目標管理與關鍵績效指標法

目標管理與關鍵績效指標法目標管理與關鍵績效指標法目標管理與關鍵績效指標法第一部分:基礎知識第二部分:作業(yè)程序2.1年度計劃與MBO制定作業(yè)流程2.2KPI運用重點說明2.3目標卡及KPI實例說明2.4MBO&KPIreview及評核標準

第三部分:各組實例演練

AGEDA第一部分：基礎知識1.目標管理﹝ManagementByObjectives，簡稱MBO﹞，簡單的說，就是管理目標，其中包括結果目標、基準的規(guī)劃﹝Plan﹞、方案的執(zhí)行﹝Do﹞、績效考核﹝Check﹞及'行動改善﹝Action﹞。2.目標(Goal)：目標卡內之目標訂定為年度應達成的目標(APGoals)，為一可量化的目標值，經與主管洽談核準後訂定之。3.績效指標(KPI,Keyperformanceindicators)：為達成年度目標(MBO)而訂定行動方案並確實執(zhí)行於執(zhí)行過程中訂定過程指標，本指標於特定期間內可以看出各部門之每月工作過程之工作實績，以評價部門或個人之過程績效指標。MBO=KPI,MBO=kpi1+kpi2+kpi3+……

第二部分：作業(yè)程序2.1年度計劃與MBO制定作

業(yè)流程2.2KPI運用重點說明2.3目標卡及KPI實例說明2.4MBO&KPIreview及 評核標準

KPIStrategyOrganizationReengineeringGoalVisionProcessReengineering(分工合作)CustomerSatisfaction(CS)(主、從)KPIGoldenTriangleValueDailyManagementJobfunctionOrganizationProcessBusinessProcessManagement(BPM)CONTRIBUTEVALUECust.NeedsUser&SupplierBUBudgetingBUStrategyFormulating

StrategyPlanningRoadMapBU/Non-BUstrategyformingExternalEnvironmentBU/Non-BUPreliminaryGoals&StrategicdirectionsCorporateStrategicDirectionsInternaldriver願景Vision使命BUMission價值觀ValuesCorporategoalsCorporatestrategicdirection(3~5Yrs)CompetitionDynamicsResourcesConstrain/AdvantageBUGoal&StrategyDirection(1~3Yrs.)BUStrategicActionPlanSettingBUKeyPerformanceIndicatorsetting&Measure(MBO&KPI)BU/Non-BUstrategyExaminationBUCriticalProcessIdentifyBUStrategyReview&OrganizationalGoalIdentificationReview&ControlBU/Non-BUTacticalItemssettingPhase2Phase2OHRPPhase3VisionValueStrategyLeadersGoalPolicydeploymentOperationalModelMBO/KPIP.AIncentiveOrganizationReengineeringOHRPChinaPolicyBUSINESSOPERATIONALMODELTrainingprogramPhase1Phase2Accomplishment/Disappointment1-1,1-2StrategicPlanningStrategicAction6.3/6.4StrategyDeploymentReviewCurrentOrganization2-1ReengineeringOrganization2-2KPI(BU)6.6KPI(Dept)6.6DO/DailymanagementCareerPlanHighPotentialList4-2SuccessionPlan3-1PerformanceAppraisal6.7IncentiveIndividualProfileOrganizationreengineeringKeypoint:*Objectives/Goal*STaction*Outsideresource*Reasonforchange2-3StrategyDeployment(Phase2)BUGoal,Strategy&MBO/KPIDir.&Dept.PreliminaryGoalSettingDept.StrategicActionPlanGoalofDept.PreliminaryCurrentStatus(Problem/Situation)HumanCapitalDevelopmentBenchmarkingofCompetitorsBusinessPlanCapacity/CompetencybuildupKnowhow/TechnologyMgmt.&DevelopSystem/ProcessKnowledgeSystem(EDMS=ElectronicsDocumentManagementSystem,.FMEA..)Valuecreation(Projectexecution/mgmt.Coordination)

Strategicactiontradeoff(Priority)PPPFunction/ValueofDept.OHRP-Org.,people,training1Phase1Phase2Phase2ActionPlanformulation&kpi(Phase2)ExecutionFollowup/review/Performanceappraisal/IncentiveDir.+Mgr.sintegrationMBOTreeDeploymentMBOConsensus&PresentationFinetuneHalfYear/Quarterly/Monthly/WeeklyreviewC/AD

OperationModelDailymanagementbyB.P.&MBOLeadershipstyle(LeadershipProgram)Integration/Teamwork(WorkoutProgram)(GroupIndicators)ExecutetoexcellenceTrainingforimplementP1Goal&StrategyDeploymentRoadMap1.含各廠最高主管及部門內經(副)理。2.主任級人員(含由主管指派之特定人 員，如專案負責人、業(yè)務人員、研 發(fā)工程師、必須填寫「MBO目標卡/KPI卡」之人員推行MBO/KPI成功的關鍵因素(KSF)組織分工清楚。主管負責整合及裁決果斷。主管認同從日常管理上落實推行年度計劃及MBO，並視為部門最簡明有效的經營運作模式。經由不斷的宣導，建立共識並要求落實執(zhí)行。建立經營團隊，帶動全員參與，使人人發(fā)揮所長，共創(chuàng)團隊綜效。主管主導訓練，增強同仁專業(yè)能力，實施學用合一制度，以獲得成長與成就感。MBOBreakdown

MBOGoalsettingbaseon(D+M)IntegratedPerformance

DirectorStrategicActions/MBO/KPIBUstrategy&MBO/KPIManagerBProcess/kpi(6.4)ManagerCProcess/kpi(6.4)ManagerAProcess/kpi(6.4)ManagerDProcess/kpi(6.4)ActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionAction(6.3)(6.1,6.2,6.5,6.6)MBO-PDCAMBOPLANFLOWYR2001APPhase2FlowforDepartmentmanager(1)FlowFormDepartment’sgoalRemarks*LinktoDirector’sMBOgoalSampleDisappointmentitemsSampleDirectorStrategicactindeployment(A)Form6.3*LinktoDir.StrategicactionDepartmentOrganizationchartSampleDefinejobfunctionSample*OHRP*OHRPFlowFormForm6.5,6.6Remarks*LinktoDirectorstrategicaction(A)itemsYR2001APPhase2FlowforDepartmentManager(2)Strategicactiondeployment(B)Form6.4DefineMBO/KPICardSynergy：單位成果(團體績效)人才培育/接班人：單位內訓練計劃與執(zhí)行人員離職掌握BuildupthedepartmentCoreCompetency(Knowledgebase)主管的職責主管的管理指標(MBO/KPI)部門成果指標(ResultIndices)ExpenseControlSuccessor#TrainingCourse#&HoursTurnoverrateBuildupcorecompetency

關鍵性績效指標（KPI）四、使團隊及團隊間目標緊密結合經理總經理副總領班目標具有層次性：銷售目標產品開發(fā)目標產品生產目標行銷目標達成品質設計目標設計評價目標數(shù)量目標達成成本目標達成通路目標達成廣告目標達成銷售人力目標達成零件成本目標生產工時目標間接費用目標銷售訓練目標達成準客戶家數(shù)目標達成每一個高層管理人員的目標，

是由他所管轄人員的目標所組成公司總目標高層管理人員目標中層管理人員目標第一線基層工作人員目標總經理總公司副總分公司總經理部門經理機關經理領班及第一線員工目標設定和分解的步驟要求上級提供：A.目標B.重點C.環(huán)境因素D.基本規(guī)劃Step1要求其他部門或管理人員提供：A.目標B.主要計劃C.他們對你的期望Step2分清工作責任及目的Step3決定關鍵目標領域Step4能力分析Step5建立主要假設Step6編寫目標Step7計劃目標Step8分配所需的資源（預算）Step9與其他管理人員協(xié)作Step10確定與目標相適應的權限Step11確定與目標相適應的反饋Step12目標的設定，為使上、下兩級之間能密切相結合，上級主管除應主動告知所屬人員部門目標外，更重要的是要提供給下屬如何建立重點目標的指導原則。資產管理利潤百分比提高市場滲透力市場地位保持費用控制采購降價價值分析SHE培訓及發(fā)展生產力庫存控制目標降低債務及資本比例工作評價專案項目……等這些原則包含：財務部門目標分解范例級別目標分解總經理公司總目標副總經理公司總目標財務、企劃市場最高目標財務部經理副總經理目標財務部目標分公司企劃財務部經理分公司總經理目標總公司財務部經理目標分公司財務部目標財務部助理財務部經理目標個人目標財務部文員財務部經理目標個人目標一、目標具有可分割的特性:經過細化,更能夠具體管理如何管理重點目標營業(yè)目標10億元5億A產品2億B產品1.4億C產品0.8億D產品0.8億E產品2.5億A分公司1億B分公司0.5億C分公司0.5億D分公司0.5億E分公司0.5億分公司經理0.5億A業(yè)務員0.5億B業(yè)務員0.5億C業(yè)務員0.5億D業(yè)務員二、目標可依進度劃分為初期目標、中間目標及最終目標年度目標JANMARJUNESEPDEC5億季度目標1.第一季目標(1-3)2.第二季目標(4-6)3.第三季度(7-9)4.第四季度(10-12)0.8億1.4億1億1.8億月度目標(1月/0.3億2月/0.2億3月/0.3億)(4月/0.45億5月/0.47億6月/0.48億)(7月/0.4億8月/0.4億9月/0.4億)+0.2億(10月/0.5億11月/0.5億12月/0.6億)-0.2億確立關鍵目標領域是設立和分解目標過程最主要的步驟，它能幫助管理者集中精力于那些能夠為工作作出最大貢獻的領域。因此，只要能有效的掌握這些主要管理工作的績效，就能使企業(yè)的管理達到事半功倍的效果。如何確定關鍵性目標領域關鍵性目標領域要在工作上取得成效，必需在哪些領域作出良好成績要取得目標階段成功，應最優(yōu)先考量的課題所在的領域在工作中不是完全成功就是徹底失敗的那些領域管理人員必需取得成功結果的那些領域目標管理的主要課題工作成功的關鍵選擇關鍵性目標領域原則用結果，不用過程

例如:結果:用戶滿意率過程:問卷調查次數(shù)用產出，不用投入例如:產出:生產產量及良率

投入:投入人力、資金用目的，不用手段用結果，不用工具用什么，不用什么范例：木匠的工作——制造一座書柜非關鍵目標領域（活動敘述）關鍵性目標領域（投入活動→最終成果）釘釘子打錘子訂購材料鋸木板進行測量完成物件的數(shù)量完成的質量完成的時間材料的成本勞動的成本關鍵性目標領域的主要類別（1）數(shù)量：例如投入和產量的水平（2）質量：例如顧客要求的滿足程度產品質量的好壞（3）時間：例如顧客要求的交期制定的時間長短（4）成本：例如服務成本、制造成本管理成本的水平不同的管理工作有其個別的典型關鍵目標領域人力資源經理職工工資公平合理性員工行為變化可以利用的人力招工的質量及時解決勞工問題制度的設計銷售經理銷售訂價銷售利潤銷售水平銷售數(shù)量銷售企劃顧客滿足采購經理最有利的價格最有利的庫存材料的質量供應商水平價值分析交期長短生產經理生產量生產成本生產效率生產質量機器稼動人員管理例如：如何展開年度重點目標部門主要職責（關鍵性目標領域）重點目標（當年）生產部門降低成本、充分發(fā)揮產能、控制生產進度、降低庫存、品質穩(wěn)定成本下降10%，效率提升10%庫存周轉天數(shù)控制15天以下品質控制300PPM準確交貨100%銷售部門滿足客戶不同需求、市場占有率、成長率、獲利率、顧客關系、品牌形象、貨款回收市場占有率25%，新開拓50家經銷商客戶滿意度75%升至85%導入新的客服制度營收成長20%，利潤增長率加12%（傳統(tǒng)事業(yè)70%，新事業(yè)30%）研發(fā)部門創(chuàng)新、設計完善、易制化、新產品開發(fā)、生產技術可行性強化及發(fā)展獨特研發(fā)能力導入CD計劃縮短產品開發(fā)期產品領先競爭者（研發(fā)費用占營收5-7.5%）導入易制化流程管理財務部門利潤、投資報酬、現(xiàn)金流量、預算控制、費用控制加強貨款回收，由35天降為20天設立信用擔保制度，零壞賬損失落實成本預算控制提升投資報酬率為10%人力資源員工滿足、前程規(guī)劃、組織活力、培訓高生產力人力、人才留任加強員工培訓，平均每人每年30H組織扁平化、精減人事費用15%提升員工生產力每人每年至150萬導入BSC機制年度重點目標的展開依據(jù)公司或上級主管的目標及重點提示（范例一）從個人的工作職責及目的中，決定工作中的關鍵性目標領域從關鍵性的目標領域中，找出主要管理工作及職責目標依據(jù)主要管理工作及職責目標，建立關鍵性的績效衡量指標（KPI）提高客戶滿意公司目標從公司目標→部門目標→個人關鍵性目標領域→主要管理工作及目標→關鍵性績效指標生產經理1產品質量管理2生產成本控制采購經理1材料備運時間控制2材料價格控制1制程良率進步至98%——直通率（FirstPassedYield）2出貨合格率300PPM——出貨質量（OOBA、PPM）1生產效率提升20%——工廠效率、生產力（VAP）2制造費用降低20%——費用及營業(yè)比（Exp/Sales）制造周期效能（MCE）建立供應商評核制度——備運時間、庫存天數(shù)、免檢制度實施價格分析（VA）體系——材料銷價比（M2P）部門關鍵性目標領域主要管理工作目標關鍵性績效指標KPI年度重點目標的展開（范例二）持續(xù)減低不正常費用公司目標生產經理產品費用改善部門關鍵性目標領域主要管理工作目標關鍵性績效指標KPI1。人力減少2?？偛牧腺M用減低3。加班時數(shù)控制4。停線損失率控制5。超過人力費用控制6。工廠效率提升每產品費用不高于1美金工程經理生產力改善品資經理品質改善采購經理運輸費用改善什么是關鍵性指標（KPI：KeyPerformanceIndicator）KPI是一種向經營層提供重點管理訊息的體制KPI是反應公司財務及運作績效的關鍵性指標KPI是衡量一個部門的關鍵性指標它可以向下展開，對各管理階層在組織中的職責作適當、明確的說明管理者藉由KPI評估各分公司、各事業(yè)單位或功能部門的經營績效關鍵性指標（KPI）實施之意義理清各部門主管主要責任領域將公司的策略方向轉化為可管理、可控制的目標管理過程明晰容易、更易于采取改善行動將藍天公司總公司及各分公司、各機關、部門之間建立經營共識及對話的機制為管理者提供重要管理訊息，并反映關鍵績效因素的改變，以利于及時調整經營政策以潛在的激勵因素，激勵各部門、機關達成或超越績效目標關鍵性指標（KPI）的設定應符合什么原則？KPI的衡量設定必需完全量化，符合計分原則KPI指標的設定應符合SMART原則

S：Specific明確可行的

M：Measurable可以衡量的

A:Attainable可以達成的

R:Related及職責相關的

T：Time-Bound有時間限制的KPI的量化衡量方法，可用數(shù)量、成本、時間、品質等4項方式衡量關鍵性指標（KPI）范例3-1功能部門（Function）3-2工廠部門（Plant）3-3業(yè)務部門（Sales）功能部門(Function):1.費用控制(ExpenseControl)

11.離職率(TurnOverRate)2.人力控制(HeadcountControl)12.加班控制(OvertimeManagement)3.內部客戶滿意(ICSS)13.薪資福利調查(C&BSurvey)4.生產力(VAP）14.預算控制(BudgetControl)5.訓練發(fā)展(TrainingDevelop.)15.聘雇循環(huán)(RecruitingCycletime)6.管理幅度控制(SpanofControl)16.績效管理(PerformanceManagement)7.工業(yè)安全(Safety&health)17.員工抱怨(CustomerComplain)8.每季優(yōu)先重要工作執(zhí)行18.溝通(Communication)(PriorityProgram)19.人才培養(yǎng)(TalentBrood)

9.專案進度(ProjectProcess)

20.員工技能（Staffcompetencies)10.員工滿意度調查(EOS)

關鍵性指標KPI（KeyPerformanceIndicators）1.內部客戶滿意(ICSS)11.生產力(VAP)2.出貨達成率(OrderFulfillment)12.直接間接人力比(DL/IDL)3.客戶抱怨率(CustomerComplain)13.訓練發(fā)展(T&D)4.產值達成率(ProductFulfillment)14.工業(yè)安全(SafetyIncidents)5.稅前利潤(GrossMargin)15.預算控制(BudgetControl)6.制造費用及營業(yè)額比(MFGExp/Sales)16.人力流動(TurnoverRate)7.工時率(HourlyRate)17.投資報酬率(ROIC)8.庫存天數(shù)(InventoryDays)

18.材料及銷價比(M2P)9.直通率(TotalFirstPassedYield)19.工廠效率10.品質(OOBAQualityPPM)(FactoryEfficiency)20、制造周期效能(Manufacturingcycleeffectiveness.MCE)工廠部門(Plant):1.外部客戶滿意(ECSS)9.訓練發(fā)展(T&D)2.業(yè)績成長(SalesGrowthRate)10.庫存管理(InventoryDays)3.利潤成長(PBT)

11.市場占有率(MarketShare)4.投資報酬率(ROIC)12.客戶抱怨(CustomerComplain)5.應收賬款(AR)

13.客戶的收益率6.生產力(VAP)（Customer

profitability)7.新客戶開發(fā)(Newcustomer)

14.產品的收益(Productprofitability)

8.預算控制(BudgetControl)15.客戶延續(xù)率(CustomerRetention)16.最佳總成本(Besttotalcost)業(yè)務部門(Sales):關鍵性指標（KPI）如何設定？KPI設定之準則部門KPI之設定應依據(jù)藍天公司之戰(zhàn)略及經營方針及各部門、機關主管充分溝通，共同商訂，并應力求簡明量化，可衡量成立藍天公司KPI評核委員會，由相關權責主管組成，并聘任專業(yè)資深顧問師擔任輔導，以客觀衡量各部門對目標達成的成果應打破