人力資源管理的十八項技能

會計學(xué)1人力資源管理的十八項技能2HR及管理人員必讀系列《有效管理十八項技能》第1頁/共192頁3內(nèi)容提要單元1：用人1危機意識管理2制度與稽核管理3目標與績效管理4文化與愿景管理5操縱與被操縱6精明授權(quán) 單元2：做事7主導(dǎo) 8個案突破 9一竿子插到底10精確思考 11第二系統(tǒng) 12現(xiàn)實的手段 單元3：做人13責(zé)任與承諾 14服從與服務(wù) 15主動進取 16人格修煉 17超越與創(chuàng)新 18“強勢管理”第2頁/共192頁4——國家：發(fā)展是硬道理——個人：能力是硬道理——官員：升官是硬道理——企業(yè)：效益是硬道理——員工：績效是硬道理——老板：賺錢是硬道理——決策者：優(yōu)選目標是硬道理——有效管理者：達成目標是硬道理引子：有效管理與執(zhí)行力第3頁/共192頁5技術(shù)層面——能夠做事1。有效目標分解——落實目標的技術(shù)2。主導(dǎo)——跟蹤目標的技術(shù)3。個案突破——實現(xiàn)目標的技術(shù)人文層面——愿意做事4。強勢管理——營造服從氛圍5。危機意識管理——激發(fā)自動自發(fā)6。愿景管理——調(diào)動成員人心7。群體智慧挖掘技術(shù)——產(chǎn)生團隊奇跡技術(shù)層面與人文層面的互動：案例——表格妙用管理從什么地方開始？第4頁/共192頁6企業(yè)管理人力資源管理績效管理1。有效目標分解2。主導(dǎo)3。個案突破4。強勢管理5。危機意識管理6。愿景管理目標與績效——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋酚行Ч芾?管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第5頁/共192頁7有效管理者的12個營養(yǎng)元素——人情與感情之別——精明與聰明之別——臺前與幕后之別——效率與公平之別——大小與方向之別——口服與心服之別——開源與節(jié)流之別——看發(fā)與事實之別。。。從12——48個營養(yǎng)元素第6頁/共192頁8第一單元用人1危機意識管理2制度與稽核管理3目標與績效管理4文化與愿景管理5操縱與被操縱6精明授權(quán) 第7頁/共192頁9用人第一項

危機意識管理1.

危機意識管理2.

什么叫關(guān)心？3.

企業(yè)如何防止人才沉淀4.

分類淘汰法5.

競爭不是浪費6.

案例：著名公司的經(jīng)典做法第8頁/共192頁10引子：案例與理解中美合資康明斯發(fā)動機一位處長：“我的強勢管理方式是：如果某人工作不到位，我就三個月不給他安排工作，工資不動?！泵駹I企業(yè)總經(jīng)理：“讓他白拿工資？那怎么可以？——其他人不都要跟他學(xué)了？”第9頁/共192頁11危機意識管理——為什么需要？0。引子：不能“格殺勿論”1。不思進?。浩髽I(yè)人才沉淀問題2。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？3。你急他不急：市場、生存危機與“危機分解”4。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。華XX實例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？第10頁/共192頁12討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？獎罰基本工資——心疼“意外收獲”——不心疼賭博的故事賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉，因為那是意外之財。老板的獎金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢，并不會被其人所珍惜，相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去扣除，卻很容易讓他心痛?！獮槭裁葱枰C意識管理？第11頁/共192頁13“獎不如罰”還是“罰不如獎”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”責(zé)任工資基本工資15002000+-18002500——為什么需要危機意識管理？第12頁/共192頁14錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動”？“獎不如罰”還是“罰不如獎”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪——為什么需要危機意識管理？第13頁/共192頁15拿錢買競爭——競爭不是浪費1。鄧小平的市場經(jīng)濟2。美國“把牛奶倒到河里”3。中國人“置之死地而后生”4。。。。——為什么需要危機意識管理？第14頁/共192頁16危機意識管理的目的1。自我危機意識2。放下武器：事本位3。企業(yè)文化的一部分4。危機分解與責(zé)任心5。。。?！獮槭裁葱枰C意識管理？第15頁/共192頁17如何進行危機意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀1。通用電器的1-2-7法——危機是淘汰出來的案例：GE通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力——“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的?！薄f爾奇第16頁/共192頁18如何進行危機意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀2。海爾的三工轉(zhuǎn)換——危機是創(chuàng)造出來的案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！薄獜埲鹈?。個別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制”第17頁/共192頁19投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊伍部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人）生存危機、干活的人拼命拿出結(jié)果來、結(jié)果導(dǎo)向主動積極、自行克服人性弱點你投入10%的儲備干部你得到每個人1。5倍的盡心盡力合計：10%的投入合計：50%的回報干部危機意識10%50%投入10%獲得50%——如何進行危機意識管理第18頁/共192頁20用人第二項

制度與稽核管理制度管理有誤區(qū)制度有效的幾個環(huán)節(jié)四兩搏千斤扣分法第19頁/共192頁21不是老生常談——制度管理有誤區(qū)★制度的常見誤區(qū)：１。制度不是口號、不是注意事項、不是通知——錯誤假設(shè)：知道了就會那么去做２?？斩闯橄蟆馨阎贫绒D(zhuǎn)換為檢查表嗎？３。制度理想化：原因——問題發(fā)生后人們嚴陣以待制度別理想化：“打不贏就別打！”?第20頁/共192頁22假設(shè)不成立——知道了就會那么去做？制度好壞制度決策人利益★ΧΧ★０ＡＢ鐵道部那個工廠Ａ＋Ｂ＝０案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^Ａ＋Ｂ＝2000第21頁/共192頁23假設(shè)錯誤——知道了就會那么去做？假設(shè)不成立——制度失敗的原因人民公社、大鍋飯失敗——人性是“善的”？質(zhì)疑：《研究生應(yīng)開設(shè)科學(xué)道德規(guī)范課》（見廣州日報）啟示：愚蠢的假設(shè)——知道了就會那么去做？引出疑惑：中國人“普遍弱智”？第22頁/共192頁24制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？?第23頁/共192頁25不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？制度要有控制點制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？第24頁/共192頁26制度有效的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號環(huán)節(jié)要點1

2

3

4

5

6

?第25頁/共192頁27稽核管理人們

的，只會做

的“如果你強調(diào)什么，你就

什么，你不

就等于不

。--IBM總裁郭士納"?第26頁/共192頁28稽核管理—四兩搏千斤：必要成本重在執(zhí)行——你的組織有在稽核嗎？稽核為重真正有問題的地方，往往是那些你沒有注意到的角落之處，旮旮角角，是那障人耳目的百分之九十幾以外的容易被人忽略的百分之幾而已。因此，一個有很多問題和管理漏洞的部門主管往往倒可以悠哉優(yōu)哉，以為太平無事。對一個主管尤其是高階主管來說，稽核是十分重要而關(guān)鍵的。甚至在某種意義上可以這樣說，管理就是抓漏失。第27頁/共192頁29★四兩搏千斤――降低為官成本：善用稽查和糾察降低成本：不處罰犯錯誤的人而處罰監(jiān)督的人重罰監(jiān)察人員：降低管理成本的技巧“王永慶學(xué)習(xí)毛澤東紅衛(wèi)兵的故事”李澤堯老師四兩搏千斤的故事：宏圖苑那個電工如何搞定？?第28頁/共192頁30★檢查表計分方式――扣分法：抓的是問題部分60分80分100分要抓的是問題部分有一部分是無條件的扣分法兩大優(yōu)點：

檢查的工作量小

由此得到的分數(shù)可以拉開距離?第29頁/共192頁31用人第三項

目標與績效管理注：相關(guān)知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目標責(zé)任制考核方法與實例》一書第30頁/共192頁32情景片段：解決要與不要某公司的兩個部門經(jīng)理爭吵不休---甲說乙應(yīng)將模具送給他，乙說甲應(yīng)自己來??！最后鬧到總經(jīng)理那里。如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？第31頁/共192頁33愿做事與能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性第32頁/共192頁341、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管過于熱情，他以為手下都同他一樣對部門的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機會就滔滔不絕——不厭其煩地給手下“上課”：這個應(yīng)如何如何，那個又該怎樣怎樣。而實際上，手下的耳孔里早已長上了老繭。3、責(zé)任，利益機制最主要。愿做事與能做事

第33頁/共192頁35用人的問題解決了，所有的問題也就解決了

企業(yè)規(guī)模與老板用人討論剩余價值與企業(yè)經(jīng)營者所有者經(jīng)營者資金資本人力資本剩余價值開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩

高層人員——資金資本與人力資本第34頁/共192頁36

素質(zhì)測評人事考核績效考核考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力1、了解其品行；（義、信、勇、謀）2、掌握其業(yè)績；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。）4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標的效用什么是績效——區(qū)分三個概念第35頁/共192頁37績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。

什么是績效——目標與績效

項目目標部門目標個人目標部門績效圖例自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系第36頁/共192頁38有效目標分解

上司上司目標具體措施

下屬本人目標具體措施部分工作策略第37頁/共192頁39——加壓系統(tǒng)施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益績效管理的作用第38頁/共192頁40運用舉例：強制排名——每個人都給98分沒有營養(yǎng)啟示：技術(shù)（考核方法）的層面我們有搞清楚嗎？第39頁/共192頁411.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接2.過程控制——結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會做怎么辦?各部門不配合怎么辦?KPI指標設(shè)定的指導(dǎo)原則第40頁/共192頁42推行要點——目標考核里的結(jié)果導(dǎo)向考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？第41頁/共192頁43如何推行績效考核

１。直線部門主管負責(zé)(他們不懂怎辦?)２。老板重視、人力資源部門是輔導(dǎo)和協(xié)助３。主管你要什么？４。公司向主管們要什么？５。企業(yè)文化：上下級關(guān)系是工作關(guān)系嗎？６。功夫在詩外第42頁/共192頁44組合考核模型

財務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查崗位第43頁/共192頁45姓名：

崗位（職務(wù)）名稱：部門：直接上級：直接下級：序號責(zé)任事項（做些什么）（依據(jù)工作的任務(wù)）相關(guān)工作記錄工作結(jié)果標準及績效指標描述（依據(jù)工作的目標）前工序及相關(guān)人后工序及相關(guān)人時間百分比頻率（日、周、月）

職務(wù)分析表第44頁/共192頁46項次責(zé)任目標項目考核單位目標值增扣分方式（按單位項100分計）比重合計100分1干部業(yè)績合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考試合格率常年顧問80%每少1%扣5分10%3ISO9002評審行政部順利通過年度評審未通過時此項分數(shù)為010%4安全生產(chǎn)行政部零殘廢有一人工傷致殘時扣50分10%5電器標準化行政部順利通過年度有未通過者一項產(chǎn)品扣50分10%案例：執(zhí)行副總第45頁/共192頁476交期達成率業(yè)務(wù)部98%每少0.2%扣10分10%7生產(chǎn)成本財務(wù)部85%每增1%扣10分7%8新品比例財務(wù)部20%每少1%扣20分5%9客戶退貨率業(yè)務(wù)部1%每增0.1%扣10分5%10顧客滿意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部獎罰金額行政部0每增加500元扣20分3%案例：執(zhí)行副總第46頁/共192頁48用人第四項

文化與愿景管理—做事風(fēng)格、人事風(fēng)氣：“秀才遇到兵，有理說不清”！1．解決要與不要2．文化管理3．愿景管理第47頁/共192頁491．文化管理？１．習(xí)慣是無意識的，錯了都不知道２．似是而非的東西太多就會“秀才遇到兵，有理說不清”３．這常常是企業(yè)里一些“老毛病”的根源４．一個企業(yè)里正確的共識越多，“語言”（溝通）和“制度”就不用那么辛苦——習(xí)慣是企業(yè)文化，好的習(xí)慣是生產(chǎn)力第48頁/共192頁50（1）

老板的訓(xùn)導(dǎo)觀念傳播：特殊的舉動（打破76臺冰箱）（2）

老板在處理問題時的個案仲裁方式和結(jié)果所隱含的理念、觀念（3）

老板的要求，公司制度所表達的可與不可（4）

公司的文化活動，報刊傳達出的理念（５）企業(yè)文化中心的營選……其中，老板的訓(xùn)導(dǎo)，觀念，處理問題的方式和結(jié)果是源頭。企業(yè)文化的塑造

漸變的過程，調(diào)整的過程，適應(yīng)的過程，部分先行，制度的規(guī)范，學(xué)習(xí)外部，高層經(jīng)意

第49頁/共192頁51高層管理人員可以做什么？

正確的判斷各人做到最好正確的仲裁正確的責(zé)任分界盡可能處理公正○○○分界合理清晰各人做到最好第50頁/共192頁52

“企業(yè)文化”八大要素——跨國公司員工的八個行為習(xí)慣1．

主動進取2．

合作友好3．

敬業(yè)到位4．

服從服務(wù)5．

謙虛低調(diào)6．

主導(dǎo)事本位7．

結(jié)果導(dǎo)向8．

法制精神第51頁/共192頁53

企業(yè)文化——XX公司人們做事狀況1．拖、忙、隨意，沒有時間——可以不了了之，承諾的事項不兌現(xiàn)，能做不能做不表態(tài)。2．本身沒有規(guī)范，有規(guī)范也不執(zhí)行：采購上老板自己掌握，不合格照收有否按特收程序？3．無授權(quán)、大權(quán)獨攬——逐級報告，越級投訴原則。4．報告/指令無回復(fù)（上下級之間）5．干部學(xué)習(xí)能力不強，學(xué)習(xí)精神待培養(yǎng)。6．干部的駕馭能力差——手下的人總比自己差。7．工作應(yīng)付——一項任務(wù)主管推到車間主任，車間主任推到部下，而部下是搞不定的。8．私了——沒有套路，文件/資料發(fā)放不明不白：例見產(chǎn)品編碼的下發(fā)。第52頁/共192頁54還有哪些屬于企業(yè)文化？-----------1.按時完成任務(wù)，手上的工作盡快丟出去，擊鼓傳花，破除“拖”的惡習(xí)。2.完成與未完成要回話，無法做要立即報告。3.數(shù)據(jù)說話，書面文字的方式，邁進一步。4.老板，上司也有待你的跟催，追著不放。5.不要怕得罪人，保護敢說話，堅持正義的，尊重事實的人。6.防小人，對陽奉陰違、流氓習(xí)氣、山頭主義要格殺勿論。7.破官本位，立事本位，對事不對人，對官更嚴格。第53頁/共192頁558.忠誠原則：一票否決制。9.正確裁判：注重殺雞敬猴，建設(shè)良性企業(yè)文化。10.用人的觀念：可選擇，危機意識，學(xué)習(xí)意識。11.破錯誤觀念：文化越高，忠誠度越低。12.進步與創(chuàng)新的觀念：學(xué)習(xí)、不滿足，探索改進，參照外面的做法。13.手下人有問必答，上司也應(yīng)該有問必答：每一個報告，必須及時審閱批發(fā)或否決；每一個命令必須盡快回話。第54頁/共192頁56★企業(yè)文化離我們遠嗎？？

---------為什么一個企業(yè)會有老毛??？---------在一些基礎(chǔ)的觀念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？---------在一些基礎(chǔ)的觀念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有進步？---------為什么“外資企業(yè)”比較有效率？第55頁/共192頁572．愿景管理引子：你喜歡的人她不喜歡你什么叫愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人為什么需要愿景管理什么叫：“來電”——合作開發(fā)還是拿錢購買員工的三種類型人為希望而活如何進行愿景管理案例：拿希望當(dāng)籌碼逮住他的目的企業(yè)愿景階梯與期望帳戶愿景管理的常見誤區(qū)愿景管理的原則與方法愿景管理的技巧第56頁/共192頁58引子：什么叫愿景管理人世間的憾事：“你喜歡的人她不喜歡你，而喜歡你的人又不是你所喜歡的！”“心向往之”的目標和對象為什么是如此的錯位？第57頁/共192頁59生活中，人喜歡被“吊”——“請給我以想象的空間”管理上，領(lǐng)導(dǎo)者要抓住人心就得學(xué)會愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人一個真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向——職業(yè)發(fā)展的期望、未來成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。第58頁/共192頁60無心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理第59頁/共192頁61如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走部屬：要你一個關(guān)注——重過程不重結(jié)果★例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機會”利益共同體概念通過愿景的描述傳達來實現(xiàn)心的管理什么叫愿景管理第60頁/共192頁62為什么需要愿景管理對你的員工，你是拿錢買貨嗎？——讓他“來電”：編書軟件——合作開發(fā)還是拿錢購買合作：“來電”——付出——利潤回報購買：拿錢——交貨愿景管理——尋求合作、降低風(fēng)險的方法第61頁/共192頁63為什么需要愿景管理——企業(yè)動力學(xué)愿景管理——發(fā)掘潛力、降低成本的方法第62頁/共192頁64為什么需要愿景管理——你知道他在想什么嗎？追求希望和成長的員工1。追求成長的員工——員工要成長——學(xué)習(xí)文化——。。。2。企業(yè)是一個動態(tài)的生命過程體愿景管理——留住員工、安心工作的方法第63頁/共192頁65案例：拿希望當(dāng)籌碼與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實的抽回來，而虛的部分，諸如合作的未來前景，給予對方希望等等，千萬不可過早抽出，否則，你可能很難，“全身而退”。希望，對每個人都是一種價值。希望同風(fēng)險是并存的，100萬元的希望，如果風(fēng)險概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價值則是：100萬×（1—50%風(fēng)險）=100萬×0.5=50萬也就是說，人們會將可能性當(dāng)成現(xiàn)實性來對待，只不過會進行一個適當(dāng)?shù)拇蛘邸鶕?jù)風(fēng)險的高低，可能性的大小進行打折。如何進行愿景管理第64頁/共192頁66如何進行愿景管理幾個概念：理想：企業(yè)愿景階梯=個人心理預(yù)期（期望值）自我意象——強者型、弱者型顯性預(yù)期潛在預(yù)期個人野心=個人心理預(yù)期（顯性預(yù)期）-企業(yè)愿景失望=個人心理預(yù)期（潛在預(yù)期）-企業(yè)愿景第65頁/共192頁67期望帳戶可能性=信任度*可能性判斷值必要性=愿景*心理預(yù)期（重合度）第66頁/共192頁68★愿景管理的誤區(qū)：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機會”作為一位老板，你必須：（1）毛主席是“一句頂一萬句”，你“一句頂一句”就行（2）不要輕易承諾：說八分做十分，說十分做十二分（3）60%要能兌現(xiàn)，30%是讓人奮進的正確觀點，10%可以是大家可以接受、想象的理想第67頁/共192頁69★愿景管理失誤的結(jié)果（1）員工對老板、對上司沒有信任感可言（2）人際關(guān)系緊張（3）無歸屬感可言：易發(fā)生惡性事件，卷款潛逃、工資發(fā)放略為推遲就產(chǎn)生騷動（4）影響有效管理的實施、影響執(zhí)行力第68頁/共192頁70★愿景管理的技巧：利益共同體——核心員工生涯規(guī)劃★希望的神奇力量（1）

從公司利益與個人利益的共同點處發(fā)揮（2）結(jié)合個人成長：從做事風(fēng)格、做事經(jīng)驗于人生發(fā)展、成就的意義處發(fā)揮（3）老板、上級要能給予他適時、適當(dāng)?shù)淖鋈?、做事的指?dǎo)（4）營造學(xué)習(xí)氛圍、上進的風(fēng)氣：某貿(mào)易公司的“讀書筆記（心得）”（5）承諾有所兌現(xiàn)（6）與考核結(jié)合起來：建立利益共同體機制第69頁/共192頁71★例子：兩手管理企圖心責(zé)任心人而無志不知其可也希望績效管理——利益共同體愿景管理——不能簡單怪他沒有責(zé)任心（企圖心的激發(fā)）準合伙人關(guān)系——建立利益共同體機制第70頁/共192頁72★例子：合伙人利益共同體機制作者為廣東一家三人合伙企業(yè)所做的“XXX公司利益共同體手冊”便是遵循以上原則制定的：每一年的稅后利潤都被按一定比例砍成兩部分（“五五分成”----50%對50%，或“四六分成”----40%對60%），一部分由年前的股東分配，另一部分則由當(dāng)年度的經(jīng)營者（經(jīng)營群）分配。而為了避免短期行為，則又將當(dāng)年度的經(jīng)營者（經(jīng)營群）分配所得的一部分提留出來滾如股份里面去，這樣的結(jié)果是，原來不是股東的經(jīng)營者也逐漸成了股東、而原來的股東們所持有公司的股份比例則呈下降的趨勢（如果他不參加經(jīng)營的話）。第71頁/共192頁73啟示１。人為夢想而活著２。人與人生存狀態(tài)不同３。不能讓他失望４。讓他永遠充滿希望——活力和激情的保證第72頁/共192頁74用人第五項

操縱與被操縱第73頁/共192頁75案例：什么叫操縱

?第74頁/共192頁76從上面例子你是否可以明白“什么叫操縱”——利用信息不對稱，自己明知道的情況說不知道，明明是自己想請對方，明明是董事長提出請A回來，而乙先生卻讓A感覺只是他自己要請他回來，還讓A先生再同董事長聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)。把一個某種意義上的自己“求別人回來”的實情變成了“別人求著要回來”的情形?！钡?5頁/共192頁77１。激將法與操縱２。管理者與被管理者：口服心服——口服心不服——操縱３。人格境界與操縱４。選擇、權(quán)力與操縱管理和生活中的操縱第76頁/共192頁78用人第六項

精明授權(quán)第77頁/共192頁79授權(quán)是什么

通過別人來完成工作目標，而不是不分青紅皂白隨便把工作分配出去。挑選合適的員工給予完成目標的相應(yīng)權(quán)力，讓他們自己制定工作計劃、資源條件、可能出現(xiàn)的問題、設(shè)想可能的解決辦法。如果給出執(zhí)行這項任務(wù)的人較多的背景資料，授權(quán)過程就會越簡單和快速。對于經(jīng)驗多些的授權(quán)對象，你可以先提供一些資料給他們，然后提示他們怎樣獲得更多的資料?！芰ρ由臁U展第78頁/共192頁80——能力延伸終端與接口制造計劃跟單領(lǐng)料成品、半成品入庫生產(chǎn)安排生產(chǎn)完成接單出貨第79頁/共192頁81授權(quán)不是什么·授權(quán)不是參與·授權(quán)不是棄權(quán)·授權(quán)不是代理職務(wù)·授權(quán)不是授責(zé)·授權(quán)不是簡單的分工·授權(quán)不是助理或秘書的職務(wù)第80頁/共192頁82授權(quán)的好處——使你更多的時間去進行更重要的工作；——緩解工作中的壓力。人在中等壓力下工作績效更佳；——有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；——培養(yǎng)下屬及團隊的能力，進而提高部門業(yè)績，更快達成部門目標；——使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰；第81頁/共192頁83下屬的障礙◆怕承擔(dān)責(zé)任的下屬◆對上司有依賴的下屬◆總怕出錯的下屬第82頁/共192頁84來自經(jīng)理的自身障礙障礙一：害怕誤事障礙二：自己熟悉做得快，授權(quán)給別人會浪費時間障礙三：下屬要是比我做得好，那不就是取代了嗎障礙四：手底下沒有可以授權(quán)的人障礙五：我什么事都得親自參與、還得監(jiān)視下屬障礙六：經(jīng)理偏愛權(quán)力或是一個工作狂第83頁/共192頁85·例——經(jīng)理的權(quán)限級別

經(jīng)理

老板聘用辭退薪酬獎懲考核培訓(xùn)開發(fā)建議權(quán)否決權(quán)建議權(quán)或沒有權(quán)限范圍內(nèi)決定權(quán)建議權(quán)、在職輔導(dǎo)實施權(quán)決定權(quán)最終決定權(quán)決定權(quán)較大的獎懲決定權(quán)最終決定權(quán)決定權(quán)第84頁/共192頁86權(quán)的三方面含義：人事權(quán)——人員的任用、考核、獎懲、給薪、開發(fā)……財務(wù)權(quán)——預(yù)算審批、費用支出、利潤分配、成本控制……業(yè)務(wù)權(quán)——什么時間、在什么地點、以什么方式、做什么事……第85頁/共192頁87經(jīng)理可以向下授予的人事權(quán)

基層管理人員基層人員·作用權(quán)（建議權(quán)）·考核（有）·獎懲（權(quán)限范圍內(nèi)有）·辭退（一般不授予）·給薪（無權(quán)授予）·由于無下屬，所以正式人事權(quán)·可以授權(quán)臨時調(diào)動有關(guān)人員，但在臨時調(diào)動時無考核、獎懲、任用等權(quán)力。第86頁/共192頁88財務(wù)權(quán)一般地，各層經(jīng)理自己擁有的財務(wù)權(quán)有三類：一類是預(yù)算權(quán)。有的經(jīng)理有權(quán)做出年度或項目預(yù)算，由上司批準后執(zhí)行；第二類是預(yù)算內(nèi)或權(quán)限內(nèi)的費用支出權(quán)，例如在權(quán)限內(nèi)批準下屬的差旅費、交際應(yīng)酬費；第三類是與業(yè)務(wù)有關(guān)財務(wù)權(quán)。如折扣權(quán)、返點權(quán)、付款方式?jīng)Q定權(quán)、付款期限延長權(quán)等等。第87頁/共192頁89業(yè)務(wù)權(quán)業(yè)務(wù)權(quán)，也就是事權(quán)，一般包括以下幾項權(quán)力：——做什么？——達成什么目標？——用什么標準來衡量？——什么時候起？什么時候止？——用什么方式做？——在什么地點做？第88頁/共192頁90授權(quán)的四種工作類型

必須授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作第89頁/共192頁91必須授權(quán)的工作就是無論任何原因都不能親自去做，而必須交給下屬去做工作。這類工作如果仍由經(jīng)理在做的話，就是不正確的，是“失職”。第90頁/共192頁92１：授權(quán)風(fēng)險低。接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等。

２：經(jīng)常重復(fù)。在工作中反復(fù)出現(xiàn)、運用的經(jīng)驗、智力、處理方法和技術(shù)每次都幾乎相同，有工作規(guī)范、操作手冊和多次的經(jīng)驗。按照操作規(guī)范所進行的生產(chǎn)工序。

３：下屬會做得更好。許多工作下屬做起來無論從技能和經(jīng)驗等都會比上司做得更好、更專業(yè)，上司反而做不好。網(wǎng)而設(shè)計員設(shè)計網(wǎng)頁，會比上司設(shè)計的更好，系統(tǒng)維護工程師在系統(tǒng)維護方面更專業(yè)、優(yōu)秀。

４：下屬能夠做好。凡是有經(jīng)驗和實例證明某些工作下屬能夠做好，就必須授權(quán)給下屬來做。招聘主管小周有較豐富的初次的面試應(yīng)聘人員的以驗，而且做得很專業(yè)，人力資源部任經(jīng)理很放心，以后公司的初次面試工作就必須授權(quán)小周去做。必須授權(quán)的工作第91頁/共192頁93

應(yīng)授權(quán)的工作

這類工作目前下屬已經(jīng)完全能夠勝任，但是過去不能勝任或是由于某些原因沒有擔(dān)任，應(yīng)該立即授權(quán)下屬去做。第92頁/共192頁94可以授權(quán)的工作按照常規(guī)，由經(jīng)理去做，有一定的難度和挑戰(zhàn)性，經(jīng)理自己也有一定的風(fēng)險，需要較高的能力方可勝任。帶有探索、探路的性質(zhì)，做好了是一大突破，做不好問題多多。對這類工作，經(jīng)理可以在適當(dāng)?shù)臅r機授權(quán)下屬去做。當(dāng)然，不授權(quán)也沒有什么錯。第93頁/共192頁95不應(yīng)授權(quán)的工作——需要身份的。如客戶要來公司和部門經(jīng)理談?wù)?，如參加公司的?jīng)理辦公室等等無法授權(quán)下屬：——設(shè)定工作目標和標準的。不能授權(quán)下屬——重大決策。關(guān)系到公司和部門經(jīng)理的發(fā)展計劃，雖然可以“聽取員工的建議”，但決策必須由上司做——新進人員甄選，直接下級的考核與獎懲；——財務(wù)簽字權(quán)和采購審批權(quán)；——信息披露受限制的。第94頁/共192頁96

原則一：權(quán)責(zé)對策

原則二：適度授權(quán)第五級：委托式關(guān)注結(jié)果第四級：追蹤式在過程中“先斬后奏”第三級：把關(guān)式任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準第二級：批準式任職人取得上司批準后工作第一級：任職人按照命令和指示工作原則三：個性化授權(quán)原則四：循序漸進原則五：建立“約定”授權(quán)五原則第95頁/共192頁97企業(yè)家五項修煉——什么叫精明鑒于李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋芬言趶V東經(jīng)濟出版社正式出版，現(xiàn)將有關(guān)精明的部分內(nèi)容向公眾解密，歡迎傳閱，送給你的朋友分享。u

引子：上司的煩惱——素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰

為精明正名——正確理解精明？u

什么叫精明？u

精明與聰明之別？u

上司的最愛——做個精明能干的管理者——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋返?6頁/共192頁98第二單元做事7主導(dǎo)——管理的本義 8個案突破 9一竿子插到底10精確思考（法制精神？）11第二系統(tǒng) 12現(xiàn)實的手段第97頁/共192頁99做事第一項

主導(dǎo)——管理的本義中心思想u

什么叫主導(dǎo)？u

為什么要主導(dǎo)？u

如何主導(dǎo)？第98頁/共192頁100三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。例子第99頁/共192頁101在一個公司或工廠工作，我們的身邊一定有很多人，當(dāng)我們面對一件工作的時候，往往也是多個人甚至多個部門共同去完成。在這種情形之下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的具體表現(xiàn)是：

1．我們以為“對方”或別的某個人或部門在負責(zé)跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。。。

2．我們錯誤地以為“已經(jīng)報告給上級主管，主管應(yīng)該去處理，于是接下來就是主管的事了”

3．錯誤地以為某個部下有能力處理某件事，或者錯誤地以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者第100頁/共192頁102１．畢業(yè)分配與廳長的故事——解放前腐敗成風(fēng)。。。２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上５．為何各部門的名字上都有個“管”（CONTROL—管制、控制）字？何為主導(dǎo)？第101頁/共192頁103不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動就請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r候請他人幫忙，但是整個線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個主導(dǎo)型人物。

何為主導(dǎo)？第102頁/共192頁104管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導(dǎo)是管理的本義。一個企業(yè)中，對于具有任何一種職能的管理者來說，只要涉及這個職能的任何工作，這位管理者都要實施管理，而且都要管到底、主導(dǎo)到底。

主導(dǎo)是管理的本義第103頁/共192頁1051．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點第104頁/共192頁106主導(dǎo)的臺階定位第105頁/共192頁107【案例】有一家服裝公司年產(chǎn)值1．5億以上，有一次培訓(xùn)顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動品質(zhì)工作的時候，就深感力度不夠。

第106頁/共192頁108１．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)?。玻谝粫r間記下來：準確到位才能主導(dǎo)３．不怕出錯：“老板看你有在做事”“沒有政治運動”、李總“忠誠的犯錯”—“問題終結(jié)者”在身邊４．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔(dān)保、保證的“?！彬T馬與放羊之別如何主導(dǎo)？第107頁/共192頁1095．你不做我做：主導(dǎo)到別人無法推脫6．作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄7．主導(dǎo)到位：跟催及時有力8．平級之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來說---善用開會9。主導(dǎo)到強有力-----老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你如何主導(dǎo)？第108頁/共192頁11010。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對你比對他更重要11．主導(dǎo)方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份12．專案進度表工作模式——《項目管理》《專案管理》如何主導(dǎo)？第109頁/共192頁111你

工作鏈條

工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常：（1）人不是機器，人不一定能說一就是一，說二就是二；（2）人會無意的對工作打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯；（3）人甚至?xí)室鈸v蛋，有人會認為“事情做成了是你的成績”；（4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。要不要主導(dǎo)？第110頁/共192頁112主導(dǎo)打造成功１．積極的含義：往前邁一步２．工作主導(dǎo)性：掌握主動的方法３．主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞４．企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動與被動——你是發(fā)動機嗎？５．企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁——你是社會棟梁！第111頁/共192頁113做事第二項

個案突破----“無處著手”，新手常犯的錯誤第112頁/共192頁114合理性不合理案例：“元老問題”的解決方法第113頁/共192頁115案例：從責(zé)任處去展開，阿珍也會，不必大專生，這就是一個人眼睛發(fā)亮的含義？1.

品質(zhì)責(zé)任扣款一覽表2.

華強PMC的目標不明確――目標與誰有關(guān)了呢？？大家都負責(zé)，誰都不負責(zé)――沒有挑戰(zhàn)性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處罰，為什么要愿意做？你有無工作計劃？有無時間表？――為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個月要做哪幾件事情？第114頁/共192頁116什么是個案突破——點與面之別第115頁/共192頁117把握整體而要有切入點：從點抽象為面，那這個面你能把握嗎？找到切入點很關(guān)鍵碰到一個問題解決一個問題頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法身邊的事情要具體去做第116頁/共192頁118差距

（管理和控制）80－90％（手下）——管理、控制做什么？讓手下去做出初稿來：80－90％由手下做，你去做剩下的差距部分，這也就是運用反向思考、依靠群眾的原理。為什么要個案突破第117頁/共192頁119存在就是合理——發(fā)動群眾——顧問第118頁/共192頁120依靠群眾——反向表達關(guān)注問題放下完美求同存異討論：如何搞定元老？抓取異常部分第119頁/共192頁121做事第三項

結(jié)果導(dǎo)向，一竿子插到底第120頁/共192頁122古代皇帝都會“微服出訪”“微服私訪”---“穿上便衣去做偵探”，管理者哪里就能只聽別人一句話、只憑報表做事？！你當(dāng)然不必天天去偵探，但你可以把深入調(diào)查作為“武器和后盾”。有了這一招，別人就不敢隨便蒙你，有了這一手，別人就看你老練不再欺負你（記?。菏悄阕约骸愕淖鋈俗鍪拢虝藙e人怎樣對待你）。做主管的要讓別人做事，沒有這一手，早就死定了。管理者雖然不一定是主管，但他（她）要去面對的人比某個具體的主管要多很多（是很多部門而不是一個部門），他（她）要代表老板或總經(jīng)理去“跟單”，沒有管理的幾招，怎能存活下去？引語：第121頁/共192頁123部門經(jīng)理組長工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員執(zhí)行（作業(yè)）客戶（制造部、倉庫收貨、廠商）一竿子插到底一竿子插到底第122頁/共192頁124例子:直截了當(dāng)XX電子公司的門市部XX軟件公司看靚女的工程師身邊的人同你的說真話第123頁/共192頁125☆結(jié)果導(dǎo)向

1。工作內(nèi)容上的結(jié)果導(dǎo)向2。工作風(fēng)格上的結(jié)果導(dǎo)向3。思維方法上的結(jié)果導(dǎo)向第124頁/共192頁1261。工作內(nèi)容上的結(jié)果導(dǎo)向第125頁/共192頁127利益捆綁與結(jié)果導(dǎo)向：要結(jié)果還是要公平？考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？第126頁/共192頁128出發(fā)點過程結(jié)果

出發(fā)點過程結(jié)果（績效）實例個人的素質(zhì)、學(xué)歷個人的責(zé)任心個人的工作態(tài)度個人的工作能力上進心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率—單位時間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點千里之行，剛剛在足下進行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準出發(fā)點、過程與結(jié)果第127頁/共192頁129結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——過程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）產(chǎn)出（回報）第128頁/共192頁130結(jié)果導(dǎo)向與完整性——接口、終端與封裝制造計劃跟單領(lǐng)料成品、半成品入庫生產(chǎn)安排生產(chǎn)完成接單出貨第129頁/共192頁1312。工作風(fēng)格上的結(jié)果導(dǎo)向中心思想１．“要的是結(jié)果”——結(jié)果導(dǎo)向是“責(zé)任感”的深化和到位２．“站在結(jié)果的高度”——站在老總的“高度”：動用資源３．成功失敗一念之差：創(chuàng)造條件也要上４．

“半放棄狀態(tài)”——心理排斥、認為不可能、無所謂第130頁/共192頁132學(xué)員：有些工作問題，我們感到很棘手，于是，我們會請求上司的指導(dǎo)。可是，上司卻并不感到是大問題，三兩句話交待完畢也就了事了——而此時，我們自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞頓開——怪自己怎么這樣沒有思路。于是我想問：為什么同樣一個問題，下屬怎么想不到，而上司卻能想得到————而且問題的關(guān)鍵是，事后下屬又能想得到？李老師：。。。案例閱讀第131頁/共192頁133u

學(xué)會找到一種感覺：結(jié)果是你強烈地、一定要要的——沒有放棄的念頭u

超越你的部門、地位、權(quán)力，從事情的結(jié)果面去思考問題u老板為什么思考問題可以而且習(xí)慣于“結(jié)果導(dǎo)向”，原因在于到了月底他必須付工資。企業(yè)的現(xiàn)實生存問題讓他必須“結(jié)果導(dǎo)向”。u站在老總的“高度”：結(jié)果導(dǎo)向與動用資源要點第132頁/共192頁134個人退縮理由困難拖泥帶水要與不要之間公司結(jié)果想方設(shè)法不出結(jié)果要死人結(jié)果導(dǎo)向與參照系家庭生活重要還是公司工作更重要？你還有時間生??？急中生智、置之死地而后生臨時抱佛腳“效率最高”第133頁/共192頁1353。思維方法上的結(jié)果導(dǎo)向第134頁/共192頁136請你不要同我說“對不起”??！人是自主的人是有預(yù)見性的踩我一腳說對不起？——我相信你的成熟度：請你不要同我說“對不起”?。∽竽_踩右腳，你踩自己一腳就好了。第135頁/共192頁137人有預(yù)見性——成熟的人對結(jié)果負責(zé)

1．你能改變既成事實嗎？——別說“對不起”也沒有“對不起”2．“知道自己不知道”也是一種悟性3．成熟的人對結(jié)果負責(zé)4．學(xué)會“對別人的不配合負責(zé)”（“結(jié)果導(dǎo)向”）第136頁/共192頁138做事第四項

精確思考第137頁/共192頁139做事第五項

第二系統(tǒng)第138頁/共192頁1401什么是第二系統(tǒng)１。某女生去給人做家教而失蹤，沒人知道她去的是哪里２。某人七八個存折近１００萬元被一場大火燒掉，怎辦？３。某女士借錢給男朋友沒有借條４。某律師乘飛機把保險單寄給家人。第139頁/共192頁141頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳頭痛不醫(yī)頭，腳痛不醫(yī)腳——那要醫(yī)什么？第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)執(zhí)行計劃貨物帳目數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)然所以然做事做秀內(nèi)容形式第140頁/共192頁142“質(zhì)量保證”是以保證質(zhì)量為基礎(chǔ)，進一步引伸到提供“信任”這一基本目的。質(zhì)量保證的主要工作是促進完善質(zhì)量控制，以便準備好客觀證據(jù)，并根據(jù)對方的要求有計劃，有步驟地開展提供證據(jù)的活動。（1）使對方確信萬無一失。（2）向?qū)Ψ教峁┎⒎且磺腥缫夂湍撤N故障可能正在醞釀之中的早期報警。第二系統(tǒng)——什么叫質(zhì)量保證？第141頁/共192頁143（1）良好質(zhì)量控制程序（2）這種制度正在得到有效地貫徹執(zhí)行思考：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人為什么喜歡看到報表？第二系統(tǒng)與自我推銷第二系統(tǒng)——什么叫質(zhì)量保證？第142頁/共192頁1442看板與第二系統(tǒng)第143頁/共192頁145訂單機種料號名稱

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第144頁/共192頁146做事第六項

現(xiàn)實與務(wù)實第145頁/共192頁147對女孩子而言，不懂得妖嬈而不妖嬈，那是土氣，懂得妖嬈而不濫用妖嬈才叫淑女。對管理者而言，不懂得操縱而不操縱，那是憨厚，懂得操縱而不使用操縱才叫善良?！岳顫蓤?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋分挥心隳闷鹞淦?，對手才有可能放下武器——朝鮮與美國什么叫現(xiàn)實第146頁/共192頁148什么叫現(xiàn)實——澤堯理論：籌碼理論時間甲方乙方第147頁/共192頁149封閉封建有限市場熵理論不但要規(guī)則而且要道德開放自由無限市場耗散結(jié)構(gòu)理論不違法不打官司是底線所謂現(xiàn)實，就是別被現(xiàn)實的人搞定第148頁/共192頁150強者邏輯——什么力量（元素）打造了強者？第149頁/共192頁151第三單元做人13責(zé)任與承諾 14服從與服務(wù) 15主動進取 16人格修煉 17超越與創(chuàng)新 18“強勢管理”第150頁/共192頁152做人第一項

敬業(yè)到位——責(zé)任與承諾

１．解“到位”的含義２．“敬業(yè)”不是企業(yè)文化的組成要素，而是生活的真義——生命的真實性的要求３．“敬業(yè)”不應(yīng)是外因驅(qū)使，而應(yīng)該是理解后明智的選擇４．立于天地間的人格與擔(dān)當(dāng)：普羅米修斯：“我不入地獄，誰入地獄？！”５．

中國人不會做衣服？第151頁/共192頁153李老師：請問各位，你們家的剩飯誰吃？是你？老婆？還是爸爸媽媽？甲：當(dāng)然是我啦。乙：。。。？丙：小時候是爸爸媽媽吃，現(xiàn)在輪到我了。李老師：還好，你們幾位都自己吃。我在一個企業(yè)培訓(xùn)時，有個女孩子告訴我：他們家不吃剩飯，剩飯都拿去喂雞呢！李老師：說來話長啊。。。。。。引子第152頁/共192頁154１．如你是一個家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩飯，但你必須掙夠足夠的ＭＯＮＥＹ，讓一家人不吃剩飯而能日子過得去２．設(shè)想你一歲半歲的時候，設(shè)想你要否結(jié)婚、要否生孩子的選擇３．什么叫造孽——可憐、制造“孽障”４．——家庭里需要一個“我不入地獄，誰入地獄？”的人５．到了公司里面，你將以何樣的態(tài)度去面對從而回答你的家人？何謂“棟梁”——家庭里有棟梁，企業(yè)需要“棟梁”，同樣也需要“我不入地獄，誰入地獄？”的人要點第153頁/共192頁155什么叫造孽——可憐、制造“孽障”選擇——承諾——責(zé)任造孽可憐孽障第154頁/共192頁156責(zé)任與承諾１．

你不做我做-----我不吃剩菜誰吃剩菜？----家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架２．

敬業(yè)：站在公司的立場、站在結(jié)果的立場３．什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時間寫錯了嘛！”４．你報告廠長了嗎？-----“沒有那個必要！”５．工作不是讀書-----毛澤東可以“三七開”；但對具體的工作卻必須“百分之百”！----“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”----乘飛機有風(fēng)險，你做你可以改變的部分第155頁/共192頁157６．干部之間不可以私了７．客戶與“衣食父母”----“下工序是上工序的客戶”，“把同事當(dāng)客戶”責(zé)任與承諾第156頁/共192頁158何為敬業(yè)

何為敬業(yè)精神：“擊鼓傳花”------工作被催打“負分”、交貨在前得正分１．

何為敬業(yè)精神——主動報告加分１．

責(zé)任心：主導(dǎo)??！——誰在張羅？串起來１．

直截了當(dāng)：“唾手登車”

----關(guān)鍵的時候“不計成本”去“事必躬親”---江門那個“管理者代表的故事”１．

試用月薪過萬經(jīng)理的報告２．

報告之寫法：信息撲面而來！第157頁/共192頁159做人第二項

服從服務(wù)——組織里的分子

第158頁/共192頁160什么叫服從？對的就服從，不對的就不服從嗎？老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？問題探討第159頁/共192頁161案例——她忘記了一件事“李老師，請問：明知道老板——我們的上司走向懸崖絕壁，您說還要服從嗎？”看法事實你的看法他的看法第160頁/共192頁162要點1。對的就服從？——你的判斷正確還是上司的判斷正確？你比上司更有判斷力？2。接口：每個人都老大，中國人習(xí)慣講理由3。別忘了：我們是組織的一員——參照系在那里？——組織大于個人4。假如你去開飯店：服務(wù)——上司是客戶：交代工作是下單第161頁/共192頁163做人第三項

主動進取１．學(xué)會搶活做，舞臺等你去使用和利用２．學(xué)會“在給定邊界條件下求解”３．學(xué)會“路在腳下”、“每天進步１％”４．沒有懷才不遇全力以赴、死而后已有幾人？第162頁/共192頁164情景片段某公司的干部培訓(xùn)課堂上，李老師問：你們老總今天沒有來參加聽課，你知道他現(xiàn)在在哪里、在做什么嗎？甲：不知道李：請業(yè)務(wù)經(jīng)理來回答好嗎？全體：好??！乙（業(yè)務(wù)經(jīng)理）：今天下午飛去西安了?，F(xiàn)在在做什么就不知道了。李：你不知道？——可是我知道。全體（吃驚地）：。。。你怎么知道？李：我告訴你們，他現(xiàn)在在。。。。全體（恍然大悟般）：哦，——是??！第163頁/共192頁165１．在外部市場里，老板們搶活做；在企業(yè)內(nèi)部，員工之間卻常有互相推諉的情形２．“拉一次沒問題，但主動一拉就永遠成我部門的事了。。。怎么辦？”：中國不會放棄釣魚島，３．有一個選擇，你選擇什么——“拿多少錢做多少事”與“做多少事拿多少錢”４．人生的一段：你是在圈內(nèi)計較（進取不是計較?。?，還是可以同時立足全局？５．自己去研究：悲觀的“熵理論”與樂觀的“耗散結(jié)構(gòu)理論”情景片段之評點要點第164頁/共192頁166甲乙三七開還是四六開？自相對抗，互為抵銷甲乙二人的利益分割清楚確定之后方能一致對外“攘外必先安內(nèi)”第165頁/共192頁167心態(tài)調(diào)適：接受自我、接受公司（1）你可以拒絕和排斥某一個領(lǐng)導(dǎo)的“賞識”，你可以不稀罕某一位顧客，但你卻不能沒有顧客（2）上司是你的客戶，安排工作是下定單（3）

以前的公司很好嗎？你為什么離職？（4）人生是一段必然，現(xiàn)在是你人生的一部分第166頁/共192頁168“在給定邊界條件下求解”——1。認同公司2。既來之則安之：在你離開之前，請認真對待每一天3。成熟的人格---正確人生觀4。你的成績老板看得到：“求生企業(yè)”與國營企業(yè)之別：老板是人民、國家（無窮大在極限處----你看不到、找不到）5。能力自問：路在腳下第167頁/共192頁169主動進?。保袊粫艞夅烎~島：學(xué)會搶活做２．先具體后抽象：活多、領(lǐng)土多------你才能向上做更有意義的事３．

“拿多少錢做多少事”與“做多少事拿多少錢”4．你什么時候可以來去乘飛機？第168頁/共192頁170主動進取的能量級別第169頁/共192頁171做人第四項

人格修煉第170頁/共192頁172做人第五項

超越與創(chuàng)新第171頁/共192頁173做人第六項

強勢管理第172頁/共192頁174通常來講，管理應(yīng)該是一件斯文的事情，只是在不得已的時候才會用到非管理手段——這里所講的“強勢管理”其實正是一種“非管理”手段。何為“強勢管理”？第173頁/共192頁175?A-問題提出：你“能文能武”嗎？第174頁/共192頁1762

主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯了”，手下的回答是：“不就是時間寫錯了嘛？”，哪里有認錯？哪里有服從的影子？2

你或許會說“是否服從，得看上司的命令是否正確、合理?！薄@表示你自認為你比你的上司要高明。訓(xùn)練場上一聲“立正”，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)”，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時間按指令去做。服從是無條件的。班長命令“趴下”，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！