團(tuán)隊(duì)沖突管理(經(jīng)典培訓(xùn))

團(tuán)隊(duì)沖突管理

講師：楊忠誠空杯心態(tài)手機(jī)開振動(dòng)換個(gè)腦筋說在前面關(guān)系篇：企業(yè)家和員工的關(guān)系企業(yè)家的真相燈塔旗幟原動(dòng)力企業(yè)家的真相（一）企業(yè)家的真相（二）企業(yè)家的真相（三）關(guān)于員工真實(shí)的謊言員工都是愛崗敬業(yè)的員工都是無私奉獻(xiàn)的員工都是只要賺錢的企業(yè)對員工都是公平的請看真相員工的愛崗敬業(yè)員工的無私奉獻(xiàn)金錢對員工的吸引力公平造就的滿意：和諧某企業(yè)變革帶來的員工反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展我們的調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果排列前六名1、相互責(zé)備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個(gè)人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)”。2、員工感到?jīng)]有按業(yè)績計(jì)報(bào)酬。3、沒有能力的人形成了一個(gè)小團(tuán)體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團(tuán)體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張。4、變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。調(diào)查結(jié)果排列前六名4、積極主動(dòng)的人滿負(fù)荷工作，因?yàn)樗麄冎档眯刨?，相反不可靠的人卻工作的很少，因?yàn)槔习宀幌嘈潘麄兡茏龊檬?。繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。5、做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。6、員工爭相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。其它值得關(guān)注的問題具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實(shí)施。導(dǎo)入篇：沖突引發(fā)的血案宗慶后VS達(dá)能新浪VS王志東TCL-----萬明堅(jiān)宗慶后VS達(dá)能1996年起，達(dá)能與宗慶后的娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司成立了5家合資公司2006年11月至2007年3月，達(dá)能提出以40億元收購?fù)薰瘓F(tuán)所有的非合資公司51%股權(quán)。2007年末，達(dá)能宣布重新考慮中國市場經(jīng)營策略問題。新浪VS王志東2001年6月，新浪網(wǎng)宣布，王志東“因個(gè)人原因”辭去新浪網(wǎng)CEO、總裁和董事職務(wù)。6月25日，王志東重返新浪召開新聞發(fā)布會(huì)，聲明他并非辭職，而是被解職的，并質(zhì)疑董事會(huì)解除他的CEO、總裁和董事職務(wù)的合法性。王志東的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中除劉冰（行政總監(jiān)）、王志剛（副總經(jīng)理）外均留職新浪。2002年8月，王志東宣布成立點(diǎn)擊科技。2004年12月，手機(jī)“狂人”萬明堅(jiān)下課了五年間，在萬明堅(jiān)帶領(lǐng)下，TCL牌手機(jī)從無發(fā)展成為中國內(nèi)地第二大手機(jī)制造商。2003年，TCL手機(jī)銷售980萬部。

2004年12月19日，手機(jī)“狂人”萬明堅(jiān)下課。2005年7月，萬明堅(jiān)加盟長虹。

其他沖突現(xiàn)象錢伯斯執(zhí)政12年不退位思科第二號人物吉安卡羅絕望辭職2006年8月，戴爾中國區(qū)總裁麥大偉加盟聯(lián)想。2007年3月，由于與松下的合資企業(yè)持續(xù)虧損，小天鵝開始面臨是否增資的難題。………..從血案中得到的結(jié)論沖突無所不在沖突管理不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果是雙輸沖突管理必須引起重視認(rèn)知篇：什么是沖突沖突是意見的對立或不一致。沖突是一個(gè)過程。沖突水平的表現(xiàn)可以從意見的不一致到公開的暴力活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部沖突產(chǎn)生的根源起因相關(guān)人領(lǐng)導(dǎo)資源同事下屬資源意味著什么權(quán)利信任感情團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的誘因人格（感受）溝通（認(rèn)知）結(jié)構(gòu)（接受）沖突的四要素沖突的主體：這是指引起沖突的兩方而言。沖突的客體：這是指引發(fā)沖突的外在事物或?qū)嶓w，亦即雙方所在意的東西。沖突的活動(dòng)：此即沖突的過程本身，也就是所發(fā)生的實(shí)際沖突行為。互動(dòng)的關(guān)系：一個(gè)巴掌拍不響。同樣，雙方如果沒有互動(dòng)的關(guān)系（或行為），怎么可能產(chǎn)生沖突？從相互作用的觀點(diǎn)看沖突良性沖突

惡性沖突從轉(zhuǎn)換方式看沖突情感-認(rèn)知認(rèn)知-認(rèn)知情感-情感認(rèn)知-情感從沖突層次看沖突個(gè)人內(nèi)心的沖突個(gè)人間的沖突群體內(nèi)的沖突群體的沖突（一場戰(zhàn)爭）沖突的層次之一俗話說，”人生不如意者，十有八九”，現(xiàn)實(shí)生活中，人們需要不一定都能得到滿足，預(yù)期目的不一定能實(shí)現(xiàn)。個(gè)體常有多種需求和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)遇到各種障礙。于是產(chǎn)生心理沖突魚和熊掌不可兼得沖突的層次之二人際間的沖突溝通產(chǎn)生情境產(chǎn)生行為產(chǎn)生目標(biāo)產(chǎn)生沖突的層次之三群體內(nèi)的沖突目標(biāo)產(chǎn)生規(guī)則產(chǎn)生文化產(chǎn)生衡量人際沖突的三大標(biāo)準(zhǔn)理念統(tǒng)一性目標(biāo)同向性節(jié)奏協(xié)調(diào)性沖突的層次之四組織沖突組織沖突這種沖突是指兩個(gè)或以上的組織發(fā)生沖突的情況同業(yè)間因競爭而產(chǎn)生的沖突；同一行業(yè)的兩家公司之間因某一因素而產(chǎn)生的沖突；不同行業(yè)或經(jīng)濟(jì)部門間亦常有沖突發(fā)生。組織沖突發(fā)生的過程潛伏的沖突:沖突潛在原因開始醞釀?dòng)X知的沖突:雙方知道沖突的存在感知的沖突:雙方已彼此懷有惡感公然的沖突:雙方的沖突已公然爆發(fā)沖突的余波:沖突在另外的場合再起比較篇：避免沖突管理模式的中西差異vs中國文化價(jià)值觀

最基本的中國文化價(jià)值觀由關(guān)系、面子、人情等方面構(gòu)成。中國文化價(jià)值觀的兩個(gè)基本原則：“中庸”和“等級”

沖突與中國人的基本價(jià)值觀相違背。中國式管理追求圓滿講究變化側(cè)重于對人的控制西方式管理把企業(yè)化定位管理者與被管理這兩大陣營注重規(guī)則注重對成果及實(shí)效的控制審視篇：沖突管理視角下的管理團(tuán)隊(duì)績效管理團(tuán)隊(duì)績效的形成團(tuán)隊(duì)績效與沖突的關(guān)系沖突通過團(tuán)隊(duì)凝聚力的影響對團(tuán)隊(duì)績效發(fā)生作用情感性沖突通過團(tuán)隊(duì)凝聚力對團(tuán)隊(duì)績效發(fā)生作用情感性沖突會(huì)降低決策的質(zhì)量，團(tuán)隊(duì)成員之間不易達(dá)成共識(shí)。通過對88家團(tuán)隊(duì)分析調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)情感性沖突降低了團(tuán)隊(duì)績效。情感性沖突會(huì)影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績的原因在于“由情感沖突引起的敵意會(huì)使一些成員對另一些成員的提議產(chǎn)生抵制心理，即使這些提議是以任務(wù)為導(dǎo)向的”。管理團(tuán)隊(duì)凝聚力是一種向心力集體思維（Groupthinking）與團(tuán)隊(duì)思維（teamthinking）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)—守業(yè)團(tuán)隊(duì)—變革團(tuán)隊(duì)—?jiǎng)?chuàng)新團(tuán)隊(duì)沖突管理打造高效管理團(tuán)隊(duì)集體思維與團(tuán)隊(duì)思維群體思維（Groupthinking）團(tuán)隊(duì)思維（teamthinking）如果兩個(gè)人意見完全一致的話，那么一定有一個(gè)人是不必要的！創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)—守業(yè)團(tuán)隊(duì)—變革團(tuán)隊(duì)—?jiǎng)?chuàng)新團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)期企業(yè)：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成長期企業(yè)：守業(yè)團(tuán)隊(duì)成熟期企業(yè)：創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型期企業(yè)：變革團(tuán)隊(duì)沖突管理打造高效管理團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)平衡管理法激勵(lì)機(jī)制制約機(jī)制退出機(jī)制

管理篇：沖突管理——打造團(tuán)隊(duì)高績效評估沖突源

溝通差異:由于語義困難、誤解以及溝通通道中的噪聲而造成的意見不一致。結(jié)構(gòu)差異:組織中結(jié)構(gòu)上的分化導(dǎo)致不同個(gè)體在目標(biāo)、決策變化、績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配上的意見不一致。人格差異:由個(gè)體的特性和價(jià)值觀系統(tǒng)的差異引發(fā)的沖突沖突管理的原則維持適度的沖突管理重要的沖突解決沖突時(shí)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷解決不可解決的沖突形成反省自我的習(xí)慣沖突管理定理

當(dāng)沖突水平低到功能性紊亂的時(shí)候，沖突管理中就包含了增加沖突。增加沖突的目的是實(shí)現(xiàn)沖突水平的正向功能。比如說更多的決策信息以及對問題的創(chuàng)造性解決方案。在增加沖突的時(shí)候，一定要有技巧而且要小心謹(jǐn)慎，這樣才不至于讓沖突變成功能紊亂的程度。激發(fā)沖突在某些情境中增加沖突是具有建設(shè)性的，此時(shí)管理者應(yīng)激發(fā)沖突。改變組織文化，使沖突具有合法地位。運(yùn)用溝通，非正式信息源和正式信息源，模棱兩可或者具有威脅性的信息可以促成沖突。引進(jìn)外人，通過從外界招聘或者內(nèi)部調(diào)動(dòng)的方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或者管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體。重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者可以組織小團(tuán)體思想。沖突處理的基本策略沖突解決的方法一、沖突管理的傳統(tǒng)方法二、本人的觀點(diǎn)及方法三、打造打造沖突管理機(jī)制，追求共贏傳統(tǒng)處理方法（一）溝通法多方溝通法自主溝通法傳統(tǒng)處理方法（二）授權(quán)法委以重任默許授權(quán)傳統(tǒng)處理方法（三）強(qiáng)制管理法權(quán)威解決法不予理睬群體重組我的管理方法(一）

建立多元化團(tuán)隊(duì)：集合具備不同社會(huì)背景、教育、程度、專長、組織地位以及意見的人組成異質(zhì)團(tuán)體。指定黑臉者：由此人專門負(fù)責(zé)對團(tuán)體內(nèi)的支配者刻意地加以批評。我的管理方法(二）增加互賴性：設(shè)計(jì)工作流程以增加人們彼此的互賴程度。報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)：采用某些報(bào)酬的方法以便從不同的人或團(tuán)體獲得不同的行為。我的管理方法(三）

德爾菲法：針對一項(xiàng)問題的解決方案提出一些反對的看法，再不斷地辯論這些看法，最后，決策者結(jié)合這些看法以獲致最后的決定。建立開放的組織文化:培養(yǎng)一些鼓勵(lì)公開辯論與提出意見的價(jià)值和規(guī)范。我的管理方法(四）