沃爾瑪式營銷與供應(yīng)鏈管理

會計(jì)學(xué)1沃爾瑪式營銷與供應(yīng)鏈管理沃爾瑪國際集團(tuán)公司簡介美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于1945年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。。公司總資產(chǎn)為2322億美金同時在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供應(yīng)商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機(jī)構(gòu)1000余家。公司已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達(dá)100多萬人，其中國際員工25萬多人。。目前，沃爾瑪在全世界還擁有一套衛(wèi)星導(dǎo)航信息系統(tǒng)這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢。第1頁/共24頁沃爾瑪公司基本特點(diǎn)：一、要求員工必需友善的向消費(fèi)者提供較低價格以及獨(dú)到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品；二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本；三、要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作如：對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。第2頁/共24頁沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到了十個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國。第3頁/共24頁沃爾瑪全球核心管理模式構(gòu)架圖美國總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會員店物流業(yè)務(wù)事業(yè)部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統(tǒng)一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)班頓威爾“干貨”配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進(jìn)口商品配送中心退貨配送中心事業(yè)部購物廣場（含折扣店）事業(yè)部國際業(yè)務(wù)中國區(qū)加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)管理核心物流核心系統(tǒng)總裁兼營運(yùn)長

董事長財務(wù)長全球采購部門2002年新成立，負(fù)責(zé)主持視察作業(yè)監(jiān)控管理第4頁/共24頁沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思想圖解衰退期成熟期成長期導(dǎo)入期人無我有人有我優(yōu)人優(yōu)我廉人廉我退目前競爭優(yōu)勢最高階段第5頁/共24頁沃爾瑪物流采購供應(yīng)鏈第6頁/共24頁沃爾瑪公司核心物流操作系統(tǒng)沃爾瑪公司大賣場折扣店山姆會員店物流中心控制商品供應(yīng)商生產(chǎn)商產(chǎn)地代理商行業(yè)會區(qū)域物流倉儲中心折扣店配給中心商品分類倉儲中心會員店剩余商品退回賣場剩余商品退回大賣場商品配送折扣店商品配送會員店商品配送儲運(yùn)出庫入庫流通加工退貨處理訂單、采購指示商流、金流驗(yàn)、送貨物傳票驗(yàn)貨傳票退貨交貨直接連線接單訂貨下單商流、金流直接管理直接控制第7頁/共24頁沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產(chǎn)采購供應(yīng)沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)各地資源采購供應(yīng)各地資源生產(chǎn)供應(yīng)沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)第8頁/共24頁核心庫存管理運(yùn)做模式流程圖輸入驗(yàn)收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)*更新存貨記錄儲存*存貨保管配貨*依訂單供應(yīng)貨品包裝，待運(yùn)*貨品經(jīng)過分類打包、標(biāo)示*放置待運(yùn)區(qū)過程出貨裝載簽發(fā)文件更新存貨記錄輸出第9頁/共24頁沃爾瑪采購特點(diǎn)：擁有自己完善的采購物流鏈；全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；虛擬化的渠道物流鏈進(jìn)行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運(yùn)做成本的降低；系統(tǒng)完整性強(qiáng)，資源供給性安全穩(wěn)定；對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高。環(huán)境適應(yīng)度較緩。第10頁/共24頁沃爾瑪全球采購中的“工廠素質(zhì)評分標(biāo)準(zhǔn)”把勞工權(quán)利與訂單掛鉤采用一項(xiàng)新的評估供應(yīng)方的標(biāo)準(zhǔn)：SA8000（社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)）不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)方，“一般得不到訂單”"SA8000可能會成為一種新的貿(mào)易壁壘，"所以"SA8000是一把雙刃劍"，沃爾瑪對供應(yīng)商的合作條件第11頁/共24頁所謂企業(yè)社會責(zé)任，根據(jù)英國國際工商領(lǐng)袖論壇（IBLF）給出的定義，是指企業(yè)運(yùn)營應(yīng)當(dāng)公開透明、符合倫理道德、尊重勞工社群以及保護(hù)自然環(huán)境，從而既能為股東也能為全社會持續(xù)創(chuàng)造價值。企業(yè)的責(zé)任除了為股東（stockholder）追求利潤外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人（stakeholder），即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益。對于CSR，就廣義而言，是指企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營過程中應(yīng)考慮其決策和企業(yè)行為對社會公共利益影響所具有的責(zé)任。它包括：企業(yè)對消費(fèi)者、員工、股東、社區(qū)、政府和環(huán)境所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任。

而SA8000的含義社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)體系(SocialAccountability8000Internationalstandard，簡稱SA8000)是一種基于國際勞工組織憲章（ILO憲章）、聯(lián)合國兒童權(quán)利公約、世界人權(quán)宣言而制定的，以保護(hù)勞動環(huán)境和條件、勞工權(quán)利等為主要內(nèi)容的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。

該“標(biāo)準(zhǔn)”的主要內(nèi)容包括三個方面：

一、把企業(yè)社會責(zé)任分為兩個方面。除包括人員管理、健康安全的生產(chǎn)、適應(yīng)變化的能力、環(huán)境影響和自然資源的管理在內(nèi)的內(nèi)部責(zé)任外，超出企業(yè)本身的責(zé)任內(nèi)容涉及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、商業(yè)伙伴、供應(yīng)商和消費(fèi)者、人權(quán)、對全球環(huán)境的關(guān)心等。

二、完成企業(yè)社會責(zé)任的途徑。包括符合社會責(zé)任的企業(yè)管理、企業(yè)的報告和審計(jì)、提高社會責(zé)任工作質(zhì)量、獲得表明社會責(zé)任工作成績突出的環(huán)境和社會稱號、對社會進(jìn)行有利的投資。

三、關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的各方協(xié)商機(jī)制。通過“歐洲企業(yè)社會責(zé)任組織”來推動歐洲建設(shè)社會責(zé)任型企業(yè)的工作。主要任務(wù)包括向境內(nèi)的企業(yè)提供有關(guān)擔(dān)負(fù)企業(yè)社會責(zé)任的培訓(xùn)和咨詢以及推動企業(yè)、政府、投資者與民間等在該領(lǐng)域的對話。

第12頁/共24頁核心采購策略行動方針多角化壓榨平衡供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量目前以壓榨供應(yīng)商為主第13頁/共24頁沃爾瑪通路主要經(jīng)營狀態(tài)服務(wù)程度自助式，部分服務(wù)

和全方位服務(wù)商品線商品品類的組合以及種類寬度相對價格使用的定價比本行業(yè)統(tǒng)一模式低10%組織賣場、超市、會員店、折扣店、隨身便利店獨(dú)家式選擇式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推廣顧客競爭+顧客競爭+成本訂價特殊品選購品便利品產(chǎn)品第14頁/共24頁沃爾瑪成功發(fā)展的主要因素以人為本員工是公司最重要的部份快樂員工創(chuàng)意的分享利潤的分享獎勵制度資訊分享成本的控制向廠商施壓直接向制造商進(jìn)貨與供應(yīng)商達(dá)成雙贏科技的運(yùn)用電話溝通系統(tǒng)飛機(jī)衛(wèi)星頻道物流系統(tǒng)網(wǎng)路策略的運(yùn)用避開大城市25000~50000人口的小城市完全本土商品；環(huán)境保護(hù)運(yùn)動

環(huán)境保護(hù)運(yùn)動世界地球日慈善捐款活動第15頁/共24頁沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流系統(tǒng)管理電腦控制中心免去傳統(tǒng)營銷管理的多層次免去人力資源的調(diào)配過程直接控制管理店鋪商品貨柜流動狀態(tài)中心控制全球管理免去傳統(tǒng)物流倉儲的復(fù)雜運(yùn)做程序最短時間掌握最新商業(yè)信息第16頁/共24頁供應(yīng)鏈采購實(shí)施執(zhí)行狀態(tài)分析沃爾瑪目前最大的信譽(yù)問題：競價采購超過300次每周工廠檢查沃爾瑪中國總部全球供貨商工廠的操作符合聯(lián)合國和相關(guān)國家制定的標(biāo)準(zhǔn)了解廠里有無童工有沒有簽訂勞動合同員工的工資待遇供應(yīng)商應(yīng)遵守其營業(yè)地的地方及國家法規(guī)，或該國普行的地方標(biāo)準(zhǔn)(若普行的地方標(biāo)準(zhǔn)較高)，提供雇傭合理的工資及福利供應(yīng)商雇員6天工作不得超過72小時或每個月歷日(午夜至午夜)總工作時數(shù)不超過14小時，且應(yīng)該朝每一個工作周60小時的目標(biāo)努力。此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)被要求張貼在生產(chǎn)其產(chǎn)品的各制造部門雇員能看得到的地方沃爾瑪在廣東深圳、東莞和福建莆田都設(shè)立了勞工監(jiān)督部門供貨商工廠降低采購及商品價格成本沃爾瑪爭議的焦點(diǎn)危機(jī)勞工問題這顯然說明沃爾瑪中國公司并沒有真正的按照此操作過程執(zhí)行，主要因素：媒介對于該公司對此執(zhí)行的跟蹤結(jié)果顯然是非常不盡人意。第17頁/共24頁供應(yīng)商和零售商之間以“價格談判”為核心的競爭關(guān)系供應(yīng)商零售商通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本通過快速革新和變化營造競爭優(yōu)勢生產(chǎn)營銷銷售通過擴(kuò)大采購批量增強(qiáng)討價還價的能力通過維持安全水平以降低庫存以具有競爭力的價格維持店內(nèi)的商品品種組合采購營銷門店價格的領(lǐng)先者物流價格和促銷導(dǎo)向以增加需求價格分析：“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消費(fèi)者導(dǎo)向戰(zhàn)略零售商在談判中的絕對優(yōu)勢，是強(qiáng)行壓價行為的產(chǎn)生，當(dāng)供應(yīng)商在被迫降低到無法保證自身利潤空間后，供應(yīng)商會采取一系列抵御措施或?qū)で蟮胤郊捌渌墒侄芜M(jìn)行自我保護(hù)。這不僅損害了雙方的合作關(guān)系，也給零售商的未來戰(zhàn)略采購規(guī)劃造成比較大的障礙，并增加采購成本；后果嚴(yán)重將失去采購的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢地位。第18頁/共24頁大陸市場內(nèi)現(xiàn)有的主要競爭對手：法國家樂福（CARREFOUR

）連鎖超市集團(tuán)公司德國麥德龍零售集團(tuán)公司2001年全球市場凈利潤（百萬美圓）：沃爾瑪６６７１，家樂福１１３４，麥德龍４０２2001年中國市場營業(yè)收入分別是：５７，７２，４３（億人民幣）第19頁/共24頁沃爾瑪供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)的啟示在沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)中，“無縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)不僅降低了供應(yīng)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使得銷貨方及配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益，減小了市場波動的惡性影響。四是要超越顧客和期望。這也是沃爾瑪成功的原因之一，一切讓利于顧客的根本目的就是為企業(yè)提供更多的利潤收益點(diǎn)。物流活動存在的唯一目的是要向內(nèi)部和外部顧客提供及時準(zhǔn)確的交貨，無論交貨是出于何種動機(jī)或目的，接受服務(wù)的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。沃爾瑪就是通過低廉的價格商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去征服消費(fèi)者，從而不斷擴(kuò)大規(guī)模，并強(qiáng)化自身的規(guī)模優(yōu)勢?！疤焯炱絻r”策略，使得沃爾瑪在擴(kuò)大自身顧客流的同時，對自己不斷提高要求，通過大規(guī)模的集中配送與采購、無紙化信息系統(tǒng)、現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備、整合的信息網(wǎng)絡(luò)等，來加快物資流通，降低成本。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。

第20頁/共24頁沃爾瑪給人們留下的另一個深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。對于李·斯科特的任命，在過去人們幾乎是無法想像的。通常人們會認(rèn)為，物流管理人才能夠干到企業(yè)的物流副總裁已經(jīng)到頭了，而總裁和CEO，即使不是產(chǎn)生于最重要的生產(chǎn)部門，也應(yīng)該是身份顯赫的銷售或財務(wù)部門。沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ＥＲＰ)和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理(ＳＣＭ)系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無從談起。我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)整體信息化程度不高的問題，一個比較理想的解決辦法是：采用外包的供應(yīng)鏈管理“平臺”服務(wù)，即企業(yè)主要關(guān)注自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，而將自己不擅長的IT專業(yè)技術(shù)、管理軟件、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)、維護(hù)升級等工作交給專業(yè)化的“平臺”服務(wù)供應(yīng)商去做。國內(nèi)市場份額最高的流通ERP供應(yīng)商長益科技與國際風(fēng)險基金共同組建的北京商用聯(lián)合數(shù)據(jù)有限公司于2001年中推