團隊沖突管理(經(jīng)典培訓(xùn))

團隊沖突管理

講師：楊忠誠空杯心態(tài)手機開振動換個腦筋說在前面關(guān)系篇：企業(yè)家和員工的關(guān)系企業(yè)家的真相燈塔旗幟原動力企業(yè)家的真相（一）企業(yè)家的真相（二）企業(yè)家的真相（三）關(guān)于員工真實的謊言員工都是愛崗敬業(yè)的員工都是無私奉獻的員工都是只要賺錢的企業(yè)對員工都是公平的請看真相員工的愛崗敬業(yè)員工的無私奉獻金錢對員工的吸引力公平造就的滿意：和諧某企業(yè)變革帶來的員工反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展我們的調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果排列前六名1、相互責(zé)備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個人都認為“那不是我的錯”。2、員工感到?jīng)]有按業(yè)績計報酬。3、沒有能力的人形成了一個小團體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張。4、變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。調(diào)查結(jié)果排列前六名4、積極主動的人滿負荷工作，因為他們值得信賴，相反不可靠的人卻工作的很少，因為老板不相信他們能做好事。繁雜的官僚機構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動的開展。5、做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機制存在不公平的地方。6、員工爭相追求自己的目標(biāo)和個人利益，全然置于組織之上。其它值得關(guān)注的問題具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實施。導(dǎo)入篇：沖突引發(fā)的血案宗慶后VS達能新浪VS王志東TCL-----萬明堅宗慶后VS達能1996年起，達能與宗慶后的娃哈哈集團與法國達能公司成立了5家合資公司2006年11月至2007年3月，達能提出以40億元收購?fù)薰瘓F所有的非合資公司51%股權(quán)。2007年末，達能宣布重新考慮中國市場經(jīng)營策略問題。新浪VS王志東2001年6月，新浪網(wǎng)宣布，王志東“因個人原因”辭去新浪網(wǎng)CEO、總裁和董事職務(wù)。6月25日，王志東重返新浪召開新聞發(fā)布會，聲明他并非辭職，而是被解職的，并質(zhì)疑董事會解除他的CEO、總裁和董事職務(wù)的合法性。王志東的創(chuàng)業(yè)團隊中除劉冰（行政總監(jiān)）、王志剛（副總經(jīng)理）外均留職新浪。2002年8月，王志東宣布成立點擊科技。2004年12月，手機“狂人”萬明堅下課了五年間，在萬明堅帶領(lǐng)下，TCL牌手機從無發(fā)展成為中國內(nèi)地第二大手機制造商。2003年，TCL手機銷售980萬部。

2004年12月19日，手機“狂人”萬明堅下課。2005年7月，萬明堅加盟長虹。

其他沖突現(xiàn)象錢伯斯執(zhí)政12年不退位思科第二號人物吉安卡羅絕望辭職2006年8月，戴爾中國區(qū)總裁麥大偉加盟聯(lián)想。2007年3月，由于與松下的合資企業(yè)持續(xù)虧損，小天鵝開始面臨是否增資的難題。………..從血案中得到的結(jié)論沖突無所不在沖突管理不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果是雙輸沖突管理必須引起重視認知篇：什么是沖突沖突是意見的對立或不一致。沖突是一個過程。沖突水平的表現(xiàn)可以從意見的不一致到公開的暴力活動。企業(yè)內(nèi)部沖突產(chǎn)生的根源起因相關(guān)人領(lǐng)導(dǎo)資源同事下屬資源意味著什么權(quán)利信任感情團隊沖突產(chǎn)生的誘因人格（感受）溝通（認知）結(jié)構(gòu)（接受）沖突的四要素沖突的主體：這是指引起沖突的兩方而言。沖突的客體：這是指引發(fā)沖突的外在事物或?qū)嶓w，亦即雙方所在意的東西。沖突的活動：此即沖突的過程本身，也就是所發(fā)生的實際沖突行為。互動的關(guān)系：一個巴掌拍不響。同樣，雙方如果沒有互動的關(guān)系（或行為），怎么可能產(chǎn)生沖突？從相互作用的觀點看沖突良性沖突

惡性沖突從轉(zhuǎn)換方式看沖突情感-認知認知-認知情感-情感認知-情感從沖突層次看沖突個人內(nèi)心的沖突個人間的沖突群體內(nèi)的沖突群體的沖突（一場戰(zhàn)爭）沖突的層次之一俗話說，”人生不如意者，十有八九”，現(xiàn)實生活中，人們需要不一定都能得到滿足，預(yù)期目的不一定能實現(xiàn)。個體常有多種需求和目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)會遇到各種障礙。于是產(chǎn)生心理沖突魚和熊掌不可兼得沖突的層次之二人際間的沖突溝通產(chǎn)生情境產(chǎn)生行為產(chǎn)生目標(biāo)產(chǎn)生沖突的層次之三群體內(nèi)的沖突目標(biāo)產(chǎn)生規(guī)則產(chǎn)生文化產(chǎn)生衡量人際沖突的三大標(biāo)準(zhǔn)理念統(tǒng)一性目標(biāo)同向性節(jié)奏協(xié)調(diào)性沖突的層次之四組織沖突組織沖突這種沖突是指兩個或以上的組織發(fā)生沖突的情況同業(yè)間因競爭而產(chǎn)生的沖突；同一行業(yè)的兩家公司之間因某一因素而產(chǎn)生的沖突；不同行業(yè)或經(jīng)濟部門間亦常有沖突發(fā)生。組織沖突發(fā)生的過程潛伏的沖突:沖突潛在原因開始醞釀覺知的沖突:雙方知道沖突的存在感知的沖突:雙方已彼此懷有惡感公然的沖突:雙方的沖突已公然爆發(fā)沖突的余波:沖突在另外的場合再起比較篇：避免沖突管理模式的中西差異vs中國文化價值觀

最基本的中國文化價值觀由關(guān)系、面子、人情等方面構(gòu)成。中國文化價值觀的兩個基本原則：“中庸”和“等級”

沖突與中國人的基本價值觀相違背。中國式管理追求圓滿講究變化側(cè)重于對人的控制西方式管理把企業(yè)化定位管理者與被管理這兩大陣營注重規(guī)則注重對成果及實效的控制審視篇：沖突管理視角下的管理團隊績效管理團隊績效的形成團隊績效與沖突的關(guān)系沖突通過團隊凝聚力的影響對團隊績效發(fā)生作用情感性沖突通過團隊凝聚力對團隊績效發(fā)生作用情感性沖突會降低決策的質(zhì)量，團隊成員之間不易達成共識。通過對88家團隊分析調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)情感性沖突降低了團隊績效。情感性沖突會影響團隊業(yè)績的原因在于“由情感沖突引起的敵意會使一些成員對另一些成員的提議產(chǎn)生抵制心理，即使這些提議是以任務(wù)為導(dǎo)向的”。管理團隊凝聚力是一種向心力集體思維（Groupthinking）與團隊思維（teamthinking）創(chuàng)業(yè)團隊—守業(yè)團隊—變革團隊—創(chuàng)新團隊沖突管理打造高效管理團隊集體思維與團隊思維群體思維（Groupthinking）團隊思維（teamthinking）如果兩個人意見完全一致的話，那么一定有一個人是不必要的！創(chuàng)業(yè)團隊—守業(yè)團隊—變革團隊—創(chuàng)新團隊初創(chuàng)期企業(yè)：創(chuàng)業(yè)團隊成長期企業(yè)：守業(yè)團隊成熟期企業(yè)：創(chuàng)新團隊轉(zhuǎn)型期企業(yè)：變革團隊沖突管理打造高效管理團隊動態(tài)平衡管理法激勵機制制約機制退出機制

管理篇：沖突管理——打造團隊高績效評估沖突源

溝通差異:由于語義困難、誤解以及溝通通道中的噪聲而造成的意見不一致。結(jié)構(gòu)差異:組織中結(jié)構(gòu)上的分化導(dǎo)致不同個體在目標(biāo)、決策變化、績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配上的意見不一致。人格差異:由個體的特性和價值觀系統(tǒng)的差異引發(fā)的沖突沖突管理的原則維持適度的沖突管理重要的沖突解決沖突時應(yīng)當(dāng)機立斷解決不可解決的沖突形成反省自我的習(xí)慣沖突管理定理

當(dāng)沖突水平低到功能性紊亂的時候，沖突管理中就包含了增加沖突。增加沖突的目的是實現(xiàn)沖突水平的正向功能。比如說更多的決策信息以及對問題的創(chuàng)造性解決方案。在增加沖突的時候，一定要有技巧而且要小心謹(jǐn)慎，這樣才不至于讓沖突變成功能紊亂的程度。激發(fā)沖突在某些情境中增加沖突是具有建設(shè)性的，此時管理者應(yīng)激發(fā)沖突。改變組織文化，使沖突具有合法地位。運用溝通，非正式信息源和正式信息源，模棱兩可或者具有威脅性的信息可以促成沖突。引進外人，通過從外界招聘或者內(nèi)部調(diào)動的方式引進背景、價值觀、態(tài)度或者管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不同的個體。重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者可以組織小團體思想。沖突處理的基本策略沖突解決的方法一、沖突管理的傳統(tǒng)方法二、本人的觀點及方法三、打造打造沖突管理機制，追求共贏傳統(tǒng)處理方法（一）溝通法多方溝通法自主溝通法傳統(tǒng)處理方法（二）授權(quán)法委以重任默許授權(quán)傳統(tǒng)處理方法（三）強制管理法權(quán)威解決法不予理睬群體重組我的管理方法(一）

建立多元化團隊：集合具備不同社會背景、教育、程度、專長、組織地位以及意見的人組成異質(zhì)團體。指定黑臉者：由此人專門負責(zé)對團體內(nèi)的支配者刻意地加以批評。我的管理方法(二）增加互賴性：設(shè)計工作流程以增加人們彼此的互賴程度。報酬制度的設(shè)計：采用某些報酬的方法以便從不同的人或團體獲得不同的行為。我的管理方法(三）

德爾菲法：針對一項問題的解決方案提出一些反對的看法，再不斷地辯論這些看法，最后，決策者結(jié)合這些看法以獲致最后的決定。建立開放的組織文化:培養(yǎng)一些鼓勵公開辯論與提出意見的價值和規(guī)范。我的管理方法(四）