“績(jī)效操盤手”骨干團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練營(yíng)(第一天)

《績(jī)效操盤手》王化豐主講績(jī)效能力提升系列培訓(xùn)（一）骨干團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練營(yíng)誰(shuí)是企業(yè)的績(jī)效操盤手？管理者是對(duì)企業(yè)績(jī)效負(fù)有責(zé)任的人——德魯克內(nèi)容大綱一績(jī)效管理的本質(zhì)與目的二卓越績(jī)效管理的三大體系三如何設(shè)計(jì)公司級(jí)目標(biāo)與指標(biāo)四如何設(shè)計(jì)部門級(jí)目標(biāo)與指標(biāo)一、績(jī)效管理的本質(zhì)與目的什么是績(jī)效？Performance表現(xiàn)結(jié)果好行為好對(duì)于員工個(gè)體而言，所謂“績(jī)效”，就是企業(yè)期望的結(jié)果和行為，最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還在于結(jié)果。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理的靈魂：溝通；績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)組織績(jī)效的管理過程。企業(yè)績(jī)效不斷提升績(jī)效管理（performancemanagement）企業(yè)中的績(jī)效管理分類建立公司整體的戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計(jì)劃和目標(biāo)方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個(gè)人績(jī)效計(jì)劃操作性的公司績(jī)效部門績(jī)效崗位績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效主流績(jī)效管理方法工具的演進(jìn)MBO：目標(biāo)管理，ManagementByObjectives_1954，《管理的實(shí)踐》-（德魯克）——基石KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KeyPerformanceindicator—20世紀(jì)80年代；（朱倫，日企實(shí)踐）BSC：平衡計(jì)分卡，BalancedScorecard—1992-（RobertKaplan與DavidNorton）OKR：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果；ObjectivesandKeyResults—1999，英特首創(chuàng)，GOOGLE成功應(yīng)用保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善的途徑利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效管理目的終極目標(biāo)：使平凡的人，做出不平凡的事（德魯克）績(jī)效管理對(duì)惠博普的意義想成為一個(gè)偉大的公司，績(jī)效管理是基礎(chǔ)；上市公司需要確定性的“績(jī)效”；技術(shù)見長(zhǎng)的公司，管理人員更需要提供管理工具，提升管理技能；減少評(píng)價(jià)的盲目性；績(jī)效管理對(duì)我本人有什么實(shí)際意義？企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，那些不正常？與目標(biāo)相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對(duì)提升部門業(yè)績(jī)有實(shí)質(zhì)的幫助？如何讓他們把精力集中在一些更重要的工作上？如何客觀評(píng)價(jià)下屬？到發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)的時(shí)候就頭疼？我的下屬為什么管理起來這么難，我不適合管人嗎？我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個(gè)人能力，為公司、部門做更大的貢獻(xiàn)，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進(jìn)？如何改進(jìn)？大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙的事情，怎么也干不到點(diǎn)子上，不能步調(diào)一致，形成一盤棋；我和他誰(shuí)干的更好，誰(shuí)應(yīng)該得到更多的薪酬激勵(lì)，為什么是他得到了獎(jiǎng)勵(lì)？經(jīng)理們的煩惱員工的困惑績(jī)效管理為什么實(shí)施不成功績(jī)效管理理念錯(cuò)誤；公司高層不重視，不參與，推動(dòng)力不足；負(fù)責(zé)推動(dòng)績(jī)效管理的部門（經(jīng)營(yíng)部門、人力部門）孤軍奮戰(zhàn)；各部門負(fù)責(zé)人排斥，認(rèn)為績(jī)效管理是考核部門的事情，與自己無關(guān)；沒有選擇適合的方式、方法，績(jī)效體系缺乏吸引力；不能持之以恒；核心：績(jī)效指標(biāo)二個(gè)保障:一個(gè)前提:三個(gè)關(guān)鍵角色:一把手：推動(dòng)部門負(fù)責(zé)人：主體人力資源部：專業(yè)績(jī)效管理體系建立配套管理跟進(jìn)績(jī)效觀念轉(zhuǎn)變績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵要素績(jī)效管理體系構(gòu)建的“4WH”What考什么Who誰(shuí)來考Whom考核誰(shuí)考核主體考核方法、流程考核周期考核對(duì)象考核維度、指標(biāo)When何時(shí)考How怎么考績(jī)效是把雙刃劍企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的效果不理想，非但沒有達(dá)到讓員工士氣高漲的目的，甚至加劇了企業(yè)內(nèi)耗。為什么？大多數(shù)管理者以為自己的角色是判斷者，自己的價(jià)值在于“對(duì)”員工的績(jī)效做出判斷，確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行打分，劃分等級(jí)，給處罰等；而成功的管理者認(rèn)為自己的價(jià)值在于幫助員工獲取成功，是“和”員工一起制定績(jī)效計(jì)劃，輔導(dǎo)完成計(jì)劃，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的績(jī)效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。《績(jī)效操盤手》王化豐主講績(jī)效能力提升系列培訓(xùn)（二）骨干團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練營(yíng)二、卓越績(jī)效管理的三大體系績(jī)效管理系統(tǒng)的三大體系目標(biāo)體系執(zhí)行體系激勵(lì)體系公司級(jí)目標(biāo)O部門級(jí)目標(biāo)O員工級(jí)目標(biāo)O使命、愿景、價(jià)值觀公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、部門、個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃行動(dòng)評(píng)估改進(jìn)OK運(yùn)營(yíng)三表質(zhì)詢?nèi)龝?huì)績(jī)效輔導(dǎo)激勵(lì)策略長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)分紅激勵(lì)績(jī)效薪酬行動(dòng)積分激勵(lì)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理系統(tǒng)

目標(biāo)體系—執(zhí)行體系—激勵(lì)體系使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀戰(zhàn)略規(guī)劃公司目標(biāo)部門目標(biāo)戰(zhàn)略研討會(huì)、戰(zhàn)略地圖、平衡積分卡；指標(biāo)分解、部門周例會(huì)、周計(jì)劃、日結(jié)果崗位目標(biāo)部門考核表、部門計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告——獎(jiǎng)金、分紅、虛擬股權(quán)崗位月/季度考核表、周計(jì)劃、日結(jié)果表——個(gè)人月績(jī)效、獎(jiǎng)金、分紅指標(biāo)分解、月度/季度質(zhì)詢會(huì)、指標(biāo)監(jiān)控薪酬/股權(quán)晉升發(fā)展培訓(xùn)招聘文化手冊(cè)、員工手冊(cè)——培訓(xùn)激勵(lì)目標(biāo)完成評(píng)價(jià)研討、共識(shí)：公司基本法（憲法）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、目標(biāo)責(zé)任書——高管年度獎(jiǎng)金分紅、股權(quán)年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議、年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃——經(jīng)營(yíng)策略制定、董事會(huì)目標(biāo)三、如何設(shè)計(jì)公司級(jí)目標(biāo)與指標(biāo)走進(jìn)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard）：源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)諾頓于90年所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”，經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計(jì)分卡最重要的應(yīng)用時(shí)在組織績(jī)效方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？客戶為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？?jī)?nèi)部流程為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略平衡積分卡四維度常用指標(biāo)舉例維度常用指標(biāo)財(cái)務(wù)總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率、資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率客戶市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額、相對(duì)市場(chǎng)占有率、舊顧客續(xù)約率、既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率、新顧客開發(fā)率、潛在顧客轉(zhuǎn)化率、招攬一個(gè)新顧客的平均成本、顧客滿意度、顧客獲利率、品牌知名度、品牌美譽(yù)度、企業(yè)形象綜合指教內(nèi)部流程新產(chǎn)品研發(fā)周期、新產(chǎn)品研發(fā)成功率、新產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、產(chǎn)品合格率、交貨周期、客戶服務(wù)系統(tǒng)完整度、社會(huì)責(zé)任形象、員工健康學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工滿意度、信息覆蓋率、員工保持率、員工生產(chǎn)率、戰(zhàn)略共識(shí)度、企業(yè)文化認(rèn)可度、戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備度什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)的可視化表達(dá)，是描述戰(zhàn)略的通用模板，通過戰(zhàn)略地圖，組織中的所有成員可以用一個(gè)通用的“語(yǔ)言”來溝通戰(zhàn)略。同時(shí)，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，可以梳理出一套相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，最終達(dá)成公司的戰(zhàn)略。為什么要有戰(zhàn)略地圖？使命遠(yuǎn)景核心價(jià)值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡記分卡目標(biāo)值和行動(dòng)方案?jìng)€(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略成果1、表達(dá)戰(zhàn)略要素間的邏輯關(guān)系；2、組織內(nèi)部達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)；案例二：某公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)：客戶：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：利潤(rùn)保證營(yíng)業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費(fèi)用提升客戶滿意度維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶每個(gè)項(xiàng)目保證獲甲方第一名企業(yè)資質(zhì)升為第一開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計(jì)工藝標(biāo)準(zhǔn)提升售后服務(wù)卓越施工質(zhì)量全面品牌管理項(xiàng)目成本核算集中采購(gòu)控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商陽(yáng)光人力金字塔項(xiàng)目落地技工人才批量培養(yǎng)開發(fā)項(xiàng)目ERP提高企業(yè)文化認(rèn)同目標(biāo)維度年度關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略目標(biāo)）關(guān)鍵指標(biāo)/目標(biāo)財(cái)務(wù)維度利潤(rùn)保證稅前凈利潤(rùn)3200萬元營(yíng)業(yè)收入增加比上年增長(zhǎng)40％以上，達(dá)4億元提升資金周轉(zhuǎn)速度適當(dāng)降低項(xiàng)目毛利率，以提高中標(biāo)率控制成本費(fèi)用嚴(yán)格對(duì)預(yù)算之行進(jìn)行過程控制客戶維度提升客戶滿意度改善和優(yōu)化客戶滿意度體系，做到一次批量交付率達(dá)90％以上維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶萬科：整體高端精裝房總量25％；龍湖、招商地產(chǎn)各中一個(gè)精裝房標(biāo)段；三家合計(jì)總產(chǎn)值2億元每個(gè)項(xiàng)目保證獲甲方第一名質(zhì)量和服務(wù)超過上年的水平企業(yè)資質(zhì)升為一級(jí)6月份前完成資質(zhì)升級(jí)年度關(guān)鍵成功要素（或年度關(guān)鍵目標(biāo)）目標(biāo)維度年度關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略目標(biāo)）關(guān)鍵指標(biāo)/目標(biāo)管理運(yùn)營(yíng)維度開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計(jì)工藝標(biāo)準(zhǔn)成立“設(shè)計(jì)事業(yè)部”（第一季度）；實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)突破(第二季度）；成立精裝房研發(fā)小組（第二、三季度）；自動(dòng)提煉設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工版（第二、三季度）卓越施工質(zhì)量打造優(yōu)秀施工管理團(tuán)隊(duì)（上半年達(dá)80人，下半年達(dá)100人）項(xiàng)目成本核算略集中采購(gòu)控制成本成立建材公司，與采購(gòu)部對(duì)接，集中采購(gòu)整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作至少20家供應(yīng)商提升售后服務(wù)加強(qiáng)售后服務(wù)各工種的配置力度全面品牌管理項(xiàng)目實(shí)地考察：房交會(huì)類似等推廣活動(dòng)，業(yè)主開發(fā)體驗(yàn)日學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度陽(yáng)光人力金字塔項(xiàng)目落地全面落實(shí)人力金字塔的三大系統(tǒng)技工人才批量培養(yǎng)從招生、培訓(xùn)、就業(yè)三方面細(xì)化，新增300名技工人才開發(fā)項(xiàng)目ERP對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行ERP管理，6月份啟動(dòng)提升企業(yè)文化認(rèn)同結(jié)合陽(yáng)光人力金字塔項(xiàng)目年度關(guān)鍵成功要素（或年度關(guān)鍵目標(biāo)）四、如何設(shè)計(jì)部門級(jí)目標(biāo)與指標(biāo)部門目標(biāo)的三個(gè)來源

部門級(jí)目標(biāo)-指標(biāo)公司級(jí)目標(biāo)-指標(biāo)部門職責(zé)內(nèi)部協(xié)同（橫向）（縱向）分解公司目標(biāo)（縱向）公司級(jí)指標(biāo)研發(fā)部采購(gòu)部生產(chǎn)部運(yùn)輸部銷售部人力資源部財(cái)務(wù)部……銷售額降低成本產(chǎn)品合格率交貨及時(shí)率員工滿意度……工具：目標(biāo)分解矩陣目標(biāo)分解的三種情況1、目標(biāo)只分解到一個(gè)部門例如：銷售額指標(biāo)分解到銷售部2、目標(biāo)分解到所有部門例如：降低成本和員工滿意度分解到所有部分3、目標(biāo)分解到幾個(gè)部門每個(gè)部門的貢獻(xiàn)的成果相同每個(gè)部門貢獻(xiàn)的成果不同例如：產(chǎn)品合格率指標(biāo)分解到研發(fā)部、采購(gòu)部和生產(chǎn)部。每個(gè)部門為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品合格率，所做的工作是不同的。確定內(nèi)部協(xié)同指標(biāo)（橫向）1、明確內(nèi)部客戶2、確定內(nèi)部客戶需求3、將內(nèi)部客戶需求轉(zhuǎn)化為績(jī)效目標(biāo)哪個(gè)部門需要用到我的成果？（溝通）我要為內(nèi)部客戶提供什么幫助？如何衡量我的工作？?jī)?nèi)部協(xié)同指標(biāo)設(shè)定（橫向）我的內(nèi)部客戶客戶的需求我的指標(biāo)哪個(gè)部門需要用到我的成果？我要為內(nèi)部客戶提供什么幫助？如何衡量我的工作？客戶1需求A指標(biāo)a需求B指標(biāo)b客戶2需求C指標(biāo)c需求D指標(biāo)d客戶3需求E指標(biāo)e需求F指標(biāo)f工具：內(nèi)部協(xié)同指標(biāo)分析表從部門職責(zé)提取指標(biāo)序號(hào)職責(zé)分析維度與KPI指標(biāo)數(shù)量（多）時(shí)間（快）質(zhì)量（好）成本（?。?負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時(shí)間人力資源規(guī)劃的有效性2負(fù)責(zé)績(jī)效管理部門投訴的次數(shù)績(jī)效考核工作的及時(shí)性績(jī)效體系的執(zhí)行效果，績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量水平績(jī)效考核時(shí)間成本、費(fèi)用成本3負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成時(shí)間培訓(xùn)效果培訓(xùn)費(fèi)用4負(fù)責(zé)招聘錄用招聘人員數(shù)量招聘的及時(shí)性招聘質(zhì)量招聘費(fèi)用5負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同與勞動(dòng)糾紛管理發(fā)生勞動(dòng)糾紛，主管出面干預(yù)的次數(shù)結(jié)案