保障制體系的高效運(yùn)行選拔執(zhí)行型人才

會(huì)計(jì)學(xué)1保障制體系的高效運(yùn)行選拔執(zhí)行型人才三、保障制度體系的高效運(yùn)行A公司為了提高客戶滿意度，請(qǐng)外部專家根據(jù)業(yè)界通用標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了一套非常規(guī)范的客戶滿意度調(diào)查表，但執(zhí)行效果不好，公司經(jīng)過討論修改后重新開始實(shí)行。修改后的制度，執(zhí)行效果仍然不好，從收集回來的調(diào)查表看，客戶對(duì)某些方面的滿意度很高，但從實(shí)際情況看，客戶對(duì)此的投訴意見仍然不斷，客戶的實(shí)際反應(yīng)與客戶滿意度調(diào)查表中的結(jié)果不一致。案例分析第1頁/共27頁拿來主義，沒有針對(duì)企業(yè)的具體情況注重形式而忽略內(nèi)容過于復(fù)雜繁冗缺乏系統(tǒng)性考慮，沒有良好的銜接與配合制度缺陷三、保障制度體系的高效運(yùn)行第2頁/共27頁缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)制度執(zhí)行不堅(jiān)決：“熱爐”法則沒有有效的過程監(jiān)督與控制沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評(píng)估制度執(zhí)行的跟進(jìn)與保障的問題人們不是按照你期望的目標(biāo)去做，而是按照你檢查的目標(biāo)去做。

——IBM前首席執(zhí)行官路.郭士納三、保障制度體系的高效運(yùn)行第3頁/共27頁警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的一致性原則：任何時(shí)候你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷即時(shí)性原則：當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì)被灼傷公平性原則：不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷三、保障制度體系的高效運(yùn)行“熱爐”法則：每個(gè)單位都有規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則第4頁/共27頁三、保障制度體系的高效運(yùn)行案例研究某移動(dòng)分公司執(zhí)行應(yīng)對(duì)聯(lián)通公司的營銷政策。第5頁/共27頁諸葛亮真的有資歷格斬馬謖嗎？諸葛亮■街亭是可以守得住的■圍山安營扎寨■只要照辦，保證高枕無憂馬謖■街亭是可以守得住的■山上安營營扎寨■兵書上保證高枕無憂怎樣才是執(zhí)行的馬謖——■街亭是很難守得住的■司馬懿有若干種辦法攻下■諸葛亮的辦法只是其中一種■如果司馬懿的辦法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住第6頁/共27頁要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定■人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)?！稣嬲袌?zhí)行力的是那些將決策措施化的人，只有制定一個(gè)有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k？把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施第7頁/共27頁人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事我們所有的人都知道計(jì)劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定第8頁/共27頁人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把公司手冊(cè)上寫下的使命等同于每個(gè)人的使命假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？把被改變變成改變：獎(jiǎng)罰的由來要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：目標(biāo)假定第9頁/共27頁世界上最偉大的管理原則就是：“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情?！?/p>

1、你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。

2、在嘗試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會(huì)得到B。也就是說：

--你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對(duì)這種行為作出明明白白的獎(jiǎng)勵(lì)更來得有效；

--人們往往犯這樣的錯(cuò)誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了B。

第10頁/共27頁獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的十大錯(cuò)誤1、需要有更好的成果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來最忙、工作的最久的人；

2、要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限；

3、希望對(duì)問題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；

4、光談對(duì)公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的員工；

5、需要事情簡單化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；

6、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說不練的人；

7、需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；

8、光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗得精光的職員；

9、要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的某一成員而犧牲了其他的人；

10、需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。第11頁/共27頁我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？……

自查第12頁/共27頁“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”■執(zhí)行就是有水吃■HOW—怎么挑？■WHO—誰來挑？■WHEN—什么時(shí)候挑？■WHERE—在哪里挑？■WHOM—誰來檢查？■WHAT—結(jié)果如何考核？結(jié)果？案例研究第13頁/共27頁執(zhí)行分析：此時(shí)此地條件下如何追求結(jié)果■把葉老師的講課拍成VCD■時(shí)間■價(jià)格■質(zhì)量■完成■沒完成案例研究第14頁/共27頁分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去？高低■首先把這一決策分為三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段如何評(píng)價(jià)拍攝結(jié)果如何修改出現(xiàn)的問題誰來檢查拍攝結(jié)果怎么拍什么時(shí)候拍誰來拍在那兒拍拍什么流程化明晰化第15頁/共27頁到電話號(hào)碼本中找這些人？高低■把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài)準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段操作化貨比三家見面打電話貨比三家見面打電話第16頁/共27頁準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段高低■首先把這一決策分為三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容操作化分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去？如何評(píng)價(jià)拍攝結(jié)果如何修改出現(xiàn)的問題誰來檢查拍攝結(jié)果怎么拍什么時(shí)候拍誰來拍在那兒拍拍什么第17頁/共27頁執(zhí)行三化流程化（從頭到尾流程化）明晰化（工作內(nèi)容明晰化）操作化（明晰內(nèi)容操作化）第18頁/共27頁制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假設(shè)戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假設(shè)措施是貫徹不下去的：檢查要假設(shè)檢查也是沒有用的：獎(jiǎng)懲制度實(shí)施的三化原則：流程化明晰化操作化制度執(zhí)行力的三要三致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng)制度執(zhí)行力第19頁/共27頁目錄一、關(guān)于執(zhí)行——綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、選拔執(zhí)行型人才五、提升管理者的執(zhí)行力第20頁/共27頁那些人是執(zhí)行型人才？他們是嗎？

——毛澤東、張飛、克林頓、司馬遷、朱镕基、周恩來、甘地、林彪優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識(shí)程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：

四、選拔執(zhí)行型人才對(duì)自己負(fù)責(zé)任第21頁/共27頁執(zhí)行人才是對(duì)自己負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點(diǎn)？■信守承諾■結(jié)果導(dǎo)向■永不放棄四、選拔執(zhí)行型人才第22頁/共27頁面試：如何判定誰是執(zhí)行型的人一個(gè)真實(shí)的故事我們因?yàn)橐峒?，因?yàn)樯婕暗絻蛇叺暮霞s問題：否則我們就要兩邊都交錢，所以，最好的結(jié)果是，這邊到期，那邊也正好裝修完，我們就搬家。我們每天的房租大概是兩千元，但我們卻比預(yù)計(jì)的晚了近一個(gè)月，原因是經(jīng)辦的人漏了要報(bào)消防這一環(huán)，經(jīng)辦的人也是第一次辦，大廈的人也沒有提醒他，結(jié)果報(bào)的時(shí)候正好是年底，消防拖了將近一個(gè)月才下來，如果你是經(jīng)辦的人上級(jí)，你怎么處理這事？四、選拔執(zhí)行型人才第23頁/共27頁用人：如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人我有一次講課，晚上分組討論，人太多，將近200個(gè)人，有十多個(gè)組，我宣布，每個(gè)組選代表，代表小組向大家匯報(bào)他們的問題，每人發(fā)言三分鐘，但沒到十分鐘有人就提意見了，因?yàn)檫@樣光是問題要將近一小時(shí)，他們希望我把所有的集中起來，這樣我可以節(jié)省時(shí)間如果是你，你是怎么處理？四、選拔執(zhí)行型人才第24頁/共27頁哪些人不是執(zhí)行型人才？極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因?yàn)樗麄兲菀装l(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時(shí)間去找各種各樣的捷徑。四、選拔執(zhí)行型人才第25頁/共27頁1、他對(duì)執(zhí)行是否充滿熱情——喜愛夸夸其談還是強(qiáng)烈關(guān)注結(jié)