江蘇電力某咨詢

最佳做法匯編江蘇省電力公司“國(guó)際比較”辦公室2003年5月0目錄（一）戰(zhàn)略規(guī)劃2（二）監(jiān)管管理39（三）風(fēng)險(xiǎn)管理62

（四）--1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算103（五）資本分配管理172（六）人力資源管理207--2財(cái)務(wù)管理1411（一）戰(zhàn)略規(guī)劃最佳做法介紹

概述最佳做法描述國(guó)際最佳做法案例2

一、概述

3戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃流程的定義戰(zhàn)略是一系列決策，它們…決定一個(gè)公司應(yīng)在市場(chǎng)中的哪些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)完全或極大程度上決定了公司以后的大多數(shù)決策和行動(dòng)對(duì)公司是否能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)有著決定性的影響戰(zhàn)略規(guī)劃流程就是將企業(yè)的發(fā)展抱負(fù)和目標(biāo)，通過(guò)系統(tǒng)化的規(guī)劃方法，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的具體指導(dǎo)目標(biāo)通過(guò)在企業(yè)不同層面的溝通和協(xié)作，在企業(yè)各層面形成一個(gè)有共識(shí)的戰(zhàn)略行動(dòng)綱領(lǐng)4戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的和原則目的制定公司整體以及各地方公司未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)，以保障業(yè)務(wù)持續(xù)獲利的發(fā)展幫助公司領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和明確集團(tuán)發(fā)展方向，而不再是對(duì)日常工作中進(jìn)行“救火”式的干預(yù)原則總經(jīng)理和地方公司負(fù)責(zé)人最終負(fù)責(zé)各自相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理及公司其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各地方公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性和一致性戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要5公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的制訂是戰(zhàn)略規(guī)劃的起始財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)市場(chǎng)地位遠(yuǎn)景目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值投資資本/資產(chǎn)/銷售回報(bào)率銷售收入增長(zhǎng)地域行業(yè)/市場(chǎng)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量品牌優(yōu)勢(shì)和聲譽(yù)業(yè)務(wù)范圍6

二、最佳做法描述

7最佳做法－流程、組織驅(qū)動(dòng)因素及其關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動(dòng)組織獲得更高業(yè)績(jī)“度身定制”的基礎(chǔ)架構(gòu)使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才經(jīng)常的有針對(duì)性的人員培訓(xùn)以強(qiáng)大的事實(shí)為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù)明確遠(yuǎn)景目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)中的天時(shí)、地利和方式，包括競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)所在和公司戰(zhàn)略定位側(cè)重關(guān)鍵問(wèn)題，而非書(shū)面理論；極為必要時(shí)，提請(qǐng)管理層予以關(guān)注公司上上下下所有相關(guān)人員均參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定全局規(guī)劃,綜合考慮各時(shí)期的相關(guān)戰(zhàn)略議題適當(dāng)采用按日期安排和根據(jù)問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃兩種方法確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在確定目標(biāo)上采用上、下互動(dòng)的形式進(jìn)行情景假設(shè)分析，評(píng)估每個(gè)情景下的價(jià)值對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它可能影響收入的因素進(jìn)行深入細(xì)致的分析對(duì)顧客群的詳細(xì)分析和制訂相應(yīng)的營(yíng)銷規(guī)劃公司未來(lái)五年的詳細(xì)財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析相應(yīng)的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、科技等方面的規(guī)劃制訂實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計(jì)劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)地方公司在總公司指導(dǎo)下制訂本公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)來(lái)挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達(dá)到共識(shí)組織驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略議題確定與分析公司制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)地方公司確認(rèn)/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施執(zhí)行與調(diào)整1234567業(yè)績(jī)管理8在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動(dòng)獎(jiǎng)懲管理；調(diào)動(dòng)組織內(nèi)各項(xiàng)資源，迅速展開(kāi)實(shí)施行動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的輸入還定期進(jìn)行戰(zhàn)略審核；必要時(shí)調(diào)整資源分配8最佳做法－流程各階段的主要工作、最終成果、參與機(jī)構(gòu)/人員流程的階段目標(biāo)

主要活動(dòng)在對(duì)環(huán)境及業(yè)績(jī)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)并解決戰(zhàn)略議題總經(jīng)理、地方公司負(fù)責(zé)人隨時(shí)關(guān)注行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略議題規(guī)劃部負(fù)責(zé)人每個(gè)月通報(bào)一次由于環(huán)境*的實(shí)際或潛在的變化導(dǎo)致產(chǎn)生的問(wèn)題，及其對(duì)公司的影響由總經(jīng)理作出決定，監(jiān)測(cè)事態(tài)的發(fā)展、委派戰(zhàn)略項(xiàng)目小組分析各種可選方案或者依照項(xiàng)目小組提出的建議發(fā)起行動(dòng)綜合當(dāng)前的問(wèn)題與舉措，交由總公司領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢、尋找差距，確定總公司戰(zhàn)略方向規(guī)劃發(fā)展部在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下、在財(cái)務(wù)部和其它職能部門的技術(shù)支持下起草戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部征求總公司領(lǐng)導(dǎo)、地方公司領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，擬定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理呈報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃草案給總經(jīng)理辦公會(huì)，征求意見(jiàn)并獲得初步同意將遠(yuǎn)景目標(biāo)、當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)以及現(xiàn)行/建議采取的各地方公司/運(yùn)作公司戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來(lái)公司各個(gè)層面領(lǐng)導(dǎo)向下傳達(dá)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)方針地方公司在公司職能部門和運(yùn)作公司的協(xié)助下制定地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃獲得利益相關(guān)者的認(rèn)同公司總經(jīng)理通過(guò)戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)對(duì)各地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提出質(zhì)疑，就新問(wèn)題作出決定評(píng)估由地方公司領(lǐng)導(dǎo)提出的問(wèn)題，批準(zhǔn)規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部綜合公司領(lǐng)導(dǎo)修訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，取得認(rèn)同總經(jīng)理最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃主要成果有關(guān)戰(zhàn)略問(wèn)題的現(xiàn)狀報(bào)告戰(zhàn)略項(xiàng)目建議新的戰(zhàn)略舉措總公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃修改整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃獲得批準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決總公司制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)地方公司制定/確認(rèn)戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃由規(guī)劃發(fā)展部牽頭、草擬，總公司層面由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)流程，其他職能部門提供全力支持規(guī)劃發(fā)展部及時(shí)向總公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)規(guī)劃制定成果、向地方公司領(lǐng)導(dǎo)征求意見(jiàn)，促使高層管理人員的充分介入實(shí)施執(zhí)行與調(diào)整完成戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整日常評(píng)估突發(fā)事件，發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題準(zhǔn)備建議和動(dòng)態(tài)測(cè)試報(bào)告，供定期評(píng)估會(huì)議使用定期舉辦評(píng)估會(huì)議，調(diào)整地方公司的戰(zhàn)略12345戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審報(bào)告9最佳做法描述（1/3）最佳做法關(guān)鍵成功因素◆現(xiàn)狀評(píng)估主要依據(jù)真實(shí)度較高的事實(shí)，同時(shí)應(yīng)用定性和定量工具◆緊密跟蹤并即時(shí)記錄最新進(jìn)展和問(wèn)題◆極其重視并量化預(yù)測(cè)工作1.1 以強(qiáng)大的事實(shí)為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù)◆明確指出競(jìng)爭(zhēng)的天時(shí)、地利和方式◆明確陳述遠(yuǎn)景目標(biāo)，并勾畫(huà)出公司的發(fā)展目標(biāo)◆確定了形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)有力的來(lái)源◆具有明確的戰(zhàn)略定位1.2 明確遠(yuǎn)景目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)中的天時(shí)、地利和方式，包括競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)所在和公司戰(zhàn)略定位◆戰(zhàn)略分析提出的議題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)認(rèn)真討論，人們以積極務(wù)實(shí)的態(tài)度對(duì)各種思路提出了質(zhì)疑◆企業(yè)高管的注意力集中在亟需解決的問(wèn)題上1.3 側(cè)重關(guān)鍵問(wèn)題，而非書(shū)面理論；極為必要時(shí)，提請(qǐng)管理層予以關(guān)注◆所有負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略者均全力投入◆總經(jīng)理和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人均大量參與◆流程和決策對(duì)以下2-3級(jí)公開(kāi)1.4 公司上上下下所有相關(guān)人員均參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定◆通過(guò)整合不同時(shí)期的不同戰(zhàn)略主題，來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1.5 全局規(guī)劃,綜合考慮各時(shí)期的相關(guān)戰(zhàn)略議題1、戰(zhàn)略議題確定與分析關(guān)鍵屬性◆擁有靈活的流程，可迅速適應(yīng)新情況2.2 確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在確定目標(biāo)上采用上、下互動(dòng)的形式◆具宏偉目標(biāo)并與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系◆財(cái)務(wù)目標(biāo)和關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)的具體目標(biāo)具有內(nèi)在統(tǒng)一性◆揉和由下而上和由上而下兩種方法2.1 適當(dāng)采用按日期安排和根據(jù)問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃兩種方法2、公司制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)10最佳做法描述（2/3）最佳做法關(guān)鍵成功因素2.3 進(jìn)行情景假設(shè)分析，評(píng)估每個(gè)情景下的價(jià)值◆采用多種復(fù)雜定量和定性戰(zhàn)略分析框架和工具，對(duì)前景進(jìn)行各種不確定分析◆在不同情景下測(cè)試各個(gè)戰(zhàn)略舉措并進(jìn)行優(yōu)先排序，充分考慮市場(chǎng)的反應(yīng)和突發(fā)情況◆對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它可能影響收入的因素進(jìn)行深入細(xì)致的定量和定性分析，并由此提出主動(dòng)的應(yīng)對(duì)措施2.4 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它可能影響收入的因素進(jìn)行深入細(xì)致的分析2.5 對(duì)顧客群的詳細(xì)分析和制訂相應(yīng)的營(yíng)銷規(guī)劃◆對(duì)公司的顧客群進(jìn)行詳細(xì)的分類，并收集了大量的顧客信息。營(yíng)銷規(guī)劃建立在定量分析基礎(chǔ)上，對(duì)日常工作有指導(dǎo)作用◆非常重視實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計(jì)劃的制訂和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的確定2.9 制訂實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計(jì)劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)◆根據(jù)公司的戰(zhàn)略和因此產(chǎn)生的資源需求，對(duì)公司今后五年的資產(chǎn)、收入、現(xiàn)金流作詳細(xì)的分析和預(yù)測(cè)2.8 相應(yīng)的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、科技等方面的規(guī)劃2.7 為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析◆將戰(zhàn)略實(shí)施與組織架構(gòu)和人力資源緊密結(jié)合，有詳細(xì)的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析，并由此形成對(duì)人力部門工作的指導(dǎo)2.6 公司未來(lái)五年的詳細(xì)財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)◆擁有一套定量分析工具，能將公司戰(zhàn)略反映到電網(wǎng)規(guī)劃和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、科技等方面的規(guī)劃關(guān)鍵屬性2、公司制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)3、地方公司確認(rèn)/制定戰(zhàn)略◆公司的戰(zhàn)略制訂是一個(gè)由上至下，由下至上的互動(dòng)過(guò)程。地方公司擁有自己的戰(zhàn)略，同時(shí)也對(duì)總公司的戰(zhàn)略制訂有積極的影響3.1 地方公司在總公司指導(dǎo)下制訂本公司的戰(zhàn)略11最佳做法描述（3/3）最佳做法關(guān)鍵成功因素4、質(zhì)詢/修改并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃◆固定的年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)制度，公司上下有對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的機(jī)會(huì)4.1 戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)來(lái)挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達(dá)到共識(shí)5、實(shí)施執(zhí)行與調(diào)整◆建立了支柱和跨職能小組，不斷采取行動(dòng)5.1 調(diào)動(dòng)組織內(nèi)各項(xiàng)資源，迅速展開(kāi)實(shí)施行動(dòng)◆短期計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃緊密掛鉤，明確規(guī)定了責(zé)任和時(shí)間◆戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃影響大多數(shù)財(cái)務(wù)資源配置的決策5.2 戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的輸入◆根據(jù)外部信息定期開(kāi)展戰(zhàn)略審核，并調(diào)整資源配置5.3 定期進(jìn)行戰(zhàn)略審核；必要時(shí)調(diào)整資源分配關(guān)鍵屬性6、組織架構(gòu)◆高級(jí)管理層親歷親為、積極主動(dòng)并具有凝聚力，經(jīng)常對(duì)業(yè)務(wù)反復(fù)斟酌◆高級(jí)管理層積極爭(zhēng)取優(yōu)異的業(yè)績(jī)6.1 高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動(dòng)組織獲得更高業(yè)績(jī)◆由公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織和管理，適合公司特點(diǎn)的中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門6.2 “度身定制”的基礎(chǔ)架構(gòu)◆公司投資決策部門擁有大量的同時(shí)具有優(yōu)秀的工程技術(shù)和商業(yè)分析能力的人員，并能使用大量的復(fù)雜工具7.1 使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才◆經(jīng)常的有組織的針對(duì)性公司內(nèi)部和外部培訓(xùn)及交流，所有與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的人員都有機(jī)會(huì)參加7.2 經(jīng)常的有針對(duì)性的人員培訓(xùn)◆在戰(zhàn)略部署中經(jīng)常獲得反饋，并通過(guò)激勵(lì)措施、機(jī)遇和價(jià)值來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理◆員工受到激勵(lì)措施、機(jī)遇和價(jià)值的鼓勵(lì)8.1 在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動(dòng)獎(jiǎng)懲管理7、人員素質(zhì)與技能8、業(yè)績(jī)管理12

三、國(guó)際最佳做法案例

13最佳做法案例－典型最佳戰(zhàn)略規(guī)劃流程涉及企業(yè)的各級(jí)層地方公司經(jīng)理時(shí)間持續(xù)進(jìn)行公司制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)地方公司確認(rèn)/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃7月8月9月總結(jié)完成公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃，匯總、收集下屬公司領(lǐng)導(dǎo)建議匯總信息提出建議總經(jīng)理/決策層公司規(guī)劃發(fā)展部公司未來(lái)

五年戰(zhàn)略

指導(dǎo)方針以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃，與未來(lái)五年的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針提供支持修訂完成地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)公司質(zhì)詢會(huì)對(duì)總公司和各地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢參與公司質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持；在公司質(zhì)詢會(huì)上陳述本地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行規(guī)劃之必要修正；提供分析及技術(shù)支持戰(zhàn)略議題分析及解決發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題發(fā)現(xiàn)關(guān)注與公司相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查和解決發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與地方公司相關(guān)的新問(wèn)題；組織調(diào)查或解決提供輸入和意見(jiàn)提供支持提供輸入和意見(jiàn)提供關(guān)鍵資料和初步建議

(如市場(chǎng)分析、

收入/利潤(rùn)預(yù)測(cè))提供關(guān)鍵資料

(如市場(chǎng)分析、

收入/利潤(rùn)預(yù)測(cè))協(xié)助修訂地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制訂公司戰(zhàn)略批準(zhǔn)總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司職能部門實(shí)施執(zhí)行與調(diào)整12345持續(xù)進(jìn)行撰寫建議和報(bào)告，組織定期評(píng)估會(huì)參加和領(lǐng)導(dǎo)定期評(píng)估會(huì)參加定期評(píng)估會(huì),及時(shí)反映市場(chǎng)和行業(yè)變化提供分析和支持14最佳做法案例－戰(zhàn)略議題確定及分析應(yīng)該滲透到公司的每個(gè)層面和日常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中目標(biāo)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要成果總公司規(guī)劃發(fā)展部地方公司戰(zhàn)略小組總經(jīng)理/決策層目標(biāo)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)成果領(lǐng)導(dǎo)總公司的戰(zhàn)略方向關(guān)注市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略議題積極接觸有關(guān)業(yè)務(wù)伙伴與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋找新的戰(zhàn)略可能性與規(guī)劃發(fā)展部及事業(yè)部/運(yùn)作公司經(jīng)常接觸，就戰(zhàn)略性問(wèn)題進(jìn)行溝通交流每3個(gè)月向總經(jīng)理辦公會(huì)提交一份公司戰(zhàn)略規(guī)劃的小結(jié)幫助和支持領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略分析積極收集各類信息，并及時(shí)與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流支持與指導(dǎo)地方公司/縣公司進(jìn)行市場(chǎng)分析和顧客調(diào)研戰(zhàn)略分析報(bào)告（每月）重大投資項(xiàng)目評(píng)估（每季度）協(xié)助總經(jīng)理及規(guī)劃發(fā)展部掌握市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)匯報(bào)市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)日常業(yè)務(wù)分析問(wèn)題收集和初步分析顧客分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析日常業(yè)務(wù)分析報(bào)告（每月上報(bào)規(guī)劃發(fā)展部）顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析報(bào)告（每季度上報(bào)規(guī)劃發(fā)展部）在重大戰(zhàn)略規(guī)劃的決策上，協(xié)助總經(jīng)理/決策層支持總經(jīng)理在重大戰(zhàn)略問(wèn)題上進(jìn)行決策參加人員可為公司副總、職能部門相關(guān)人員、公司外的相關(guān)專家，或咨詢公司專項(xiàng)報(bào)告15最佳做法案例－戰(zhàn)略議題確定：利用價(jià)值樹(shù)確定主要業(yè)務(wù)動(dòng)因是否能保持現(xiàn)有增長(zhǎng)率?是否可以并購(gòu)其他業(yè)務(wù)以使業(yè)務(wù)組合多元化?是否希望在非監(jiān)管業(yè)務(wù)上發(fā)展?確定真正目標(biāo)英國(guó)舉例思考戰(zhàn)略問(wèn)題降低20%的可控成本節(jié)約3億美元的采購(gòu)成本降低線路損失5%………投入資本回報(bào)率息稅前收益x/－監(jiān)管業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)附加值凈利潤(rùn)監(jiān)管下資產(chǎn)基礎(chǔ)的變化價(jià)值加權(quán)平均資本成本利用資本輸電業(yè)務(wù)凈收入運(yùn)營(yíng)支出折舊和攤銷電價(jià)電量網(wǎng)絡(luò)維護(hù)向第三方購(gòu)電銷售及一般管理費(fèi)用其他固定資產(chǎn)凈值流動(dòng)資本變化折舊和攤銷債務(wù)成本權(quán)益成本+-++-x+++16最佳做法案例－發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略議題是非常重要的一個(gè)議程SAP推廣ERP系統(tǒng)各輸電集團(tuán)流程優(yōu)化資本支出優(yōu)化減緩對(duì)天氣敏感性解決電線價(jià)格問(wèn)題，作出恰當(dāng)反應(yīng)電網(wǎng)可靠性和安全性為受監(jiān)管企業(yè)制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或功能的事宜跨業(yè)務(wù)單元的事宜將Group下屬的USCO拆分為受監(jiān)管與不受監(jiān)管的兩個(gè)實(shí)體與信息技術(shù)部門協(xié)調(diào)形成對(duì)新興技術(shù)及其相關(guān)戰(zhàn)略性和經(jīng)營(yíng)性分支的明確理解在制定對(duì)Group和新成立的受監(jiān)管實(shí)體必不可少的方案時(shí)，與IT部門進(jìn)行合作根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求協(xié)調(diào)確定收購(gòu)目標(biāo)和估值美國(guó)舉例17最佳做法案例－總公司制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略：階段目標(biāo)、主要活動(dòng)、主要成果確認(rèn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃擬定公司戰(zhàn)略規(guī)劃起草戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃前的準(zhǔn)備工作建立起一個(gè)公司的戰(zhàn)略信息庫(kù)，為年度戰(zhàn)略規(guī)劃做準(zhǔn)備規(guī)劃發(fā)展部評(píng)論去年的戰(zhàn)略規(guī)劃匯總本年度每月的戰(zhàn)略分析各地方公司編寫年底小結(jié)，及戰(zhàn)略規(guī)劃的初步建議財(cái)務(wù)部、人力資源部及審計(jì)部提供相關(guān)信息與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的資料和信息提出大致框架，與公司領(lǐng)導(dǎo)討論規(guī)劃發(fā)展部起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃大致框架戰(zhàn)略規(guī)劃框架征詢/歸納公司領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，進(jìn)一步完善公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部在廣泛的征求總公司領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門及下屬地方公司領(lǐng)導(dǎo)層的基礎(chǔ)上，擬定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃初稿確認(rèn)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃，用以指導(dǎo)地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理、及公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議確認(rèn)總公司的規(guī)劃草案戰(zhàn)略規(guī)劃草案階段目標(biāo)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要成果18最佳做法案例－總公司制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略：在改革開(kāi)放和有許多不確定因素時(shí)，輸配電公司必須對(duì)行業(yè)進(jìn)行全面分析，以形成致勝戰(zhàn)略分析行業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景與增長(zhǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估長(zhǎng)期和短期業(yè)務(wù)市場(chǎng)基本要素供需監(jiān)管趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格趨勢(shì)技術(shù)評(píng)估資本市場(chǎng)基本要素增長(zhǎng)預(yù)期倍數(shù)財(cái)務(wù)市場(chǎng)趨勢(shì)資產(chǎn)公司頭寸競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與弱點(diǎn)資產(chǎn)頭寸對(duì)更廣泛的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行整體評(píng)估內(nèi)涵式與非內(nèi)涵式重要性資金需求風(fēng)險(xiǎn)樹(shù)立宏偉目標(biāo)確定公司戰(zhàn)略方向?qū)I(yè)務(wù)機(jī)會(huì)作優(yōu)先排序價(jià)值潛力可執(zhí)行性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境投資需求關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間與遠(yuǎn)大目標(biāo)的一致性選擇業(yè)務(wù)組合選擇價(jià)值創(chuàng)造主題和能力發(fā)現(xiàn)對(duì)組織的影響財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)目標(biāo)的意義投資資本回報(bào)率增長(zhǎng)速度和時(shí)間價(jià)值創(chuàng)造主題其他事項(xiàng)：周期性監(jiān)管與未受監(jiān)管全球業(yè)務(wù)組合價(jià)值公司局限主要工作制定戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃對(duì)執(zhí)行中的必要措施作優(yōu)先排序業(yè)務(wù)水平公司外部（如：華爾街）制訂詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃目標(biāo)職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)階段性成果激勵(lì)主要工具公司內(nèi)外對(duì)標(biāo)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（SCP分析）情景和可能性分析盈利分析服務(wù)成本分析業(yè)務(wù)態(tài)勢(shì)SWOT分析博弈論戰(zhàn)略姿態(tài)價(jià)值定位經(jīng)濟(jì)意義分析19最佳做法案例－SCP模型的作用：從多個(gè)角度來(lái)分析行業(yè)的結(jié)構(gòu)，可能的戰(zhàn)略舉措和行業(yè)的綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)S技術(shù)突破政府政策/監(jiān)管變革–國(guó)內(nèi)–國(guó)際資本市場(chǎng)的變化品味/生活方式變化市場(chǎng)需求分析替代品的產(chǎn)生和充足供應(yīng)產(chǎn)品的差異性市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)波動(dòng)性/周期性市場(chǎng)供應(yīng)分析制造商的集中程度資本性支出/營(yíng)運(yùn)成本結(jié)構(gòu)系統(tǒng)利用率技術(shù)革新供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙行業(yè)價(jià)值鏈分析原料供應(yīng)商的還價(jià)能力客戶的還價(jià)能力信息市場(chǎng)通暢程度是否可垂直整合市場(chǎng)營(yíng)銷定價(jià)數(shù)量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷生產(chǎn)規(guī)模變化擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購(gòu)/并購(gòu)/剝離垂直整合向前/向后整合長(zhǎng)期合同內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提高成本控制物流工藝研發(fā)組織的有效性財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)率價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步社會(huì)目標(biāo)外部突變反饋戰(zhàn)略舉措C業(yè)績(jī)表現(xiàn)P20最佳做法案例－SCP模型的作用：可用于預(yù)測(cè)未來(lái)行業(yè)態(tài)勢(shì)目前未來(lái)歷史數(shù)據(jù)預(yù)期外部突變SCP

提供MECE的組織框架明確關(guān)鍵議題突出信息差距理解S、C和P之間的聯(lián)系SCP提供強(qiáng)大工具用于預(yù)測(cè)外部突變對(duì)行業(yè)未來(lái)的影響對(duì)S的初步影響對(duì)C的后續(xù)影響對(duì)P的最終影響反饋效應(yīng)結(jié)構(gòu)S反饋開(kāi)展C業(yè)績(jī)P結(jié)構(gòu)S反饋開(kāi)展業(yè)績(jī)CP21最佳做法案例－SCP模型分析舉例：從多方面分析輸配電行業(yè)的結(jié)構(gòu)可能的新供應(yīng)商技術(shù)革新顧客監(jiān)管分析替代品負(fù)荷增長(zhǎng)分析發(fā)電廠競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的影響電價(jià)的可能變化近期內(nèi)的技術(shù)突破其它新興技術(shù)顧客群細(xì)分顧客關(guān)鍵購(gòu)買因素分析區(qū)域的政策的變化相關(guān)領(lǐng)域的政策和制度的變化市場(chǎng)可能出現(xiàn)的情景可能的替代品的供應(yīng)情況負(fù)荷增長(zhǎng)率負(fù)荷曲線容載比發(fā)電規(guī)模發(fā)電成本整個(gè)區(qū)域發(fā)電與供電的平衡上網(wǎng)電價(jià)可能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)地區(qū)GDP增長(zhǎng)地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化22最佳做法案例－SCP模型分析舉例：六大關(guān)鍵因素的分析將揭示某一區(qū)域市場(chǎng)改革的速度與深度市場(chǎng)因素說(shuō)明備用容量和投資水平價(jià)格監(jiān)管方案和過(guò)渡價(jià)格控制融資渠道區(qū)域電力市場(chǎng)的建立直接售電政策和行政影響容量適當(dāng)過(guò)剩是引入有效競(jìng)爭(zhēng)的前提并可減少電價(jià)的漲跌幅度通過(guò)新的定價(jià)體系使輸配電企業(yè)的盈利受控通過(guò)“績(jī)效定價(jià)法”促進(jìn)輸配電企業(yè)提高業(yè)績(jī)對(duì)電力企業(yè)追求業(yè)績(jī)提升和爭(zhēng)取上市起到激勵(lì)的作用提供更為多樣化的融資渠道是電力企業(yè)獲得更大的自由度有助于優(yōu)化地區(qū)內(nèi)資源配置有助于建立公平的市場(chǎng)環(huán)境長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，有利于通過(guò)資源配置的優(yōu)化降低電價(jià)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)有助于市場(chǎng)從單一買家轉(zhuǎn)化為多買家結(jié)構(gòu)減少行政干涉有助于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立情景一：改革迅速，形成競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)情景二：改革有限，競(jìng)爭(zhēng)加劇情景三：改革遲緩，市場(chǎng)效率低市場(chǎng)情景23最佳做法案例－SCP模型分析舉例：美國(guó)輸配電行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)資產(chǎn)所有者資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者零售商垂直分解PBR透明的定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)性零售商的進(jìn)入降價(jià)壓力可選擇的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)債券商、有證券支持的資產(chǎn)的需求風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)勢(shì)盈利壓力互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了低成本的渠道IT優(yōu)勢(shì)促進(jìn)了外包自動(dòng)讀表（AMR）寬帶/無(wú)線技術(shù)資產(chǎn)管理者資本市場(chǎng)放松管制傳統(tǒng)的整合型輸配電企業(yè)資產(chǎn)所有者資產(chǎn)管理者資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者零售商外部突變行業(yè)結(jié)構(gòu)變化（S）可能的戰(zhàn)略舉措（C）通過(guò)并購(gòu)增長(zhǎng)集中在專業(yè)領(lǐng)域增長(zhǎng)多元化發(fā)展輕資產(chǎn)策略8.75.413.114.5預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)（P）利潤(rùn)增長(zhǎng)率（％）24最佳做法案例－地方公司制定和確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃：階段目標(biāo)、主要活動(dòng)、主要成果制定細(xì)化的地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃框架確認(rèn)初步的地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架，用以指導(dǎo)縣公司的戰(zhàn)略制定進(jìn)一步詳細(xì)化總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定地方公司各個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向征求各縣公司經(jīng)理的意見(jiàn)規(guī)劃發(fā)展部提供支持/指導(dǎo)地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架各種支持的信息和材料階段目標(biāo)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要成果細(xì)化地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃至具體縣公司為參與總公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)做準(zhǔn)備各縣公司在地方公司總經(jīng)理的指導(dǎo)下，細(xì)化與縣公司相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司的下屬公司經(jīng)理積極溝通，爭(zhēng)取最大地發(fā)揮相互之間協(xié)同效應(yīng)細(xì)化至各縣公司的事業(yè)部/業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃25制定細(xì)化的地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司制定和確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃起草地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃框架確認(rèn)初步的地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架，用以指導(dǎo)運(yùn)作公司的戰(zhàn)略制定進(jìn)一步詳細(xì)化總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定地方公司的戰(zhàn)略方向征求各具體運(yùn)作公司經(jīng)理的意見(jiàn)規(guī)劃發(fā)展部提供支持/指導(dǎo)地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架各種支持的信息和材料階段目標(biāo)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要成果細(xì)化地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃至下屬具體運(yùn)作公司為參與總公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)做準(zhǔn)備各地方公司在總公司規(guī)劃發(fā)展部的指導(dǎo)下，細(xì)化與地方公司相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司與下屬公司經(jīng)理積極溝通，爭(zhēng)取最大地發(fā)揮相互之間協(xié)同效應(yīng)細(xì)化至各下屬公司的地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃326戰(zhàn)略規(guī)劃的修改和最終確認(rèn)公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)地方公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會(huì)質(zhì)詢、修改和批準(zhǔn)公司各個(gè)級(jí)別的戰(zhàn)略規(guī)劃下屬運(yùn)作公司之間相互溝通，促進(jìn)地方公司內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會(huì)地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段目標(biāo)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要成果建立一個(gè)公司上下互相交流的渠道獲得利益方的認(rèn)同戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃確認(rèn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部綜合總公司領(lǐng)導(dǎo)，各地方公司領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行修改總經(jīng)理最后批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃獲得批準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃427每年一次例會(huì)周密籌劃舉辦預(yù)備會(huì)議與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算評(píng)估會(huì)議分別舉行每個(gè)下屬輸配電公司舉行一次會(huì)議會(huì)議日程為一整天，公司戰(zhàn)略評(píng)估通常在總公司舉行，下屬輸配電公司戰(zhàn)略評(píng)估在每個(gè)輸配電企業(yè)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所舉行由首席執(zhí)行官和/或公司其他負(fù)責(zé)人(首席運(yùn)營(yíng)官、副董事長(zhǎng))主持與會(huì)人數(shù)有限，確保能進(jìn)行切實(shí)有效的討論會(huì)議氣氛嚴(yán)肅緊張認(rèn)真務(wù)實(shí)的討論戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)人需做好提案遭駁回的心理準(zhǔn)備各地方輸電企業(yè)能立刻提供反饋?zhàn)⒅卣嬲膽?zhàn)略，而非近期數(shù)字舉例質(zhì)疑與修改：每年舉行一次嚴(yán)肅緊張的評(píng)估會(huì)議，討論初步戰(zhàn)略規(guī)劃428年度評(píng)估會(huì)議通常歷時(shí)1-2天，會(huì)議日程視具體情況而定 上午9:00 –10:00 上午10:00 –中午 12:00下午 12:00 –3:00 下午3:00 –5:00 下午5:00 –6:00對(duì)照目標(biāo)評(píng)估上年戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行進(jìn)度經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化監(jiān)管競(jìng)爭(zhēng)客戶:工業(yè)和居民發(fā)電廠技術(shù)戰(zhàn)略討論何處、何時(shí)和如何改變行動(dòng)計(jì)劃今后3-5年關(guān)鍵決策電網(wǎng)資本投資IT基礎(chǔ)設(shè)施/系統(tǒng)投資人才培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃和投入資源與會(huì)者:各地方輸配電企業(yè)總裁企業(yè)戰(zhàn)略副總裁財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人力資源負(fù)責(zé)人及其他相關(guān)人士戰(zhàn)略發(fā)展小組舉例429會(huì)上將決定戰(zhàn)略優(yōu)先性戰(zhàn)略重點(diǎn)獲得高于調(diào)控水平的回報(bào)一流的管理和運(yùn)營(yíng)一流的監(jiān)管管理和合作關(guān)系目標(biāo)明確的收入增長(zhǎng)舉措行之有效的資本支出和運(yùn)作明確高價(jià)值客戶群、產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)施價(jià)格體制，減緩季節(jié)敏感性面向未來(lái)，確定Group下屬USCO和新成立的受監(jiān)管的公司的定位在Group覆蓋范圍內(nèi)不斷建立品牌資產(chǎn)極高的客戶滿意度和客戶忠誠(chéng)度一流的系統(tǒng)性能和極高的價(jià)值針對(duì)相關(guān)法律條款，提出有效的管制放開(kāi)和解綁方面的舉措行之有效的監(jiān)管關(guān)系管理有效地與Group范圍內(nèi)各利益相關(guān)方合作，實(shí)現(xiàn)電力管制放開(kāi)和解綁戰(zhàn)略性收購(gòu)天然氣和電氣輸配系統(tǒng)，支持Group的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，并為獲得高于調(diào)控水平的回報(bào)創(chuàng)造機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)機(jī)遇，EBIT（息稅前收入）年增長(zhǎng)率達(dá)5%基于業(yè)績(jī)的監(jiān)管進(jìn)軍諸如家庭增值服務(wù)（HomeServicePlus)的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分散發(fā)電（燃料電池）利用品牌資產(chǎn)首要優(yōu)先次要優(yōu)先美國(guó)舉例4

30最佳做法案例－質(zhì)詢、修改和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃：在評(píng)估周期內(nèi)，在一系列層面對(duì)初步規(guī)劃提出質(zhì)疑

假設(shè)/范圍流程選擇關(guān)于電力市場(chǎng)趨勢(shì)、監(jiān)管環(huán)境、發(fā)電公司行為、技術(shù)演變和最終用戶需求，你做出了什么假設(shè)?如果這些假設(shè)是錯(cuò)誤的，會(huì)對(duì)你的戰(zhàn)略產(chǎn)生什么影響?關(guān)于監(jiān)管層將在一定時(shí)間頒布什么監(jiān)管政策，你是如何假設(shè)的?可能迫使我們改變目前經(jīng)營(yíng)方式的最重要的趨勢(shì)有哪些?電力網(wǎng)絡(luò)投資的影響如何?如果業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了一倍會(huì)如何?電價(jià)變化的假設(shè)如何?什么因素會(huì)影響電價(jià)?你們嘗試了哪種新技術(shù)?每項(xiàng)技術(shù)的財(cái)務(wù)影響和利弊如何?此項(xiàng)規(guī)劃提出了哪些戰(zhàn)略選擇?你不準(zhǔn)備采用哪些選擇或思路?理由何在?在什么情況下你會(huì)做出相反選擇?你對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的追求足夠執(zhí)著嗎?你是否因?yàn)橘Y源不足而放棄業(yè)務(wù)增長(zhǎng)?你能否對(duì)行業(yè)普遍存在的基本假設(shè)持反對(duì)意見(jiàn)?你如何這樣做，這樣做取得了什么效果?你建議向監(jiān)管層施加何種影響?你打算如何影響他們?你訪談了多少監(jiān)管人員、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)專家?你如何看待其他國(guó)家和市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)?你有沒(méi)有同最佳做法進(jìn)行比較?你采用什么主要手段制定創(chuàng)新/突破性戰(zhàn)略?你如何確保戰(zhàn)略舉措獲得必要的資源?31最佳做法案例－實(shí)施執(zhí)行與調(diào)整舉例：全年內(nèi)開(kāi)展的定期審核可確保即時(shí)調(diào)整原戰(zhàn)略規(guī)劃（定期監(jiān)控）

可能引起高層戰(zhàn)略修改的事宜如監(jiān)管政策的巨大變動(dòng)災(zāi)難性的營(yíng)運(yùn)中斷金融環(huán)境的變化管理層/董事會(huì)更換一月二月三月四月六月七月八月九月十月十一月十二月五月戰(zhàn)略發(fā)展事宜回顧監(jiān)管事宜回顧中期回顧年終回顧全年監(jiān)控戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)收集市場(chǎng)及監(jiān)管數(shù)據(jù)保證實(shí)施進(jìn)程關(guān)注新的關(guān)鍵問(wèn)題分析新戰(zhàn)略問(wèn)題范例32最佳做法案例－業(yè)績(jī)管理：業(yè)績(jī)衡量尺度被確定以評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施表現(xiàn)通過(guò)以贏利，業(yè)績(jī)和員工參與為導(dǎo)向的集中業(yè)務(wù)形式達(dá)到出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)！標(biāo)準(zhǔn)獲得高于官方規(guī)定的回報(bào)率實(shí)際凈資產(chǎn)回報(bào)率與官方凈資產(chǎn)回報(bào)率的比較達(dá)到卓越的客戶滿意度交易調(diào)查與杰出企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)提供優(yōu)秀的系統(tǒng)表現(xiàn)和價(jià)值可靠性SAIDI/SAIFI安全性RIRPVC系統(tǒng)漏洞平均用戶成本獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)遇戰(zhàn)略單元的息稅前收益美國(guó)舉例33最佳做法案例－組織架構(gòu)：戰(zhàn)略規(guī)劃部門是輸配電公司的關(guān)鍵部門,并與監(jiān)管管理緊密聯(lián)系總經(jīng)理辦公室內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)董事會(huì)總經(jīng)理資金管理和金庫(kù)會(huì)計(jì)和工資采購(gòu)控制稅務(wù)內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關(guān)系健康與安全6-83-4戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)目標(biāo)定員*運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算業(yè)績(jī)管理律師戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)(SRNBD)計(jì)劃和業(yè)績(jī)管理(PPM)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和采購(gòu)(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關(guān)系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動(dòng)協(xié)助外部財(cái)務(wù)審計(jì)公司總部人員總計(jì)74–108，公司員工總數(shù)1萬(wàn)－2萬(wàn)34最佳做法案例－人員素質(zhì)與技能：戰(zhàn)略規(guī)劃人員需對(duì)電力業(yè)務(wù)有深入了解，同時(shí)需強(qiáng)大的戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)主管職責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力深入了解電力業(yè)務(wù)有遠(yuǎn)見(jiàn)與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理關(guān)系良好，同時(shí)得到高層管理的尊重和信任強(qiáng)大的分析技能財(cái)務(wù)技能溝通技能有能力與多個(gè)黨派開(kāi)展真誠(chéng)的交流與相關(guān)歐盟機(jī)構(gòu)保持良好關(guān)系杰出的影響力深入了解受監(jiān)管的各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面了解目前的監(jiān)管框架及其在希臘和歐盟的發(fā)展情況環(huán)境管理主要工作幫助最高管理層思考戰(zhàn)略議題和制訂戰(zhàn)略舉措：明確最高管理層要求全面了解重要的外部事態(tài)監(jiān)督主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)發(fā)展準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃將日常戰(zhàn)略議題分析結(jié)果匯總為戰(zhàn)略規(guī)劃初稿參與戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢獲得總經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的審批支持地方公司：通過(guò)參與規(guī)劃、人員流動(dòng)和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃工具來(lái)建立戰(zhàn)略思考能力制定監(jiān)管戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略監(jiān)管問(wèn)題制定不同監(jiān)管情景，準(zhǔn)備監(jiān)管戰(zhàn)略根據(jù)監(jiān)管戰(zhàn)略制定影響和游說(shuō)計(jì)劃管理日常監(jiān)管工作游說(shuō)政客和部長(zhǎng)，遵守政府聲明控制業(yè)務(wù)部門提供給監(jiān)管機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，使其符合監(jiān)管要求35最佳做法案例－戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)主管崗位描述目標(biāo)職責(zé)

戰(zhàn)略規(guī)劃提出公司顧慮的戰(zhàn)略議題，并進(jìn)行初步分析提出多種戰(zhàn)略舉措方案，供公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論制定并修改公司的戰(zhàn)略規(guī)劃草案不斷監(jiān)督競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)發(fā)展監(jiān)管管理闡明公司在主要監(jiān)管/政策問(wèn)題上的立場(chǎng)（如：新發(fā)電容量、互聯(lián)、天然氣、價(jià)格）對(duì)主要監(jiān)管問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序，以便在戰(zhàn)略期的各時(shí)期內(nèi)逐一解決確保與監(jiān)管部門良好、有效的工作關(guān)系管理需向監(jiān)管方提供的數(shù)據(jù)，由業(yè)務(wù)單元收集數(shù)據(jù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)持續(xù)篩選和評(píng)估公司的業(yè)務(wù)環(huán)境，以便開(kāi)展地域、和業(yè)務(wù)/行業(yè)中的新業(yè)務(wù)準(zhǔn)備新業(yè)務(wù)機(jī)遇建議書(shū),供執(zhí)行委員會(huì)討論半年后可能獲得哪些成功？新小組人員功能就緒制定公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)公司戰(zhàn)略初稿準(zhǔn)備完畢闡明監(jiān)管戰(zhàn)略和影響力計(jì)劃的關(guān)鍵問(wèn)題制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程到位制定新業(yè)務(wù)機(jī)遇開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目建議書(shū)框架，而且后續(xù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)機(jī)遇跟進(jìn)2年后有效制定和審核年度戰(zhàn)略規(guī)劃成功影響管理框架的塑造至少提出兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)機(jī)遇建議關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（指示性）投資資本回報(bào)率銷售收入稅前利潤(rùn)新型業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率戰(zhàn)略規(guī)劃的全面性和合理性，以及是否按時(shí)完成戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的效率日常戰(zhàn)略分析的及時(shí)性和全面性部門費(fèi)用占總公司成本的比例本部門員工的滿意度領(lǐng)導(dǎo)公司的戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部門完成以下任務(wù)：與總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門，地方公司密切合作，共同制定公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和公司戰(zhàn)略有效影響政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，以塑造使公司利益最大化的監(jiān)管框架確定公司在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和地域以外的新業(yè)務(wù)機(jī)遇36最佳做法案例－戰(zhàn)略規(guī)劃樣本：美國(guó)某輸配電公司（1）概述使命：在五年內(nèi)成為全國(guó)最好的輸配電企業(yè)，給股東和投資者創(chuàng)造最大價(jià)值目標(biāo)：在五年內(nèi)所有對(duì)標(biāo)領(lǐng)域達(dá)到全國(guó)頂尖運(yùn)營(yíng)水平,投資回報(bào)率達(dá)到14％價(jià)值定位：通過(guò)出色的網(wǎng)絡(luò)管理和低成本運(yùn)營(yíng)，以及最佳的顧客服務(wù)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織：分為資產(chǎn)管理、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和零售市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和自己的定位有希望的細(xì)分市場(chǎng)：與A公司的長(zhǎng)期合同對(duì)北方的新增輸電能力可能是與北方發(fā)電廠簽訂雙邊合同的機(jī)會(huì)成功因素：改進(jìn)運(yùn)營(yíng)以提高利潤(rùn)率，將成本降低xx美元/MWh競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：C發(fā)電廠可直接在本區(qū)域銷售給大型客戶，今后幾年正準(zhǔn)備加大其力度；D公司正在增加多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)定位：因信用風(fēng)險(xiǎn)而在銀行貸款與資本市場(chǎng)方面處于劣勢(shì)，因優(yōu)質(zhì)服務(wù)/資產(chǎn)類型而在競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)方面處于優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和客戶價(jià)值定位產(chǎn)品范圍：電力供應(yīng)、以及相應(yīng)的服務(wù)項(xiàng)目，天然氣產(chǎn)品正在起步伙伴關(guān)系：與周邊幾大輸配電公司有密切聯(lián)系對(duì)客戶的價(jià)值：我們可以提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)促銷支持：改善關(guān)鍵客戶管理的數(shù)據(jù)庫(kù)與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)業(yè)務(wù)模式組織與流程結(jié)構(gòu)：輸、配、售逐漸分開(kāi)資源：將近xxkm的線路在運(yùn)行中，還有xxkm的線路在規(guī)劃或建設(shè)中核心業(yè)務(wù)流程：維持現(xiàn)有電網(wǎng)、建設(shè)新線路與變電站37最佳做法案例－戰(zhàn)略規(guī)劃樣本：美國(guó)某輸配電公司（2）人員和組織架構(gòu)管理：需要多名高級(jí)管理人才吸引人才：與其他輸配電企業(yè)相比，薪水更有競(jìng)爭(zhēng)力管理風(fēng)格：管理層級(jí)少，有強(qiáng)大的遠(yuǎn)景目標(biāo)和使命感機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)遇：今后幾年可能的市場(chǎng)變化，及可能的機(jī)遇分析風(fēng)險(xiǎn)：監(jiān)管、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)規(guī)劃和ROIC分析財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃20040506072008投資資本回報(bào)率(%)關(guān)鍵里程碑資產(chǎn)管理部門調(diào)整降低25%運(yùn)營(yíng)成本收購(gòu)一家天然氣公司新建xx500KV變電站20042005200620072008200938（二）監(jiān)管管理最佳做法介紹

概述最佳做法描述國(guó)際最佳做法案例39一、概述40一、概述

由于電力企業(yè)被監(jiān)管的行業(yè)特性，監(jiān)管管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中占有非常重要的位置，監(jiān)管管理戰(zhàn)略也因此成為電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分最佳監(jiān)管管理流程包括系統(tǒng)性地提出監(jiān)管管理議題，并通過(guò)優(yōu)先排序明確重點(diǎn)；針對(duì)各個(gè)議題分部門地收集信息/數(shù)據(jù)，展開(kāi)分析；并制定談判戰(zhàn)略，加以實(shí)施有效的監(jiān)管管理需要有專門的負(fù)責(zé)部門或小組對(duì)議題的提出、分析和與監(jiān)管部門的溝通進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)監(jiān)管管理需要由少數(shù)資深人員領(lǐng)導(dǎo)，并在信息搜集、定量分析和關(guān)系管理等方面的能力上對(duì)參與監(jiān)管管理的人員有較高的要求有效的監(jiān)管管理還需要制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)，對(duì)業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核41監(jiān)管管理的定義監(jiān)管管理是在企業(yè)明確了被監(jiān)管的地位之后，對(duì)各監(jiān)管部門將要制定的各項(xiàng)政策、法規(guī)進(jìn)行提前的應(yīng)對(duì)，施加可能的影響；并對(duì)現(xiàn)有的監(jiān)管性政策、法規(guī)積極地采取對(duì)策，以獲得最有利于本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果42有效的監(jiān)管管理需要遵循幾項(xiàng)重要原則和監(jiān)管部門進(jìn)行合作–僅對(duì)極少數(shù)的有選擇性的問(wèn)題持對(duì)立態(tài)度提前應(yīng)對(duì)對(duì)監(jiān)管部門表示尊重根據(jù)經(jīng)濟(jì)面和技術(shù)面的事實(shí)建構(gòu)論點(diǎn)一致連貫的溝通認(rèn)真對(duì)待監(jiān)管管理中需要計(jì)算的問(wèn)題原則盡量配合監(jiān)管部門的目的，在小問(wèn)題上讓步，但在重要問(wèn)題一定要堅(jiān)持針對(duì)開(kāi)放討論的問(wèn)題提出監(jiān)管管理變革和替代方案充分尊重監(jiān)管部門，若有爭(zhēng)論，私下進(jìn)行展示“有選擇性”的對(duì)比評(píng)估和經(jīng)濟(jì)分析，尋找和利用以往的案例作為論據(jù)向各階層的監(jiān)管部門一再溝通同樣的信息利用監(jiān)管管理中帶模糊性的計(jì)算和假設(shè)，把握經(jīng)濟(jì)價(jià)值它是…一味讓步或?qū)?/p>

讓組織被動(dòng)地為可能的監(jiān)管管理結(jié)果預(yù)作準(zhǔn)備，求取最佳表現(xiàn)時(shí)時(shí)和監(jiān)管部門爭(zhēng)辯或公開(kāi)批評(píng)

純粹的拉關(guān)系和游說(shuō)

為避免傳遞矛盾的信息，將溝通工作集中在一個(gè)渠道，或各個(gè)接觸點(diǎn)間完全不協(xié)調(diào)違反或直接抵觸行之有效的規(guī)定，或冒險(xiǎn)采用邊緣政策，置公司于危險(xiǎn)境地而不是…

43二、最佳做法描述

44

1監(jiān)管管理流程、組織驅(qū)動(dòng)因素及其關(guān)鍵要素監(jiān)管管理流程組織驅(qū)動(dòng)因素

關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能業(yè)績(jī)管理全面分析電力行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)與改革政策對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響，提出議題深入分析影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)監(jiān)管杠桿，提出議題了解國(guó)外電力行業(yè)在監(jiān)管管理方面所做的工作，提出議題對(duì)提出的所有議題進(jìn)行優(yōu)先排序，明確監(jiān)管管理重點(diǎn)要針對(duì)不同監(jiān)管階段建立不同的組織架構(gòu)企業(yè)高層管理與企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門都應(yīng)與監(jiān)管部門建立關(guān)系監(jiān)管管理需要由少數(shù)資深人員負(fù)責(zé)需要加強(qiáng)7方面的能力培養(yǎng)針對(duì)重點(diǎn)議題安排不同部門的人員進(jìn)行數(shù)據(jù)/信息收集對(duì)數(shù)據(jù)/信息進(jìn)行具體分析，盡可能量化結(jié)果

對(duì)相關(guān)的利益方進(jìn)行分類提出可能的結(jié)果進(jìn)行穩(wěn)定性分析制定談判局面圖進(jìn)行關(guān)系分析制定談判戰(zhàn)略并加以實(shí)施全面提出議題確定重點(diǎn)議題提出重點(diǎn)監(jiān)管管理議題針對(duì)重點(diǎn)議題收集數(shù)據(jù)展開(kāi)分析制定談判/溝通戰(zhàn)略并加以實(shí)施為監(jiān)管管理業(yè)績(jī)制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)議題的分析和談判戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的情況進(jìn)行評(píng)估123456452

最佳做法屬性描述

2.1戰(zhàn)略最佳做法關(guān)鍵要素主要屬性1.監(jiān)管戰(zhàn)略明確監(jiān)管管理的重要性將監(jiān)管戰(zhàn)略作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，并根據(jù)外部環(huán)境的變化作出相應(yīng)的調(diào)整以提前應(yīng)對(duì)來(lái)影響監(jiān)管政策的制定，并對(duì)被監(jiān)管的限制做好充分準(zhǔn)備將監(jiān)管戰(zhàn)略納入公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分決定主要的監(jiān)管管理杠桿定義最佳結(jié)果及可接受的結(jié)果排列項(xiàng)目的優(yōu)先順序以影響監(jiān)管政策的結(jié)果2.研擬監(jiān)管管理的討論議題量化主要的監(jiān)管管理杠桿，運(yùn)用敏感度和期權(quán)等高級(jí)分析手段用來(lái)影響監(jiān)管部門的項(xiàng)目經(jīng)過(guò)優(yōu)先性排序、論點(diǎn)有事實(shí)根據(jù)，并且事先研究過(guò)國(guó)際案例462

最佳做法屬性描述

2.2組織最佳做法關(guān)鍵要素主要屬性明確相關(guān)業(yè)務(wù)單元完成監(jiān)管工作的人員3.組織保證設(shè)置統(tǒng)一負(fù)責(zé)監(jiān)管管理的部門/小組/個(gè)人明確在各業(yè)務(wù)單元中負(fù)責(zé)監(jiān)管管理的人員職責(zé)，并進(jìn)行統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)為管理業(yè)績(jī)制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)472

最佳做法屬性描述

2.3流程最佳做法關(guān)鍵要素主要屬性協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的監(jiān)管項(xiàng)目擔(dān)負(fù)完成目標(biāo)的責(zé)任確認(rèn)并與所有相關(guān)利益方聯(lián)系，包括：監(jiān)管部門、政府、工會(huì)和消費(fèi)者組織與最高主管協(xié)調(diào)，以維持主要的聯(lián)絡(luò)窗口/關(guān)系充分準(zhǔn)備溝通的材料與媒體保持良好的關(guān)系4.流程管理在確定了監(jiān)管管理議題后有明確的職責(zé)分工，對(duì)議題展開(kāi)全面分析系統(tǒng)地考慮所需信息、數(shù)據(jù)及其來(lái)源，對(duì)信息進(jìn)行收集、整理和定性與定量分析明確提出與議題相關(guān)的各利益方，并通過(guò)系統(tǒng)分析制定溝通方案項(xiàng)目嚴(yán)格遵循明確的管理流程，并至少設(shè)有一位關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)其工作有明確的考核指標(biāo)5.關(guān)系管理確定了關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，同時(shí)設(shè)定了長(zhǎng)期監(jiān)督方案制定了全面的價(jià)值定位并能不斷交流、宣傳高級(jí)管理層對(duì)具體負(fù)責(zé)監(jiān)管議題的人員提供支持協(xié)調(diào)各“游說(shuō)專家”的工作，并輔以有針對(duì)性的事實(shí)依據(jù)使用了系統(tǒng)的方法6.與外部的溝通根據(jù)各自的特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)、分析談判對(duì)象，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)先排序根據(jù)談判對(duì)象類型確定內(nèi)容不斷選擇、評(píng)估媒體與媒體建立長(zhǎng)期關(guān)系482

最佳做法屬性描述

2.4技能最佳做法關(guān)鍵要素主要屬性量化所有可能的方案的經(jīng)濟(jì)價(jià)值評(píng)估各方案間的平衡點(diǎn)將企業(yè)的監(jiān)管管理討論議題轉(zhuǎn)化成法律語(yǔ)言搜集外部數(shù)據(jù)和最佳典范及時(shí)了解國(guó)際監(jiān)管管理的最新?tīng)顩r7.經(jīng)濟(jì)分析 ? 量化不同監(jiān)管方案? 各方案之間的權(quán)衡情況較明確且得以量化了解業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)效益并進(jìn)行建模分析8.外部信息研究全面掌握全球范圍有關(guān)放松管制/監(jiān)管流程的信息了解放松管制/監(jiān)管理論清楚了解全球行業(yè)監(jiān)管相關(guān)的趨勢(shì)/不確定性建立同其他老牌企業(yè)/新進(jìn)入企業(yè)的外部研究機(jī)構(gòu)良好關(guān)系9.法律支持 對(duì)所有法律/監(jiān)管體制具備全面透徹的了解主動(dòng)將業(yè)務(wù)為主的監(jiān)管日程轉(zhuǎn)化為司法性的監(jiān)管行動(dòng)能創(chuàng)造性地使表面上不可能的事情變成對(duì)公司有利的司法訴訟，業(yè)績(jī)優(yōu)良，有口皆碑 49三、國(guó)際最佳做法案例50綜合三方面的分析，提出影響企業(yè)

經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一系列監(jiān)管管理議題分析目前電力行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)與改革政策

分析公司在經(jīng)營(yíng)上受監(jiān)管影響的具體因素分析其他國(guó)家監(jiān)管政策的制定過(guò)程與結(jié)果提出一系列的監(jiān)管管理議題151然后再對(duì)所提出的所有監(jiān)管管理議題

進(jìn)行優(yōu)先順序，確定工作重點(diǎn)優(yōu)先性排序準(zhǔn)則議題能為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值高低企業(yè)的影響能力大小與監(jiān)管部門建立友好關(guān)系或破壞關(guān)系的程度低高緊迫性低高重要性配電費(fèi)用發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的日程費(fèi)用的重新平衡輸電量市場(chǎng)規(guī)則不對(duì)稱基準(zhǔn)價(jià)值輸電費(fèi)用費(fèi)用計(jì)算方式審閱時(shí)，討論增值服務(wù)的收益問(wèn)題主要議題

示意52確定了重點(diǎn)議題后，充分了解議題的背

景，并針對(duì)每個(gè)議題進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與分析2針對(duì)一個(gè)具體的議題，明確監(jiān)管部門提出要求的出發(fā)點(diǎn)，和對(duì)議題可能產(chǎn)生影響的方面由監(jiān)管管理小組將相關(guān)工作分配至不同的部門每個(gè)部門分別進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析，從不同的方面對(duì)議題給予有力的分析支持盡可能地進(jìn)行定量分析，并利用各種工具和方法監(jiān)管管理小組綜合各方面的分析結(jié)果，為談判做好充分的準(zhǔn)備53

有了數(shù)據(jù)的收集和分析，在制定談判

戰(zhàn)略時(shí)可以分五個(gè)步驟同盟者中立派對(duì)立面1.相關(guān)利益方的分類相關(guān)利益方議題2.加權(quán)平均得出折中的結(jié)果3.穩(wěn)定性分析穩(wěn)定(影響力x關(guān)心程度)1/2低高低高不穩(wěn)定與折中結(jié)果的差距我方的(影響力x關(guān)心程度)1/2低高低高5.關(guān)系分析容易達(dá)成談判籌碼成敗關(guān)鍵對(duì)方的(影響力x關(guān)心程度)1/2

4.談判局面分析影響方旁觀方對(duì)議題的關(guān)心程度低高低高跟隨方?jīng)Q定方對(duì)結(jié)果的影響力3找出所有相關(guān)利益方，并將他們分類，以區(qū)別誰(shuí)是我們的同盟者，誰(shuí)是中立派，誰(shuí)是我們的對(duì)立面通過(guò)對(duì)各利益方所期望得到的結(jié)果按其影響力的大小和對(duì)議題的關(guān)心程度的加權(quán)平均，找出可能的折中結(jié)果對(duì)這種結(jié)果進(jìn)行穩(wěn)定性分析，以了解折中結(jié)果是否有可能被進(jìn)一步影響通過(guò)關(guān)系分析，確定在談判時(shí)應(yīng)該在那些方面作出讓步，以換取在最重要議題上得到最有利的結(jié)果通過(guò)分析各相關(guān)利益方對(duì)結(jié)果的影響力和對(duì)議題的關(guān)心程度，找出最可能進(jìn)一步影響折中結(jié)果的“影響方”54在談判戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)遵循“三同一”原則使用監(jiān)管部門語(yǔ)言以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)協(xié)助建立共識(shí)選擇性地進(jìn)行對(duì)抗建立彼此的信任協(xié)助監(jiān)管部門度過(guò)難關(guān)進(jìn)行全面的考慮盡可能頻繁地溝通信息信息一致且立論充足與監(jiān)管部門的目標(biāo)相關(guān)提出的說(shuō)法前后一致(不論是對(duì)監(jiān)管部門、競(jìng)爭(zhēng)者或大眾輿論皆一致)以可以取得的數(shù)據(jù)和事實(shí)為根據(jù)與假設(shè)和分析一致且連貫清楚界定與監(jiān)管部門互動(dòng)和協(xié)商的責(zé)任范圍由同一批人負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門的高級(jí)管理層聯(lián)絡(luò)論點(diǎn)條理分明“同一說(shuō)法”“同一依據(jù)”“同一論點(diǎn)”55有效的監(jiān)管管理流程要求在不同的

監(jiān)管階段建立不同的組織架構(gòu)予以支持

行業(yè)重組設(shè)計(jì)實(shí)施重組方案在新的行業(yè)結(jié)構(gòu)中進(jìn)行監(jiān)管管理直接監(jiān)管者行業(yè)政策行業(yè)政策產(chǎn)生重大經(jīng)濟(jì)影響的決策系統(tǒng)作用(競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的起作用)主要決策者政府政府獨(dú)立監(jiān)管機(jī)構(gòu)獨(dú)立監(jiān)管機(jī)構(gòu)所決定的組織架構(gòu)公司高層的大力參與公司總部和各業(yè)務(wù)單元之間的密切合作交給業(yè)務(wù)部門行業(yè)開(kāi)放過(guò)程中的不同階段4中國(guó)目前所處的監(jiān)管階段56因此最佳做法的電力公司的監(jiān)管管理部門也有著不同模式的組織架構(gòu)大多數(shù)業(yè)務(wù)或職能擁有相同的監(jiān)管部門

若是全球范圍的業(yè)務(wù)，則監(jiān)管管理一致性成為必要條件–如希望跨國(guó)界進(jìn)行自由化的公用事業(yè)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)需要直接且專注的監(jiān)管管理支援各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的監(jiān)管管理一致性十分重要，特別是在只有單一監(jiān)管管理部門的情況下

各項(xiàng)業(yè)務(wù)和集團(tuán)間的權(quán)責(zé)必須劃分清楚每項(xiàng)業(yè)務(wù)之下設(shè)有專屬的監(jiān)管管理部門幾乎沒(méi)有一項(xiàng)法律問(wèn)題會(huì)影響到一項(xiàng)以上的業(yè)務(wù)模式1:成立集團(tuán)中央級(jí)的監(jiān)管管理部門模式2:集團(tuán)和業(yè)務(wù)單位都有監(jiān)管管理部門模式3:各項(xiàng)業(yè)務(wù)成立專屬監(jiān)管管理部門集團(tuán)首席執(zhí)行官業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A集團(tuán)的監(jiān)管管理部門業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B集團(tuán)的監(jiān)管管理部門業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)專屬的監(jiān)管管理部門集團(tuán)首席執(zhí)行官集團(tuán)首席執(zhí)行官業(yè)務(wù)專屬的監(jiān)管管理部門業(yè)務(wù)專屬的監(jiān)管管理部門業(yè)務(wù)專屬的監(jiān)管管理部門57監(jiān)管管理是在企業(yè)高層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)相關(guān)部門之間分工協(xié)作，緊密配合監(jiān)管管理角色分配首席執(zhí)行官關(guān)系管理分析小組其他部門第三方和監(jiān)管部門建立高層次關(guān)系除非為了堅(jiān)守最后一道防線，否則不輕易卷入紛爭(zhēng)下放監(jiān)管管理決策的權(quán)責(zé)通常具備監(jiān)管管理方面的背景統(tǒng)籌指揮所有和監(jiān)管部門的溝通工作，協(xié)調(diào)信息需求，確保監(jiān)管部門在會(huì)議開(kāi)始前獲得充分信息支援業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展，向業(yè)務(wù)部門提出監(jiān)管管理相關(guān)問(wèn)題的建議為一獨(dú)立成立的小組，以確保關(guān)系經(jīng)理和該小組偶爾采取的敵對(duì)立場(chǎng)、保持一段距離進(jìn)行定量和前景分析，提供內(nèi)部支援協(xié)助監(jiān)管管理小組參與所有監(jiān)管部門的溝通工作，并盡早提供相關(guān)建議積極主動(dòng)參與特定問(wèn)題的討論舉例說(shuō)明58監(jiān)管管理所應(yīng)具備的七方面的能力

Text研擬監(jiān)管管理議題的能力流程管理能力游說(shuō)能力與外部談判/溝通的能力經(jīng)濟(jì)分析能力獲取信息的能力法律方面的知識(shí)全面監(jiān)管管理能力559最佳的監(jiān)管管理是由少數(shù)資深人員負(fù)責(zé)占被調(diào)查公用事業(yè)公司百分比人數(shù)少(<20)多(>20)人員資歷淺深10%10%20%60%“組織的其他部門認(rèn)為我們能增加價(jià)值，因此要求我們參與和監(jiān)管部門的討論”(英國(guó)某公用事業(yè)公司) “看起來(lái)較為專業(yè)的電力公司得到較多的關(guān)照，是很自然的事”(英國(guó)監(jiān)管部門)“我們讓最好的人才負(fù)責(zé)監(jiān)管管理事務(wù)”(美國(guó)某公用事業(yè)公司)“大多數(shù)有潛力的新進(jìn)業(yè)者都指派特定人員負(fù)責(zé)監(jiān)管管理事務(wù)”(美國(guó)某公用事業(yè)公司)“監(jiān)管管理人員必須取得其他部門的信賴，否則無(wú)法成事”(英國(guó)某公用事業(yè)公司)“我們大多數(shù)的監(jiān)管管理人員多年來(lái)已建立相當(dāng)成熟的技能”(英國(guó)某公用事業(yè)公司)

“我在監(jiān)管管理部門有權(quán)為全公司定價(jià)格，沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑我的決定或越級(jí)報(bào)告”(美國(guó)某公用事業(yè)公司)60對(duì)監(jiān)管管理人員建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目的：監(jiān)管戰(zhàn)略對(duì)外宣傳電力公司對(duì)監(jiān)管問(wèn)題的重視針對(duì)與戰(zhàn)略方向一致的主要監(jiān)管／政策問(wèn)題，闡明電力公司的立場(chǎng)(例如，電價(jià)設(shè)定，電量預(yù)測(cè)等)培養(yǎng)與監(jiān)管人員／政策制定者的短期／中期／長(zhǎng)期關(guān)系在戰(zhàn)略期間優(yōu)先排序主要監(jiān)管問(wèn)題的解決根據(jù)監(jiān)管情況和電力公司戰(zhàn)略重要性，進(jìn)行關(guān)鍵項(xiàng)目分配遵循監(jiān)管框架的發(fā)展日常監(jiān)管管理與監(jiān)管人員／監(jiān)管員針對(duì)重要問(wèn)題進(jìn)行互動(dòng)負(fù)責(zé)管理電力公司其他人員對(duì)外的溝通針對(duì)與監(jiān)管人員的互動(dòng)做出問(wèn)題記錄，將每個(gè)問(wèn)題的重要性優(yōu)先排序監(jiān)管戰(zhàn)略的海外實(shí)施從現(xiàn)在起６個(gè)月關(guān)鍵緊迫的監(jiān)管議題草擬監(jiān)管戰(zhàn)略和關(guān)鍵問(wèn)題的解決計(jì)劃有戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)擬出不同的監(jiān)管情景從現(xiàn)在起２年成功影響監(jiān)管的框架具有監(jiān)管戰(zhàn)略制定流程成為監(jiān)管人員的受尊敬的伙伴，針對(duì)新的監(jiān)管問(wèn)題／發(fā)展給他建議業(yè)務(wù)單元的合適的監(jiān)管知識(shí)儲(chǔ)備已經(jīng)建立完畢可以計(jì)量的指標(biāo)及時(shí)頒布監(jiān)管戰(zhàn)略計(jì)劃由于有利的監(jiān)管決策為電力公司創(chuàng)造額外利潤(rùn)不可計(jì)量的指標(biāo)有關(guān)潛在監(jiān)管發(fā)展的問(wèn)題能夠及早發(fā)現(xiàn)對(duì)監(jiān)管決策施加有效（非直接的）影響與監(jiān)管團(tuán)體建立信任和合作的關(guān)系通過(guò)以下手段制定電力公司的監(jiān)管戰(zhàn)略，處理和監(jiān)管人員的日常往來(lái):與戰(zhàn)略規(guī)劃人員緊密合作，制定戰(zhàn)略在監(jiān)管問(wèn)題上作為電力公司指定的對(duì)內(nèi)和對(duì)外的代表，并為業(yè)務(wù)部門在監(jiān)管方面的工作提供指導(dǎo)和支持監(jiān)控整個(gè)電力公司和監(jiān)管人員之間的數(shù)據(jù)交換職責(zé)：成功的表現(xiàn)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：舉例監(jiān)管經(jīng)理的職責(zé)描述舉例661（三）風(fēng)險(xiǎn)管理最佳做法介紹

概述最佳做法描述風(fēng)險(xiǎn)管理最佳做法舉例國(guó)際最佳做法案例介紹62一、概述63概述成功的風(fēng)險(xiǎn)管理包括高效的流程、集中的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理人才和積極的激勵(lì)體制。重點(diǎn)來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳做法包括：公司整體層面形成積極的溝通，就公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成共識(shí)運(yùn)用先進(jìn)的模型、詳實(shí)的數(shù)據(jù)和清晰的邏輯建立起實(shí)用、有效的風(fēng)險(xiǎn)模型，對(duì)于主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于公司的影響能夠進(jìn)行量化根據(jù)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)、公司業(yè)務(wù)的深刻理解，確定合適的優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)，形成公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)圖切合實(shí)際，將風(fēng)險(xiǎn)決策與業(yè)務(wù)決策緊密結(jié)合同時(shí)還應(yīng)該輔以集中的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和業(yè)績(jī)考核體系將流程真正運(yùn)作起來(lái)64二、最佳做法描述65風(fēng)險(xiǎn)管理流程、組織驅(qū)動(dòng)因素及其關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素風(fēng)險(xiǎn)管理流程開(kāi)展公司內(nèi)部溝通和討論，收集風(fēng)險(xiǎn)信息公司各個(gè)主要相關(guān)部門積極參與，就公司整體層面的短、中、長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成共識(shí)與公司整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式緊密掛鉤，確定公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及其主要驅(qū)動(dòng)因素充分溝通，確定公司主要風(fēng)險(xiǎn)量化主要風(fēng)險(xiǎn)影響進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先排序制訂風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策并執(zhí)行1234確定合適的分析工具（如模型）量化主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司的影響明確模型的假設(shè)，并將假設(shè)公開(kāi)化、透明化，以便得到相關(guān)部門的及時(shí)驗(yàn)證或更新充分考慮到風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)性對(duì)于判斷的切入點(diǎn)設(shè)定清晰原則將量化的風(fēng)險(xiǎn)在總體層面上歸類成具有實(shí)際操作意義的風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分確定共同接受的排序原則根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響程度和相關(guān)變量，進(jìn)行總體評(píng)估和排序，形成“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)總圖”，并在公司上下得到充分的溝通和理解對(duì)于自身風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控能力進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估，并作為風(fēng)險(xiǎn)決策的依據(jù)根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)歸類，形成不同的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，并制訂出公司的風(fēng)險(xiǎn)原則，清晰表達(dá)出公司的風(fēng)險(xiǎn)取向風(fēng)險(xiǎn)決策充分整合到公司的業(yè)務(wù)決策中，并得到有效的實(shí)施各層次的匯報(bào)、決策、批準(zhǔn)和監(jiān)控流程高效快捷組織驅(qū)動(dòng)因素風(fēng)險(xiǎn)文化和組織人員素質(zhì)與技能業(yè)績(jī)管理67高級(jí)管理層積極參與公司上下對(duì)于各個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)-回報(bào)的責(zé)任具有清晰的看法業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)部門和職能部門之間的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任分工具有明確分工和責(zé)權(quán)劃分具有集中的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員，并得到組織的重視風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理具備豐富的專業(yè)知識(shí)以及分析和量化技能，并對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)相當(dāng)了解風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控部門的員工擁有很強(qiáng)的分析能力，在企業(yè)中說(shuō)話有分量/信譽(yù)高業(yè)務(wù)經(jīng)理同時(shí)也具備風(fēng)險(xiǎn)決策能力風(fēng)險(xiǎn)決策者對(duì)于不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)決策負(fù)有清楚的、透明的責(zé)任業(yè)務(wù)單元的考核業(yè)績(jī)具有清楚的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控指標(biāo)566

風(fēng)險(xiǎn)管理最佳做法屬性流程/組織驅(qū)動(dòng)因素最佳做法屬性管理流程確定重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)1.1將風(fēng)險(xiǎn)融入運(yùn)營(yíng)模式和整體戰(zhàn)略量化主要風(fēng)險(xiǎn)2.1使用風(fēng)險(xiǎn)模型、數(shù)據(jù)和預(yù)報(bào)機(jī)制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行衡量分析2.2將判斷整合到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型中2.3相應(yīng)支持的IT系統(tǒng)的精確性、一致性和功能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先排序3.1確定風(fēng)險(xiǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)3.2對(duì)于排序后的風(fēng)險(xiǎn)總圖形成共識(shí)制訂風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策并執(zhí)行4.1公司風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策執(zhí)行迅速高效4.2風(fēng)險(xiǎn)政策滿足外部條件限制和內(nèi)部業(yè)務(wù)需求4.3公司業(yè)務(wù)決策和風(fēng)險(xiǎn)決策的整合4.4風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)原則和工作手冊(cè)組織驅(qū)動(dòng)因素風(fēng)險(xiǎn)文化和組織5.1高層經(jīng)理積極推動(dòng)5.2用統(tǒng)一的語(yǔ)言對(duì)于公司整體風(fēng)險(xiǎn)原則、戰(zhàn)略開(kāi)展溝通5.3清晰地風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任劃分5.4風(fēng)險(xiǎn)部門的獨(dú)立性和權(quán)重風(fēng)險(xiǎn)人員及技能6.1豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)管理7.1風(fēng)險(xiǎn)考核與個(gè)人目標(biāo)掛鉤7.2業(yè)務(wù)單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)7.3風(fēng)險(xiǎn)管理的激勵(lì)措施到位67風(fēng)險(xiǎn)管理最佳做法(1/5)管理流程最佳做法屬性最佳做法1.1將風(fēng)險(xiǎn)融入運(yùn)營(yíng)模式和整體戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益是公司級(jí)和業(yè)務(wù)單元級(jí)戰(zhàn)略的推動(dòng)力（如制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃）根據(jù)公司競(jìng)爭(zhēng)能力、資本/盈利增長(zhǎng)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)－回報(bào)平衡設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)承受能力,開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理1.確定主要風(fēng)險(xiǎn)2.1使用風(fēng)險(xiǎn)模型、數(shù)據(jù)和預(yù)報(bào)機(jī)制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行衡量分析采用先進(jìn)模型衡量運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)和監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)；了解數(shù)據(jù)出錯(cuò)情況，通常為非關(guān)鍵數(shù)據(jù)出錯(cuò)；在進(jìn)行重大決策時(shí)，有明確大綱可循；使用明確標(biāo)桿風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理信任數(shù)據(jù)仔細(xì)考慮假設(shè)，并時(shí)時(shí)加以驗(yàn)證或更新使用最新的、詳盡的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算方法對(duì)以下風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化：監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)性予以充分考慮，并在所有風(fēng)險(xiǎn)大類的決策過(guò)程中得到使用2.量化主要風(fēng)險(xiǎn)影響為如何整合判斷設(shè)定清晰原則。由具備技能的員工根據(jù)權(quán)限不同作出判斷集中式風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，存在極少量錯(cuò)誤，并對(duì)此有所了解；系統(tǒng)具備合適的功能，并具備可靠性和易于操作性2.2將判斷整合到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型中2.3相應(yīng)支持的IT系統(tǒng)的精確性、一致性和功能68風(fēng)險(xiǎn)管理最佳實(shí)踐(2/5)3.1確定風(fēng)險(xiǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)3.2對(duì)于排序后的風(fēng)險(xiǎn)總圖形成共識(shí)能夠根據(jù)各類風(fēng)險(xiǎn)的不同性質(zhì)和公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的整體承受能力確定有效的排序原則和指標(biāo)形成全面、詳細(xì)的公司風(fēng)險(xiǎn)總圖，清晰地指出公司的關(guān)注領(lǐng)域和行動(dòng)重點(diǎn)管理流程最佳做法屬性最佳做法3.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先排序

4.1公司風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策執(zhí)行迅速高效對(duì)于所有層次的決策都有高效的、獨(dú)立的匯報(bào)流程（如自動(dòng)化）。報(bào)告內(nèi)容被認(rèn)為是十分寶貴并被付諸實(shí)施批準(zhǔn)時(shí)間成為業(yè)務(wù)致勝的關(guān)鍵因素之一。在決策時(shí)，所有的信息均可得到所有風(fēng)險(xiǎn)都在組織各層面進(jìn)行監(jiān)控。各層決策者必要時(shí)可在適當(dāng)?shù)膶哟巫鞒鰶Q策4.制訂風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策并執(zhí)行基于監(jiān)管政策和業(yè)績(jī)披露原則所制訂的風(fēng)險(xiǎn)限制目標(biāo)為滿足業(yè)務(wù)單位的需求提供了合理的水平由高層管理層設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)政策，并不時(shí)得到試驗(yàn)。對(duì)于需要延寬限制條件的，需經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的手續(xù)爭(zhēng)取批準(zhǔn)4.2風(fēng)險(xiǎn)政策滿足外部條件限制和內(nèi)部業(yè)務(wù)需求69風(fēng)險(xiǎn)管理最佳實(shí)踐(3/5)4.3公司業(yè)務(wù)決策和風(fēng)險(xiǎn)決策的整合業(yè)務(wù)決策者同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)決策者，并得到組織和流程支持來(lái)得到風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)綜合考慮后的信息風(fēng)險(xiǎn)在所有投資決定中予以考慮（如對(duì)于所需的風(fēng)險(xiǎn)資本和相關(guān)成本計(jì)算NPV）業(yè)務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略規(guī)劃、決策過(guò)程中與風(fēng)險(xiǎn)管理人才積極合作，提取意見(jiàn)管理流程最佳做法屬性最佳做法4.制訂風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策并執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)原則和手冊(cè)存在，并且清晰地表達(dá)出公司整體的風(fēng)險(xiǎn)原則在公司廣為散發(fā)和使用在公司各層面一致隨時(shí)準(zhǔn)備引入新的想法和知識(shí)4.4風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)原則和工作手冊(cè)5.風(fēng)險(xiǎn)文化和組織5.1高層經(jīng)理積極推動(dòng)5.2用統(tǒng)一的語(yǔ)言對(duì)于公司整體風(fēng)險(xiǎn)原則、戰(zhàn)略開(kāi)展溝通高級(jí)管理層積極參與風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理成為CEO和業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)話的重要議題公司上下強(qiáng)調(diào)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)原則具備暢通的溝通渠道和良好的理解公司上下對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)和公司各個(gè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)－回報(bào)平衡具有清晰、一致的看法，并具有共用的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言70風(fēng)險(xiǎn)管理最佳實(shí)踐(4/5)5.3風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任5.4風(fēng)險(xiǎn)部門的獨(dú)立性和權(quán)重對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和協(xié)調(diào)部門在管理、衡量、監(jiān)控、匯報(bào)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分工上具備清晰的定義業(yè)務(wù)單元具有對(duì)于相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的充分自主權(quán)和管理權(quán)在組織的各個(gè)層面都存在對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的不同責(zé)任分工具有集中的風(fēng)險(xiǎn)管控部門，并實(shí)際上與業(yè)務(wù)部門分開(kāi)，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)政策制訂，審核業(yè)務(wù)單元風(fēng)險(xiǎn)權(quán)限，并形成統(tǒng)一的公司風(fēng)險(xiǎn)觀點(diǎn)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)性部門有權(quán)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行干涉風(fēng)險(xiǎn)管理單位被視為組織內(nèi)主要影響力之一，并由高層經(jīng)理牽頭決策者對(duì)于不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)決策負(fù)有清晰的、透明的責(zé)任管理流程最佳做法屬性最佳做法5.風(fēng)險(xiǎn)文化和組織6.1豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域中具備豐富的專業(yè)知識(shí)，以及分析和量化技能業(yè)務(wù)決策經(jīng)理同時(shí)具備風(fēng)險(xiǎn)決策能力，并且得到適當(dāng)?shù)慕M織和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的支持6.風(fēng)險(xiǎn)人員及技能71風(fēng)險(xiǎn)管理最佳實(shí)踐(5/5)7.1風(fēng)險(xiǎn)考核與個(gè)人目標(biāo)掛鉤7.2業(yè)務(wù)單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)7.3風(fēng)險(xiǎn)管理的激勵(lì)措施到位所有管理人員都將個(gè)人主要目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)－回報(bào)目標(biāo)明確地結(jié)合在一起個(gè)人覺(jué)得有責(zé)任遵守由管理層制訂的風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)原則和手冊(cè)所有業(yè)務(wù)單元對(duì)于經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控過(guò)的損益結(jié)果、限制條件和預(yù)算負(fù)責(zé)并加以調(diào)控業(yè)務(wù)單元的考核業(yè)績(jī)十分清晰地以經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控過(guò)后標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行（經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)校調(diào)后的損益結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)限制管理）真正對(duì)于不同業(yè)務(wù)使用不同的經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)校調(diào)后的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，具備以下特點(diǎn)：綜合平衡了最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中包括風(fēng)險(xiǎn)因素使用員工具有調(diào)控能力的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核員工認(rèn)為薪酬和激勵(lì)與業(yè)績(jī)水平密切相聯(lián)浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例大到足夠影響行為管理流程最佳做法屬性最佳做法7.風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)72三、風(fēng)險(xiǎn)管理最佳做法舉例73充分溝通/確定公司主要風(fēng)險(xiǎn)

開(kāi)展全方位的討論，總結(jié)出公司面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)電規(guī)計(jì)部生運(yùn)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部…批發(fā)輸配電業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)部門

相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?這些風(fēng)險(xiǎn)在哪里？這些風(fēng)險(xiǎn)之間如何關(guān)聯(lián)？有哪些風(fēng)險(xiǎn)可以互相抵消？關(guān)鍵問(wèn)題按部門討論按區(qū)域討論按職能討論174隨之進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)掃描，確定主要風(fēng)險(xiǎn)及其驅(qū)動(dòng)因素風(fēng)險(xiǎn)大類劃分對(duì)于公司的主要風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素（示意）電力交易市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)其他市場(chǎng)交易產(chǎn)品的價(jià)格波動(dòng)，如基本材料，貨幣，房地產(chǎn)利率的變動(dòng)壞帳風(fēng)險(xiǎn)抵押物貶值風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)率設(shè)備運(yùn)行老化電網(wǎng)事故由于競(jìng)爭(zhēng)者舉措、技術(shù)改變和客戶滿意度的變化導(dǎo)致的客戶需求的變化外部風(fēng)險(xiǎn)，如各級(jí)政府部門、工會(huì)、行協(xié)溝通的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)在法律法規(guī)上出現(xiàn)的超出預(yù)期的變化監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)種類信用風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)立法風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)電價(jià)的規(guī)定服務(wù)質(zhì)量的規(guī)定（包括可靠性標(biāo)準(zhǔn)，罰金等）75月/天年

Source: McKinseyanalysis較長(zhǎng)時(shí)間跨度監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)重大改革方向調(diào)整改革進(jìn)度定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家信用風(fēng)險(xiǎn)大客戶合同小客戶信用長(zhǎng)期外部風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作周期風(fēng)險(xiǎn)短期波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)綜合形成公司面臨主要風(fēng)險(xiǎn)的全局認(rèn)知優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)卓越的周期管理短期內(nèi)快速的優(yōu)化系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的渠道科技重大突破需求轉(zhuǎn)移需求波動(dòng)重大運(yùn)營(yíng)事故重點(diǎn)項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)間斷電損失7677風(fēng)險(xiǎn)模型計(jì)算引擎用于基本情景生成和盈利計(jì)算的各種互相連接的公式量化主要風(fēng)險(xiǎn)影響

針對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)建立風(fēng)險(xiǎn)模型分析影響程度

基本數(shù)據(jù)和情景分析成為模型的關(guān)鍵輸入，所設(shè)定的模型可以計(jì)算在各種情景假設(shè)下的企業(yè)利潤(rùn)，并綜合所有情景的利潤(rùn)成為一個(gè)分布曲線。輸入輸出盈利可能性曲線可能性利潤(rùn)基本數(shù)據(jù)，如合同金額價(jià)格條款客戶組成結(jié)構(gòu)情景關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)杠桿每個(gè)杠桿的價(jià)值和可能性舉例278其中風(fēng)險(xiǎn)模型的引擎設(shè)定需要清晰的邏輯引導(dǎo)Source: McKinseyanalysis收入公司整體數(shù)量?jī)r(jià)格年成本數(shù)量?jī)r(jià)格息稅前利潤(rùn)每股回報(bào)率自由現(xiàn)金流財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可能分布區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流第三步:建立整體地財(cái)務(wù)模型，特別包括價(jià)格模擬輸入–––––––對(duì)沖收入收入合同類型1數(shù)量?jī)r(jià)格第一年第十年––合同類型2關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分布可能第一步：通過(guò)訪談制訂運(yùn)營(yíng)模式本區(qū)域地電力價(jià)格價(jià)格$/MWh時(shí)間第二步:通過(guò)數(shù)據(jù)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析制訂價(jià)格模擬的靜態(tài)模型，包括之間的關(guān)聯(lián)性電力價(jià)格的靜態(tài)模型天然氣價(jià)格79往往是：

但應(yīng)該是：

“天氣對(duì)我們來(lái)說(shuō)是核心風(fēng)險(xiǎn)”

異常氣溫推動(dòng)了高峰需求，導(dǎo)致我們50%的投資資本回報(bào)率波動(dòng)，幾乎全部發(fā)生在我們的發(fā)電和零售業(yè)務(wù)

夏季平均氣溫推動(dòng)了夏季耗電總量，導(dǎo)致投資資本回報(bào)率波動(dòng)遞增20%，幾乎同時(shí)影響到了我們所有的業(yè)務(wù)

“天然氣價(jià)格并不真正起決定作用”

天然氣價(jià)格對(duì)我們凈資產(chǎn)回報(bào)率波動(dòng)的影響率還不到1%，但對(duì)我們的發(fā)電業(yè)務(wù)波動(dòng)率的影響卻達(dá)到了11%

“我們的電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)相當(dāng)穩(wěn)定”

運(yùn)營(yíng)和維護(hù)支出的波動(dòng)對(duì)輸電業(yè)務(wù)投資資本回報(bào)波動(dòng)率的影響達(dá)到了10-15%-

單個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)量化舉例80還可以建立合并風(fēng)險(xiǎn)模型，量化相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于公司的綜合影響本地負(fù)荷模型風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)作模型各自業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型合并的財(cái)務(wù)模型外部融資受到管制的售電業(yè)務(wù)受到管制的發(fā)電業(yè)務(wù)未受到管制的發(fā)電業(yè)務(wù)輸電業(yè)務(wù)配電業(yè)務(wù)合并財(cái)務(wù)模型：損益表資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)績(jī)衡量:投資資本回報(bào)率，每股盈利率等指標(biāo)的分布范圍允許的股本回報(bào)率付費(fèi)方和股東間的風(fēng)險(xiǎn)分享機(jī)制市場(chǎng)份額*售電毛利的惡化*購(gòu)電價(jià)燃料價(jià)天然氣煤炭區(qū)域的生產(chǎn)總值溫度高峰平均極端天氣情況（如颶風(fēng)）資本支出和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用輸電配電迫使斷電率 * Notexplicitlymodeledinthisversion運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和資本開(kāi)支模型競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)未受到管制的售電業(yè)務(wù)電力價(jià)格模型電力供應(yīng)模型燃料價(jià)格模型斷電模型81進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先排序

對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸類和排序，形成公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)圖確定的風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素1監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)規(guī)定的客戶斷電時(shí)間2罰金設(shè)定3大客戶定義及擴(kuò)大4電價(jià)（購(gòu)電價(jià)，零售價(jià)）5人身安全6市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格波動(dòng)7客戶信用8企業(yè)信用9利率波動(dòng)10天然氣價(jià)格15競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)電上網(wǎng)價(jià)16本地備用容量17客戶偏好轉(zhuǎn)移11天氣12經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率13負(fù)面報(bào)道14貨幣風(fēng)險(xiǎn)18運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)電網(wǎng)大面積瓦解19負(fù)荷預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)20投資決策風(fēng)險(xiǎn)21安全風(fēng)險(xiǎn)22政治風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)爭(zhēng)、重大政治事件發(fā)生可能性高低高低風(fēng)險(xiǎn)影響程度12985211720103221815719616411高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)：影響大，可能性高中風(fēng)險(xiǎn)區(qū)：影響中等，可能性高低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)：可能性低示意382形成風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策并執(zhí)行

結(jié)合公司的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控能力…對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能采取的應(yīng)對(duì)態(tài)度接受調(diào)控轉(zhuǎn)移避免監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，而不是采取管理行動(dòng)通過(guò)采取一系列內(nèi)部行動(dòng)降低波動(dòng)率來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)保持對(duì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略/活動(dòng)的參與，但向第三方轉(zhuǎn)移/對(duì)沖部分風(fēng)險(xiǎn)從投資組合中排除風(fēng)險(xiǎn)（以及產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)）高風(fēng)險(xiǎn)區(qū):影響大，可能性高中風(fēng)險(xiǎn)區(qū):影響中等,可能性高低風(fēng)險(xiǎn)區(qū):可能性低調(diào)控:對(duì)異?！疤幱谖捕恕钡娘L(fēng)險(xiǎn)，考慮轉(zhuǎn)移（如：災(zāi)難險(xiǎn)）如果由于管理層忽視而使風(fēng)險(xiǎn)顯得較低，加以調(diào)控視套期保值成本考慮轉(zhuǎn)移，并考慮轉(zhuǎn)移“處于尾端”的風(fēng)險(xiǎn)如果風(fēng)險(xiǎn)太大，加以避免結(jié)合公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，制訂相應(yīng)的調(diào)控措施483風(fēng)險(xiǎn)政策公司信用評(píng)級(jí)目標(biāo)為AA按信心值99.5%計(jì)算，每年的風(fēng)險(xiǎn)收益不能超過(guò)3.5億美元企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)是1億美元，則經(jīng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的利潤(rùn)應(yīng)該為7500萬(wàn)美元匯率風(fēng)險(xiǎn)必須轉(zhuǎn)移給集團(tuán)財(cái)務(wù)部門處理制訂出公司達(dá)成共識(shí)的、清晰的風(fēng)險(xiǎn)政策3612所有在風(fēng)險(xiǎn)范圍以外的交易必須上報(bào)董事會(huì)審批5對(duì)規(guī)模超過(guò)5000萬(wàn)美元的資產(chǎn)的保險(xiǎn)應(yīng)該在集團(tuán)一級(jí)談判7實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)承受能力是5億美元，3年目標(biāo)水平是6.5億美元4客戶案例842.實(shí)施CRO驅(qū)動(dòng)的變革，推動(dòng)公司治理和業(yè)務(wù)流程改造CRO資本規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)投資者風(fēng)險(xiǎn)承受能力經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的投資商業(yè)化采購(gòu)/交易戰(zhàn)略規(guī)劃增長(zhǎng)計(jì)劃周期預(yù)測(cè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移限額/控制合同交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略對(duì)沖1. 提升關(guān)鍵職能風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)衡量對(duì)沖工具經(jīng)濟(jì)效益的行為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控/治理企業(yè)金融項(xiàng)目融資資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)期權(quán)估價(jià)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的股價(jià)整個(gè)周期的現(xiàn)金管理投資者關(guān)系投資者風(fēng)險(xiǎn)承受能力確定行業(yè)微觀環(huán)境分析供/需價(jià)格預(yù)測(cè)周期管理交易和供應(yīng)管理采購(gòu)套期保值工程項(xiàng)目模塊化項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)靈活度商業(yè)化服務(wù)提供發(fā)包加強(qiáng)相關(guān)職能部門和對(duì)口環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的總體提升85風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控的執(zhí)行需要風(fēng)險(xiǎn)決策和業(yè)