(zhǔn)確性性，實現(xiàn)了準(zhǔn)準(zhǔn)時采購◆采購、備料料同步，使供供應(yīng)鏈上原材材料的庫存僅僅有7天◆距離同步：：建立了兩個個國際工業(yè)園園，已有7家國際化供應(yīng)應(yīng)商在工業(yè)園園建廠，同時時愛默生等12家國際化分供供方正準(zhǔn)備進進駐，保障了了JIT采購與配送◆柔性生產(chǎn)線滿滿足B2B2C的大規(guī)模定制制產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)◆物流技術(shù)如如標(biāo)準(zhǔn)包裝、、機械裝運、、條形碼與無無線掃描技術(shù)術(shù)的廣泛運用用，保障了工工位庫存材料料不超過4小時◆利用集團的的配送資源，，同國家郵政政總局、中遠(yuǎn)遠(yuǎn)集團、和黃黃天百、歐洲洲等專業(yè)物流流公司進行合合作，國內(nèi)可可調(diào)配車輛達(dá)達(dá)16000輛以上◆在全國建立立42個配送中心，，每天按照訂訂單向1550個專賣店與9000多網(wǎng)點配送一一百多個品種種，5萬多臺產(chǎn)品；；形成了完善善的成品分撥撥物流體系、、備件配送體體系與返回物物流體系◆實現(xiàn)中心城城市8小時配送，區(qū)區(qū)域內(nèi)24小時配送到位位，全國范圍圍平均4.5天內(nèi)配送到位位采購JIT原材料配送JIT成品配送JIT海爾供應(yīng)鏈核核心---JIT采購準(zhǔn)時生產(chǎn)方式式的原則在正確的時間間生產(chǎn)正確數(shù)數(shù)量的零件或或產(chǎn)品，即時時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)方式式的核心追求一種無庫庫存的生產(chǎn)系系統(tǒng)，或使庫庫存達(dá)到最小小的生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)準(zhǔn)時生產(chǎn)方式式基本思想：在需要的時候候按需要的量量生產(chǎn)所需的的產(chǎn)品海爾供應(yīng)鏈核核心---JIT采購何時需要就何何時采購，采采購的是訂單單，不是庫存存，是需求拉拉動采購。這這就會對采購購提出較高的的要求，要求求原有的供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較較完善，可以以保證隨時需需要隨時采購購得到海爾怎么做JIT采購？海爾供應(yīng)鏈核核心---JIT采購◆全球統(tǒng)一采采購全球范圍的采采購不僅能達(dá)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟濟，而且可以以尋找全球范范圍的最低價價格◆招標(biāo)競價海爾2011年的采購金額額差不多有1000多億人民幣，，它通過競標(biāo)標(biāo)、競價，要要把采購價格格下降５％。。每年下降1000億的５％，就就可以直接提提高利潤，或或者說其價格格在市場上就就更有競爭力力?！艟W(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)商就是通過過網(wǎng)絡(luò)，通過過IT平臺在全球選選擇和評估供供應(yīng)商。海爾供應(yīng)鏈核核心---JIT采購JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)產(chǎn)訂單，不生生產(chǎn)庫存。顧顧客下了訂單單以后，開始始生產(chǎn)。答應(yīng)應(yīng)五天或者六六天交貨，在在這個期限內(nèi)內(nèi)可以安排生生產(chǎn)計劃。完完成生產(chǎn)計劃劃需要怎樣的的原料供應(yīng)，，只要原料供供應(yīng)的進度能能夠保證，生生產(chǎn)計劃就會會如期完成。。海爾是怎么做做JIT生產(chǎn)？海爾供應(yīng)鏈核核心---JIT采購它由市場需求求來拉動生產(chǎn)產(chǎn)計劃，由生生產(chǎn)計劃來拉拉動原料采購購，再要求供供應(yīng)商直送工工位，一環(huán)緊緊扣一環(huán)海爾的JIT配送管理體系系的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是提高原材材料配送的效效率，其指導(dǎo)導(dǎo)思想是“革革傳統(tǒng)倉庫管管理的命”來來發(fā)展現(xiàn)代的的智能庫存系系統(tǒng)。目前已已經(jīng)建立了兩兩個現(xiàn)代智能能化的立體倉倉庫及自動化化物流中心，，對庫存采取取ERP物流信息管理理手段進行智智能控制，從從而實現(xiàn)JIT配送模式通過使用電子子標(biāo)簽，條碼碼掃描等國際際先進的無紙紙化辦公方法法，實現(xiàn)現(xiàn)代代化的信息替替代傳統(tǒng)的庫庫存。引入信信息化技術(shù)實實現(xiàn)物料出入入庫自動記賬賬，達(dá)到按單單采購，按單單練配，按單單核算投入產(chǎn)產(chǎn)出，按單計計酬的目標(biāo)。。海爾供應(yīng)鏈核核心---JIT采購實現(xiàn)JIT的重要手段----看板管理生產(chǎn)部門按照照B2B、B2C訂單的需求完完成訂單以后后，滿足用戶戶個性化需求求的制定產(chǎn)品品通過海爾全全球配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)送達(dá)用戶手手中，目前海海爾在中心城城市實現(xiàn)8小時配送到位位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位位，全國4天以內(nèi)到位。。JIT采購的重要環(huán)環(huán)節(jié)---看板管理看板生產(chǎn)的流流程有以下6個步驟：1)工序B接到生產(chǎn)看板板；2)工序B憑取貨看板和和空的料箱I到工序A處取貨；3)工序B將裝滿所需零零件的料箱II上的生產(chǎn)看板板取下，和取取貨看板核對對后，將生產(chǎn)產(chǎn)看板放入工工序A的生產(chǎn)看板收收集箱內(nèi)，取取貨看板則掛掛到料箱II上；4)工序B將料箱II