人力資源經(jīng)典實用課件：績效管理8+1

績效管理培訓(xùn)本次培訓(xùn)的目的

第一績效管理知識的普及

第二糾正部分錯誤觀念

第三

“8+1”量化考核工具的介紹

目錄

第一部分績效管理的基本認(rèn)識

第二部分績效管理的“3355”

第三部分

“8+1”量化考核技術(shù)

第一部份

績效管理的基本認(rèn)識什么是績效考核？我履行得怎么樣我履行什么職責(zé)我將得到什么報酬每位員工最關(guān)心的是以上三者為什么要做績效考核？崗位貢獻標(biāo)準(zhǔn)實際達成1實際達成3實際達成2公司對崗位的期望值崗位承擔(dān)者實際達成有對照才有差異,有差異才有改善的空間!績效管理的核心功能是什么？激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機會；評價功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案。促進溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過期末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；績效管理對我本人有什么實際意義？組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助？如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應(yīng)把精力集中在一些更重要的工作上。我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么權(quán)力？管理者的煩惱員工的困惑傳統(tǒng)考評與量化考評的區(qū)別是什么？

◆傳統(tǒng)考評：簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比較

◆量化考評：目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較

傳統(tǒng)考核評估表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事：□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差計劃能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差為什么必須建立量化的考評？

◆為考評而設(shè)立的考評標(biāo)準(zhǔn)必須是圍繞企業(yè)業(yè)目標(biāo)而分解的，因而考評有利于將整體目標(biāo)細(xì)分到由每個崗位以至每個人來承擔(dān)

◆通過目標(biāo)的設(shè)定和不斷提高從而開發(fā)人力資源和達到降低成本或提高利潤的目的

◆對下屬的工作結(jié)果有一個數(shù)據(jù)化的客觀的評價

◆掌握企業(yè)培訓(xùn)需求和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的量化依據(jù)

HR主管與直線主管的職責(zé)各是什么？

HR主管◆建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法◆對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能◆監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)

直線主管◆提供考評要素、定義、權(quán)重配分◆與下屬共同制訂考評標(biāo)準(zhǔn)◆公正地對下屬進行評價第二部分

績效管理的“3355”績效管理的“3355”3大目標(biāo)3種定義5大衡量標(biāo)準(zhǔn)5大流程3大目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)管理目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)3種定義結(jié)果？行為？特征？做了什么/實際收益怎么做的/過程能做什么/預(yù)期收益5大衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性5大流程流程一—績效計劃

制定公司、部門及崗位的績效考核指標(biāo)的過程，體現(xiàn)于各部門以及崗位的績效考核表中流程二—績效輔導(dǎo)績效問題：知識/技能/態(tài)度/外部障礙努力=價值*成功率*對“評價和分配的公正性”的預(yù)期一個中心,兩項任務(wù),三大工具,四項應(yīng)用,五個步驟流程三—績效評估績效數(shù)據(jù)來源與

記錄

績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計與評分績效結(jié)果調(diào)整與批準(zhǔn)述職部門績效等級評定各部門員工績效等級配額員工績效等級評定績效確認(rèn)流程四—績效反饋考核者應(yīng)在每期考核結(jié)束后，就考核后的評價結(jié)果與被考核者進行面談溝通，與被考核者達成工作績效改進計劃，填寫《績效改善面談記錄表》并跟進績效改進計劃的執(zhí)行情況。考核者每月與員工就績效改善與員工個人發(fā)展等問題進行面談，協(xié)助員工確定員工個人發(fā)展提升的計劃與措施，填寫《員工發(fā)展面談表》，雙方應(yīng)在面談表上簽字確認(rèn)。上級要善于傾聽，讓被考者有充分的發(fā)言機會充分溝通，友好而非責(zé)備的口氣重點不在于指出缺點，而在于總結(jié)和制定改善計劃績效面談員工發(fā)展面談注意事項流程五—結(jié)果應(yīng)用1.0考評與薪酬管理◆每次考評結(jié)果（等級）與薪資的關(guān)系◆年度考評（或各次累計）與薪資的關(guān)系2.0考評與培訓(xùn)需求的確立◆尋找績效不良與技能、心態(tài)的關(guān)系◆制定針對性的個人受訓(xùn)計劃3.0考評與員工職業(yè)生涯管理◆對績效較優(yōu)者給予加薪激勵◆對能力較強者必須制定晉升計劃4.0考評與成本控制◆成本部門量化的考評項目和目標(biāo)必須建立在降低成本的基礎(chǔ)上；利潤部門則側(cè)重于利潤或銷量的增長◆選擇成本責(zé)任較大的部門或崗位列入成本降低的主要部門，并加重該考評項目的權(quán)重配分◆注意考評頻率與考評成本的關(guān)系第三部分

“8+1”量化考核技術(shù)當(dāng)前常用的績效管理方法3600MBOKPIBSC全方位評估法目標(biāo)管理法關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡優(yōu)良中差劣基于項目80/20原則戰(zhàn)略執(zhí)行工具方法要點所有方法也都僅僅是一種方法，至于具體的運用，在實踐中更多的是綜合應(yīng)用！柏明頓八因素績效考核銷售大區(qū)某指標(biāo)示例各部門及所屬崗位的績效計劃都將體現(xiàn)于此績效考核表中（一個崗位一張）

根據(jù)帕累托的20:80原則，一個員工對組織貢獻的價值80%是通過20%的工作來體現(xiàn)的，同理，一個員工80%的工作時間可能只在從事20%的工作，而這20%的工作卻體現(xiàn)80%的價值，因此，只要找到一個崗位的幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)就基本上能評價出一個員工的真正貢獻。在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)選擇那些更能體現(xiàn)該崗位的核心價值項目根據(jù)柏明頓的咨詢經(jīng)驗和建議，公司的部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)控制在4~7個的范圍。

因素1－關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定公司目標(biāo)部門職能部門短板

部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門目標(biāo)崗位職責(zé)崗位短板

崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)因素1－關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指標(biāo)的縱向分解指標(biāo)的橫向整合指標(biāo)的類型標(biāo)準(zhǔn)化要求流程整合要求戰(zhàn)略分解流程整合要求因素2－項目計算方式類型舉例優(yōu)點缺點比例型銷售額達成率=實際銷售額÷計劃銷售額×100％◆準(zhǔn)確性高◆相對客觀◆量化程度高◆考核成本高，對于數(shù)據(jù)化管理較差的職能的考核項目，其數(shù)據(jù)來源困難統(tǒng)計型可行性建議被采納個數(shù)：1個，得2分；2個，得5分；……◆可操作性強◆相對準(zhǔn)確◆評價不夠客觀，目標(biāo)值越小越好的項目◆需要全部統(tǒng)計，使得統(tǒng)計難度增加倒扣型出現(xiàn)1次不及時扣2分；扣完本項的配分為止◆可操作性強◆可行性強◆考核成本低◆準(zhǔn)確性低，僅考慮所發(fā)現(xiàn)的而不是實際發(fā)生?！粼u價不夠客觀，絕對值大但幾率可能更低◆易形成負(fù)面影響：當(dāng)該項目被扣完分?jǐn)?shù)后易引起被考核者放棄在該項目上的努力因素3－項目界定“項目界定”在量化的績效考核中是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，界定不清晰、不全面、不準(zhǔn)確等均可導(dǎo)致量化的績效考核無法落實，因此，項目界定的描述以達到唯一的理解為準(zhǔn)（無任何歧義)。如：對“批次”或“批數(shù)”的界定就有以下多種：①一個銷售訂單為一批；②同一客戶要求同一時間發(fā)貨為一批；③一個訂單的一個型號為一批；④一個貨柜為一批；⑤同一銷售訂單所需的所有材料為一批；⑥進行一次抽樣檢驗的抽樣范圍為一批（檢驗一次為一批）；⑦申請入庫一次為一批；⑧……因素4－考核目標(biāo)指標(biāo)級別確定原則得分最高目標(biāo)在實際上（注意：不是理論上）可能會出現(xiàn)的業(yè)績，并且通過很大的努力可以達成的。項目配分×1.2考核目標(biāo)在過往（過去3個月或去年同期）的實際達成業(yè)績的基礎(chǔ)上稍加努力即可達成的目標(biāo)值。項目配分最低目標(biāo)確保企業(yè)業(yè)績達成的底線，一旦實績超出這一底線，部門或崗位在這一職能職責(zé)的存在價值就消失。0分當(dāng)數(shù)據(jù)界于考核指標(biāo)和最高/低指標(biāo)之間時將有不同的公式加以計算因素5－項目配分影響配分（權(quán)重）的因素：重要程度項目在該部門/崗位的價值中的重要程度，越重要的項目配分越高。難易程度達成項目的難易程度，越難達成其配分應(yīng)該越高，而太容易達成的項目應(yīng)該取消（即配分為0）——沒有考核的必要。兩極項目：高分項目為突出和引導(dǎo)工作的重點，給項目進行配分時可以讓一個項目的分?jǐn)?shù)超過50分；不配分項目某些一旦出現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的事件就造成極大損失或負(fù)面影響，如火災(zāi)等安全事故、不合格率超過30%的大批量不合格、嚴(yán)重的公關(guān)危機等這類型的項目無需配分，應(yīng)在總分中扣分。因素6－數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)的來源應(yīng)考慮：項目的計算方式或項目界定中所涉及到的部門或崗位（如銷售貨款回收達成率指標(biāo)從財務(wù)部獲取數(shù)據(jù)）

部門績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)的盡可能來源于部門之外

部門的績效考核數(shù)據(jù)不可避免的來源于部門內(nèi)部時，應(yīng)在數(shù)據(jù)來源欄描述表單的名稱而不是部門的名稱

崗位的績效考核的所有數(shù)據(jù)來員均需來源于本崗位之外（來源于部門內(nèi)部的數(shù)據(jù)多數(shù)可以由被考核崗位的直接上級提供）因素7－考核周期考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累積考核、滾動考核（X月滾動）5種。周期周期解釋月度考核一個自然月考核一次，全年12次自然月季度考核1個季度考核1次，全年4次年度考核一年考核一次，一般以公歷年為準(zhǔn)，從1月1日到12月31日，每年12月的績效考核，其周期是該年全年滾動考核1個月考核1次，全年12次，每月的考核周期為該月起算往前滾動周期如3月滾動，則1月份的績效考核，其周期是去年12月到今年2月全年累積1個月考核1次,全年12次，每月的考核周期為本年度1月份到考核月因素8－得分計算方法比例型項目計算方法BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值越大越好時X＝N×［（P－C）÷（B－C）］比例型項目計算方法BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值越小越好時X＝（N×0.2）×［（B－P）÷（B－A）］＋N因素8－得分計算方法扣分項目的計分方法：扣分項目指在項目配分的基礎(chǔ)上倒扣分?jǐn)?shù)的考核項目，其計分方法只需按照績效考核計劃表中對應(yīng)的“計算方式”的規(guī)定執(zhí)行扣分。如：考核項目“日常費用報銷及時性”，其計算方式為“發(fā)生投訴1次扣2分”，如有1次投訴記錄，即扣2分，2次扣4分，3次扣6分，……，直至扣完該項目的配