項目風險管理流程與管理案例分析

第七章項目的風險管理編輯ppt7.1項目風險管理概述7.2項目風險識別7.3項目風險的定性分析7.4項目風險的定量評估7.5項目風險計劃7.6項目風險的跟蹤與控制7.7項目風險管理工具第七章?目錄編輯ppt7.1項目風險管理概述7.2項目風險識別7.3項目風險的定性分析7.4項目風險的定量評估7.5項目風險計劃7.6項目風險的跟蹤與控制7.7項目風險管理工具第七章?目錄編輯ppt7.1項目風險管理概述風險管理——一項投資活動編輯ppt大學畢業(yè)10年，小張奉同學之命組織一次老同學聚會。他進行了細致周密的謀劃，但他仍擔心完成不了大家托付他的任務(wù)。請你們幫他分析一下可能導致這個項目失敗的因素有那些？IT項目比一次同學聚會要復(fù)雜，它的風險有那些？交流互動編輯ppt風險的概念風險是損失發(fā)生的可能性1、損失2、可能性風險的主體： 主動的（機會） 被動的（風險）編輯ppt風險的類型純粹風險、投機風險自然風險、人為風險可管理風險、不可管理風險總體風險、局部風險不同承擔者的風險編輯ppt面對風險的主觀承受能力W（財富）U（效用值）風險喜好風險中庸風險厭惡風險管理具有正負二個方面。正面是使積極事件（機會）的概率和后果最大化，反之，負面的則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化。編輯ppt風險的屬性組織外部的不確定性（1）目標不確定；（2）需求不確定；（3）項目的外部干系人的影響和作用不確定；（4）自然、政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)等的環(huán)境不確定。編輯ppt風險的屬性組織內(nèi)部的不確定性（1）目標不確定：對項目認識不足，造成對項目內(nèi)容、目標、成本、計劃、質(zhì)量、環(huán)境等的認識錯誤，使項目從開始階段，就處于目標錯誤的風險。（2）管理不確定：由于項目內(nèi)部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，項目的后果不可預(yù)測，造成項目的目標實現(xiàn)的不可確定性。（3）技術(shù)不確定：項目關(guān)鍵技術(shù)、核心方案不是非常成熟的技術(shù)，項目以此技術(shù)為核心的實現(xiàn)，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術(shù)的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性。（4）變更不確定：項目實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環(huán)境中。編輯ppt風險的屬性（1）普遍性：風險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風險的存在就具有普遍性。（2）隨機性：風險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內(nèi)容都是不可準確預(yù)知的。（3）相對性：同一風險對于不同的組織、項目、不同的人，危險、處置、結(jié)果和承受能力都是不同的。（4）可變性：在不同的組織和項目，對于風險的承受能力、處置能力的不同，風險就會發(fā)生變化。（5）可管理性：我們這一章，就是介紹，風險作為一種事件，也是可預(yù)測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。編輯ppt防范風險的重要性既然項目風險確實是不可避免的，組織就必須了解風險來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，通過有組織、計劃的、有效的項目管理活動，抓住機會風險的機會并導致成功。如果把風險防范和風險管理，看成是實質(zhì)上類似于一種“保險”的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風險。投資當然需要成本，成本因素取決于項目的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)驗和資源，也取決于項目的風險管理，包括風險的識別、規(guī)避、控制等。編輯ppt風險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進度、資源分配等）的威脅2.通過風險的管理變被動的面對風險，即消防狀態(tài)為主動面對風險，即釣魚狀態(tài)。3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件編輯ppt風險大小損失概率（可能性）風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)編輯ppt降低風險的思路損失概率（可能性）風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)編輯ppt風險管理的思路不論主觀因素還是客觀原因風險=損失×可能性所以，風險管理（識別、分析、評估、應(yīng)對風險）的基本思路，也可以從風險發(fā)生的概率（可能性）和危害的影響（損失）二個方面著手。編輯ppt

PMBOK的風險管理過程利用科學的方法去識別風險、評價風險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風險的過程，就是風險管理過程。（1）風險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動。（2）風險識別：確認哪些風險有可能會影響項目，并把這些風險的特性整理成文檔。（3）風險定性分析：對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產(chǎn)生的影響進行排序。（4）風險定量分析：測量風險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項目的影響。（5）風險應(yīng)對計劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實現(xiàn)項目目標的機會和減少風險對項目的目標的威脅。（6）風險監(jiān)控：在項目的整個生命周期中，監(jiān)視殘余風險、識別新風險，執(zhí)行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性。編輯ppt風險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程明確目標風險識別風險分析與評估抉擇策略、設(shè)計規(guī)律和應(yīng)對方案實施方案評估與審核編輯ppt風險管理與項目管理的關(guān)系編輯ppt7.1項目風險管理概述7.2項目風險識別7.3項目風險的定性分析7.4項目風險的定量評估7.5項目風險計劃7.6項目風險的跟蹤與控制7.7項目風險管理工具第七章?目錄編輯ppt7.2項目風險識別編輯ppt項目風險識別項目風險：造成項目達不到預(yù)期目標甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預(yù)算?！敦敻弧饭汲^80%的負責人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的工作感到失望。編輯ppt認識項目風險的來源項目風險識別的來源1、與產(chǎn)品有關(guān)的來源2、項目其他計劃的來源3、歷史記錄來源項目本身、項目管理、項目歷史記錄編輯ppt風險識別的依據(jù)風險管理計劃項目計劃輸出風險分類歷史資料編輯ppt風險識別方法文件審核信息收集手段檢查表假設(shè)分析圖解手段編輯ppt故障樹項目延誤（E）不能及時更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=A·B編輯ppt故障樹項目延誤（A）到貨延誤（D）運輸損壞（C）或A=C+D編輯ppt故障樹E=A·B=（C+D）·B=C·B+D·B含義：“設(shè)備損壞”并且“又不能及時更換或者“運輸損壞”或“到貨延誤”都可以導致最終事件---項目延誤。編輯ppt項目風險產(chǎn)生的來源1、項目的未來性2、項目的復(fù)雜性3、項目環(huán)境的變化4、項目中人的因素編輯ppt項目風險產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風險。商業(yè)影響——與管理或市場所加諸的約束相關(guān)的風險。客戶特性——與客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風險。開發(fā)體系——與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風險。開發(fā)環(huán)境——與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風險。開發(fā)技術(shù)——與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風險。團隊狀況——與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項目經(jīng)驗相關(guān)的風險。編輯ppt硬件集成項目風險產(chǎn)生的原因1、產(chǎn)品的日趨復(fù)雜性2、依賴多個廠家的支持和技術(shù)來源3、采用產(chǎn)品組合和功能交叉的方法4、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品更新周期的縮短6、滿足顧客需求7、市場的激烈競爭8、參與者的利益不同9、多方面專業(yè)技術(shù)的集成10、依賴更復(fù)雜的工具編輯ppt主要軟件項目的風險1、項目規(guī)模風險

2.需求風險

3.外部因素風險

4.內(nèi)部管理風險

5.技術(shù)風險

編輯ppt軟件項目風險產(chǎn)生的原因1、產(chǎn)品定位錯誤（包括市場定位）

2.人員流動

3.項目管理失敗

4.開發(fā)目標不明確或搖擺不定

5.開發(fā)計劃執(zhí)行受到嚴重影響

6.技術(shù)方案有缺陷

7.項目經(jīng)費超支或不足

8.開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂

9.產(chǎn)品質(zhì)量低劣

10.需求發(fā)生變化

編輯ppt風險識別的輸出1、風險2、激發(fā)征兆3、對其他過程的輸入

編輯ppt7.1項目風險管理概述7.2項目風險識別7.3項目風險的定性分析7.4項目風險的定量評估7.5項目風險計劃7.6項目風險的跟蹤與控制7.7項目風險管理工具第七章?目錄編輯ppt風險分析與評估風險分析的原則：建立一個尺度，以反映風險發(fā)生的可能性描述風險的后果估算風險對項目的影響標準風險預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解編輯ppt風險定性分析與評估風險核對識別表風險影響排序表綜合風險評估表風險分類表風險概率排序表風險產(chǎn)生條件產(chǎn)生結(jié)果可能性影響總體影響減輕影響跟蹤計劃負責人項目風險表編輯ppt定性分析——軟件開發(fā)各階段的風險初始階段可能的風險事件：概率影響在這個階段進行大部分需求分析、少部分設(shè)計（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計）。1項目目標不清

2項目范圍不明確（范圍太大太小都不可以）

3用戶參與少或和用戶溝通少

4對業(yè)務(wù)了解不夠

5對需求了解不夠

6沒有進行可行性研究

設(shè)計階段可能的風險事件概率影響在這個階段進行大部分設(shè)計、少部分編碼（大部分分析設(shè)計，部分實施及測試，開始考慮部署）

1項目隊伍缺乏經(jīng)驗，如缺乏有經(jīng)驗的系統(tǒng)分析員

2沒有變更控制計劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計勢必會失敗或者偏離用戶需求

3倉促計劃，可能帶來進度方面的風險

4漏項，由于設(shè)計人員的疏忽某個功能沒有考慮進去

編輯ppt實施階段可能的風險事件概率影響在這個階段進行大部分編碼和測試，也涉及少部分設(shè)計（大部分實施及測試，部分部署），如：設(shè)計變更或補充設(shè)計。1開發(fā)環(huán)境沒有具備好

2設(shè)計錯誤帶來的實施困難

3程序員開發(fā)能力差，或程序員對開發(fā)工具不熟

4項目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計）

5項目進度改變（要求提前完成任務(wù)等）

6人員離開，在一個項目內(nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時人員離開對項目的影響會很大

7開發(fā)團隊內(nèi)部溝通不夠，導致程序員對系統(tǒng)設(shè)計的理解上有偏差

8沒有有效的備份方案

9沒有切實可行的測試計劃

10測試人員經(jīng)驗不足

編輯ppt收尾階段

可能的風險事件概率影響在這個階段進行安裝及維護（大部分部署）。

1質(zhì)量差

2客戶不滿意

3設(shè)備沒有按時到貨

4資金不能回收

編輯ppt項目風險衡量風險事故發(fā)生造成損失衡量損失發(fā)生概率衡量編輯ppt項目風險衡量——風險概率表

成功的標準權(quán)重1用戶的參與192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當?shù)挠媱澗幹?15切合實際的預(yù)期106更小的項目里程碑97勝任的工作人員88所有權(quán)69清晰的前景和目標310努力工作和專注的工作人員3

總計100編輯ppt項目風險衡量——問卷調(diào)查對于調(diào)查表格，設(shè)計了以下5個問題：（1）

我有合適的用戶嗎？（2）

我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？（3）

我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？（4）

我是否方便了用戶的參與？（5）

我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？對這5個問題，每回答一個“是”，就給3.8分（總分之和為19分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進行檢查或自我評定。編輯ppt項目風險衡量——風險影響表

風險事件影響程度標準評價值

評價結(jié)果1規(guī)模估計過低

<30%一般>60%嚴重

70%

嚴重2交付期限太緊張

<20%一般>40%嚴重50%

嚴重3用戶需求變化頻繁

<30%一般

>50%嚴重75%嚴重4技術(shù)達不到預(yù)期效果

<30%一般>50%嚴重

20%

輕微5質(zhì)量保證體系的措施實施不利

<20%一般>40%嚴重30%

中等6軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理

<5%一般>30%嚴重

40%

嚴重7人員流動

<10%一般>20%嚴重30%

嚴重編輯ppt項目風險衡量——風險排序表

風險類別概率影響1規(guī)模估算可能非常低ＰＳ６０％２2用戶數(shù)量大大超出計劃ＰＳ３０％３3復(fù)用程度低于計劃ＰＳ７０％２4最終用戶抵制該計劃ＢＵ４０％３5交付期限將被緊縮ＢＵ５０％２6資金將回流失ＣＵ４０％１7用戶將改變需求ＰＳ８０％２8技術(shù)達不到預(yù)期的效果ＴＥ３０％１9缺少對工具的培訓ＤＥ８０％３10人員缺乏經(jīng)驗ＳＴ３０％２11人員流動頻繁ＳＴ６０％２編輯ppt項目風險衡量——風險形勢評估編輯ppt7.1項目風險管理概述7.2項目風險識別7.3項目風險的定性分析7.4項目風險的定量評估7.5項目風險計劃7.6項目風險的跟蹤與控制7.7項目風險管理工具第七章?目錄編輯ppt7.4風險定量分析與評估風險定量分析與評估的原則:（1）全面周詳?shù)脑瓌t（2）綜合考察的原則（3）量力而行的原則（4）科學和實事求是的原則（5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)?；瓌t編輯ppt風險定量分析與評估定量分析的量化要素選擇（1）投資者對風險的容忍度。不同的組織和個人往往對風險有著不同的容忍限度,舉例如下：·一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個10億美元的合同花費$500,000.00制作一計劃書，而一個收支相抵的公司則不會。

·一個組織也許認為15%的誤差機率是高風險的，而其它組織卻認為這個機率風險很低。（2）風險因素：我們在風險識別中已經(jīng)討論過的哪些風險因素。（3）潛在風險事件：我們也討論過，不再細談。（4）成本評估：在成本管理中，我們討論的可能影響項目的成本因素，這些也是項目的風險。（5）運作周期評估：在時間管理一章中，我們討論過項目時間估計，既然是估計，它也是項目的時間風險。編輯ppt風險定量分析與評估定量分析的方法

期望資金額法期望資金額是風險的一個重要指標，它是以下兩個值的函數(shù)?！わL險事件的可能性--對一個假定風險事件發(fā)生可能性的評估。

·風險事件值--風險事件發(fā)生時對所引起的盈利或損失值的評估。這個風險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。比如，由于付出過高價格制定的計劃書的A項目與B項目認定了損失有形資產(chǎn)$100，000的相同風險概率。如果A項目認定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失，而B項目預(yù)計所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè)，那么兩種風險則不同了。在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異。如果說風險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進一步做分析（如決策樹等）。

編輯ppt風險定量分析與評估定量分析的方法

統(tǒng)計數(shù)合計法統(tǒng)計數(shù)字加總是將每個具體工作課題的估計成本合計，以計算出整個項目的成本的變化范圍（如我們在時間管理一章所述，從估測的工期變量來計算項目完成時的可能數(shù)據(jù)的變化范圍。）

可以用來量化項目總成本的變化范圍來替代項目預(yù)算或提議價格的相對風險，下表說明了如何在項目變化范圍評估中運用“力矩法”的技巧。編輯ppt定量分析的方法編輯ppt風險定量分析與評估定量分析的方法

模擬法：模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。大多模擬項目日程表是建立在某種形式的"蒙特洛"分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對項目"預(yù)演"多次以得出下表所示計算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分。編輯ppt

定量分析的方法編輯ppt風險定量分析與評估決策樹法：決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表偶發(fā)事件（用圓圈表示），如下圖系一個典型的決策樹圖。

定量分析的方法編輯ppt風險定量分析與評估交匯點法：如圖：工程1、2、3都預(yù)計耗工期12天±2天，CPM（關(guān)鍵路徑法）計算出A至B里程所耗用工期為12天，但工程1、2、3之中任何一個工程如產(chǎn)生延期，實期工期都會超過12天，就算其它工期在12天內(nèi)完成。定量分析的方法編輯ppt風險定量分析與評估技術(shù)評審法（PERT法）： 在第五章（項目時間管理）中介紹過。根據(jù)悲觀的、樂觀的和一般的估計，計算加權(quán)平均：

PERT=（樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間）/6專家判斷法：專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學技巧。比如，風險事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機率，和具有強烈、溫和、有限三種影響。定量分析的方法編輯ppt7.1項目風險管理概述7.2項目風險識別7.3項目風險的定性分析7.4項目風險的定量評估7.5項目風險計劃7.6項目風險的跟蹤與控制7.7項目風險管理工具第七章?目錄編輯ppt7.5風險計劃制定（1）研究風險管理策略（2）制定風險管理方案（3）確定風險管理計劃（4）制定風險應(yīng)對計劃編輯ppt風險管理策略風險避免風險減輕風險自擔風險轉(zhuǎn)移風險共擔風險控制風險接受編輯ppt項目風險應(yīng)對選擇策略損失小損失大概率大概率小ABCD編輯ppt風險管理計劃制定項目管理計劃重點放在整個項目過程全范圍的風險管理，它至少應(yīng)包括：（1）

確定項目的風險管理目標：（2）

確定項目的風險管理策略：（3）

定義項目的風險管理程序：（4）

提煉項目的風險應(yīng)對計劃要點：（5）

提供項目的風險應(yīng)對計劃模板：（6）

定義項目的風險管理驗證標準：（7）

明確項目管理措施的實施主體和責任人：（8）

指明項目風險措施的資源來源與獲得方式：（9）

明確項目風險過程信息記錄的獲得和管理機制：編輯ppt風險管理計劃制定Ⅰ.引言文檔的范圍和目的主要風險綜述責任：a.管理者、b.技術(shù)人員Ⅱ.項目風險表對項目組而言的項目終驗前所有風險的描述影響概率及影響的因素Ⅲ.風險緩解、監(jiān)控和管理緩解、一般策略、緩解風險的特定步驟監(jiān)控、被監(jiān)控的因素、監(jiān)控辦法管理風險事件應(yīng)對計劃特殊的考慮Ⅳ.風險管理計劃的迭代時間安排表Ⅴ總結(jié)編輯ppt軟件項目風險應(yīng)對計劃（1）在項目計劃和項目進度中，標識出可能的延誤風險。（2）在建立項目需求定義的過程中，標識出需求不確定或不足的風險，并建立補救措施計劃文檔，此計劃將貫穿整個項目軟件生命周期。補救措施計劃應(yīng)包括以下方面的工作：對需求的可選項識別、可選項影響度評估、可選項的技術(shù)可行性，和可選項使用時機的決定標準。（3）在軟件發(fā)行最初版本和主要的修訂版時，標識可能的缺陷風險，在項目審查、確認階段，要經(jīng)過同行評審后才可發(fā)行。（4）在有選擇的項目里程碑處、在指定的風險檢查階段點、和在對軟件項目有影響的計劃重大變更過程中，都應(yīng)對軟件風險進行跟蹤、再評估，和重新計劃。（5）當軟件風險逐漸顯著并需要被跟蹤時，應(yīng)在每周、每月或其它定期工作報告中加入風險跟蹤表，以便跟蹤。（6）在每次檢查和評審后，項目經(jīng)理要檢討并修正風險級別。同時，在平時，應(yīng)利用風險監(jiān)控所獲得的信息，進一步精化風險評估和軟件計劃。編輯ppt7.1項目風險管理概述7.2項目風險識別7.3項目風險的定性分析7.4項目風險的定量評估7.5項目風險計劃7.6項目風險的跟蹤與控制7.7項目風險管理工具第七章?目錄編輯ppt7.6項目風險的跟蹤控制管理目標系統(tǒng)方法管理組織風險信息項目文化編輯ppt項目風險的跟蹤控制1.不斷的識別新的風險

2.不斷的分析風險的產(chǎn)生概率

3.不斷的整理風險表

4.不斷的規(guī)避優(yōu)先級別最高的風險直到風險消亡！編輯ppt項目風險的跟蹤控制風險控制主動的風險緩解方法是進行風險控制的最有效方法！舉例：人員流動風險的控制分析外在和內(nèi)在兩種方法的使用編輯ppt1.識別風險跟蹤控制的基本原理風險陳述1.分析3.計劃4.跟蹤風險Top105.控制風險消除整個過程的核心依據(jù)是需要一個不斷優(yōu)化更新的風險管理計劃編輯ppt7.1項目風險管理概述7.2項目風險識別7.3項目風險的定性分析7.4項目風險的定量評估7.5項目風險計劃7.6項目風險的跟蹤與控制7.7項目風險管理工具第七章?目錄編輯ppt7.7使用MSProject2002管理項目風險使用MSProject2002進行PERT分析

使用蒙特卡羅模擬，進行時間預(yù)測和成本估計

編輯ppt7.8AnExampleofRiskAnalysis（風險分析的案例）Subcontracttoasmallcompany（分包給一家小公司）Nopreviousexperiencewiththiscompany（以前沒和這家公司打過交道）Theysubmittedthewinningproposal（他們提交了中標計劃）Theyofferedthelowestprice（他們報了最低的價格）Howdoyouknowtheywilldeliverontimeandwiththedesiredquality（怎樣了解他們會按時按質(zhì)地完成任務(wù)）?編輯pptAnExampleofRiskAnalysis(Continued)Youhaveanalyzedtheirproposal（你已經(jīng)分析了他們的計劃）Youmustvisittheircompanytoverifytheirproposal（你必須走訪他們的公司來核實他們的計劃）Thesubcontracthasdetailsofdeliveryschedule,costsandquality（分包商為工程制定了詳盡的時間表，成本預(yù)算和質(zhì)量標準）Youschedulefrequentvisitstoinspecttheirworkinprogress（你制定了經(jīng)常視察他們工作進程的時間表）編輯pptAnExampleofRiskAnalysis(Continued)Preparescenariosofpossibleoutcomesofthesubcontractor’swork（針對分包商工作可能出現(xiàn)的結(jié)果作一些假設(shè)）:1.Deliveryontime,withinbudget,anddesiredquality（按時按質(zhì)，和按預(yù)算完成任務(wù)）2.Latedelivery,withinbudget,anddesiredquality（按預(yù)算和質(zhì)量，但推遲完成任務(wù)）3.Late,overbudget,poorquality（沒有按預(yù)算和質(zhì)量，推遲完成任務(wù)）編輯pptAnExampleofRiskAnalysis(Continued)Estimateprobabilitiesofthethreescenarios（三種現(xiàn)象的概率評估）Estimatemeasuresofriskforeachscenario（每種現(xiàn)象的風險評估手段）1.Financial（財務(wù)）3.Quality（質(zhì)量）2.Schedule（時間表）4.Customerrelations（客戶關(guān)系）編輯pptAnExampleofRiskAnalysis(Continued)Assignaprioritytoeachofthepossiblescenarios（給每一種可能的現(xiàn)象設(shè)置一種優(yōu)先權(quán)）Plantoreduceoreliminatetheriskofeachscenario（制定降低或消除每種現(xiàn)象風險的計劃）Plantoreducetheriskofanyunknownscenarios（制定降低任何未知現(xiàn)象風險的計劃）編輯pptOutlineforCaseStudyAnalysisandDiscussion（案例研究分析概述和討論）1.Whatarethefacts（事實是什么）-Writeasummaryofthecaseandlisttheimportantfacts（寫案例總結(jié)并列出重要的因素） -Whatarethemajortopicsforriskanalysis,suchas（風險分析的主要內(nèi)容，諸如）: Organization（組織）Financial（財務(wù)）Operations（運營）Schedule（時間表）Processes（進程）Legal（立法）編輯pptTopicsforAnalysis(Continued)Technology（技術(shù)）Humanresources（人力資源）Services（服務(wù)）Quality（質(zhì)量）Supplychain（供應(yīng)鏈）Managementcontrol（管理控制）Strategy（戰(zhàn)略）Innovation（創(chuàng)新）Insurance（保險）Schedule（時間表）Legal（立法）Security（安全）Externalfactors（外部因素）Environmentalimpact（環(huán)境因素）Socialresponsibility（社會責任）編輯pptDescribeaPlanforAnalyzingtheCase（描述分析案例的計劃）Developaprioritylistoftopicstobeanalyzed（按輕重緩急作一個話題分析目錄）Describetheprocedureyouwillusetoanalyzethecase（描述用來分析案例的程序）Drawaflowchartorblockdiagramofthecase,showingmajortopicsandhowtheyrelatetoeachother（畫一個案例流程圖，包含主要話題及相互之間的關(guān)系）編輯pptAnalysisoftheCase（案例分析）Describetheanalysisonatopic-by-topicbasisaccordingtotheprocedureandtheflowchart（根據(jù)流程圖逐個對話題進行分析）Aseachtopicisanalyzed,endwiththeconclusionsthatrelatetoeachtopic（對每一個分析的話題作出相關(guān)的結(jié)論）Describethecombinationofalltheconclusionstoma