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最佳做法匯編江蘇省電力公司“國際比較”辦公室2003年5月0目錄（一）戰(zhàn)略規(guī)劃2（二）監(jiān)管管理39（三）風險管理62

（四）--1經(jīng)營計劃/預算103（五）資本分配管理172（六）人力資源管理207--2財務管理1411（一）戰(zhàn)略規(guī)劃最佳做法介紹

概述最佳做法描述國際最佳做法案例2

一、概述

3戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃流程的定義戰(zhàn)略是一系列決策，它們…決定一個公司應在市場中的哪些領域競爭及如何進行競爭完全或極大程度上決定了公司以后的大多數(shù)決策和行動對公司是否能實現(xiàn)其目標有著決定性的影響戰(zhàn)略規(guī)劃流程就是將企業(yè)的發(fā)展抱負和目標，通過系統(tǒng)化的規(guī)劃方法，形成企業(yè)經(jīng)營方向的具體指導目標通過在企業(yè)不同層面的溝通和協(xié)作，在企業(yè)各層面形成一個有共識的戰(zhàn)略行動綱領4戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的和原則目的制定公司整體以及各地方公司未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測，以保障業(yè)務持續(xù)獲利的發(fā)展幫助公司領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領導和明確集團發(fā)展方向，而不再是對日常工作中進行“救火”式的干預原則總經(jīng)理和地方公司負責人最終負責各自相應的戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理及公司其他相關領導投入大量時間對各地方公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性和一致性戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要5公司遠景目標的制訂是戰(zhàn)略規(guī)劃的起始財務業(yè)績市場地位遠景目標經(jīng)濟價值投資資本/資產(chǎn)/銷售回報率銷售收入增長地域行業(yè)/市場價值鏈環(huán)節(jié)行業(yè)領導地位產(chǎn)品/服務質(zhì)量品牌優(yōu)勢和聲譽業(yè)務范圍6

二、最佳做法描述

7最佳做法－流程、組織驅(qū)動因素及其關鍵要素關鍵要素關鍵要素戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織架構人員素質(zhì)與技能高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務、推動組織獲得更高業(yè)績“度身定制”的基礎架構使用各種復雜技術和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才經(jīng)常的有針對性的人員培訓以強大的事實為基礎來進行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù)明確遠景目標和競爭中的天時、地利和方式，包括競爭優(yōu)劣勢所在和公司戰(zhàn)略定位側(cè)重關鍵問題，而非書面理論；極為必要時，提請管理層予以關注公司上上下下所有相關人員均參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定全局規(guī)劃,綜合考慮各時期的相關戰(zhàn)略議題適當采用按日期安排和根據(jù)問題進行規(guī)劃兩種方法確定挑戰(zhàn)性目標；在確定目標上采用上、下互動的形式進行情景假設分析，評估每個情景下的價值對競爭對手和其它可能影響收入的因素進行深入細致的分析對顧客群的詳細分析和制訂相應的營銷規(guī)劃公司未來五年的詳細財務分析和預測為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構的變化和人員需求的分析相應的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃制訂實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃和關鍵節(jié)點地方公司在總公司指導下制訂本公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會來挑戰(zhàn)各種假設和公司上下達到共識組織驅(qū)動因素戰(zhàn)略議題確定與分析公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司確認/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃實施執(zhí)行與調(diào)整1234567業(yè)績管理8在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動獎懲管理；調(diào)動組織內(nèi)各項資源，迅速展開實施行動戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計劃/預算的輸入還定期進行戰(zhàn)略審核；必要時調(diào)整資源分配8最佳做法－流程各階段的主要工作、最終成果、參與機構/人員流程的階段目標

主要活動在對環(huán)境及業(yè)績進行分析的基礎上發(fā)現(xiàn)并解決戰(zhàn)略議題總經(jīng)理、地方公司負責人隨時關注行業(yè)發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略議題規(guī)劃部負責人每個月通報一次由于環(huán)境*的實際或潛在的變化導致產(chǎn)生的問題，及其對公司的影響由總經(jīng)理作出決定，監(jiān)測事態(tài)的發(fā)展、委派戰(zhàn)略項目小組分析各種可選方案或者依照項目小組提出的建議發(fā)起行動綜合當前的問題與舉措，交由總公司領導質(zhì)詢、尋找差距，確定總公司戰(zhàn)略方向規(guī)劃發(fā)展部在總經(jīng)理的直接領導下、在財務部和其它職能部門的技術支持下起草戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部征求總公司領導、地方公司領導的意見，擬定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理呈報戰(zhàn)略規(guī)劃草案給總經(jīng)理辦公會，征求意見并獲得初步同意將遠景目標、當前的戰(zhàn)略目標以及現(xiàn)行/建議采取的各地方公司/運作公司戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來公司各個層面領導向下傳達公司戰(zhàn)略指導方針地方公司在公司職能部門和運作公司的協(xié)助下制定地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃獲得利益相關者的認同公司總經(jīng)理通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會對各地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提出質(zhì)疑，就新問題作出決定評估由地方公司領導提出的問題，批準規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部綜合公司領導修訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，取得認同總經(jīng)理最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃主要成果有關戰(zhàn)略問題的現(xiàn)狀報告戰(zhàn)略項目建議新的戰(zhàn)略舉措總公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃修改整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃獲得批準的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決總公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司制定/確認戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃由規(guī)劃發(fā)展部牽頭、草擬，總公司層面由總經(jīng)理直接領導流程，其他職能部門提供全力支持規(guī)劃發(fā)展部及時向總公司領導匯報規(guī)劃制定成果、向地方公司領導征求意見，促使高層管理人員的充分介入實施執(zhí)行與調(diào)整完成戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整日常評估突發(fā)事件，發(fā)現(xiàn)新的問題準備建議和動態(tài)測試報告，供定期評估會議使用定期舉辦評估會議，調(diào)整地方公司的戰(zhàn)略12345戰(zhàn)略規(guī)劃評審報告9最佳做法描述（1/3）最佳做法關鍵成功因素◆現(xiàn)狀評估主要依據(jù)真實度較高的事實，同時應用定性和定量工具◆緊密跟蹤并即時記錄最新進展和問題◆極其重視并量化預測工作1.1 以強大的事實為基礎來進行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù)◆明確指出競爭的天時、地利和方式◆明確陳述遠景目標，并勾畫出公司的發(fā)展目標◆確定了形成競爭優(yōu)勢的強有力的來源◆具有明確的戰(zhàn)略定位1.2 明確遠景目標和競爭中的天時、地利和方式，包括競爭優(yōu)劣勢所在和公司戰(zhàn)略定位◆戰(zhàn)略分析提出的議題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)認真討論，人們以積極務實的態(tài)度對各種思路提出了質(zhì)疑◆企業(yè)高管的注意力集中在亟需解決的問題上1.3 側(cè)重關鍵問題，而非書面理論；極為必要時，提請管理層予以關注◆所有負責執(zhí)行戰(zhàn)略者均全力投入◆總經(jīng)理和高級領導人均大量參與◆流程和決策對以下2-3級公開1.4 公司上上下下所有相關人員均參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定◆通過整合不同時期的不同戰(zhàn)略主題，來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標1.5 全局規(guī)劃,綜合考慮各時期的相關戰(zhàn)略議題1、戰(zhàn)略議題確定與分析關鍵屬性◆擁有靈活的流程，可迅速適應新情況2.2 確定挑戰(zhàn)性目標；在確定目標上采用上、下互動的形式◆具宏偉目標并與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系◆財務目標和關鍵價值驅(qū)動的具體目標具有內(nèi)在統(tǒng)一性◆揉和由下而上和由上而下兩種方法2.1 適當采用按日期安排和根據(jù)問題進行規(guī)劃兩種方法2、公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標10最佳做法描述（2/3）最佳做法關鍵成功因素2.3 進行情景假設分析，評估每個情景下的價值◆采用多種復雜定量和定性戰(zhàn)略分析框架和工具，對前景進行各種不確定分析◆在不同情景下測試各個戰(zhàn)略舉措并進行優(yōu)先排序，充分考慮市場的反應和突發(fā)情況◆對競爭對手和其它可能影響收入的因素進行深入細致的定量和定性分析，并由此提出主動的應對措施2.4 對競爭對手和其它可能影響收入的因素進行深入細致的分析2.5 對顧客群的詳細分析和制訂相應的營銷規(guī)劃◆對公司的顧客群進行詳細的分類，并收集了大量的顧客信息。營銷規(guī)劃建立在定量分析基礎上，對日常工作有指導作用◆非常重視實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃的制訂和關鍵節(jié)點的確定2.9 制訂實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃和關鍵節(jié)點◆根據(jù)公司的戰(zhàn)略和因此產(chǎn)生的資源需求，對公司今后五年的資產(chǎn)、收入、現(xiàn)金流作詳細的分析和預測2.8 相應的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃2.7 為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構的變化和人員需求的分析◆將戰(zhàn)略實施與組織架構和人力資源緊密結合，有詳細的組織架構的變化和人員需求的分析，并由此形成對人力部門工作的指導2.6 公司未來五年的詳細財務分析和預測◆擁有一套定量分析工具，能將公司戰(zhàn)略反映到電網(wǎng)規(guī)劃和生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃關鍵屬性2、公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標3、地方公司確認/制定戰(zhàn)略◆公司的戰(zhàn)略制訂是一個由上至下，由下至上的互動過程。地方公司擁有自己的戰(zhàn)略，同時也對總公司的戰(zhàn)略制訂有積極的影響3.1 地方公司在總公司指導下制訂本公司的戰(zhàn)略11最佳做法描述（3/3）最佳做法關鍵成功因素4、質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃◆固定的年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會制度，公司上下有對戰(zhàn)略達成共識的機會4.1 戰(zhàn)略質(zhì)詢會來挑戰(zhàn)各種假設和公司上下達到共識5、實施執(zhí)行與調(diào)整◆建立了支柱和跨職能小組，不斷采取行動5.1 調(diào)動組織內(nèi)各項資源，迅速展開實施行動◆短期計劃與戰(zhàn)略計劃緊密掛鉤，明確規(guī)定了責任和時間◆戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃影響大多數(shù)財務資源配置的決策5.2 戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計劃/預算的輸入◆根據(jù)外部信息定期開展戰(zhàn)略審核，并調(diào)整資源配置5.3 定期進行戰(zhàn)略審核；必要時調(diào)整資源分配關鍵屬性6、組織架構◆高級管理層親歷親為、積極主動并具有凝聚力，經(jīng)常對業(yè)務反復斟酌◆高級管理層積極爭取優(yōu)異的業(yè)績6.1 高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務、推動組織獲得更高業(yè)績◆由公司高層領導親自組織和管理，適合公司特點的中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門6.2 “度身定制”的基礎架構◆公司投資決策部門擁有大量的同時具有優(yōu)秀的工程技術和商業(yè)分析能力的人員，并能使用大量的復雜工具7.1 使用各種復雜技術和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才◆經(jīng)常的有組織的針對性公司內(nèi)部和外部培訓及交流，所有與戰(zhàn)略規(guī)劃相關的人員都有機會參加7.2 經(jīng)常的有針對性的人員培訓◆在戰(zhàn)略部署中經(jīng)常獲得反饋，并通過激勵措施、機遇和價值來進行獎懲管理◆員工受到激勵措施、機遇和價值的鼓勵8.1 在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動獎懲管理7、人員素質(zhì)與技能8、業(yè)績管理12

三、國際最佳做法案例

13最佳做法案例－典型最佳戰(zhàn)略規(guī)劃流程涉及企業(yè)的各級層地方公司經(jīng)理時間持續(xù)進行公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司確認/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃7月8月9月總結完成公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃在總經(jīng)理領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃，匯總、收集下屬公司領導建議匯總信息提出建議總經(jīng)理/決策層公司規(guī)劃發(fā)展部公司未來

五年戰(zhàn)略

指導方針以公司戰(zhàn)略為指導，制定地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃，與未來五年的戰(zhàn)略指導方針提供支持修訂完成地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通過公司質(zhì)詢會對總公司和各地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢參與公司質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術支持；在公司質(zhì)詢會上陳述本地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃并進行規(guī)劃之必要修正；提供分析及技術支持戰(zhàn)略議題分析及解決發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題發(fā)現(xiàn)關注與公司相關的新問題；組織深入調(diào)查和解決發(fā)現(xiàn)、關注與地方公司相關的新問題；組織調(diào)查或解決提供輸入和意見提供支持提供輸入和意見提供關鍵資料和初步建議

(如市場分析、

收入/利潤預測)提供關鍵資料

(如市場分析、

收入/利潤預測)協(xié)助修訂地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃重新評價公司發(fā)展戰(zhàn)略，制訂公司戰(zhàn)略批準總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司職能部門實施執(zhí)行與調(diào)整12345持續(xù)進行撰寫建議和報告，組織定期評估會參加和領導定期評估會參加定期評估會,及時反映市場和行業(yè)變化提供分析和支持14最佳做法案例－戰(zhàn)略議題確定及分析應該滲透到公司的每個層面和日常的經(jīng)營運作中目標主要業(yè)務活動主要成果總公司規(guī)劃發(fā)展部地方公司戰(zhàn)略小組總經(jīng)理/決策層目標主要業(yè)務活動成果領導總公司的戰(zhàn)略方向關注市場發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略議題積極接觸有關業(yè)務伙伴與競爭對手，尋找新的戰(zhàn)略可能性與規(guī)劃發(fā)展部及事業(yè)部/運作公司經(jīng)常接觸，就戰(zhàn)略性問題進行溝通交流每3個月向總經(jīng)理辦公會提交一份公司戰(zhàn)略規(guī)劃的小結幫助和支持領導層的戰(zhàn)略分析積極收集各類信息，并及時與公司領導進行交流支持與指導地方公司/縣公司進行市場分析和顧客調(diào)研戰(zhàn)略分析報告（每月）重大投資項目評估（每季度）協(xié)助總經(jīng)理及規(guī)劃發(fā)展部掌握市場最新動態(tài)匯報市場最新動態(tài)日常業(yè)務分析問題收集和初步分析顧客分析，競爭對手分析日常業(yè)務分析報告（每月上報規(guī)劃發(fā)展部）顧客與競爭對手分析報告（每季度上報規(guī)劃發(fā)展部）在重大戰(zhàn)略規(guī)劃的決策上，協(xié)助總經(jīng)理/決策層支持總經(jīng)理在重大戰(zhàn)略問題上進行決策參加人員可為公司副總、職能部門相關人員、公司外的相關專家，或咨詢公司專項報告15最佳做法案例－戰(zhàn)略議題確定：利用價值樹確定主要業(yè)務動因是否能保持現(xiàn)有增長率?是否可以并購其他業(yè)務以使業(yè)務組合多元化?是否希望在非監(jiān)管業(yè)務上發(fā)展?確定真正目標英國舉例思考戰(zhàn)略問題降低20%的可控成本節(jié)約3億美元的采購成本降低線路損失5%………投入資本回報率息稅前收益x/－監(jiān)管業(yè)務的經(jīng)濟附加值凈利潤監(jiān)管下資產(chǎn)基礎的變化價值加權平均資本成本利用資本輸電業(yè)務凈收入運營支出折舊和攤銷電價電量網(wǎng)絡維護向第三方購電銷售及一般管理費用其他固定資產(chǎn)凈值流動資本變化折舊和攤銷債務成本權益成本+-++-x+++16最佳做法案例－發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略議題是非常重要的一個議程SAP推廣ERP系統(tǒng)各輸電集團流程優(yōu)化資本支出優(yōu)化減緩對天氣敏感性解決電線價格問題，作出恰當反應電網(wǎng)可靠性和安全性為受監(jiān)管企業(yè)制定增長戰(zhàn)略業(yè)務單元或功能的事宜跨業(yè)務單元的事宜將Group下屬的USCO拆分為受監(jiān)管與不受監(jiān)管的兩個實體與信息技術部門協(xié)調(diào)形成對新興技術及其相關戰(zhàn)略性和經(jīng)營性分支的明確理解在制定對Group和新成立的受監(jiān)管實體必不可少的方案時，與IT部門進行合作根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求協(xié)調(diào)確定收購目標和估值美國舉例17最佳做法案例－總公司制定/確認公司戰(zhàn)略：階段目標、主要活動、主要成果確認公司戰(zhàn)略規(guī)劃擬定公司戰(zhàn)略規(guī)劃起草戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃前的準備工作建立起一個公司的戰(zhàn)略信息庫，為年度戰(zhàn)略規(guī)劃做準備規(guī)劃發(fā)展部評論去年的戰(zhàn)略規(guī)劃匯總本年度每月的戰(zhàn)略分析各地方公司編寫年底小結，及戰(zhàn)略規(guī)劃的初步建議財務部、人力資源部及審計部提供相關信息與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相關的資料和信息提出大致框架，與公司領導討論規(guī)劃發(fā)展部起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃大致框架戰(zhàn)略規(guī)劃框架征詢/歸納公司領導意見，進一步完善公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部在廣泛的征求總公司領導，各職能部門及下屬地方公司領導層的基礎上，擬定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃初稿確認總公司戰(zhàn)略規(guī)劃，用以指導地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理、及公司高層領導會議確認總公司的規(guī)劃草案戰(zhàn)略規(guī)劃草案階段目標主要業(yè)務活動主要成果18最佳做法案例－總公司制定/確認公司戰(zhàn)略：在改革開放和有許多不確定因素時，輸配電公司必須對行業(yè)進行全面分析，以形成致勝戰(zhàn)略分析行業(yè)發(fā)展遠景與增長機會評估長期和短期業(yè)務市場基本要素供需監(jiān)管趨勢競爭價格趨勢技術評估資本市場基本要素增長預期倍數(shù)財務市場趨勢資產(chǎn)公司頭寸競爭實力與弱點資產(chǎn)頭寸對更廣泛的成長機會進行整體評估內(nèi)涵式與非內(nèi)涵式重要性資金需求風險樹立宏偉目標確定公司戰(zhàn)略方向?qū)I(yè)務機會作優(yōu)先排序價值潛力可執(zhí)行性競爭環(huán)境投資需求關鍵風險時間與遠大目標的一致性選擇業(yè)務組合選擇價值創(chuàng)造主題和能力發(fā)現(xiàn)對組織的影響財務業(yè)績財務目標的意義投資資本回報率增長速度和時間價值創(chuàng)造主題其他事項：周期性監(jiān)管與未受監(jiān)管全球業(yè)務組合價值公司局限主要工作制定戰(zhàn)略執(zhí)行計劃對執(zhí)行中的必要措施作優(yōu)先排序業(yè)務水平公司外部（如：華爾街）制訂詳細的執(zhí)行計劃目標職責關鍵指標階段性成果激勵主要工具公司內(nèi)外對標行業(yè)結構分析（SCP分析）情景和可能性分析盈利分析服務成本分析業(yè)務態(tài)勢SWOT分析博弈論戰(zhàn)略姿態(tài)價值定位經(jīng)濟意義分析19最佳做法案例－SCP模型的作用：從多個角度來分析行業(yè)的結構，可能的戰(zhàn)略舉措和行業(yè)的綜合業(yè)績表現(xiàn)行業(yè)結構S技術突破政府政策/監(jiān)管變革–國內(nèi)–國際資本市場的變化品味/生活方式變化市場需求分析替代品的產(chǎn)生和充足供應產(chǎn)品的差異性市場增長率市場波動性/周期性市場供應分析制造商的集中程度資本性支出/營運成本結構系統(tǒng)利用率技術革新供應曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)價值鏈分析原料供應商的還價能力客戶的還價能力信息市場通暢程度是否可垂直整合市場營銷定價數(shù)量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷生產(chǎn)規(guī)模變化擴張/收縮進入/退出收購/并購/剝離垂直整合向前/向后整合長期合同內(nèi)部運營效率提高成本控制物流工藝研發(fā)組織的有效性財務指標利潤率價值創(chuàng)造技術進步社會目標外部突變反饋戰(zhàn)略舉措C業(yè)績表現(xiàn)P20最佳做法案例－SCP模型的作用：可用于預測未來行業(yè)態(tài)勢目前未來歷史數(shù)據(jù)預期外部突變SCP

提供MECE的組織框架明確關鍵議題突出信息差距理解S、C和P之間的聯(lián)系SCP提供強大工具用于預測外部突變對行業(yè)未來的影響對S的初步影響對C的后續(xù)影響對P的最終影響反饋效應結構S反饋開展C業(yè)績P結構S反饋開展業(yè)績CP21最佳做法案例－SCP模型分析舉例：從多方面分析輸配電行業(yè)的結構可能的新供應商技術革新顧客監(jiān)管分析替代品負荷增長分析發(fā)電廠競爭態(tài)勢對區(qū)域市場的影響電價的可能變化近期內(nèi)的技術突破其它新興技術顧客群細分顧客關鍵購買因素分析區(qū)域的政策的變化相關領域的政策和制度的變化市場可能出現(xiàn)的情景可能的替代品的供應情況負荷增長率負荷曲線容載比發(fā)電規(guī)模發(fā)電成本整個區(qū)域發(fā)電與供電的平衡上網(wǎng)電價可能的競爭對手市場的競爭環(huán)境宏觀經(jīng)濟地區(qū)GDP增長地區(qū)產(chǎn)業(yè)結構的變化22最佳做法案例－SCP模型分析舉例：六大關鍵因素的分析將揭示某一區(qū)域市場改革的速度與深度市場因素說明備用容量和投資水平價格監(jiān)管方案和過渡價格控制融資渠道區(qū)域電力市場的建立直接售電政策和行政影響容量適當過剩是引入有效競爭的前提并可減少電價的漲跌幅度通過新的定價體系使輸配電企業(yè)的盈利受控通過“績效定價法”促進輸配電企業(yè)提高業(yè)績對電力企業(yè)追求業(yè)績提升和爭取上市起到激勵的作用提供更為多樣化的融資渠道是電力企業(yè)獲得更大的自由度有助于優(yōu)化地區(qū)內(nèi)資源配置有助于建立公平的市場環(huán)境長遠來看，有利于通過資源配置的優(yōu)化降低電價鼓勵競爭有助于市場從單一買家轉(zhuǎn)化為多買家結構減少行政干涉有助于市場競爭機制的建立情景一：改革迅速，形成競爭市場情景二：改革有限，競爭加劇情景三：改革遲緩，市場效率低市場情景23最佳做法案例－SCP模型分析舉例：美國輸配電行業(yè)發(fā)展趨勢資產(chǎn)所有者資產(chǎn)經(jīng)營者零售商垂直分解PBR透明的定價競爭性零售商的進入降價壓力可選擇的財務結構對債券商、有證券支持的資產(chǎn)的需求風險管理優(yōu)勢盈利壓力互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了低成本的渠道IT優(yōu)勢促進了外包自動讀表（AMR）寬帶/無線技術資產(chǎn)管理者資本市場放松管制傳統(tǒng)的整合型輸配電企業(yè)資產(chǎn)所有者資產(chǎn)管理者資產(chǎn)經(jīng)營者零售商外部突變行業(yè)結構變化（S）可能的戰(zhàn)略舉措（C）通過并購增長集中在專業(yè)領域增長多元化發(fā)展輕資產(chǎn)策略8.75.413.114.5預計業(yè)績表現(xiàn)（P）利潤增長率（％）24最佳做法案例－地方公司制定和確認戰(zhàn)略規(guī)劃：階段目標、主要活動、主要成果制定細化的地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃框架確認初步的地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架，用以指導縣公司的戰(zhàn)略制定進一步詳細化總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定地方公司各個業(yè)務的戰(zhàn)略方向征求各縣公司經(jīng)理的意見規(guī)劃發(fā)展部提供支持/指導地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架各種支持的信息和材料階段目標主要業(yè)務活動主要成果細化地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃至具體縣公司為參與總公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢會做準備各縣公司在地方公司總經(jīng)理的指導下，細化與縣公司相關的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司的下屬公司經(jīng)理積極溝通，爭取最大地發(fā)揮相互之間協(xié)同效應細化至各縣公司的事業(yè)部/業(yè)務板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃25制定細化的地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司制定和確認戰(zhàn)略規(guī)劃起草地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃框架確認初步的地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架，用以指導運作公司的戰(zhàn)略制定進一步詳細化總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定地方公司的戰(zhàn)略方向征求各具體運作公司經(jīng)理的意見規(guī)劃發(fā)展部提供支持/指導地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架各種支持的信息和材料階段目標主要業(yè)務活動主要成果細化地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃至下屬具體運作公司為參與總公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢會做準備各地方公司在總公司規(guī)劃發(fā)展部的指導下，細化與地方公司相關的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司與下屬公司經(jīng)理積極溝通，爭取最大地發(fā)揮相互之間協(xié)同效應細化至各下屬公司的地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃326戰(zhàn)略規(guī)劃的修改和最終確認公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會地方公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會質(zhì)詢、修改和批準公司各個級別的戰(zhàn)略規(guī)劃下屬運作公司之間相互溝通，促進地方公司內(nèi)的協(xié)同效應戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段目標主要業(yè)務活動主要成果建立一個公司上下互相交流的渠道獲得利益方的認同戰(zhàn)略質(zhì)詢會總公司戰(zhàn)略規(guī)劃確認公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部綜合總公司領導，各地方公司領導的意見，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行修改總經(jīng)理最后批準戰(zhàn)略規(guī)劃獲得批準的戰(zhàn)略規(guī)劃427每年一次例會周密籌劃舉辦預備會議與經(jīng)營計劃/預算評估會議分別舉行每個下屬輸配電公司舉行一次會議會議日程為一整天，公司戰(zhàn)略評估通常在總公司舉行，下屬輸配電公司戰(zhàn)略評估在每個輸配電企業(yè)營業(yè)場所舉行由首席執(zhí)行官和/或公司其他負責人(首席運營官、副董事長)主持與會人數(shù)有限，確保能進行切實有效的討論會議氣氛嚴肅緊張認真務實的討論戰(zhàn)略發(fā)展負責人需做好提案遭駁回的心理準備各地方輸電企業(yè)能立刻提供反饋注重真正的戰(zhàn)略，而非近期數(shù)字舉例質(zhì)疑與修改：每年舉行一次嚴肅緊張的評估會議，討論初步戰(zhàn)略規(guī)劃428年度評估會議通常歷時1-2天，會議日程視具體情況而定 上午9:00 –10:00 上午10:00 –中午 12:00下午 12:00 –3:00 下午3:00 –5:00 下午5:00 –6:00對照目標評估上年戰(zhàn)略目標和執(zhí)行進度經(jīng)營環(huán)境的變化監(jiān)管競爭客戶:工業(yè)和居民發(fā)電廠技術戰(zhàn)略討論何處、何時和如何改變行動計劃今后3-5年關鍵決策電網(wǎng)資本投資IT基礎設施/系統(tǒng)投資人才培養(yǎng)行動計劃和投入資源與會者:各地方輸配電企業(yè)總裁企業(yè)戰(zhàn)略副總裁財務、營銷、人力資源負責人及其他相關人士戰(zhàn)略發(fā)展小組舉例429會上將決定戰(zhàn)略優(yōu)先性戰(zhàn)略重點獲得高于調(diào)控水平的回報一流的管理和運營一流的監(jiān)管管理和合作關系目標明確的收入增長舉措行之有效的資本支出和運作明確高價值客戶群、產(chǎn)品和服務實施價格體制，減緩季節(jié)敏感性面向未來，確定Group下屬USCO和新成立的受監(jiān)管的公司的定位在Group覆蓋范圍內(nèi)不斷建立品牌資產(chǎn)極高的客戶滿意度和客戶忠誠度一流的系統(tǒng)性能和極高的價值針對相關法律條款，提出有效的管制放開和解綁方面的舉措行之有效的監(jiān)管關系管理有效地與Group范圍內(nèi)各利益相關方合作，實現(xiàn)電力管制放開和解綁戰(zhàn)略性收購天然氣和電氣輸配系統(tǒng)，支持Group的增長戰(zhàn)略，并為獲得高于調(diào)控水平的回報創(chuàng)造機會開發(fā)增長機遇，EBIT（息稅前收入）年增長率達5%基于業(yè)績的監(jiān)管進軍諸如家庭增值服務（HomeServicePlus)的非傳統(tǒng)業(yè)務分散發(fā)電（燃料電池）利用品牌資產(chǎn)首要優(yōu)先次要優(yōu)先美國舉例4

30最佳做法案例－質(zhì)詢、修改和批準戰(zhàn)略規(guī)劃：在評估周期內(nèi)，在一系列層面對初步規(guī)劃提出質(zhì)疑

假設/范圍流程選擇關于電力市場趨勢、監(jiān)管環(huán)境、發(fā)電公司行為、技術演變和最終用戶需求，你做出了什么假設?如果這些假設是錯誤的，會對你的戰(zhàn)略產(chǎn)生什么影響?關于監(jiān)管層將在一定時間頒布什么監(jiān)管政策，你是如何假設的?可能迫使我們改變目前經(jīng)營方式的最重要的趨勢有哪些?電力網(wǎng)絡投資的影響如何?如果業(yè)務增長了一倍會如何?電價變化的假設如何?什么因素會影響電價?你們嘗試了哪種新技術?每項技術的財務影響和利弊如何?此項規(guī)劃提出了哪些戰(zhàn)略選擇?你不準備采用哪些選擇或思路?理由何在?在什么情況下你會做出相反選擇?你對業(yè)務增長的追求足夠執(zhí)著嗎?你是否因為資源不足而放棄業(yè)務增長?你能否對行業(yè)普遍存在的基本假設持反對意見?你如何這樣做，這樣做取得了什么效果?你建議向監(jiān)管層施加何種影響?你打算如何影響他們?你訪談了多少監(jiān)管人員、客戶、競爭對手和行業(yè)專家?你如何看待其他國家和市場的經(jīng)驗?你有沒有同最佳做法進行比較?你采用什么主要手段制定創(chuàng)新/突破性戰(zhàn)略?你如何確保戰(zhàn)略舉措獲得必要的資源?31最佳做法案例－實施執(zhí)行與調(diào)整舉例：全年內(nèi)開展的定期審核可確保即時調(diào)整原戰(zhàn)略規(guī)劃（定期監(jiān)控）

可能引起高層戰(zhàn)略修改的事宜如監(jiān)管政策的巨大變動災難性的營運中斷金融環(huán)境的變化管理層/董事會更換一月二月三月四月六月七月八月九月十月十一月十二月五月戰(zhàn)略發(fā)展事宜回顧監(jiān)管事宜回顧中期回顧年終回顧全年監(jiān)控戰(zhàn)略動態(tài)收集市場及監(jiān)管數(shù)據(jù)保證實施進程關注新的關鍵問題分析新戰(zhàn)略問題范例32最佳做法案例－業(yè)績管理：業(yè)績衡量尺度被確定以評估戰(zhàn)略實施表現(xiàn)通過以贏利，業(yè)績和員工參與為導向的集中業(yè)務形式達到出色的業(yè)績表現(xiàn)！標準獲得高于官方規(guī)定的回報率實際凈資產(chǎn)回報率與官方凈資產(chǎn)回報率的比較達到卓越的客戶滿意度交易調(diào)查與杰出企業(yè)進行對標提供優(yōu)秀的系統(tǒng)表現(xiàn)和價值可靠性SAIDI/SAIFI安全性RIRPVC系統(tǒng)漏洞平均用戶成本獲得利潤增長機遇戰(zhàn)略單元的息稅前收益美國舉例33最佳做法案例－組織架構：戰(zhàn)略規(guī)劃部門是輸配電公司的關鍵部門,并與監(jiān)管管理緊密聯(lián)系總經(jīng)理辦公室內(nèi)部財務審計董事會總經(jīng)理資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務內(nèi)部溝通公關企業(yè)形象人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關系健康與安全6-83-4戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務開發(fā)目標定員*運營計劃預算業(yè)績管理律師戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā)(SRNBD)計劃和業(yè)績管理(PPM)財務、會計和采購(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協(xié)助外部財務審計公司總部人員總計74–108，公司員工總數(shù)1萬－2萬34最佳做法案例－人員素質(zhì)與技能：戰(zhàn)略規(guī)劃人員需對電力業(yè)務有深入了解，同時需強大的戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā)主管職責戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務開發(fā)能力深入了解電力業(yè)務有遠見與業(yè)務單元經(jīng)理關系良好，同時得到高層管理的尊重和信任強大的分析技能財務技能溝通技能有能力與多個黨派開展真誠的交流與相關歐盟機構保持良好關系杰出的影響力深入了解受監(jiān)管的各項業(yè)務全面了解目前的監(jiān)管框架及其在希臘和歐盟的發(fā)展情況環(huán)境管理主要工作幫助最高管理層思考戰(zhàn)略議題和制訂戰(zhàn)略舉措：明確最高管理層要求全面了解重要的外部事態(tài)監(jiān)督主要競爭對手和市場發(fā)展準備戰(zhàn)略規(guī)劃將日常戰(zhàn)略議題分析結果匯總為戰(zhàn)略規(guī)劃初稿參與戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢獲得總經(jīng)理對戰(zhàn)略規(guī)劃的審批支持地方公司：通過參與規(guī)劃、人員流動和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃工具來建立戰(zhàn)略思考能力制定監(jiān)管戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略監(jiān)管問題制定不同監(jiān)管情景，準備監(jiān)管戰(zhàn)略根據(jù)監(jiān)管戰(zhàn)略制定影響和游說計劃管理日常監(jiān)管工作游說政客和部長，遵守政府聲明控制業(yè)務部門提供給監(jiān)管機構的數(shù)據(jù)，使其符合監(jiān)管要求35最佳做法案例－戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā)主管崗位描述目標職責

戰(zhàn)略規(guī)劃提出公司顧慮的戰(zhàn)略議題，并進行初步分析提出多種戰(zhàn)略舉措方案，供公司高層領導討論制定并修改公司的戰(zhàn)略規(guī)劃草案不斷監(jiān)督競爭對手和市場發(fā)展監(jiān)管管理闡明公司在主要監(jiān)管/政策問題上的立場（如：新發(fā)電容量、互聯(lián)、天然氣、價格）對主要監(jiān)管問題進行優(yōu)先排序，以便在戰(zhàn)略期的各時期內(nèi)逐一解決確保與監(jiān)管部門良好、有效的工作關系管理需向監(jiān)管方提供的數(shù)據(jù)，由業(yè)務單元收集數(shù)據(jù)新業(yè)務開發(fā)持續(xù)篩選和評估公司的業(yè)務環(huán)境，以便開展地域、和業(yè)務/行業(yè)中的新業(yè)務準備新業(yè)務機遇建議書,供執(zhí)行委員會討論半年后可能獲得哪些成功？新小組人員功能就緒制定公司的遠景目標公司戰(zhàn)略初稿準備完畢闡明監(jiān)管戰(zhàn)略和影響力計劃的關鍵問題制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程到位制定新業(yè)務機遇開發(fā)的項目建議書框架，而且后續(xù)新業(yè)務開發(fā)機遇跟進2年后有效制定和審核年度戰(zhàn)略規(guī)劃成功影響管理框架的塑造至少提出兩項新業(yè)務機遇建議關鍵業(yè)績指標（指示性）投資資本回報率銷售收入稅前利潤新型業(yè)務增長率戰(zhàn)略規(guī)劃的全面性和合理性，以及是否按時完成戰(zhàn)略質(zhì)詢會的效率日常戰(zhàn)略分析的及時性和全面性部門費用占總公司成本的比例本部門員工的滿意度領導公司的戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā)部門完成以下任務：與總經(jīng)理和各業(yè)務部門，地方公司密切合作，共同制定公司的遠景目標和公司戰(zhàn)略有效影響政府和監(jiān)管機構，以塑造使公司利益最大化的監(jiān)管框架確定公司在傳統(tǒng)業(yè)務和地域以外的新業(yè)務機遇36最佳做法案例－戰(zhàn)略規(guī)劃樣本：美國某輸配電公司（1）概述使命：在五年內(nèi)成為全國最好的輸配電企業(yè)，給股東和投資者創(chuàng)造最大價值目標：在五年內(nèi)所有對標領域達到全國頂尖運營水平,投資回報率達到14％價值定位：通過出色的網(wǎng)絡管理和低成本運營，以及最佳的顧客服務來取得競爭優(yōu)勢組織：分為資產(chǎn)管理、網(wǎng)絡服務和零售市場/競爭對手分析和自己的定位有希望的細分市場：與A公司的長期合同對北方的新增輸電能力可能是與北方發(fā)電廠簽訂雙邊合同的機會成功因素：改進運營以提高利潤率，將成本降低xx美元/MWh競爭對手：C發(fā)電廠可直接在本區(qū)域銷售給大型客戶，今后幾年正準備加大其力度；D公司正在增加多個銷售網(wǎng)點定位：因信用風險而在銀行貸款與資本市場方面處于劣勢，因優(yōu)質(zhì)服務/資產(chǎn)類型而在競爭供應方面處于優(yōu)勢產(chǎn)品和客戶價值定位產(chǎn)品范圍：電力供應、以及相應的服務項目，天然氣產(chǎn)品正在起步伙伴關系：與周邊幾大輸配電公司有密切聯(lián)系對客戶的價值：我們可以提供最優(yōu)質(zhì)的服務促銷支持：改善關鍵客戶管理的數(shù)據(jù)庫與計算機系統(tǒng)業(yè)務模式組織與流程結構：輸、配、售逐漸分開資源：將近xxkm的線路在運行中，還有xxkm的線路在規(guī)劃或建設中核心業(yè)務流程：維持現(xiàn)有電網(wǎng)、建設新線路與變電站37最佳做法案例－戰(zhàn)略規(guī)劃樣本：美國某輸配電公司（2）人員和組織架構管理：需要多名高級管理人才吸引人才：與其他輸配電企業(yè)相比，薪水更有競爭力管理風格：管理層級少，有強大的遠景目標和使命感機遇和風險分析機遇：今后幾年可能的市場變化，及可能的機遇分析風險：監(jiān)管、運營和財務風險財務規(guī)劃和ROIC分析財務實施計劃20040506072008投資資本回報率(%)關鍵里程碑資產(chǎn)管理部門調(diào)整降低25%運營成本收購一家天然氣公司新建xx500KV變電站20042005200620072008200938（二）監(jiān)管管理最佳做法介紹

概述最佳做法描述國際最佳做法案例39一、概述40一、概述

由于電力企業(yè)被監(jiān)管的行業(yè)特性，監(jiān)管管理在企業(yè)經(jīng)營中占有非常重要的位置，監(jiān)管管理戰(zhàn)略也因此成為電力企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分最佳監(jiān)管管理流程包括系統(tǒng)性地提出監(jiān)管管理議題，并通過優(yōu)先排序明確重點；針對各個議題分部門地收集信息/數(shù)據(jù)，展開分析；并制定談判戰(zhàn)略，加以實施有效的監(jiān)管管理需要有專門的負責部門或小組對議題的提出、分析和與監(jiān)管部門的溝通進行統(tǒng)一的領導、協(xié)調(diào)和指導監(jiān)管管理需要由少數(shù)資深人員領導，并在信息搜集、定量分析和關系管理等方面的能力上對參與監(jiān)管管理的人員有較高的要求有效的監(jiān)管管理還需要制定相應的關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)，對業(yè)績完成情況進行考核41監(jiān)管管理的定義監(jiān)管管理是在企業(yè)明確了被監(jiān)管的地位之后，對各監(jiān)管部門將要制定的各項政策、法規(guī)進行提前的應對，施加可能的影響；并對現(xiàn)有的監(jiān)管性政策、法規(guī)積極地采取對策，以獲得最有利于本企業(yè)經(jīng)營的結果42有效的監(jiān)管管理需要遵循幾項重要原則和監(jiān)管部門進行合作–僅對極少數(shù)的有選擇性的問題持對立態(tài)度提前應對對監(jiān)管部門表示尊重根據(jù)經(jīng)濟面和技術面的事實建構論點一致連貫的溝通認真對待監(jiān)管管理中需要計算的問題原則盡量配合監(jiān)管部門的目的，在小問題上讓步，但在重要問題一定要堅持針對開放討論的問題提出監(jiān)管管理變革和替代方案充分尊重監(jiān)管部門，若有爭論，私下進行展示“有選擇性”的對比評估和經(jīng)濟分析，尋找和利用以往的案例作為論據(jù)向各階層的監(jiān)管部門一再溝通同樣的信息利用監(jiān)管管理中帶模糊性的計算和假設，把握經(jīng)濟價值它是…一味讓步或?qū)?/p>

讓組織被動地為可能的監(jiān)管管理結果預作準備，求取最佳表現(xiàn)時時和監(jiān)管部門爭辯或公開批評

純粹的拉關系和游說

為避免傳遞矛盾的信息，將溝通工作集中在一個渠道，或各個接觸點間完全不協(xié)調(diào)違反或直接抵觸行之有效的規(guī)定，或冒險采用邊緣政策，置公司于危險境地而不是…

43二、最佳做法描述

44

1監(jiān)管管理流程、組織驅(qū)動因素及其關鍵要素監(jiān)管管理流程組織驅(qū)動因素

關鍵要素關鍵要素組織架構人員素質(zhì)與技能業(yè)績管理全面分析電力行業(yè)發(fā)展動態(tài)與改革政策對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響，提出議題深入分析影響企業(yè)經(jīng)營的各項監(jiān)管杠桿，提出議題了解國外電力行業(yè)在監(jiān)管管理方面所做的工作，提出議題對提出的所有議題進行優(yōu)先排序，明確監(jiān)管管理重點要針對不同監(jiān)管階段建立不同的組織架構企業(yè)高層管理與企業(yè)內(nèi)部的相關部門都應與監(jiān)管部門建立關系監(jiān)管管理需要由少數(shù)資深人員負責需要加強7方面的能力培養(yǎng)針對重點議題安排不同部門的人員進行數(shù)據(jù)/信息收集對數(shù)據(jù)/信息進行具體分析，盡可能量化結果

對相關的利益方進行分類提出可能的結果進行穩(wěn)定性分析制定談判局面圖進行關系分析制定談判戰(zhàn)略并加以實施全面提出議題確定重點議題提出重點監(jiān)管管理議題針對重點議題收集數(shù)據(jù)展開分析制定談判/溝通戰(zhàn)略并加以實施為監(jiān)管管理業(yè)績制定統(tǒng)一的考核標準對議題的分析和談判戰(zhàn)略的制定與實施的情況進行評估123456452

最佳做法屬性描述

2.1戰(zhàn)略最佳做法關鍵要素主要屬性1.監(jiān)管戰(zhàn)略明確監(jiān)管管理的重要性將監(jiān)管戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，并根據(jù)外部環(huán)境的變化作出相應的調(diào)整以提前應對來影響監(jiān)管政策的制定，并對被監(jiān)管的限制做好充分準備將監(jiān)管戰(zhàn)略納入公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分決定主要的監(jiān)管管理杠桿定義最佳結果及可接受的結果排列項目的優(yōu)先順序以影響監(jiān)管政策的結果2.研擬監(jiān)管管理的討論議題量化主要的監(jiān)管管理杠桿，運用敏感度和期權等高級分析手段用來影響監(jiān)管部門的項目經(jīng)過優(yōu)先性排序、論點有事實根據(jù)，并且事先研究過國際案例462

最佳做法屬性描述

2.2組織最佳做法關鍵要素主要屬性明確相關業(yè)務單元完成監(jiān)管工作的人員3.組織保證設置統(tǒng)一負責監(jiān)管管理的部門/小組/個人明確在各業(yè)務單元中負責監(jiān)管管理的人員職責，并進行統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)和指導為管理業(yè)績制定統(tǒng)一的考核標準472

最佳做法屬性描述

2.3流程最佳做法關鍵要素主要屬性協(xié)調(diào)各業(yè)務單元的監(jiān)管項目擔負完成目標的責任確認并與所有相關利益方聯(lián)系，包括：監(jiān)管部門、政府、工會和消費者組織與最高主管協(xié)調(diào)，以維持主要的聯(lián)絡窗口/關系充分準備溝通的材料與媒體保持良好的關系4.流程管理在確定了監(jiān)管管理議題后有明確的職責分工，對議題展開全面分析系統(tǒng)地考慮所需信息、數(shù)據(jù)及其來源，對信息進行收集、整理和定性與定量分析明確提出與議題相關的各利益方，并通過系統(tǒng)分析制定溝通方案項目嚴格遵循明確的管理流程，并至少設有一位關鍵流程領導，并對其工作有明確的考核指標5.關系管理確定了關鍵負責人，同時設定了長期監(jiān)督方案制定了全面的價值定位并能不斷交流、宣傳高級管理層對具體負責監(jiān)管議題的人員提供支持協(xié)調(diào)各“游說專家”的工作，并輔以有針對性的事實依據(jù)使用了系統(tǒng)的方法6.與外部的溝通根據(jù)各自的特點，發(fā)現(xiàn)、分析談判對象，并對其進行優(yōu)先排序根據(jù)談判對象類型確定內(nèi)容不斷選擇、評估媒體與媒體建立長期關系482

最佳做法屬性描述

2.4技能最佳做法關鍵要素主要屬性量化所有可能的方案的經(jīng)濟價值評估各方案間的平衡點將企業(yè)的監(jiān)管管理討論議題轉(zhuǎn)化成法律語言搜集外部數(shù)據(jù)和最佳典范及時了解國際監(jiān)管管理的最新狀況7.經(jīng)濟分析 ? 量化不同監(jiān)管方案? 各方案之間的權衡情況較明確且得以量化了解業(yè)務結構和經(jīng)濟效益并進行建模分析8.外部信息研究全面掌握全球范圍有關放松管制/監(jiān)管流程的信息了解放松管制/監(jiān)管理論清楚了解全球行業(yè)監(jiān)管相關的趨勢/不確定性建立同其他老牌企業(yè)/新進入企業(yè)的外部研究機構良好關系9.法律支持 對所有法律/監(jiān)管體制具備全面透徹的了解主動將業(yè)務為主的監(jiān)管日程轉(zhuǎn)化為司法性的監(jiān)管行動能創(chuàng)造性地使表面上不可能的事情變成對公司有利的司法訴訟，業(yè)績優(yōu)良，有口皆碑 49三、國際最佳做法案例50綜合三方面的分析，提出影響企業(yè)

經(jīng)營發(fā)展的一系列監(jiān)管管理議題分析目前電力行業(yè)的發(fā)展動態(tài)與改革政策

分析公司在經(jīng)營上受監(jiān)管影響的具體因素分析其他國家監(jiān)管政策的制定過程與結果提出一系列的監(jiān)管管理議題151然后再對所提出的所有監(jiān)管管理議題

進行優(yōu)先順序，確定工作重點優(yōu)先性排序準則議題能為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值高低企業(yè)的影響能力大小與監(jiān)管部門建立友好關系或破壞關系的程度低高緊迫性低高重要性配電費用發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的日程費用的重新平衡輸電量市場規(guī)則不對稱基準價值輸電費用費用計算方式審閱時，討論增值服務的收益問題主要議題

示意52確定了重點議題后，充分了解議題的背

景，并針對每個議題進行數(shù)據(jù)收集與分析2針對一個具體的議題，明確監(jiān)管部門提出要求的出發(fā)點，和對議題可能產(chǎn)生影響的方面由監(jiān)管管理小組將相關工作分配至不同的部門每個部門分別進行數(shù)據(jù)的收集與分析，從不同的方面對議題給予有力的分析支持盡可能地進行定量分析，并利用各種工具和方法監(jiān)管管理小組綜合各方面的分析結果，為談判做好充分的準備53

有了數(shù)據(jù)的收集和分析，在制定談判

戰(zhàn)略時可以分五個步驟同盟者中立派對立面1.相關利益方的分類相關利益方議題2.加權平均得出折中的結果3.穩(wěn)定性分析穩(wěn)定(影響力x關心程度)1/2低高低高不穩(wěn)定與折中結果的差距我方的(影響力x關心程度)1/2低高低高5.關系分析容易達成談判籌碼成敗關鍵對方的(影響力x關心程度)1/2

4.談判局面分析影響方旁觀方對議題的關心程度低高低高跟隨方?jīng)Q定方對結果的影響力3找出所有相關利益方，并將他們分類，以區(qū)別誰是我們的同盟者，誰是中立派，誰是我們的對立面通過對各利益方所期望得到的結果按其影響力的大小和對議題的關心程度的加權平均，找出可能的折中結果對這種結果進行穩(wěn)定性分析，以了解折中結果是否有可能被進一步影響通過關系分析，確定在談判時應該在那些方面作出讓步，以換取在最重要議題上得到最有利的結果通過分析各相關利益方對結果的影響力和對議題的關心程度，找出最可能進一步影響折中結果的“影響方”54在談判戰(zhàn)略的實施過程中，應遵循“三同一”原則使用監(jiān)管部門語言以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)協(xié)助建立共識選擇性地進行對抗建立彼此的信任協(xié)助監(jiān)管部門度過難關進行全面的考慮盡可能頻繁地溝通信息信息一致且立論充足與監(jiān)管部門的目標相關提出的說法前后一致(不論是對監(jiān)管部門、競爭者或大眾輿論皆一致)以可以取得的數(shù)據(jù)和事實為根據(jù)與假設和分析一致且連貫清楚界定與監(jiān)管部門互動和協(xié)商的責任范圍由同一批人負責與監(jiān)管部門的高級管理層聯(lián)絡論點條理分明“同一說法”“同一依據(jù)”“同一論點”55有效的監(jiān)管管理流程要求在不同的

監(jiān)管階段建立不同的組織架構予以支持

行業(yè)重組設計實施重組方案在新的行業(yè)結構中進行監(jiān)管管理直接監(jiān)管者行業(yè)政策行業(yè)政策產(chǎn)生重大經(jīng)濟影響的決策系統(tǒng)作用(競爭和技術的起作用)主要決策者政府政府獨立監(jiān)管機構獨立監(jiān)管機構所決定的組織架構公司高層的大力參與公司總部和各業(yè)務單元之間的密切合作交給業(yè)務部門行業(yè)開放過程中的不同階段4中國目前所處的監(jiān)管階段56因此最佳做法的電力公司的監(jiān)管管理部門也有著不同模式的組織架構大多數(shù)業(yè)務或職能擁有相同的監(jiān)管部門

若是全球范圍的業(yè)務，則監(jiān)管管理一致性成為必要條件–如希望跨國界進行自由化的公用事業(yè)公司各項業(yè)務需要直接且專注的監(jiān)管管理支援各項業(yè)務間的監(jiān)管管理一致性十分重要，特別是在只有單一監(jiān)管管理部門的情況下

各項業(yè)務和集團間的權責必須劃分清楚每項業(yè)務之下設有專屬的監(jiān)管管理部門幾乎沒有一項法律問題會影響到一項以上的業(yè)務模式1:成立集團中央級的監(jiān)管管理部門模式2:集團和業(yè)務單位都有監(jiān)管管理部門模式3:各項業(yè)務成立專屬監(jiān)管管理部門集團首席執(zhí)行官業(yè)務B業(yè)務A集團的監(jiān)管管理部門業(yè)務A業(yè)務B集團的監(jiān)管管理部門業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務專屬的監(jiān)管管理部門集團首席執(zhí)行官集團首席執(zhí)行官業(yè)務專屬的監(jiān)管管理部門業(yè)務專屬的監(jiān)管管理部門業(yè)務專屬的監(jiān)管管理部門57監(jiān)管管理是在企業(yè)高層的統(tǒng)一領導下，企業(yè)相關部門之間分工協(xié)作，緊密配合監(jiān)管管理角色分配首席執(zhí)行官關系管理分析小組其他部門第三方和監(jiān)管部門建立高層次關系除非為了堅守最后一道防線，否則不輕易卷入紛爭下放監(jiān)管管理決策的權責通常具備監(jiān)管管理方面的背景統(tǒng)籌指揮所有和監(jiān)管部門的溝通工作，協(xié)調(diào)信息需求，確保監(jiān)管部門在會議開始前獲得充分信息支援業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展，向業(yè)務部門提出監(jiān)管管理相關問題的建議為一獨立成立的小組，以確保關系經(jīng)理和該小組偶爾采取的敵對立場、保持一段距離進行定量和前景分析，提供內(nèi)部支援協(xié)助監(jiān)管管理小組參與所有監(jiān)管部門的溝通工作，并盡早提供相關建議積極主動參與特定問題的討論舉例說明58監(jiān)管管理所應具備的七方面的能力

Text研擬監(jiān)管管理議題的能力流程管理能力游說能力與外部談判/溝通的能力經(jīng)濟分析能力獲取信息的能力法律方面的知識全面監(jiān)管管理能力559最佳的監(jiān)管管理是由少數(shù)資深人員負責占被調(diào)查公用事業(yè)公司百分比人數(shù)少(<20)多(>20)人員資歷淺深10%10%20%60%“組織的其他部門認為我們能增加價值，因此要求我們參與和監(jiān)管部門的討論”(英國某公用事業(yè)公司) “看起來較為專業(yè)的電力公司得到較多的關照，是很自然的事”(英國監(jiān)管部門)“我們讓最好的人才負責監(jiān)管管理事務”(美國某公用事業(yè)公司)“大多數(shù)有潛力的新進業(yè)者都指派特定人員負責監(jiān)管管理事務”(美國某公用事業(yè)公司)“監(jiān)管管理人員必須取得其他部門的信賴，否則無法成事”(英國某公用事業(yè)公司)“我們大多數(shù)的監(jiān)管管理人員多年來已建立相當成熟的技能”(英國某公用事業(yè)公司)

“我在監(jiān)管管理部門有權為全公司定價格，沒有人會質(zhì)疑我的決定或越級報告”(美國某公用事業(yè)公司)60對監(jiān)管管理人員建立關鍵業(yè)績指標目的：監(jiān)管戰(zhàn)略對外宣傳電力公司對監(jiān)管問題的重視針對與戰(zhàn)略方向一致的主要監(jiān)管／政策問題，闡明電力公司的立場(例如，電價設定，電量預測等)培養(yǎng)與監(jiān)管人員／政策制定者的短期／中期／長期關系在戰(zhàn)略期間優(yōu)先排序主要監(jiān)管問題的解決根據(jù)監(jiān)管情況和電力公司戰(zhàn)略重要性，進行關鍵項目分配遵循監(jiān)管框架的發(fā)展日常監(jiān)管管理與監(jiān)管人員／監(jiān)管員針對重要問題進行互動負責管理電力公司其他人員對外的溝通針對與監(jiān)管人員的互動做出問題記錄，將每個問題的重要性優(yōu)先排序監(jiān)管戰(zhàn)略的海外實施從現(xiàn)在起６個月關鍵緊迫的監(jiān)管議題草擬監(jiān)管戰(zhàn)略和關鍵問題的解決計劃有戰(zhàn)略團隊擬出不同的監(jiān)管情景從現(xiàn)在起２年成功影響監(jiān)管的框架具有監(jiān)管戰(zhàn)略制定流程成為監(jiān)管人員的受尊敬的伙伴，針對新的監(jiān)管問題／發(fā)展給他建議業(yè)務單元的合適的監(jiān)管知識儲備已經(jīng)建立完畢可以計量的指標及時頒布監(jiān)管戰(zhàn)略計劃由于有利的監(jiān)管決策為電力公司創(chuàng)造額外利潤不可計量的指標有關潛在監(jiān)管發(fā)展的問題能夠及早發(fā)現(xiàn)對監(jiān)管決策施加有效（非直接的）影響與監(jiān)管團體建立信任和合作的關系通過以下手段制定電力公司的監(jiān)管戰(zhàn)略，處理和監(jiān)管人員的日常往來:與戰(zhàn)略規(guī)劃人員緊密合作，制定戰(zhàn)略在監(jiān)管問題上作為電力公司指定的對內(nèi)和對外的代表，并為業(yè)務部門在監(jiān)管方面的工作提供指導和支持監(jiān)控整個電力公司和監(jiān)管人員之間的數(shù)據(jù)交換職責：成功的表現(xiàn)：關鍵業(yè)績指標：舉例監(jiān)管經(jīng)理的職責描述舉例661（三）風險管理最佳做法介紹

概述最佳做法描述風險管理最佳做法舉例國際最佳做法案例介紹62一、概述63概述成功的風險管理包括高效的流程、集中的風險機構、優(yōu)秀的風險管理人才和積極的激勵體制。重點來看，風險管理的最佳做法包括：公司整體層面形成積極的溝通，就公司面臨的主要風險達成共識運用先進的模型、詳實的數(shù)據(jù)和清晰的邏輯建立起實用、有效的風險模型，對于主要風險對于公司的影響能夠進行量化根據(jù)對于風險、公司業(yè)務的深刻理解，確定合適的優(yōu)選標準，形成公司的戰(zhàn)略風險圖切合實際，將風險決策與業(yè)務決策緊密結合同時還應該輔以集中的風險機構和業(yè)績考核體系將流程真正運作起來64二、最佳做法描述65風險管理流程、組織驅(qū)動因素及其關鍵要素關鍵要素關鍵要素風險管理流程開展公司內(nèi)部溝通和討論，收集風險信息公司各個主要相關部門積極參與，就公司整體層面的短、中、長期的風險達成共識與公司整體戰(zhàn)略和運營模式緊密掛鉤，確定公司面臨的主要風險及其主要驅(qū)動因素充分溝通，確定公司主要風險量化主要風險影響進行風險優(yōu)先排序制訂風險對策并執(zhí)行1234確定合適的分析工具（如模型）量化主要風險對公司的影響明確模型的假設，并將假設公開化、透明化，以便得到相關部門的及時驗證或更新充分考慮到風險之間的關聯(lián)性對于判斷的切入點設定清晰原則將量化的風險在總體層面上歸類成具有實際操作意義的風險細分確定共同接受的排序原則根據(jù)風險對公司影響程度和相關變量，進行總體評估和排序，形成“戰(zhàn)略風險總圖”，并在公司上下得到充分的溝通和理解對于自身風險調(diào)控能力進行準確評估，并作為風險決策的依據(jù)根據(jù)不同的風險歸類，形成不同的風險對策，并制訂出公司的風險原則，清晰表達出公司的風險取向風險決策充分整合到公司的業(yè)務決策中，并得到有效的實施各層次的匯報、決策、批準和監(jiān)控流程高效快捷組織驅(qū)動因素風險文化和組織人員素質(zhì)與技能業(yè)績管理67高級管理層積極參與公司上下對于各個部門的風險-回報的責任具有清晰的看法業(yè)務部門、風險部門和職能部門之間的風險責任分工具有明確分工和責權劃分具有集中的風險管理部門和人員，并得到組織的重視風險經(jīng)理具備豐富的專業(yè)知識以及分析和量化技能，并對業(yè)務知識相當了解風險調(diào)控部門的員工擁有很強的分析能力，在企業(yè)中說話有分量/信譽高業(yè)務經(jīng)理同時也具備風險決策能力風險決策者對于不當風險決策負有清楚的、透明的責任業(yè)務單元的考核業(yè)績具有清楚的風險調(diào)控指標566

風險管理最佳做法屬性流程/組織驅(qū)動因素最佳做法屬性管理流程確定重點風險1.1將風險融入運營模式和整體戰(zhàn)略量化主要風險2.1使用風險模型、數(shù)據(jù)和預報機制對風險進行衡量分析2.2將判斷整合到風險評估模型中2.3相應支持的IT系統(tǒng)的精確性、一致性和功能進行風險優(yōu)先排序3.1確定風險排序標準3.2對于排序后的風險總圖形成共識制訂風險對策并執(zhí)行4.1公司風險對策執(zhí)行迅速高效4.2風險政策滿足外部條件限制和內(nèi)部業(yè)務需求4.3公司業(yè)務決策和風險決策的整合4.4風險指導原則和工作手冊組織驅(qū)動因素風險文化和組織5.1高層經(jīng)理積極推動5.2用統(tǒng)一的語言對于公司整體風險原則、戰(zhàn)略開展溝通5.3清晰地風險責任劃分5.4風險部門的獨立性和權重風險人員及技能6.1豐富的風險管理經(jīng)驗風險業(yè)績管理7.1風險考核與個人目標掛鉤7.2業(yè)務單位對風險指標負責7.3風險管理的激勵措施到位67風險管理最佳做法(1/5)管理流程最佳做法屬性最佳做法1.1將風險融入運營模式和整體戰(zhàn)略風險調(diào)整后的收益是公司級和業(yè)務單元級戰(zhàn)略的推動力（如制訂業(yè)務計劃）根據(jù)公司競爭能力、資本/盈利增長目標和風險－回報平衡設定風險承受能力,開展風險管理1.確定主要風險2.1使用風險模型、數(shù)據(jù)和預報機制對風險進行衡量分析采用先進模型衡量運營、業(yè)務和監(jiān)管風險；了解數(shù)據(jù)出錯情況，通常為非關鍵數(shù)據(jù)出錯；在進行重大決策時，有明確大綱可循；使用明確標桿風險經(jīng)理信任數(shù)據(jù)仔細考慮假設，并時時加以驗證或更新使用最新的、詳盡的風險計算方法對以下風險進行量化：監(jiān)管風險、市場風險運營風險風險之間的關聯(lián)性予以充分考慮，并在所有風險大類的決策過程中得到使用2.量化主要風險影響為如何整合判斷設定清晰原則。由具備技能的員工根據(jù)權限不同作出判斷集中式風險管理系統(tǒng)，存在極少量錯誤，并對此有所了解；系統(tǒng)具備合適的功能，并具備可靠性和易于操作性2.2將判斷整合到風險評估模型中2.3相應支持的IT系統(tǒng)的精確性、一致性和功能68風險管理最佳實踐(2/5)3.1確定風險排序標準3.2對于排序后的風險總圖形成共識能夠根據(jù)各類風險的不同性質(zhì)和公司對于風險的整體承受能力確定有效的排序原則和指標形成全面、詳細的公司風險總圖，清晰地指出公司的關注領域和行動重點管理流程最佳做法屬性最佳做法3.進行風險優(yōu)先排序

4.1公司風險對策執(zhí)行迅速高效對于所有層次的決策都有高效的、獨立的匯報流程（如自動化）。報告內(nèi)容被認為是十分寶貴并被付諸實施批準時間成為業(yè)務致勝的關鍵因素之一。在決策時，所有的信息均可得到所有風險都在組織各層面進行監(jiān)控。各層決策者必要時可在適當?shù)膶哟巫鞒鰶Q策4.制訂風險對策并執(zhí)行基于監(jiān)管政策和業(yè)績披露原則所制訂的風險限制目標為滿足業(yè)務單位的需求提供了合理的水平由高層管理層設定風險政策，并不時得到試驗。對于需要延寬限制條件的，需經(jīng)過嚴格的手續(xù)爭取批準4.2風險政策滿足外部條件限制和內(nèi)部業(yè)務需求69風險管理最佳實踐(3/5)4.3公司業(yè)務決策和風險決策的整合業(yè)務決策者同時也是風險決策者，并得到組織和流程支持來得到風險回報綜合考慮后的信息風險在所有投資決定中予以考慮（如對于所需的風險資本和相關成本計算NPV）業(yè)務經(jīng)理在戰(zhàn)略規(guī)劃、決策過程中與風險管理人才積極合作，提取意見管理流程最佳做法屬性最佳做法4.制訂風險對策并執(zhí)行風險原則和手冊存在，并且清晰地表達出公司整體的風險原則在公司廣為散發(fā)和使用在公司各層面一致隨時準備引入新的想法和知識4.4風險指導原則和工作手冊5.風險文化和組織5.1高層經(jīng)理積極推動5.2用統(tǒng)一的語言對于公司整體風險原則、戰(zhàn)略開展溝通高級管理層積極參與風險管理,風險管理成為CEO和業(yè)務經(jīng)理對話的重要議題公司上下強調(diào)對于風險原則具備暢通的溝通渠道和良好的理解公司上下對于風險和公司各個業(yè)務的風險－回報平衡具有清晰、一致的看法，并具有共用的風險語言70風險管理最佳實踐(4/5)5.3風險責任5.4風險部門的獨立性和權重對于業(yè)務經(jīng)理、風險經(jīng)理和協(xié)調(diào)部門在管理、衡量、監(jiān)控、匯報和承擔風險的責任分工上具備清晰的定義業(yè)務單元具有對于相關風險的充分自主權和管理權在組織的各個層面都存在對于風險的不同責任分工具有集中的風險管控部門，并實際上與業(yè)務部門分開，負責風險政策制訂，審核業(yè)務單元風險權限，并形成統(tǒng)一的公司風險觀點獨立的風險和合規(guī)性部門有權對業(yè)務進行干涉風險管理單位被視為組織內(nèi)主要影響力之一，并由高層經(jīng)理牽頭決策者對于不當風險決策負有清晰的、透明的責任管理流程最佳做法屬性最佳做法5.風險文化和組織6.1豐富的風險管理經(jīng)驗風險經(jīng)理在某一業(yè)務領域或風險領域中具備豐富的專業(yè)知識，以及分析和量化技能業(yè)務決策經(jīng)理同時具備風險決策能力，并且得到適當?shù)慕M織和風險管理流程的支持6.風險人員及技能71風險管理最佳實踐(5/5)7.1風險考核與個人目標掛鉤7.2業(yè)務單位對風險指標負責7.3風險管理的激勵措施到位所有管理人員都將個人主要目標與風險－回報目標明確地結合在一起個人覺得有責任遵守由管理層制訂的風險指導原則和手冊所有業(yè)務單元對于經(jīng)過風險調(diào)控過的損益結果、限制條件和預算負責并加以調(diào)控業(yè)務單元的考核業(yè)績十分清晰地以經(jīng)過風險調(diào)控過后標準進行（經(jīng)風險校調(diào)后的損益結果和風險限制管理）真正對于不同業(yè)務使用不同的經(jīng)過風險校調(diào)后的經(jīng)濟指標，具備以下特點：綜合平衡了最重要的戰(zhàn)略目標，其中包括風險因素使用員工具有調(diào)控能力的標準進行考核員工認為薪酬和激勵與業(yè)績水平密切相聯(lián)浮動獎金比例大到足夠影響行為管理流程最佳做法屬性最佳做法7.風險業(yè)績72三、風險管理最佳做法舉例73充分溝通/確定公司主要風險

開展全方位的討論，總結出公司面臨的各種風險發(fā)電規(guī)計部生運部財務部營銷部…批發(fā)輸配電業(yè)務環(huán)節(jié)部門

相關的風險有哪些?這些風險在哪里？這些風險之間如何關聯(lián)？有哪些風險可以互相抵消？關鍵問題按部門討論按區(qū)域討論按職能討論174隨之進行系統(tǒng)的風險掃描，確定主要風險及其驅(qū)動因素風險大類劃分對于公司的主要風險驅(qū)動因素（示意）電力交易市場的價格波動其他市場交易產(chǎn)品的價格波動，如基本材料，貨幣，房地產(chǎn)利率的變動壞帳風險抵押物貶值風險投資回報率設備運行老化電網(wǎng)事故由于競爭者舉措、技術改變和客戶滿意度的變化導致的客戶需求的變化外部風險，如各級政府部門、工會、行協(xié)溝通的關系風險在法律法規(guī)上出現(xiàn)的超出預期的變化監(jiān)管風險風險種類信用風險營運風險競爭風險政治風險立法風險市場風險電價的規(guī)定服務質(zhì)量的規(guī)定（包括可靠性標準，罰金等）75月/天年

Source: McKinseyanalysis較長時間跨度監(jiān)管風險重大改革方向調(diào)整改革進度定價競爭風險運營風險市場風險國家信用風險大客戶合同小客戶信用長期外部風險運作周期風險短期波動風險綜合形成公司面臨主要風險的全局認知優(yōu)化資本結構卓越的周期管理短期內(nèi)快速的優(yōu)化系統(tǒng)創(chuàng)造價值的渠道科技重大突破需求轉(zhuǎn)移需求波動重大運營事故重點項目的啟動時間斷電損失7677風險模型計算引擎用于基本情景生成和盈利計算的各種互相連接的公式量化主要風險影響

針對主要風險建立風險模型分析影響程度

基本數(shù)據(jù)和情景分析成為模型的關鍵輸入，所設定的模型可以計算在各種情景假設下的企業(yè)利潤，并綜合所有情景的利潤成為一個分布曲線。輸入輸出盈利可能性曲線可能性利潤基本數(shù)據(jù)，如合同金額價格條款客戶組成結構情景關鍵風險杠桿每個杠桿的價值和可能性舉例278其中風險模型的引擎設定需要清晰的邏輯引導Source: McKinseyanalysis收入公司整體數(shù)量價格年成本數(shù)量價格息稅前利潤每股回報率自由現(xiàn)金流財務數(shù)據(jù)的可能分布區(qū)域風險現(xiàn)金流第三步:建立整體地財務模型，特別包括價格模擬輸入–––––––對沖收入收入合同類型1數(shù)量價格第一年第十年––合同類型2關鍵運營數(shù)據(jù)的分布可能第一步：通過訪談制訂運營模式本區(qū)域地電力價格價格$/MWh時間第二步:通過數(shù)據(jù)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析制訂價格模擬的靜態(tài)模型，包括之間的關聯(lián)性電力價格的靜態(tài)模型天然氣價格79往往是：

但應該是：

“天氣對我們來說是核心風險”

異常氣溫推動了高峰需求，導致我們50%的投資資本回報率波動，幾乎全部發(fā)生在我們的發(fā)電和零售業(yè)務

夏季平均氣溫推動了夏季耗電總量，導致投資資本回報率波動遞增20%，幾乎同時影響到了我們所有的業(yè)務

“天然氣價格并不真正起決定作用”

天然氣價格對我們凈資產(chǎn)回報率波動的影響率還不到1%，但對我們的發(fā)電業(yè)務波動率的影響卻達到了11%

“我們的電網(wǎng)運營和維護相當穩(wěn)定”

運營和維護支出的波動對輸電業(yè)務投資資本回報波動率的影響達到了10-15%-

單個主要風險量化舉例80還可以建立合并風險模型，量化相互關聯(lián)的風險對于公司的綜合影響本地負荷模型風險驅(qū)動因素運作模型各自業(yè)務的財務模型合并的財務模型外部融資受到管制的售電業(yè)務受到管制的發(fā)電業(yè)務未受到管制的發(fā)電業(yè)務輸電業(yè)務配電業(yè)務合并財務模型：損益表資產(chǎn)負債表業(yè)績衡量:投資資本回報率，每股盈利率等指標的分布范圍允許的股本回報率付費方和股東間的風險分享機制市場份額*售電毛利的惡化*購電價燃料價天然氣煤炭區(qū)域的生產(chǎn)總值溫度高峰平均極端天氣情況（如颶風）資本支出和運營費用輸電配電迫使斷電率 * Notexplicitlymodeledinthisversion運營費用和資本開支模型競爭風險市場、經(jīng)濟風險監(jiān)管風險運營風險未受到管制的售電業(yè)務電力價格模型電力供應模型燃料價格模型斷電模型81進行風險優(yōu)先排序

對主要風險進行歸類和排序，形成公司戰(zhàn)略風險圖確定的風險驅(qū)動因素1監(jiān)管風險規(guī)定的客戶斷電時間2罰金設定3大客戶定義及擴大4電價（購電價，零售價）5人身安全6市場風險價格波動7客戶信用8企業(yè)信用9利率波動10天然氣價格15競爭風險發(fā)電上網(wǎng)價16本地備用容量17客戶偏好轉(zhuǎn)移11天氣12經(jīng)濟增長率13負面報道14貨幣風險18運營風險電網(wǎng)大面積瓦解19負荷預測風險20投資決策風險21安全風險22政治風險戰(zhàn)爭、重大政治事件發(fā)生可能性高低高低風險影響程度12985211720103221815719616411高風險區(qū)：影響大，可能性高中風險區(qū)：影響中等，可能性高低風險區(qū)：可能性低示意382形成風險對策并執(zhí)行

結合公司的風險調(diào)控能力…對風險可能采取的應對態(tài)度接受調(diào)控轉(zhuǎn)移避免監(jiān)控風險，而不是采取管理行動通過采取一系列內(nèi)部行動降低波動率來管理風險保持對產(chǎn)生風險的戰(zhàn)略/活動的參與，但向第三方轉(zhuǎn)移/對沖部分風險從投資組合中排除風險（以及產(chǎn)生風險的活動）高風險區(qū):影響大，可能性高中風險區(qū):影響中等,可能性高低風險區(qū):可能性低調(diào)控:對異?！疤幱谖捕恕钡娘L險，考慮轉(zhuǎn)移（如：災難險）如果由于管理層忽視而使風險顯得較低，加以調(diào)控視套期保值成本考慮轉(zhuǎn)移，并考慮轉(zhuǎn)移“處于尾端”的風險如果風險太大，加以避免結合公司對于風險的管控能力，制訂相應的調(diào)控措施483風險政策公司信用評級目標為AA按信心值99.5%計算，每年的風險收益不能超過3.5億美元企業(yè)的利潤目標是1億美元，則經(jīng)經(jīng)濟風險調(diào)整的利潤應該為7500萬美元匯率風險必須轉(zhuǎn)移給集團財務部門處理制訂出公司達成共識的、清晰的風險政策3612所有在風險范圍以外的交易必須上報董事會審批5對規(guī)模超過5000萬美元的資產(chǎn)的保險應該在集團一級談判7實際風險承受能力是5億美元，3年目標水平是6.5億美元4客戶案例842.實施CRO驅(qū)動的變革，推動公司治理和業(yè)務流程改造CRO資本規(guī)劃資本結構投資者風險承受能力經(jīng)風險調(diào)整的投資商業(yè)化采購/交易戰(zhàn)略規(guī)劃增長計劃周期預測項目風險定價交易對手風險風險轉(zhuǎn)移限額/控制合同交易對手風險戰(zhàn)略對沖1. 提升關鍵職能風險管理風險衡量對沖工具經(jīng)濟效益的行為風險調(diào)控/治理企業(yè)金融項目融資資本結構設計期權估價經(jīng)風險調(diào)整的股價整個周期的現(xiàn)金管理投資者關系投資者風險承受能力確定行業(yè)微觀環(huán)境分析供/需價格預測周期管理交易和供應管理采購套期保值工程項目模塊化項目執(zhí)行風險資產(chǎn)靈活度商業(yè)化服務提供發(fā)包加強相關職能部門和對口環(huán)節(jié)的風險管理功能，實現(xiàn)風險管理能力的總體提升85風險調(diào)控的執(zhí)行需要風險決策和業(yè)