全網(wǎng)最務(wù)實的運營升級指南

全網(wǎng)最務(wù)實的運營升級指南運營的成長路徑概述在一家大型的互聯(lián)網(wǎng)公司，從一個運營萌新到運營領(lǐng)域的資深專家，如果快的話基本需要10年時間。當(dāng)然，如果公司是初創(chuàng)型企業(yè)，這個頭銜獲得的時間會更短，但是在能力上，可能各個職級會千差萬別。造成這種差異的核心邏輯是，大廠會有非常清晰的各職級運營能力模型，并且薪資也會隨之掛鉤。而非大廠往往沒有非常完善的運營職級規(guī)劃，也就談不上有對應(yīng)的能力模型和薪資匹配。為了方便大家理解，本文直接引用阿里的運營職級劃分，來解釋各職級對應(yīng)的成長年限、需要的能力模型及該職級的薪酬范圍。P4：運營專員P5：高級運營P6：資深運營P7：運營專家P8+：高級運營專家及以上縱向來看各職級的發(fā)展，P6、P7和P8都是比較重要的分水嶺。P4~P5不管從什么維度來看，在運營領(lǐng)域都是較為基礎(chǔ)的執(zhí)行崗，他們解決的是點狀的問題。如：某一個環(huán)節(jié)的漏斗優(yōu)化、某一個渠道的獲客、某一個領(lǐng)域的內(nèi)容供給覆蓋或者某一類活動的基礎(chǔ)執(zhí)行。P5跟P4的區(qū)別是有更高的執(zhí)行能力，開始嘗試舉一反三。如果我們把P4定義為「基礎(chǔ)執(zhí)行者」的話。P5可以叫「深度執(zhí)行者」，如果口語化表達，那就是「熟手」。如果我們用點、線、面、體來形容不同層級運營聚焦的工作的話，P4和P5都在「點」上，不過P5是更大、顏色更深的一個點。為什么說P6、P7、P8都是很重要的分水嶺？P6要開始部分脫離具體的執(zhí)行，能夠在某一運營方向上自驅(qū)的規(guī)劃項目并且拿到結(jié)果。P7需要對某個運營領(lǐng)域要具備深刻的理解能力，同時需要能夠帶領(lǐng)團隊拿結(jié)果，能夠激發(fā)多個橫向團隊投入精力配合完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。P8需要突破老板的思路，能夠從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度上來規(guī)劃自身業(yè)務(wù)運營的發(fā)展，往往需要我們能夠把握外部環(huán)境的變化趨勢，捕捉行業(yè)機會，能夠給業(yè)務(wù)帶來變革型的突破。每個職級我們對他的要求各不相同，但是基本脫離不開兩個維度的能力，一個是專業(yè)能力，一個是通用能力。專業(yè)能力的提升讓我們擁有運營層面的見識、經(jīng)驗、沉淀和思考，幫助我們在遇到一個個運營問題的時候，能夠快速的響應(yīng)、規(guī)劃和決策。根據(jù)運營崗位的不同，在職業(yè)生涯前期，運營需要掌握的專業(yè)能力略有不同。但是越往上，我們在越發(fā)復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題前，就需要一通百通，能夠成為運營的多面手。通用能力的提升讓我們能夠在負(fù)責(zé)任何運營項目的時候都能得心應(yīng)手，讓我們不至于手忙腳亂，屬于運營從業(yè)者的基本功。數(shù)據(jù)分析能力、項目管理能力、團隊管理能力、產(chǎn)品化思維等都屬于通用能力的范疇。我們從每個運營層級來詳細(xì)分析一下。1.P4：運營專員一句話來解釋P4的整體能力，即在目標(biāo)明確情況下，能夠在一定指導(dǎo)下完成目前崗位下固定的任務(wù)。P4的同學(xué)作為運營的萌新，開始進入運營的世界，對什么都充滿好奇，逐漸對某一個運營領(lǐng)域產(chǎn)生興趣并產(chǎn)生一定的運營認(rèn)知。在專業(yè)能力上：能夠了解日常的運營知識，包括但不限于了解某一個運營模塊中的相關(guān)運營知識和潛在邏輯，能夠熟悉日常的工作流程。能夠在主管的指導(dǎo)下，做到80分的項目執(zhí)行。在通用能力上：數(shù)據(jù)分析：具備基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)處理能力和運營指標(biāo)識別能力。項目管理：能夠了解日常工作對接的上下游團隊，能夠在主管的帶領(lǐng)下跟上下游合作方緊密協(xié)作。管理能力：能夠管理好自己就行，是好漢就不能輕易哭泣。產(chǎn)品化思維：能夠基本了解產(chǎn)品經(jīng)理的工作機制，熟悉自身運營模塊的產(chǎn)品邏輯。P4階段一般是工作0~1年，月薪范圍12K以內(nèi)，年薪范圍10萬左右。2.P5：高級運營一句話來解釋P5的整體能力，即能夠?qū)\營任務(wù)不打折扣的執(zhí)行，并且在執(zhí)行過程中持續(xù)思考，舉一反三，積累經(jīng)驗。P5的同學(xué)被老板一頓鞭打之后痛定思痛，被培養(yǎng)成對自己的項目非常上心，艱苦鉆研，能夠開始對一些中型項目有100分的執(zhí)行能力。并逐步鍛煉出獨立思考的能力。在專業(yè)能力上：熟練掌握某一個運營領(lǐng)域的運營知識，能夠?qū)υ撨\營領(lǐng)域的知識熟練運用并舉一反三，開始逐步脫離主管的指導(dǎo)，對中小型項目的執(zhí)行能夠做到100分。在通用能力上：數(shù)據(jù)分析：能夠理解數(shù)據(jù)跟運營的搭配關(guān)系，可以開始拆解上級給到自身的目標(biāo)，并應(yīng)用在自身的工作中。項目管理：掌握比較初級的橫向管理能力，能夠獨立推動上下游的項目協(xié)作與配合。管理能力：能夠沉淀自己的項目執(zhí)行經(jīng)驗，形成SOP，指導(dǎo)實習(xí)生完成基礎(chǔ)的日常工作。產(chǎn)品化思維：有用戶的同理心，能夠了解用戶的基本屬性和用戶畫像。在運營視角上，能夠了解產(chǎn)品研發(fā)的基本能力，來滿足自己的運營需求。P5階段一般是工作1~3年，月薪范圍12K~20K，年薪范圍18萬~28萬左右。3.P6：資深運營一句話來解釋P6的整體能力，即能夠結(jié)合自己的運營方向，獨立拆解某個運營模塊任務(wù)和目標(biāo)，獨立思考并完成項目。P6的同學(xué)攤牌了，野心藏不住了?？梢栽谡w運營框架下，逐步展露自己的想法，將它形成自己的項目，并且拿到較好的結(jié)果。在專業(yè)能力上：掌握并沉淀某一個運營領(lǐng)域的運營知識的能力，能夠?qū)υ撨\營領(lǐng)域有自己獨特的認(rèn)知，并且能沉淀自己的思考。能夠獨當(dāng)一面，獨立面對相對復(fù)雜的運營問題并拿到較好的結(jié)果。在通用能力上：數(shù)據(jù)分析：完全能夠?qū)椖磕繕?biāo)進行拆解落地，有完善的指標(biāo)理解和數(shù)據(jù)洞察能力。項目管理：有較強的橫向管理能力，能夠推動和激發(fā)項目團隊精密配合，保證項目如期交付，保障項目運營策略優(yōu)化。管理能力：開始有初步的團隊管理意識，能夠帶領(lǐng)獨立方向的運營團隊。產(chǎn)品化思維：在用戶視角上，能夠有用戶的同理心，了解用戶在使用產(chǎn)品過程中的核心痛點問題。在運營視角上，能夠了解產(chǎn)品研發(fā)的基本能力，有意識通過產(chǎn)品化的機制和手段來提升運營效率。P6階段一般是工作3~5年，月薪范圍20K~30K，年薪范圍30萬~45萬左右。4.P7：運營專家一句話來解釋P7的整體能力，即能夠深刻理解某個運營方向上的運營原理，并可以熟練運用在本職工作上，能夠激發(fā)多團隊配合完成項目目標(biāo)。在公司層面充分發(fā)揮個人影響力。P7的同學(xué)可以徹底放飛了，對行業(yè)已經(jīng)有了較強的解構(gòu)能力，可以根據(jù)行業(yè)特性和自身的運營知識儲備，對某些領(lǐng)域放手規(guī)劃，并帶領(lǐng)團隊/或跨部門項目團隊拿到結(jié)果。在專業(yè)能力上：熟悉多個運營模塊的運營知識，并對某一領(lǐng)域的運營知識專精，友誼賽的捕捉行業(yè)動態(tài)，能夠形成自己的運營方法論。開始為部門的核心目標(biāo)負(fù)責(zé)，根據(jù)團隊需要，引進人才，搭建完整的運營團隊，通過帶領(lǐng)團隊并跟多部門團隊協(xié)作的形式達成部門的核心目標(biāo)。在通用能力上：數(shù)據(jù)分析：能夠根據(jù)數(shù)據(jù)變化調(diào)整團隊和業(yè)務(wù)重心。能夠熟練通過一個或者多個指標(biāo)集合來量化運營效率和目標(biāo)追蹤。項目管理：能夠利用雙贏的思維，積極促進對外合作，完成自身項目目標(biāo)的同時，也能促進其他團隊目標(biāo)的達成。管理能力：向上可以很好的管理老板的預(yù)期。向下能夠通過多個管理工具，提升團隊的凝聚力，可以搭建嚴(yán)肅活潑的工作環(huán)境。產(chǎn)品化思維：在用戶視角上，能夠有用戶的同理心，了解用戶在使用產(chǎn)品過程中的核心痛點問題。在運營視角上，能夠了解產(chǎn)品研發(fā)的基本能力，有意識通過產(chǎn)品化的機制和手段來提升運營效率。同時，能夠深度理解用戶跟產(chǎn)品的關(guān)系，開始有意識撬動部分產(chǎn)品功能為用戶創(chuàng)造「有利可圖」的價值。P7階段一般是畢業(yè)后5~8年，現(xiàn)金部分月薪范圍30K~45K，同時，大部分公司會對P7的同學(xué)發(fā)放期權(quán)或者股票，年薪Package范圍50萬~120萬左右。5.P8+：高級運營專家及以上一句話來解釋P8的整體能力，即對一個領(lǐng)域的運營原理深刻理解，并熟知多個運營方向上的運營能力，能夠充分把控多運營方向上的項目工作，帶領(lǐng)多個運營團隊拿到運營結(jié)果，開始在行業(yè)內(nèi)有一定影響力。P8的同學(xué)能夠結(jié)合公司發(fā)展方向，定位部門目標(biāo)，進行運營項目規(guī)劃，搭建完整的運營團隊保障項目執(zhí)行。通過不斷觀察產(chǎn)業(yè)及運營動態(tài)，捕捉行業(yè)機會，對公司/某事業(yè)部整體運營目標(biāo)負(fù)責(zé)。在專業(yè)能力上：對多個運營細(xì)分領(lǐng)域的知識融會貫通，并可以捕捉其發(fā)展動態(tài)。視野開闊，不拘泥于運營知識的認(rèn)知，橫向了解產(chǎn)品、數(shù)據(jù)、技術(shù)、財務(wù)等相關(guān)知識，主導(dǎo)多個運營方向，洞察行業(yè)發(fā)展趨勢。在通用能力上：數(shù)據(jù)分析：能夠識別行業(yè)數(shù)據(jù)帶來的業(yè)務(wù)機會，對行業(yè)和自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行融合探查，尋求業(yè)務(wù)突破。項目管理：能夠驅(qū)動多團隊進行大型的、復(fù)雜的項目管理，能夠跨部門管理好項目進程，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)有高效的風(fēng)險處理能力，對關(guān)鍵問題有高效的破局能力，對項目方案有高效的決策能力。管理能力：善于多級管理，把握部門整體方向。開始在管理層中嶄露頭角，收獲著調(diào)靠譜的外部評價。產(chǎn)品化思維：能夠深度理解業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，擅長調(diào)動公司資源，創(chuàng)造獨特的用戶價值。長期主義，有自己獨立的用戶價值判斷，能夠力排眾議地推動用戶價值的長期提升。P8階段一般工作8年以上，現(xiàn)金部分月薪范圍45K~60K，其余大部分由期權(quán)或者股票組成，年薪Package范圍150萬~200萬左右。一、從實習(xí)生到P4先講講大廠對運營專員（P4）的核心要求。總結(jié)起來就兩個，一個是需要有足夠的執(zhí)行力，一個是要足夠的聰明。很多同學(xué)就問了，那學(xué)歷、專業(yè)、溝通表達能力這些都不重要么？不重要。想想「大廠」這個前提條件，能夠被大廠選擇并進入候選人環(huán)節(jié)的，這些方面的能力早就成為基礎(chǔ)條件了，它并不是面試官來決策是否選擇你的核心要素。為什么是「執(zhí)行力強」和「足夠聰明」？因為「執(zhí)行力強」代表你這邊人踏實肯干，對運營工作充滿熱情。而運營越高階，之前在項目中的經(jīng)驗就越重要，所謂「一萬小時定律」，在運營這個工種里面依然有效。而「足夠聰明」則代表你會反思，善總結(jié)，運營工作不是一成不變的工作，在解決問題的道路上有成千上萬種方法，大部分沒有SOP，它需要你有邏輯的推理、找到更優(yōu)的方法來解決問題。一個只會沿用別人運營經(jīng)驗，而不思考自己產(chǎn)品是否適合的運營，是何等的災(zāi)難。了解了大廠對P4的核心要求之后，那么作為想進大廠做運營的實習(xí)生，你應(yīng)該如何做呢？1.明確規(guī)劃首先，希望你能夠了解互聯(lián)網(wǎng)到底是什么行業(yè)，確認(rèn)你期望在哪個行業(yè)深耕。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分類來看，工具、社交、內(nèi)容、交易（電商類/服務(wù)類）各個行業(yè)特征各不相同，你可以從各個信息源了解不同行業(yè)的發(fā)展歷史和進程。推薦CNNIC的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展報告，其他信息源我不列舉，相信大家應(yīng)該有此搜商。其次，建議你能夠系統(tǒng)性的閱讀基礎(chǔ)運營相關(guān)的書籍，了解運營是一個什么性質(zhì)的崗位，了解運營的分類，確定你是否喜歡以及更喜歡哪一類的運營崗位。推薦書單：曲卉《硅谷增長黑客實戰(zhàn)筆記》李少加《進化式運營》黃有璨《運營之光》張亮《從零開始做運營》韓敘《超級運營術(shù)》相信等你瀏覽完相關(guān)信息之后，你對互聯(lián)網(wǎng)不同的行業(yè)、運營的不同的崗位已經(jīng)有了相對充分的認(rèn)知，那么開始干起來吧。2.積累經(jīng)驗有一兩段運營的實習(xí)經(jīng)驗有多重要呢？重要到我不會關(guān)心你的學(xué)歷。我相信大部分同學(xué)在這個階段面臨的是「被選擇」。所以在進大廠之間，可以考慮「能夠有機會提升」的小廠，每段實習(xí)至少能夠爭取跟完1-2個完整的項目。可以根據(jù)以下問題來check一下你在實習(xí)期間是否能在項目中有效的學(xué)習(xí)：明確項目的背景：這個項目的背景是什么？我們?yōu)槭裁匆鲞@個項目？這個項目對我們部門大的目標(biāo)起到什么樣的作用？明確量化的目標(biāo)：這個項目的目標(biāo)是什么？它是如何來量化我們項目的價值的？為什么設(shè)定這樣的目標(biāo)？明確自身的作用：整體項目是如何拆解的？我在當(dāng)中主要做了什么工作？做的這些工作是否有明確的量化目標(biāo)來衡量我的產(chǎn)出？如果能夠在實習(xí)中，了解清楚項目的每個細(xì)節(jié)（當(dāng)然，不一定能夠完全做到，但請盡量做到），才能在面試當(dāng)中有的放矢。既然我們說到，大廠需要的是「執(zhí)行力強」且「足夠聰明」的年輕人，那么我們?nèi)绾巫龅?？你需要在項目中盡可能多的了解項目相關(guān)的一切信息，盡管有些內(nèi)容跟你的崗位要求不相關(guān)，但是了解項目80%以上的信息，是你第一時間必須要做到的事情。在做執(zhí)行的時候，請思考，目前自己做的事情是否跟最初設(shè)定的目標(biāo)相關(guān)；如果相關(guān)的話，請思考，在執(zhí)行過程中，是否有更好的辦法可以完成當(dāng)下的任務(wù)，在完成當(dāng)下任務(wù)后，可以向你的leader求證你給的方案的可行性，確認(rèn)自己的思考是縝密且有效的。用80%的時間120%的完成leader安排的內(nèi)容，用20%的時間跟他探討你遇到的問題。你需要充分利用你的leader和同事，向他們請教你關(guān)于專業(yè)內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展的困惑，他們是最能發(fā)揮作用且成本最小的提升認(rèn)知的途徑。Don’tbeshy，沒人能為你的能力提升負(fù)責(zé)，只有你自己能。最好在職場中找到兩個人，一個是期望短期對齊能力的人，一個是期望長期對齊能力的人，觀察他們在實際工作中遇到問題處理的方法，嘗試把自己代入他們所處的環(huán)境，自己應(yīng)該如何解決問題，牽引自己向他們的長處看齊，能夠迅速提升你的能力。系統(tǒng)性的攝入更多的知識，但是盡可能地攝入跟你當(dāng)下困惑相關(guān)的知識，再利用到實踐當(dāng)中，變成自己的能力。把閱讀和思考養(yǎng)成習(xí)慣，相信我，你會因此受益無窮。以上是關(guān)于從實習(xí)生到P4的運營升級的內(nèi)容，希望能給你帶來啟發(fā)。二、從P4到P51.如何定義運營P5？我們對P5的評估標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果我們把P4定義為「基礎(chǔ)執(zhí)行者」的話。P5可以叫「深度執(zhí)行者」，如果口語化表達，那就是「熟手」。如果我們用點、線、面、體來形容不同層級運營聚焦的工作的話，P4和P5都在「點」上，不過P5是更大、顏色更深的一個點。具體的標(biāo)準(zhǔn)為：①完整地執(zhí)行過多個項目(一般不低于3個)②對每個項目都有深度的推進和反思：能夠理解每個項目的核心目標(biāo)，且能清晰的理解自己手里的項目跟團隊大目標(biāo)之間的關(guān)系能夠?qū)δ繕?biāo)進行有邏輯的拆解能夠把拆解的細(xì)分目標(biāo)對應(yīng)到自己的工作上能夠正確面對執(zhí)行動作上的問題，并舉一反三，加以改進我假定你的團隊領(lǐng)導(dǎo)對你的工作安排合理，指導(dǎo)到位。一般來講，P4的同學(xué)在晉升P5的時候，仍然會高頻的出現(xiàn)這樣幾個問題：不會拆解自己的目標(biāo)，只會按照老板的安排來做事情。不會衡量自己的工作成果，對自己的做的事情能得到的結(jié)果一知半解。我們掰開來看這兩個問題。2.怎么做好目標(biāo)拆解？一般來說，老板給你的目標(biāo)跟你的項目強相關(guān)。為什么目標(biāo)拆解很重要？因為往往一個目標(biāo)，是我們的運營動作無法直接干預(yù)的。它無法直接受我們的運營動作影響，且不能通過數(shù)據(jù)變化直接反映我們運營動作的差異。目標(biāo)拆解是一個運營的基本技能。通過特定的邏輯，把目標(biāo)細(xì)分成我們?nèi)粘＿\營動作可直接干預(yù)的指標(biāo)，這就是目標(biāo)拆解的本質(zhì)。講到目標(biāo)拆解的基本準(zhǔn)則，不得不提到MECE原則。MECE，是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。這個原則跟目標(biāo)拆解邏輯完全匹配。一般來講，目標(biāo)拆解具備以下兩個特征：拆分邏輯多樣，既可做橫向拆解，也可做縱向拆解。拆分邏輯不是獨立的數(shù)學(xué)題，不能脫離運營動作的實際來進行拆分。拆分邏輯多樣性怎么理解？舉個例子。假定你們是一個電商的運營團隊，整個團隊的目標(biāo)是GMV，且你們和藹可親的老領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)把GMV初步拆解掉了：GMV=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價給你的安排就是提升整體的「轉(zhuǎn)化率」目標(biāo)。那么「轉(zhuǎn)化率」我們?nèi)绾蝸聿鸾馑?？直接給答案：橫向拆解：用戶維度：新老客、用戶群體（學(xué)生人群/非學(xué)生人群等）、用戶屬性(性別、年齡、地區(qū)等)供給維度：商品品類、商品區(qū)域、象限分類縱向拆解：漏斗層級：首頁訪問-頻道訪問、頻道訪問-商品詳情訪問、商品訪問-提交訂單、提交訂單-完成支付、完成支付-完成履約講到這里，經(jīng)歷過九年義務(wù)教育的你應(yīng)該恍然大悟了：拆解公式1：轉(zhuǎn)化率=新用戶占比×新客轉(zhuǎn)化率+老客占比×老客轉(zhuǎn)化率拆解公式2：轉(zhuǎn)化率=品類A商品流量占比×品類A商品轉(zhuǎn)化率+品類B商品流量占比×品類B商品轉(zhuǎn)化率+……拆解公式3：轉(zhuǎn)化率=首頁-頻道轉(zhuǎn)化率×頻道-商品詳情轉(zhuǎn)化率×商品詳情-提交訂單轉(zhuǎn)化率×提交訂單-完成訂單轉(zhuǎn)化率×完成訂單-完成履約轉(zhuǎn)化率等你一頓操作猛如虎之后，聰明如你就會發(fā)現(xiàn)：新用戶占比這么高，但是新用戶轉(zhuǎn)化也太差了吧，我可以通過給新用戶定向補貼優(yōu)化一下。品類A商品的流量很高，轉(zhuǎn)化率還有很大的提升空間，我可以通過優(yōu)化商品供給質(zhì)量來優(yōu)化一下。商品詳情-提交訂單轉(zhuǎn)化率也太低了吧，我可以通過優(yōu)化商品詳情頁、活動補貼來優(yōu)化一下。恭喜你，到這一步，你已經(jīng)完全學(xué)會把指標(biāo)拆解到自己的運營動作上了。3.怎么做好結(jié)果量化？運營是一個高度結(jié)果導(dǎo)向的工種。作為一個運營，你要學(xué)會給老板客觀、精準(zhǔn)的呈現(xiàn)你的工作成果。我了解到的無法衡量自己工作成果的同學(xué)，主要有兩方面的問題：不知道為了什么目的而做運營動作。不知道如何表達自己的運營動作產(chǎn)出的結(jié)果。怎么解決這兩個問題？掰開來看。3.1如何找準(zhǔn)運營的目的？我們所有的運營動作一定是基于某一個目的出發(fā)的。所以「量化運營動作」從邏輯上來講，就是在有一個目的之后，如何設(shè)定一個目標(biāo)。運營常用的目的有兩大類。一類叫「規(guī)?！?，一類叫「效率」。規(guī)模類：用戶規(guī)模、收入規(guī)模、供給規(guī)模等等效率類：獲客效率、轉(zhuǎn)化效率、留存效率等等往大了說。我在第一節(jié)「運營是什么」中提到，站在公司角度，運營關(guān)注的目標(biāo)是：用戶總價值=用戶規(guī)?！羻斡脩魞r值這個公式里面：用戶總價值代表收入規(guī)?；蛘呃麧櫼?guī)模。用戶規(guī)模名如其意。單用戶價值代表經(jīng)營效率。整體不會脫離「規(guī)模」和「效率」的范疇。往小了說。我在上文提到的公式：GMV=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價這個公式里面：GMV代表公司流水規(guī)模。流量代表用戶規(guī)模。轉(zhuǎn)化率代表轉(zhuǎn)化效率?？蛦蝺r代表公司經(jīng)營效率。整體也不會脫離「規(guī)?！购汀感省沟姆懂?。所以我們做運營動作的目的，都可以基于「規(guī)?！购汀感省箖蓚€視角來進行展開，再對應(yīng)到量化的目標(biāo)上。先明確目的。再確認(rèn)目標(biāo)。不斷思考、迭代、驗證。習(xí)慣自然養(yǎng)成。3.2如何衡量自己的工作成果？大家了解OKR嗎？把OKR拆分來看，一個是Objectives（目標(biāo)），一個是KeyResults（關(guān)鍵成果）。關(guān)于OKR的定義和用法我這里不做延展，市場上有很多資料可以學(xué)習(xí)。我們要學(xué)習(xí)的是OKR的表達邏輯：先定性描述自己的工作帶來了什么樣的變化，再定量的解釋這項工作在哪些數(shù)據(jù)上有具體的變化。我舉一個簡單的例子。如果注意到22年3月份國家發(fā)布的政府工作報告的同學(xué)，感受會更深刻一些。摘錄一項：經(jīng)濟保持恢復(fù)發(fā)展。國內(nèi)生產(chǎn)總值達到114萬億元，增長8.1%。全國財政收入突破20萬億元，增長10.7%。城鎮(zhèn)新增就業(yè)1269萬人，城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率平均為5.1%。居民消費價格上漲0.9%。國際收支基本平衡。定性的表述是：經(jīng)濟保持恢復(fù)發(fā)展。定量的解釋是：國內(nèi)生產(chǎn)總值達到114萬億元，增長8.1%。全國財政收入突破20萬億元，增長10.7%。城鎮(zhèn)新增就業(yè)1269萬人，城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率平均為5.1%。居民消費價格上漲0.9%。國際收支基本平衡。所有的定量的解釋都是來支撐「經(jīng)濟保持恢復(fù)發(fā)展」這個定性結(jié)果的。如果沒有這個定性結(jié)果，整體的數(shù)據(jù)堆砌呈現(xiàn)，會讓人感覺抓不住重點。所以大家可以從OKR這個維度，來學(xué)習(xí)如何解讀自己的工作成果。4.結(jié)語以上就是大廠對運營P5的定義，以及運營P4晉升時候的通用問題。一般來說，速度快的話，運營從P4晉升到P5一年即可達成。10000小時定律在運營工種上同樣有效。堅持有深度的思考、執(zhí)行、復(fù)盤。意義自然浮現(xiàn)。三、從P5到P6P6跟P5的核心差異是什么？如上文所說，P6是運營的一個重要里程碑，P6要開始部分脫離具體的執(zhí)行，能夠在某一運營方向上自驅(qū)的規(guī)劃項目并且拿到結(jié)果。所以P6跟P5最大的差別是要擁有相對完整的項目規(guī)劃能力。這也是很多P5的同學(xué)在晉升的時候最大的問題，我們會發(fā)現(xiàn)很多P5的同學(xué)在呈現(xiàn)晉升內(nèi)容的時候，更多聚焦在解決老板安排的具體任務(wù)和具體問題上，而對運營項目規(guī)劃一概不提，導(dǎo)致最終晉升的失敗。那么如何規(guī)劃一個運營項目？策略大師理查德·魯梅爾特在他的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中提出好策略必須具備的三個核心要素，即：診斷（adiagnosis）：界定或說明挑戰(zhàn)的本質(zhì)，簡化現(xiàn)狀，找到關(guān)鍵問題。指導(dǎo)方針（aguidingpolicy）：處理挑戰(zhàn)的指南，選定一個整體解決方案。協(xié)調(diào)一致的行動（coherentactions）：設(shè)計能執(zhí)行指導(dǎo)方針的步驟，步驟間環(huán)環(huán)相扣、彼此協(xié)調(diào)。所以運營項目規(guī)劃的本質(zhì)是，找到運營團隊解決的本質(zhì)問題，根據(jù)問題和內(nèi)外部條件設(shè)計一個可行的解決方案，將項目拆解為可持續(xù)、可執(zhí)行的項目節(jié)奏，并推動項目上線、迭代，拿到好的項目結(jié)果。舉個例子。1.找到問題的本質(zhì)李四是某外賣APP平臺的用戶增長團隊的同學(xué)，職級P5，目前負(fù)責(zé)MGM（MemberGetMember，用戶裂變）渠道的新增支付用戶的規(guī)模，接手了一段時間MGM項目后，李四發(fā)現(xiàn)活動發(fā)起者帶來的新用戶，訪問APP后的首單轉(zhuǎn)化率效率有明顯的問題，僅有10%，跟大盤的30%訪問-交易轉(zhuǎn)化率差異非常大。李四嘗試通過圈定一部分MGM帶來的新用戶，通過APP首頁彈窗形式，提示用戶新用戶優(yōu)惠券即將過期，觸達用戶，做了一個簡單的AB測試。實驗名稱：MGM首單用戶交易效率提升實驗核心假設(shè)：目前MGM帶來的新用戶首單轉(zhuǎn)化率較低，通過首頁彈窗引導(dǎo)提示用戶，可以提升新用戶的首單轉(zhuǎn)化率。假設(shè)成立：實驗組首單轉(zhuǎn)化率有顯著提升，則假設(shè)成立。實驗內(nèi)容：對用戶進行隨機5：5分組。實驗組：通過彈窗提示觸達用戶；對照組：不干預(yù)用戶。測試一段時間后，發(fā)現(xiàn)實驗組的MGM新用戶首單轉(zhuǎn)化率較對照組提升50%，說明實驗假設(shè)是完全成立的。他先以實驗數(shù)據(jù)說服產(chǎn)品經(jīng)理推進MGM項目整體鏈路的優(yōu)化，同時，他根據(jù)平時老板對團隊內(nèi)強調(diào)的部門目標(biāo)（APP日均交易規(guī)模），想到可能不止MGM渠道的首單轉(zhuǎn)化率差，推動數(shù)據(jù)分析團隊給到數(shù)據(jù)后，果然發(fā)現(xiàn)APP整體的首單轉(zhuǎn)化率都處于比較低的狀態(tài)。李四通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)推算，如果將現(xiàn)有整體的首單轉(zhuǎn)化率提升50%以上，APP的日均新支付用戶規(guī)模同樣會提升50%以上，完全超過自身目前負(fù)責(zé)的MGM項目的日均新用戶量級。李四覺得這是一個很好的機會。一旦到了臨近P6的職級，我們就不能僅僅看著分配給自己的任務(wù)的目標(biāo)達成了，我們要把嘗試把自己拔高到老板的視角上，來通覽全局，根據(jù)自己在一線的經(jīng)驗，為老板找到完成部門目標(biāo)的更好的機會，嘗試驗證它，得到項目規(guī)劃的數(shù)據(jù)和邏輯支撐依據(jù)。不要總是陷入耕好自己一畝三分地的陷阱。嘗試突破自己的邊界，除了埋頭耕地，也要抬頭望天。在職場上的晉升法則，永遠都是不斷超越老板的預(yù)期。2.設(shè)計一個解決方案李四拿到首單轉(zhuǎn)化率的實驗數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析給到的數(shù)據(jù)之后，開始著手設(shè)計方案。項目名稱：APP首單轉(zhuǎn)化率提升項目項目背景：我們在MGM項目漏斗鏈路轉(zhuǎn)化優(yōu)化的過程中，發(fā)現(xiàn)通過MGM來到APP訪問的用戶，首單轉(zhuǎn)化率僅為10%。在此期間，我們做了一個引導(dǎo)實驗，即當(dāng)用戶訪問APP時，通過一定的方式（彈窗）提示用戶APP的新用戶優(yōu)惠，可以將首單轉(zhuǎn)化率提升50%。（呈現(xiàn)實驗數(shù)據(jù)表格）我們跟數(shù)據(jù)分析團隊溝通，探查了所有渠道的首單轉(zhuǎn)化率，發(fā)現(xiàn)整體的首單轉(zhuǎn)化率僅為x，數(shù)據(jù)表現(xiàn)如下。（呈現(xiàn)探查數(shù)據(jù)表格）在內(nèi)部挖掘這種現(xiàn)象后，我們完成的競品分析，競品對于APP新用戶的引導(dǎo)策略如下。（呈現(xiàn)競品分析結(jié)果）因此，我們認(rèn)為通過對APP新用戶進行引導(dǎo)干預(yù)的形式，能夠有助于提升新用戶的首單轉(zhuǎn)化率。項目目標(biāo)：在方案上線后，預(yù)計可以將新用戶首單轉(zhuǎn)化率從x提升至y，最終讓新支付用戶規(guī)模提升n人，占整體新支付用戶目標(biāo)的m%。測算邏輯為：（呈現(xiàn)測算邏輯）項目方案：根據(jù)MVP的項目推進原則，建議先上線策略，再逐步優(yōu)化。我們認(rèn)為新用戶首單轉(zhuǎn)化項目可以分為3個階段：初期：以效果提升為主，先上線統(tǒng)一策略，千人一面，所有渠道來的新用戶給到同意的引導(dǎo)轉(zhuǎn)化策略。（呈現(xiàn)初期策略具體內(nèi)容，包含承接樣式Demo，用戶權(quán)益、引導(dǎo)文案等核心內(nèi)容）中期：以渠道承接為主，根據(jù)渠道優(yōu)先級，不同的渠道設(shè)定不同的轉(zhuǎn)化承接策略。后期：以能力復(fù)用為主，驗證新用戶引導(dǎo)可行后，嘗試針對流失召回用戶進行留存轉(zhuǎn)化引導(dǎo)。好的解決方案需要有什么要素？要有清晰的項目背景。我們要清晰明了地傳達我們對于這個項目現(xiàn)狀的了解（包括但不限于宏觀趨勢、政策，內(nèi)部現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)，競品解決方案、數(shù)據(jù)等），以及我們對于這個項目的底層思考邏輯。要有明確的項目目標(biāo)。要明確指出我們對于項目的預(yù)期，要清晰的表明我們項目提升的目標(biāo)、成本和ROI。值得一提的是，在內(nèi)部匯報項目方案時，一定要認(rèn)識到自己的核心匯報對象，誰來決策這個項目是否可以成功立項，你就應(yīng)該在方案中更多突出這個人核心關(guān)注的內(nèi)容。比如老板核心關(guān)注的是項目能夠給大盤目標(biāo)帶來多少增量規(guī)模、需要花多少預(yù)算，投入產(chǎn)出如何，那么這些內(nèi)容需要核心呈現(xiàn)。要有細(xì)致的項目策略。我們一定不要把一個項目當(dāng)成是一個階段的事情，一定要了解到，越復(fù)雜的項目，越需要我們把握好節(jié)奏。假如我們一開始就清晰的規(guī)劃了項目終局的狀態(tài)，很好，但不必要，因為我們不可能推動一個巨多邏輯的產(chǎn)品一起上線，這不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)倡導(dǎo)的做事方式。我們可以將項目拆分節(jié)奏，把第一階段的事情規(guī)劃清楚就已經(jīng)足夠，很多項目都是漸進明晰，如果中途有一些大的變化，項目開展前就把后期項目細(xì)節(jié)規(guī)劃清楚，反而是對精力的浪費。3.協(xié)調(diào)一致的行動李四在設(shè)計完項目方案之后，需要進一步完善其執(zhí)行流程。項目所需資源：人力投入：運營/設(shè)計/產(chǎn)品/研發(fā)等項目成員清單營銷投入：分時間段的營銷總預(yù)算及單用戶成本等詳細(xì)財務(wù)數(shù)據(jù)其他投入：營銷資源位、項目激勵等項目風(fēng)險及應(yīng)對方案：項目風(fēng)險：結(jié)合項目的實際情況，提前暴露項目風(fēng)險。應(yīng)對方案：當(dāng)項目風(fēng)險出現(xiàn)時的應(yīng)對方案，管理老板的預(yù)期，如遇風(fēng)險可能需要協(xié)調(diào)資額外源投入。項目執(zhí)行時間表：根據(jù)項目里程碑，設(shè)定項目執(zhí)行時間表。例：完成運營方案。負(fù)責(zé)人：XX；完成時間：XX。完成產(chǎn)品PRD。負(fù)責(zé)人：XX；完成時間：XX。完成UI稿。負(fù)責(zé)人：XX；完成時間：XX。完成一期研發(fā)上線。負(fù)責(zé)人：XX；完成時間：XX。完成一期復(fù)盤&同步二期計劃。負(fù)責(zé)人：XX；完成時間：XX。項目協(xié)作機制：包括但不限于：周期性會議機制、項目風(fēng)險上升決策機制、項目時間表進度管理、項目文檔協(xié)作等。任何項目，如果沒有完善的項目執(zhí)行機制，都會導(dǎo)致項目最終的落地實施效果有偏差的風(fēng)險，讓項目走進無可挽回的深淵。執(zhí)行細(xì)節(jié)就不贅述了，相信到了P5級別的同學(xué)已經(jīng)有很好的基礎(chǔ)了。我們在后面項目管理能力的章節(jié)中，會再展開詳細(xì)說明。四、從P6到P7P7在一家互聯(lián)網(wǎng)大廠中，已經(jīng)屬于核心的一線骨干了，有些P7已經(jīng)開始帶團隊，背部門指標(biāo)了。P7跟P6的核心差別是什么？1.搭建「運營體系」的能力。這句話聽起來很像互聯(lián)網(wǎng)黑話，但是好像沒法在我們的語言體系內(nèi)找到一個更精準(zhǔn)的詞來描述了。什么是運營體系？通過一系列方法和手段，解決一個抽象但極其復(fù)雜的運營問題，就叫運營體系。舉個例子。老板找剛跟晉升P7的李四同學(xué)談話，說，你以后就負(fù)責(zé)我們APP的用戶規(guī)模提升的工作吧。李四說，好的。李四回到工位上就開始琢磨。對我們APP來說，如何量化我們拉新工作的產(chǎn)出？李四在文檔中打下幾個字：APP的用戶規(guī)模如何量化？對于外賣APP來說，可以用APPDAU來量化，APP日均交易用戶作為輔助參考指標(biāo)。如何拆解呢？李四繼續(xù)寫道：APPDAU=MAU??月均訪問天數(shù)/30=（新用戶MAU+上月新用戶留存MAU+上月老用戶留存MAU）??月均訪問天數(shù)/30=（新用戶MAU+上月新用戶MAU?