分銷渠道管理

分銷渠道管理胡介塤東北財經大學出版社出版第11章不同行業(yè)和產品分銷渠道的構建學習目標：理解和應用下列概念及理論快速消費品營銷渠道結構模式和管理特點；耐用消費品營銷渠道結構模式和管理特點；服務業(yè)營銷渠道的結構特點；IT和高科技產品渠道結構模式和管理特點。11.1快速消費品分銷渠道11.1.1快速消費品常見分銷渠道模式快速消費品是屬于目前市場上競爭比較激烈的產品。由于快速消費品的購買行為強調“便利和便宜”，因此對營銷渠道的要求是短而寬，渠道的覆蓋面要廣。以快速消費品中的食品飲料類商品為例，常見的有如下四種渠道模式。1．廠家直控模式這是一種由生產廠家直接提供給零售終端進行銷售的渠道模式。渠道結構模式是：廠商→零售商→消費者?？煽诳蓸饭揪褪遣捎眠@種模式的典型代表。這種模式的優(yōu)點是：渠道短、對市場反應迅速、服務及時、價格穩(wěn)定、促銷到位且易于控制。這種模式的缺點是受交通因素的影響較大，僅局限于交通便利和消費集中的城市地區(qū)；在渠道構建過程中，容易出現銷售盲區(qū)；由于采用直供模式，要求投入大、費用高、管理難度大。2．網絡式渠道模式這種渠道的結構模式是：廠商→經銷商→批發(fā)商→零售商→消費者。娃哈哈和康師傅是采用這種渠道模式的代表。網絡式的渠道模式適用于大眾產品，適用于農村和中小城市市場。這種模式的優(yōu)點是渠道覆蓋面廣，市場滲透力強，各級渠道成員之間的職責分明，通過共同利益構筑起龐大的渠道網絡。其缺點是容易造成價格混亂和區(qū)域之間的竄貨，對市場變動的反應可能比較遲緩，要求渠道管理者具有高超的管理技術。3．平臺式渠道模式這種渠道的結構模式是：廠商→經銷商→零售商→消費者。百事可樂是實行這種模式的代表。這種銷售模式適用于密集型消費的大城市。廠家通過經銷商平臺構筑銷售平臺。這種渠道模式優(yōu)點是，責任區(qū)域明確而嚴格；服務半徑?。凰拓浖皶r、服務周到；渠道網絡穩(wěn)定、基礎扎實；受低價竄貨的影響??；精耕細作、深度營銷。其缺點是：受區(qū)域市場的條件制約較多，必須經由廠家直達送貨，需要配備較多的人員。4．專業(yè)市場渠道模式這種渠道模式的結構是：廠商→專業(yè)市場→批零兼營終端→消費者。專業(yè)市場是改革開放后所出現的一種獨特的流通渠道。這種渠道具有靈活性，至今依然保持一定活力。這種渠道模式優(yōu)點是自由流通；不受行政區(qū)域的限制；經營靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強。其缺點是交易關系松散，沒有固定的網絡和客戶；以價格為主要手段來吸引顧客，容易導致相互壓價和低價竄貨；經營者往往缺乏深層的服務意識。11.1.2典型渠道剖析：娃哈哈分銷體系娃哈哈的通路變革經歷了三個發(fā)展階段。第一階段是組建“聯銷體”，在二三級市場上建立起娃哈哈的通路優(yōu)勢。第二階段是娃哈哈發(fā)動“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級批發(fā)商也籠絡在娃哈哈的門下。第三階段是最近的決勝終端和反攻一線市場。娃哈哈現在正在努力實現它的夢想：在一個區(qū)域內只選擇一個批發(fā)商。該批發(fā)商只賣貨給自己的二批商，二批商只向劃定區(qū)域內的三級批發(fā)商和零售商銷售。整個銷售是在一個近乎全封閉的規(guī)范化系統內進行的。1．通過“聯銷體”在二三級市場上建立通路優(yōu)勢目前，中國飲料企業(yè)的營銷網絡主要有四種典型模式。一是可口可樂和百事可樂的直銷體系，主要做終端，屬于“繡花針”模式。雖然市場基礎扎實，控制力強，但成本太高，以一級市場為主要目標，難以輻射到廣大農村地區(qū)。二是統一和康師傅兩家公司的兼顧了“直營+渠道”的模式，但也是以終端為主。三是早期健力寶的批發(fā)市場模式。四是娃哈哈的聯銷體模式。娃哈哈的聯銷體以借用獨立經銷商力量為主，以二三級市場（城鎮(zhèn)和農村市場）為主要銷售市場，更好地整合社會資源，企業(yè)成本低，具有價格優(yōu)勢，同時市場推廣速度快，還較易實施“農村路線”。由于二三級市場零售點分散，分布區(qū)域較大，通過經銷商的力量可以有效地實現滲透，形成局部優(yōu)勢。聯銷體初期的基本構架為：總部——各省區(qū)分公司——特約一級經銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。與集團直接發(fā)生業(yè)務關系的為特約一級經銷商，目前有1000多家。做娃哈哈的一級經銷商必須先給娃哈哈打進年銷售額10%的預付款，業(yè)務發(fā)生后，每月須分兩次補足。娃哈哈向經銷商支付銀行利息，同時規(guī)定銷售指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。這樣可使經銷商快速分銷，回籠資金。此外，還可以將經銷商做其他品牌的資金無形中調配到娃哈哈的品牌上來，而其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是娃哈哈聯銷體的威力所在。娃哈哈保證在一定區(qū)域內只發(fā)展一家一級經銷商。同時，公司還常年派一到若干名銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨或促銷工作。這是一種十分獨特的合作框架。從表面上看，經銷商幫助娃哈哈賣產品，卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈，對于某些大經銷商這筆資金會高達數百，甚至數千萬元。而在娃哈哈方面則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助經銷商賺錢。對經銷商而言，無疑也十分喜歡娃哈哈這樣的廠家：一是企業(yè)大、品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二是系列產品多，綜合經濟效益大，可以把經營成本攤?。蝗怯型薰N售公司派理貨人員無償地全力配合，還可以不折不扣地享受到娃哈哈總部的各項優(yōu)惠政策。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商。公司會根據一定階段內市場變動、競爭對手異動以及自身產品配備情況，推出各種各樣的促銷政策，常年不斷。盡管娃哈哈的聯銷體已經做得很透了，但娃哈哈還想把市場做得更深更透。娃哈哈又開始了對聯銷體網絡的改造，建立了特約二批商營銷網絡。所謂特約二批商就是由娃哈哈銷售公司親自掌握的核心二批商。他們每年要向娃哈哈特約一批商打預付款，由此獲得更優(yōu)惠的政策。通過控制特約二批商，娃哈哈通路控制的重心就可以下移了。特約二批商制度的建立使娃哈哈聯銷體的網路體系變得更細更密：特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。2．“蜘蛛戰(zhàn)役”構筑全封閉的

營銷網絡2001年后，娃哈哈集團又實施了推進渠道網絡建設的“蜘蛛戰(zhàn)役”。目的是控制渠道終端，讓渠道網絡往下滲透，把網絡織得再細一點。計劃在三年內構筑一個全封閉的全國營銷網絡，并將重心下移，將最具有實力的縣級飲料銷售商聚集到自己的旗下，變產品的自然性流向為控制性流向。娃哈哈的渠道戰(zhàn)略永遠堅持搞代理制。從聯銷體網絡構建到特約二批商網絡建設、區(qū)域責任制、封閉式銷售，把二批商和零售商也發(fā)展成為娃哈哈聯銷體的網絡成員。這才是娃哈哈渠道模式的最成功之處。3．決勝終端，反攻一線市場娃哈哈正在兩個方面與競爭對手展開通路升級方面的競爭。首先是，加大渠道維護和終端建設的力度。其次是，全面反攻一線市場。11.1.3典型渠道剖析：寶潔與納愛斯的渠道競爭1．寶潔渠道體系的變革寶潔一直想進軍農村市場。1997年之后，寶潔整個產品的銷售進入了低谷，分銷商疲于奔命。1999年7月，寶潔中國推出了“分銷商2005計劃”，希望優(yōu)化分銷網絡結構，但變革出現了問題。2002年，寶潔的銷售大為改觀，原有的銷售管理體系已經不能適應。所以，寶潔又推出了分銷管理新模式。采用優(yōu)勝劣汰的分銷政策來推動大型分銷商的出現。通過一系列優(yōu)勝劣汰的政策，寶潔分銷商已經從1997年的三四百家，削減到2004年的100多家，而銷售量卻有了大幅增長。2．納愛斯的渠道變革隨著雕牌產品銷售量的上升，通路管理的混亂逐漸成為阻礙其發(fā)展的絆腳石。納愛斯在每個縣都有一二個經銷商直接對口公司，地區(qū)和市級也有總經銷商。整個市場渠道格局異常復雜，于是相互殺價成了家常便飯，市場價格混亂。最后是經銷商沒有賺到錢。于是，納愛斯開始警覺到，不提高經營納愛斯產品的經銷商的門檻，限定條件，鎖定網絡，就不能讓經銷商獲利和消費者受惠，納愛斯勢必大業(yè)難成。于是從2003年下半年開始，納愛斯就對渠道進行了大規(guī)模的有效調整。納愛斯渠道變革總思路首先，納愛斯開始轉變市場戰(zhàn)略，從以前的農村包圍城市策略轉為在全國各地實行分公司制，直接做超市、商場，形成城市輻射農村的格局。其次，繼續(xù)推行經銷商保證金制度。納愛斯把經銷商保證金看作是對經銷商品牌經營和品牌忠誠度的“試金石”。納愛斯的經銷商保證金制度類似于娃哈哈的特約經銷商預付款。納愛斯的渠道變革重點首先是突出重點，抓好重點市場的渠道建設。為了更好協調在全國各省市之間跨區(qū)域終端銷售，納愛斯在上海設立了跨區(qū)域終端部。在廣州、浙江等設立了銷售公司。其次是暢通運輸。納愛斯在武漢、汕頭和哈爾賓等地成立了16個配貨中心。在全國范圍內形成了一個龐大的配銷與合作網絡。最后是加強終端維護。設立跨區(qū)域終端部就是要逐步理順各地間價格的差異，使價格體系更加規(guī)范有序。11.2耐用消費品分銷渠道11.2.1耐用消費品分銷渠道特點在產品上市之初，耐用消費品與快速消費品一樣都會采用較長的銷售渠道，以便迅速完成對市場的鋪貨，更有利于刺激市場需求。在相對成熟的市場中，耐用消費品的渠道一般以長渠道為主，同時輔之以短渠道。整個渠道中各種批發(fā)商、經銷商和零售商并存。零售終端既可能由廠家控制，也可能由一級批發(fā)商控制，有些甚至是由特定經銷商專供的。渠道管理方面，廠家對耐用消費品渠道的管理通常采用辦事處制，而快速消費品廠家大多采用分公司制。在辦事處體制下，辦事處負責對所在區(qū)域內經銷商、零售終端的業(yè)務及管理工作。11.2.2典型耐用消費品分銷渠道分析

1．國內空調廠家主要渠道模式（1）美的模式：批發(fā)商帶動零售商美的公司幾乎在國內每個省都設立了自己的分公司，在地市級城市設辦事處。這種模式的優(yōu)點是可以從渠道融資，吸引經銷商淡季預付款，緩解廠家資金壓力。（2）海爾模式：零售商為主導的渠道系統海爾渠道模式的最大特點是幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司。海爾工貿公司直接向零售商供貨，并將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾分銷網絡的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。（3）格力模式：廠商股份合作制格力渠道模式就是格力公司在每個省和當地經銷商合資成立銷售分公司，使分銷商之間化敵為友，“以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則，確保各級經銷商合理利潤”。各地市級的經銷商也成立由多方參股的銷售分公司，由這些合資企業(yè)負責格力空調的銷售工作。廠家以統一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當地所有一級經銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省市竄貨。（4）志高模式：區(qū)域總代理制志高模式的特點是倚重經銷商。志高公司一般是在各省尋找一個非常有實力的經銷商作為總代理，把全部銷售工作轉交給總代理商。這個總經銷商可能是一家公司，也可能是由二三家經銷商聯合組成的。和格力模式不同的是，志高公司在其中沒有權益，雙方只是客戶關系。

2．格力國美之爭以及它的

影響和啟示2004年格力和國美由于有關當年合作的協議沒有談妥，導致雙方矛盾激化，最終導致“分手”。這一事件對空調產品的渠道模式產生了巨大影響，也引起人們的廣泛關注。撇開事件的具體細節(jié)，人們從中還是可以得到兩方面的啟示：（1）深刻認識和正確對待兩種渠道模式之間的沖突（2）需要積極構建一種新型的渠道合作關系3．不同空調渠道模式和業(yè)態(tài)的優(yōu)劣勢分析（1）家電連鎖賣場家電連鎖賣場具有如下一些優(yōu)勢。首先，這種渠道在一二級市場上占據了絕對優(yōu)勢，是高檔產品的最佳渠道選擇；其次，家電連鎖賣場相對于專業(yè)經銷商門店檔次高、知名度高，可以提升品牌知名度和擴大影響力；最后，家電連鎖賣場握有大量的現金流，通過大單采購可以為制造企業(yè)做大規(guī)模奠定基礎。家電連鎖賣場也存在兩個缺點。第一是家電連鎖賣場做法上比較霸道，使得廠家無法得到合理的利潤空間。第二是家電連鎖賣場對于開發(fā)三四級市場并不合適。（2）專業(yè)經銷商專業(yè)經銷商的優(yōu)勢在于：第一是專業(yè)性強，多數是主營空調，且擁有專業(yè)安裝和維修人員；第二是適應性寬，對空調品牌的選擇性不強，只要產品能掙錢，就有可能合作；第三是覆蓋面廣，不僅大中城市，也能覆蓋甚至農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)；第四是易于合作，因他們單個實力不強，就易與廠家進行平等合作。選擇專業(yè)經銷商的不利因素。首先是單個專業(yè)經銷商實力有限，淘汰率高，合作風險也高。其次，專業(yè)經銷商的門檻比較低，素質良莠不齊。（3）百貨商場百貨商場作為渠道優(yōu)勢。首先，百貨商場一般在當地都有著很大的知名度和美譽度。其次，百貨商場覆蓋面比較廣，尤其在家電連鎖賣場并不強勢的中小城市，百貨商場更是空調產品進入市場的絕佳渠道之一。此外，百貨商場在經營家電產品上不是強項，與之合作相對比較容易。最后，百貨商場規(guī)模大、資金實力強，合作上相對比較安全。百貨商場作為渠道不利因素。其一是專業(yè)性不夠強。與專業(yè)經營商相比，百貨商場在空調的安裝、維修和售后服務上專業(yè)性要差一些。其二是多數百貨商場還停留在坐商的定位上，出貨量相對比較小。（4）專賣店專賣店作為空調渠道終端優(yōu)勢：一是品牌專賣店的形式對專賣品牌的忠誠度相對比較高，一般不會退出或轉營其他品牌；二是廠家直營的專賣店只要銷量達到一定規(guī)模，雙方利潤可以得到保證；三是專賣店對市場反應敏感，是廠家直接了解市場動態(tài)的觸角。專賣店的劣勢：一是多數專賣店自身的實力并不強，廠方扶持需要投入大量資源；二是專賣店銷量達不到一定規(guī)模，不但沒有利潤，生存也會受到威脅；三是凡是加盟的專賣店在利益受損時就隨時有退出的危險。11.3服務業(yè)分銷渠道11.3.1服務特征對渠道管理的影響1．無形性與渠道管理2．不可分離性與渠道管理3．變異性與渠道管理4．服務能力易消失性與渠道管理11.3.2服務業(yè)渠道的其他特點1．渠道較短服務渠道一般較短，甚至采用直接渠道。服務業(yè)渠道越長，就越有可能導致服務質量的下降。2．特許經營渠道特許經營是服務業(yè)一種比較重要的渠道形式。特許經營能最大限度地保證服務的標準化。但特許經營真正要達到標準化也是非常困難的，需要加強對受許方的員工進行定期和不定期的培訓。3．定制化服務許多服務的顧客都會要求獲得高度定制化的服務。為此，服務提供者要能夠根據顧客的獨特需求來提供定制化服務。11.3.3服務業(yè)常用的渠道模式1．直銷渠道直銷渠道的形式具有如下一些優(yōu)勢：（1）直接渠道能夠較好地控制服務的質量。（2）直接渠道也能更好地為顧客提供定制化、個性化的服務。（3）直接渠道也可以了解消費者需求和競爭對手動向等。2．經由中介機構的分銷渠道（1）代理商。在旅游、旅館、運輸、保險、信用和雇用等服務中常采用代理的形式。（2）代銷。如彩票的銷售。（3）經紀人。（4）批發(fā)商。（5）零售商。11.4IT和高科技產品分銷渠道11.4.1IT和高科技產品對渠道的要求1．IT和高科技產品對傳統渠道的挑戰(zhàn)（1）渠道末端經銷商積極性不高（2）廠家對渠道的掌控力太弱，渠道對市場的反應太慢（3）渠道的低效率無法適應市場開發(fā)的需要2．IT和高科技產品渠道模式（1）直銷模式（2）直銷與代理制相結合的模式（3）多種分銷渠道復合模式（4）現代直復營銷與多種形式短渠道相結合的模式11.4.2典型IT產業(yè)渠道分析：聯想渠道體系的演變最初聯想公司銷售電腦，采用的是代理與直銷相結合的渠道模式，有一部分電腦走直銷。但隨著市場擴大，聯想與其代理商之間的矛盾就越來越明顯了。為了建立與代理商之間的信任關系，聯想最終決定徹底放棄直銷，而全部采用代理制。1998年，聯想集團為了適應市場競爭和規(guī)模化經營的需要，及時提出了“大聯想”的渠道策略，強調作為廠家的聯想集團要與代理商及其他合作伙伴共同發(fā)展和共同成長。大聯想的渠道模式既保證了渠道的擴張力，也保證了渠道的通暢性。同時，聯想也開始進行了特許經營模式“1+1”特許專賣店體系的建設。聯想“1+1”專賣店強調針對家庭提供PC及相關產品的個性化配置和服務的理念。聯想“1+1”電腦就是在PC上加一些功能成為家用電腦。聯想認為，無論是采用委托代理制，或通過大型百貨商場零售代銷的家用電腦其實并不一定能真正適合家庭用戶的需要。聯想“1+1”專賣店則能很好滿足家庭用戶的需求。2001年，聯想正式提出了渠道轉型的思想。其背景是，隨著聯想的商用和家用電腦渠道的劃分日益成熟，商用電腦市場已經基本覆蓋了一級至四級的城市，聯想“1+1”專賣店也越來越被市場認同，數量越來越多，因此，聯想希望對渠道進行進一步的分工和整合。同時，大聯想銷售人員隊伍也迅速發(fā)展。到2001年商用渠道的銷售人員達到3200多名，主要負責商用臺式電腦、筆記本電腦、服務器和外設產品的銷售。當年，銷售商用電腦的代理商達到1880多家，比上一年增長一倍多，并且為了適應全國各區(qū)域客戶的特點，達到更加廣泛、有效的覆蓋，首次設立了16家地區(qū)分銷商。2002年，聯想又召集了500名商用機核心渠道代理商開會，推出了渠道轉型政策和新的渠道模式。將原有的“分銷商——代理商——經銷商”的三級結構進行整合，從原來的分銷商當中篩選出大的增值服務商，負責物流，下轄經銷商；其他的分銷商、代理商轉成代理商，主要開拓行業(yè)客戶；原有的經銷商轉化為地區(qū)代理商。此外，還強化了系統集成商和商用營銷服務中心的建設。以上五種渠道都結合了自身的特點，分別承擔了物流運作、渠道支持、客戶關系、零售體驗、系統集成和運營維護中的各類功能。對傳統分銷渠道的過分依賴導致了聯想在大客戶市場上的乏力。面對戴爾在大客戶市場上的步步進逼，2005年5月，聯想在“聯想2005中國合作伙伴大會”上推出了渠道合作伙伴的集成分銷計劃。目的是要爭取更多合作伙伴的支持，實現新的一年內重點搶占大客戶市場、城鄉(xiāng)市場和筆記本電腦市場的夢想。聯想集成分銷的核心思想是：將聯想渠道伙伴看作一個整體，面向客戶做一體化設計，清晰角色定位和分工。根據聯想的解釋，集成分銷主要有四個特點：一體化設置、客戶指導、專業(yè)分工和協同合作。聯想通過連鎖零售商、分銷商和加盟商等三種方式服務中小客戶；通過客戶經理加服務商，以及客戶代理商兩種方式服務大型客戶。11.4.3典型IT產業(yè)渠道分析：我國手機分銷渠道體系的演變1．洋手機品牌借“總代理制”進入國內市場在總代理體制下，總代理商從廠家拿到貨后，批發(fā)給區(qū)域代理（區(qū)域代理一般負責一個省，較大的區(qū)域代理會管幾個省，較小的區(qū)域代理只管幾個城市），區(qū)域代理再批發(fā)給市級代理，最后，再由市級代理批發(fā)給零售商。從廠家到最終零售商，要經過三個批發(fā)層次，即：總代理、區(qū)域代理和市級代理。每層批發(fā)大約需要沉淀5%左右的利潤，有時還會更多，三層代理總共至少需要支付約15%的成本。渠道成本很高。但由于當時手機利潤非常高，所以廠家也愿意接受總代理制下的高額成本?？偞碇频暮锰幨乔婪秶鷱V，可以迅速把貨鋪到全國大多數地區(qū)的大中城市。非常適合于剛進入中國市場、沒有渠道基礎的國外廠家。總代理制的缺陷也非常明顯：渠道成本高；銷售終端主要局限在大城市和主要二級城市；當時的經銷商僅僅利用已有的銷售渠道，新渠道開拓能力差。2000年后，隨著國產手機的崛起和手機進入“大眾消費時代”，總代理制的上述缺陷才變成了致命的因素。2．國產手機以自建渠道

實現市場突破2000年前后，國產手機剛剛出現時，苦于找不到有實力的經銷商，最終促使他們決定自建渠道。廠家一般在省設立分公司，在城市設立辦事處，在縣設立工作站。通常還會在每幾個省設立一個大型周轉倉庫，每幾個市設立一個小倉庫，并建立售后服務中心。廠家直接把貨分發(fā)到各地，再配送給零售商。例如，波導公司從1999年開始，一年之內建立了28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處、銷售人員最多曾經達到6000人，波導依靠這支龐大的銷售隊伍把銷售網一直延伸到部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這種模式的好處是：廠家根據需要延伸渠道終端，可以直達縣甚至農村市場；基本上可以實現對終端的直供，實施對終端有效的價格控制；避免了代理制下的竄貨、價格戰(zhàn)等弊端；廠家完全掌控渠道，不受經銷商行為的制約。這種渠道也有缺點：需要較多的銷售人員，費用比較高；成本高，必須有較大的銷售額和利潤來支撐；由于銷售人員數量眾多，要求廠家有較高的銷售組織和管理能力。3．兩種渠道的融合隨著手機市場成熟，利潤率急劇下降，無論是總代理制，還是廠家自建渠道，渠道成本過高的弊端日益顯露。于是，國外廠家和國內廠家都著手開始對原有渠道進行改革。（1）國外廠家強化區(qū)域分銷國外廠家渠道變革的總體思路是改變總代理制，減少渠道中間層次，加大對三級市場開發(fā)力度，增加對銷售終端的直供。（2）國內廠家堅持自建渠道與代理相結合依靠自建渠道獲得長足發(fā)展的國產手機也一直在為銷售隊伍過于龐大、渠道成本居高不下而苦惱。所以，國產手機在進軍一級市場時，都試圖尋找經銷商。即使在原有的二三級市場上，也需要對渠道進行改造，通過引入或者加大經銷商的作用來降低自建渠道的負擔。國內外手機廠家同時進行渠道變革的結果，導致手機渠道發(fā)展的兩種趨勢：從市場分布看，國外廠家從一級市場向二三級市場擴張，而國內廠家從三級市場向一二級市場擴張；從渠道結構看，國外廠家從總代理制向區(qū)域代理制轉變，國內廠家則從自建渠道向自建渠道與代理制相結合的方向轉變。4．家電連鎖大賣場的興起

及對手機渠道的影響2003年后，蘇寧和國美等家電連鎖大賣場的迅速發(fā)展，為國產手機開拓一級市場提供了機遇。國產手機通過向蘇寧們直供，既可以迅速進入一級市場，而且分銷成本也低于原有渠道。雙方合作真是一拍即合。在一級市場，為了抵御蘇寧們的沖擊，分銷渠道的零售商必須降價。但分銷的高昂成本使得降價空間遠遠小于直供的降價空間。如果實行“直供”，又要極大地損害經銷商的利益。經銷商們肯定要抵制手機廠家向蘇寧們直供，他們也有實力這么做，顯然，對家電連鎖大賣場的直供也存在潛伏的危機。國外手機廠家同樣也進退兩難。他們不敢不用直供，怕因此而失去一級市場，但又怕為了對總體市場份額較低的蘇寧們直供而得罪實力雄厚的經銷商。最后的解決之道是：經銷商在一級市場轉型，自建或者合作建設零售終端，形成屬于自己的手機連鎖賣場，由手機廠家向這些連鎖賣場直供；經銷商的批發(fā)業(yè)務主要集中在二三級市場。國外廠家向以前的經銷商直供時，一般會有一個限制條件：直供的手機只能在一級市場中經銷商終端里銷售，不能拿去到二三級市場批發(fā)。結果是：一級市場直供，二三級市場分銷。5．進一步強化渠道終端建設

康佳在強化渠道終端建設方面是最具有代表性的。2004年，康佳通信發(fā)出“渠道深耕動員令”，實施“渠道扁平化、千縣千店”工程，計劃投入1億元資金，全面普及二級縣城市場，重點覆蓋經濟發(fā)達城鎮(zhèn)?？导严Ｍㄟ^強化二級縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的渠道建設，來提升自己手機的整體競爭力。

與此同時，越來越多的廠商也開始加強零售終端建設，而壓縮渠道中間環(huán)節(jié)。從2004年5月份開始，迪比特也調整渠道，強化零售終端。6．總結和啟示

從手機渠道的變革過程中，我們發(fā)現手機渠道的發(fā)展變化具有如下規(guī)律：（1）渠道的發(fā)展變化與產品生命周期有密切關系。（2）一個行業(yè)利潤率的變化，也會推動渠道變革。渠道變革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。（3）不同廠家進入市場的條件和時機不同，初期的渠道結構差別很大，但最終無論是國產手機廠家和國外手機廠家，渠道結構相互融合。（4）新的零售業(yè)態(tài)的出現會觸發(fā)并影響渠道的變化。大型專業(yè)連鎖賣場擴張到哪里，哪里的分銷渠道就會萎縮，直供的比例就會加大。

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