第1章 管理者與管理

學(xué)術(shù)背景2001年畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院,獲管理學(xué)博士,博士論文題目為“機(jī)構(gòu)投資者的股票投資戰(zhàn)略研究”2006年1月-12月,于英國(guó)UniversityofBath進(jìn)行訪問(wèn)合作研究,研究方向?yàn)樾袨榻鹑诶碚撛陲L(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域的應(yīng)用以及創(chuàng)業(yè)教育項(xiàng)目的拓展.研究領(lǐng)域主要研究方向?yàn)閯?chuàng)業(yè)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資和技術(shù)創(chuàng)新，在國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表學(xué)術(shù)論文近30篇。作為主要成員參與了國(guó)家自然科學(xué)基金、國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金，湖北省科技攻關(guān)計(jì)劃、主持武漢市社科基金、湖北省人文社科基金、全球創(chuàng)業(yè)觀察（GlobalEntrepreneurshipMonitor）武漢項(xiàng)目等希望大家協(xié)作的事關(guān)掉所有帶響的東西

——既來(lái)之則安之積極思考大膽發(fā)言

——既來(lái)之則動(dòng)之不要希冀從課堂中得到管理的“圣經(jīng)”但認(rèn)真的參與和體味會(huì)使你有所收獲主要參考書(shū)1約瑟夫普蒂著《管理學(xué)精要亞洲篇》

機(jī)械工業(yè)出版社2002年版2哈羅德·孔茨/海因茨·韋里克著《管理學(xué)》

第十一版經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2007年版·3斯蒂芬·P·羅賓斯著《管理學(xué)》第七版中國(guó)人民大學(xué)出版社4徐國(guó)華趙平著《管理學(xué)》清華大學(xué)出版社

2004年版為什么學(xué)習(xí)管理“我為什么要學(xué)習(xí)管理，我要成為建筑師?！薄拔覟槭裁匆獙W(xué)習(xí)管理，那全是常識(shí)。”“我為什么要學(xué)習(xí)管理，經(jīng)驗(yàn)是更好的老師?！睘槭裁匆獙W(xué)管理

學(xué)管理的第一個(gè)重要理由在于我們都想要改進(jìn)周圍組織的管理方式.為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)槲覀兠刻斓纳疃寂c管理息息相關(guān)。如果你在機(jī)動(dòng)車輛管理部門花了幾個(gè)小時(shí)來(lái)更新駕照，你不覺(jué)得很沮喪嗎？當(dāng)你在某個(gè)商店買東西而沒(méi)有一個(gè)營(yíng)業(yè)員愿意理睬你時(shí)，你不覺(jué)得很困惑嗎？

當(dāng)你向航空公司打了三次電話，但是他們卻給出同一航程的三種不同票價(jià)，你不覺(jué)得很光火嗎？作為一個(gè)納稅人，當(dāng)你在報(bào)紙上看到聯(lián)邦政府為國(guó)防設(shè)備事宜向某些公司支付了超額經(jīng)費(fèi)時(shí)，你不覺(jué)得其中有差錯(cuò)嗎？這些都是管理效率低下的典型事例。有些企業(yè)的管理的確很好，例如，沃爾瑪、西門子、西南航空、摩托羅拉、默克制藥、“R”玩具以及薩桑洋投資等，他們發(fā)展并擁有許多忠實(shí)的客戶群，這些企業(yè)能夠不斷成長(zhǎng)壯大。而那些管理較差的企業(yè)的顧客卻正在減少，營(yíng)業(yè)收入也在不斷下降。最終，這些企業(yè)自身的生存都會(huì)受到威脅。

學(xué)管理的第二個(gè)重要理由是，一旦你大學(xué)畢業(yè)開(kāi)始了自己的職業(yè)生涯，你或是管他人或是被人管。對(duì)于那些致力于管理生涯的有志者來(lái)說(shuō)，對(duì)管理過(guò)程的了解將有助于其對(duì)管理技巧的掌握，但是，千萬(wàn)不要因此就天真地認(rèn)為學(xué)過(guò)管理學(xué)的人天然就具備了從事管理工作的能力。管理學(xué)課程也許僅僅是獲取學(xué)位所要完成的一門必修課而已，當(dāng)然也不是說(shuō)沒(méi)有必要學(xué)習(xí)這種管理課程。假定你為生計(jì)要去一個(gè)組織工作，你要么是個(gè)管理者，要么是個(gè)為管理者工作的職員。通過(guò)學(xué)習(xí)管理，你可以從你老板的行為中以及內(nèi)部的組織工作過(guò)程中，獲得更深入的洞察和對(duì)管理的理解。從管理學(xué)課程中學(xué)到了某些有價(jià)值的東西，未必就意味著你一定要去當(dāng)管理者。經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本問(wèn)題：生產(chǎn)什么和生產(chǎn)多少，產(chǎn)品、數(shù)量——生產(chǎn)目標(biāo)，與效益有關(guān)如何生產(chǎn)，生產(chǎn)方式、方法和技術(shù)，與生產(chǎn)力要素的生產(chǎn)效率有關(guān)為誰(shuí)生產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)品的分配與收入，與社會(huì)制度有關(guān)管理學(xué)的基本問(wèn)題：管理者——如何有效地領(lǐng)導(dǎo)、組織、激勵(lì)、控制以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)與管理者的素質(zhì)、技能有關(guān)管理機(jī)制——如何將生產(chǎn)力要素在合適的組織框架下有機(jī)地運(yùn)作起來(lái)與組織活動(dòng)的效益與效果有關(guān)技術(shù)通過(guò)什么樣的方式改變了管理者的工作

技術(shù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作產(chǎn)生了積極的影響，但它也改變了管理者的工作。今天的企業(yè)已經(jīng)變成了一個(gè)一體化的信息交流中心。通過(guò)連結(jié)電腦、電話、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等等，管理者能夠迅速完整地獲取有關(guān)訊息。掌握了這些訊息之后，管理者就能夠更好地制定計(jì)劃，更為迅速地作出決策，同時(shí)也能更加清晰地給員工分派工作并且監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。從本質(zhì)上來(lái)看，信息技術(shù)增強(qiáng)了管理者的能力，使他們更具影響力，同時(shí)也能更具效率地從事與管理工作相關(guān)的四大基本活動(dòng)。技術(shù)也改變了管理者的工作方式。過(guò)去，工作地與熟練勞動(dòng)力相距很近，因此雇員們與雇主的關(guān)系十分緊密。管理者能夠觀察到員工們做了哪些工作，而且容易與他們進(jìn)行面對(duì)面的交流。技術(shù)進(jìn)步所帶來(lái)的好處是管理者能夠遠(yuǎn)距離遙控監(jiān)督員工，面對(duì)面的交互影響力也大幅度地降低了。許多工作可以在電腦前完成。

使用遠(yuǎn)程通訊技術(shù)能通過(guò)電腦與調(diào)制解調(diào)器將工人與其協(xié)作伙伴、管理層連結(jié)到一個(gè)辦公室里，這使得員工們能夠在任何地方生活。于是,許多業(yè)主再也不必另費(fèi)心思去挑選一個(gè)接近勞動(dòng)力的地方開(kāi)展業(yè)務(wù)了。例如，如果愛(ài)達(dá)荷州的安泰保險(xiǎn)公司發(fā)現(xiàn),在丹弗能夠找到大量符合公司業(yè)務(wù)工作要求的保單申請(qǐng)人和員工，安泰保險(xiǎn)則不必再在美國(guó)科羅拉多州建立分公司。只要給這些員工們配備電腦及相關(guān)設(shè)備，他們就能在幾百英里以外的地方工作，只需把結(jié)果傳送到本部就可以了。然而,能否與遠(yuǎn)方人員進(jìn)行有效溝通并且確?？?jī)效目標(biāo)的完成——這是管理者所要考慮的兩個(gè)最大的挑戰(zhàn)?？萍寂c管理

推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的兩個(gè)輪子科技進(jìn)步人的腦力的延伸生產(chǎn)方式的變革管理的巨大挑戰(zhàn)第1章管理者與管理1.1誰(shuí)是管理者？他們?cè)谀睦锕ぷ?.2什么是管理？管理者做什么1.3市場(chǎng)對(duì)管理者來(lái)說(shuō)有多重要1.4為什么要學(xué)管理1.5管理學(xué)與其他學(xué)科之間的關(guān)系管理者在組織中工作。然而，在闡釋誰(shuí)是管理者和他們?cè)谧鍪裁粗?，我們先要知道什么是組織。一個(gè)組織是將一定的人員有系統(tǒng)地安排在一起，以達(dá)到某些特定的目標(biāo)。你所在大學(xué)或?qū)W院就是一個(gè)組織，婦女社團(tuán)、團(tuán)隊(duì)、教堂、你家鄰近的便利店、紐約洋基棒球隊(duì)、MCI世界通訊公司、墨西哥商業(yè)零售商墨西卡那、荷蘭皇家殼牌石油公司等等，這些都是組織，因?yàn)樗麄兌季邆淙齻€(gè)共性。1.1.1組織所必備的三個(gè)共性是什么

首先，每個(gè)組織都有一個(gè)目的，并且是由一定的人員，按照一定的方式聚合而成的（見(jiàn)表圖1—1）。

1.1誰(shuí)是管理者？他們?cè)谀睦锕ぷ髌浯?，目?biāo)不會(huì)自然實(shí)現(xiàn)，人們必須為樹(shù)立目標(biāo)而進(jìn)行決策并通過(guò)各種活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。最后，所有組織都需要構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)來(lái)規(guī)范和限制其員工的行為。

所要構(gòu)建的系統(tǒng)主要包括：制定規(guī)章制度，授予一些員工監(jiān)督他人的權(quán)利，創(chuàng)建工作團(tuán)隊(duì)，編制工作說(shuō)明書(shū)以便使組織成員明確公司需要他們做什么等等。所以，組織一詞指的是一個(gè)有著特定目的、特定成員和一個(gè)系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)的實(shí)體。表圖1-1組織的三個(gè)共性目的

BA

結(jié)構(gòu)人員1.1.2管理者與普通作業(yè)人員的區(qū)別何在管理者在組織中工作，但不是說(shuō)每一個(gè)在組織中工作的人都是管理者。為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，我們可以把組織內(nèi)的所有成員分為兩類：作業(yè)人員和管理者。

作業(yè)人員是指那些直接從事某些具體工作或任務(wù)，不必負(fù)有責(zé)任去監(jiān)督他人勞動(dòng)的員工。例如，在達(dá)雅公司裝配分廠內(nèi)生產(chǎn)汽車零部件的工人；在鞋柜公司連鎖店里賣貨的營(yíng)業(yè)員；在學(xué)校辦公室里管理學(xué)生課程注冊(cè)的老師等等都屬于作業(yè)人員。

管理者指的是在一個(gè)組織中直接督導(dǎo)他人工作的那群人。管理者通?？梢苑譃楦邔?、中層和基層三個(gè)層級(jí)。每位管理者既要監(jiān)督作業(yè)人員，又要監(jiān)督下一層級(jí)的管理者（見(jiàn)表圖1—2）。

高層管理者基層管理者中層管理者表圖1-2組織的層級(jí)

1.1.3管理者在組織中的稱謂是什么

基層管理者通常被稱為一線監(jiān)督者，他們直接負(fù)責(zé)作業(yè)人員的日?；顒?dòng)。例如，大學(xué)里的系主任就是基層管理者，他需要監(jiān)督系里教職員工的各項(xiàng)活動(dòng)（教職員工就是作業(yè)人員）。中層管理者位于基層管理者和高層管理者之間，他們管理另外一些管理者，并可能同時(shí)管理一些作業(yè)人員。中層管理者的一個(gè)明顯特征在于要負(fù)責(zé)把高層管理者制定的目標(biāo)落實(shí)到基層，使基層管理者能夠貫徹執(zhí)行。在組織中，中層管理者的稱謂有：項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、院長(zhǎng)、地區(qū)經(jīng)理、紅衣主教或部門經(jīng)理。高層管理者位居組織的頂層或接近于頂層，也稱高管人員。像吳敏求、查德·邁克金、里克·托馬斯這樣的管理者都是高層管理者，他們要負(fù)責(zé)制定與各自組織發(fā)展方向有關(guān)的決策，要建立對(duì)所有員工都有影響的組織政策。高層管理者的稱謂有：副總裁、總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席運(yùn)營(yíng)官、首席執(zhí)行官和董事會(huì)主席等。

1.2.1如何定義管理所謂管理，是指通過(guò)與其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的過(guò)程。在管理學(xué)的定義中，過(guò)程是指管理者所執(zhí)行的基本活動(dòng)。效率和效果所要回答的是“做什么”和“怎么做”的問(wèn)題。所謂效率是指通過(guò)正確地做事，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。例如，在既定的投入條件下如果獲得了更多的產(chǎn)出，那么我們就說(shuō)，效率得到了提高.同樣，用較少的資源投入，獲得了相同的產(chǎn)出，我們說(shuō)，這也是提高了效率。既然管理者需要投入的資源如財(cái)力、人力、物力都是稀缺的，他們就會(huì)關(guān)注這些投入的有效使用問(wèn)題。所以，管理關(guān)注的是資源成本最小化的問(wèn)題。1.2什么是管理?管理者做什么

資源成本最小化固然重要，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)僅有效率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。管理者還要關(guān)注既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。在管理學(xué)中，我們稱之為“效果”。所謂效果是指做正確的事。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，就是達(dá)到其既定目標(biāo)（參見(jiàn)表圖1—3）。表圖1-3效率與效果利用資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)手段效率結(jié)果效果低耗高效目標(biāo)盡管效率和效果是兩個(gè)不同的概念，但兩者密切相關(guān)。例如，如果不考慮做事的效率，就很容易達(dá)到效果。如果惠普公司不考慮所投入的人工和材料等成本費(fèi)用，那么公司完全可以為其激光打印機(jī)制造出更高級(jí)和更耐久的墨盒。同樣，一些政府機(jī)構(gòu)之所以會(huì)經(jīng)常遭致社會(huì)輿論的批評(píng)，往往是因?yàn)樗麄兯龅囊恍┦虑槠湫Ч赡芊浅：?，但效率卻十分低下?；蛘哒f(shuō)，盡管政府機(jī)構(gòu)煞費(fèi)苦心地做了許多有益的事情，但付出的代價(jià)卻非常高。有效的管理既要關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（效果），也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效率。組織是否會(huì)出現(xiàn)有效率卻沒(méi)效果的情況呢？答案是肯定的，也就是說(shuō)，組織會(huì)高效率地做錯(cuò)事。1.2.3管理者的角色是什么亨利·明茨伯格對(duì)5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了仔細(xì)的研究。他的研究結(jié)果對(duì)管理工作中長(zhǎng)期形成的某些觀念提出了挑戰(zhàn)。例如，在過(guò)去，我們通常會(huì)認(rèn)為管理者在決策之前都會(huì)仔細(xì)地、系統(tǒng)地對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行處理,但是明茨伯格卻發(fā)現(xiàn)他所研究的管理者所從事的都是大量變動(dòng)的、不一定相關(guān)的短期性工作。除此之外，明茨伯格還提供了一項(xiàng)分類表來(lái)定義管理者實(shí)際工作中所擔(dān)當(dāng)?shù)母鞣N基本角色，這些角色通常被稱為明茨伯格的“管理者角色”.明茨伯格總結(jié)出管理者所要擔(dān)當(dāng)10種內(nèi)容不同但卻密切相關(guān)的角色.所謂管理者角色是指管理者行為的各種特定類型。這10種角色被分為以下三個(gè)部分——人際關(guān)系部分、信息轉(zhuǎn)換部分以及決策部分（見(jiàn)表圖1—5）角色描述可被辨識(shí)的活動(dòng)人際關(guān)系掛名者象征性的首腦；必須擔(dān)任許多法定的或社會(huì)性的例行職務(wù)禮節(jié)性接待訪客、鑒暑法律文件領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)和鼓勵(lì)；負(fù)責(zé)人事、培訓(xùn)和其他輔助性事務(wù)切實(shí)執(zhí)行有下屬參與的所有活動(dòng)；聯(lián)絡(luò)人與那些能為組織提供實(shí)惠和訊息的外部聯(lián)絡(luò)人維持一種自我發(fā)展式的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系給來(lái)函作復(fù)；外部董事會(huì)的工作；執(zhí)行其他一些外事活動(dòng)信息訊息搜集人搜集并接收各種專門訊息（其中許多是最新資訊），以便對(duì)組織和環(huán)境有徹底的了解；成為組織中內(nèi)部和外部訊息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報(bào)告保持個(gè)人聯(lián)系訊息傳達(dá)人將其他員工從組織以外收集到的訊息傳播給組織的其他成員；有些是即時(shí)資訊，有些是會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響力的各種不同價(jià)值觀的解釋和意見(jiàn)綜合如主持訊息搜集工作會(huì)議，即時(shí)召開(kāi)資訊電話會(huì)議發(fā)言人將組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等訊息傳遞給組織以外的人；擔(dān)當(dāng)組織中的產(chǎn)業(yè)專家角色舉行對(duì)外發(fā)布會(huì)向媒介傳遞信息表圖1—5明茨伯格的管理者角色

決策企業(yè)家審視組織發(fā)展及其環(huán)境變化中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)性方案”以求變革；對(duì)某些即定方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行監(jiān)督發(fā)起新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略性和審核性會(huì)議危機(jī)處理者在組織遭遇重大的突發(fā)性事件時(shí)，負(fù)責(zé)采取正確的補(bǔ)救行動(dòng)主持突發(fā)性和危機(jī)事件的戰(zhàn)略性、審核性會(huì)議資源分配者負(fù)責(zé)對(duì)組織的所有各種資源有效進(jìn)行分配，對(duì)組織所有的重大決定進(jìn)行判斷或評(píng)估安排進(jìn)程；要求授權(quán)；執(zhí)行其他預(yù)算編制以及安排下屬工作等活動(dòng)談判者代表組織來(lái)負(fù)責(zé)主要的談判工作參加工會(huì)合同談判，或參加與供應(yīng)商等的談判工作表圖1—5明茨伯格的管理者角色（續(xù)表）

1.2.4管理者的工作具有普遍性嗎上文曾提到過(guò)管理活動(dòng)具有普遍性。事實(shí)上，我們已將管理作為一種普遍性活動(dòng)進(jìn)行了探討。也就是說(shuō)，不管管理者在什么地方，管理者都是在從事管理工作。

盈利性組織與非盈利性組織

一名在美國(guó)印刷局從事管理工作，或在加拿大皇家騎警隊(duì)當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)，或在美國(guó)退伍軍人基金會(huì)里工作的管理者與一個(gè)小公司的管理者所做的工作相同嗎？換一種說(shuō)法，管理者在盈利性組織與非盈利性組織內(nèi)部所作的工作相同嗎？從他們所做的大部分工作來(lái)看，回答是肯定的。無(wú)論管理者是在何種組織中工作，他的工作與其他管理者的工作存在某種共性。

一線管理者

中層管理者

高層管理者

問(wèn)題：小企業(yè)的管理工作與大企業(yè)的管理工作是否存在區(qū)別？

一項(xiàng)比較研究的結(jié)果表明：大小企業(yè)管理者角色的重要性存在非常大的差別。如表圖1—7所示，小企業(yè)的管理者所擔(dān)當(dāng)?shù)淖钪匾巧枪镜陌l(fā)言人，他們要花費(fèi)大量時(shí)間從事外部的指導(dǎo)性活動(dòng)，如與顧客會(huì)面，與銀行家進(jìn)行融資方面的洽談，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，激勵(lì)變革等。相反，在大企業(yè)，管理者最重要的角色是面向內(nèi)部——決定哪些業(yè)務(wù)單位需要取得哪些資源、需要多少資源等等。根據(jù)這項(xiàng)研究，尋找商業(yè)機(jī)會(huì)和制定提高績(jī)效的活動(dòng)規(guī)劃等工作，對(duì)于大企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)不是十分重要.同大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)的管理者可能更像是通才。他們的工作既包括大企業(yè)執(zhí)行官所要做的工作，也包括基層管理者的許多日常性工作。而且，大企業(yè)管理者的結(jié)構(gòu)性和正式性工作常被小企業(yè)非正式性的工作所取代。

大小企業(yè)中管理者角色的重要程度小企業(yè)的計(jì)劃可能不是很完整，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)也不是很復(fù)雜和結(jié)構(gòu)化。在小企業(yè)中，更多地需要依靠直接的觀察來(lái)進(jìn)行控制，而大企業(yè)卻更多地需要依靠復(fù)雜的計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行控制。再者，從組織層級(jí)上來(lái)看，管理活動(dòng)本身沒(méi)有太大的不同，不同的只是在管理工作的程度和側(cè)重點(diǎn)上。大小企業(yè)的管理者所從事的主要活動(dòng)是相同的，區(qū)別僅僅在于他們完成的方式，以及他們?cè)谶@些工作以及在每項(xiàng)工作上的時(shí)間安排有所不同而已。小企業(yè)中管理者所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧笃髽I(yè)中管理者所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

角色的重要性

高中低發(fā)言人企業(yè)家掛名者領(lǐng)導(dǎo)者訊息傳達(dá)人

資源分配者聯(lián)絡(luò)人訊息收集人談判者企業(yè)家

在關(guān)注管理者做什么工作時(shí)，還有最后兩點(diǎn)需要同時(shí)考慮:第一，管理者是決策的制定人；第二，管理者是變革的代言人。幾乎每一件所要做的事情都要管理者親自進(jìn)行決策。這包括在組織中設(shè)定目標(biāo)，怎樣去組織活動(dòng)，怎樣激勵(lì)和酬勞雇員，或者如何搜尋重要的績(jī)效變量等，一個(gè)管理者必須要能對(duì)上述內(nèi)容及時(shí)做出決定。優(yōu)秀的管理者應(yīng)能辨識(shí)關(guān)鍵問(wèn)題，收集有用訊息，了解訊息，并選擇解決問(wèn)題的最佳方式。當(dāng)今的組織在動(dòng)態(tài)變化的世界中運(yùn)行，混沌管理已經(jīng)成為常規(guī)而不是例外。成功的管理者已經(jīng)意識(shí)到他們周圍環(huán)境的快速變化，同時(shí)他們也在改變著自己的活動(dòng)以靈活地應(yīng)對(duì)這些變革。例如，成功的管理者雖然認(rèn)為科技的潛力影響著工作單位效績(jī)的改善，但是，他們同時(shí)也意識(shí)到人們經(jīng)常會(huì)抵制變革。12.5成功的管理者應(yīng)具備怎樣的技能問(wèn)題：“什么是與管理者的能力最相關(guān)的重要技能？”在1970年代，管理研究專家羅伯特·卡爾茲試圖回答這個(gè)問(wèn)題?？柶澓推渌芯咳藛T發(fā)現(xiàn)，管理者們必須擁有4項(xiàng)關(guān)鍵的管理技能。管理技能是指對(duì)于一個(gè)管理職位的成功起著至關(guān)重要作用的那些能力和行為。這些技能可分為兩大類，一個(gè)是管理者所必須擁有的一般技能，二是與管理成功密切相關(guān)的特殊技能。

一般技能

理念技能是指分析和判斷復(fù)雜形勢(shì)的心智能力。這種能力可以幫助管理者將相關(guān)事件與作出有效的決策聯(lián)系在一起。

人際關(guān)系技能是指管理者了解、指導(dǎo)、激勵(lì)與之相關(guān)的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)工作的能力。管理者要借助于其他人的努力合作才能完成工作或任務(wù)，他們就必須具備良好的人際關(guān)系技能以溝通、激勵(lì)和委派相關(guān)的人員。所有的管理者都需要具備技術(shù)性技能，所謂技術(shù)性技能是指管理者應(yīng)用專業(yè)性知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)的能力。對(duì)于高層管理者而言，技術(shù)性技能通常是指管理者對(duì)有關(guān)產(chǎn)業(yè)知識(shí)、組織的運(yùn)作流程以及產(chǎn)品的基本認(rèn)識(shí)。對(duì)于中層和基層管理者來(lái)說(shuō)，技術(shù)性技能是指在他們所工作的領(lǐng)域內(nèi)所要具備專業(yè)知識(shí)——財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、法律、市場(chǎng)營(yíng)銷等。最后管理者還需要有政治技能，所謂政治技能是指提高個(gè)體在組織中的職位，建立權(quán)力基礎(chǔ)并維系社會(huì)關(guān)系方面的能力。

組織是人們競(jìng)奪資源的政治舞臺(tái)，擁有較高政治技能的管理者可以為其所在的團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)獲更多的資源，而那些政治技能較差的管理者為其所在團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)獲的資源就較少。政治技能可使管理者得到更快和更高的提升.

特殊技能

■對(duì)組織環(huán)境及其資源的控制能力它包括在現(xiàn)場(chǎng)決策、制定計(jì)劃和分配工作會(huì)議過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的預(yù)知環(huán)境變化并預(yù)先作出行動(dòng)準(zhǔn)備的能力。這種技能還包括對(duì)具有明晰性、先進(jìn)性以及精確知識(shí)性的組織目標(biāo)進(jìn)行基礎(chǔ)性資源決策的能力?！鼋M織和協(xié)調(diào)工作能力管理者圍繞任務(wù)內(nèi)容進(jìn)行組織，然后對(duì)各項(xiàng)任務(wù)中所存在的各種相互依賴關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力。■信息處理能力管理者通過(guò)訊息與溝通渠道進(jìn)行問(wèn)題判別，了解變化的環(huán)境，并做出有效決策的能力?！鎏峁┏砷L(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)能力通過(guò)在工作中不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，管理者不但要把握自身發(fā)展的機(jī)會(huì)，而且還要為其員工的發(fā)展創(chuàng)造良機(jī)?！黾?lì)員工和解決沖突的能力管理者要不斷地強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)措施，以使他們有動(dòng)力積極地開(kāi)展工作，同時(shí)還要消除一切有可能妨礙雇員積極性發(fā)揮的障礙。■戰(zhàn)略性問(wèn)題的解決能力管理者要對(duì)他們所制定的決策負(fù)責(zé)，同時(shí)要具備確保下屬能夠有效地響應(yīng)其決策技能。

管理能力

所謂管理能力是指一系列與高管理績(jī)效相關(guān)的知識(shí)、技能以及態(tài)度的集合束。對(duì)此問(wèn)題最為著名的研究來(lái)自于英國(guó)。這就是所謂的“管理行動(dòng)綱領(lǐng)”。管理行動(dòng)綱領(lǐng)（

簡(jiǎn)稱MCI）立足于對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行研究，專注于有效的管理者“能做什么”而不是“知道什么”。“管理行動(dòng)綱領(lǐng)”設(shè)定了管理能力的一般標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的管理技能已經(jīng)成為一種稀缺性商品，薪酬計(jì)劃是組織對(duì)其價(jià)值的一種衡量。 然而，并不是所有的管理者都能獲得6位數(shù)以上的收入。如此高的年薪也只有高層管理者才能獲得。作為一名管理者，你希望組織給你什么樣的薪酬？這主要取決于你在組織中位居怎樣層級(jí)、你的教育背景、經(jīng)驗(yàn)、所在組織的類型、所在社區(qū)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及你作為管理者的影響力等等因素。大多數(shù)基層管理者的年薪在3萬(wàn)-5.5萬(wàn)美元之間。中層管理者的年薪通常接近4.5萬(wàn)美元，而高層管理者的年薪一般在12萬(wàn)美元左右。大公司的高管人員年薪更是達(dá)到了一百萬(wàn)美元甚至更多。例如，1998年，在美國(guó)公開(kāi)上市的392家大公司中，所有前兩位最高層的管理者共計(jì)483位高管人員的平均貨幣年薪（工資加花紅）就超過(guò)了100萬(wàn)美元。這些高管人員中的前20位（如迪斯尼公司、CBS和美國(guó)在線公司的CEO），其總收入更是超過(guò)了一億美元（包括股票期權(quán)）。。目前，全球經(jīng)濟(jì)正急劇發(fā)生變化。為了能夠更好地了解當(dāng)前所發(fā)生的這些變化，有必要回顧一下過(guò)去的變化歷程。人們很容易忘記25年前市場(chǎng)上還沒(méi)有傳真機(jī)、子母機(jī)和手提電腦.而現(xiàn)在日常生活中司空見(jiàn)慣的一些新名詞，如“電子郵件”和“調(diào)制解調(diào)器”，在當(dāng)時(shí)又有多少人知曉呢？！

變化中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境托夫勒認(rèn)為現(xiàn)代文明的演化曾經(jīng)歷過(guò)三次“浪潮”，且每一次浪潮均產(chǎn)生了新的生產(chǎn)方式。一部分人因新的生產(chǎn)方式而獲益，而另一部分人卻因此而受損。

第一次浪潮是由“農(nóng)業(yè)”引發(fā)的。直到19世紀(jì)末，所有的經(jīng)濟(jì)還都離不開(kāi)農(nóng)業(yè)。例如，在1890年代，大約有90%的人從事與農(nóng)業(yè)有關(guān)的工作。這個(gè)農(nóng)業(yè)群體是典型的自給自足者，群體中的每個(gè)人都要從事多種不同的工作。他們的成功與失敗取決于自己的收成有多少。從1890年代開(kāi)始，從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的人口比例一直在下降?，F(xiàn)在世界上生產(chǎn)糧食的勞動(dòng)力已不足5%；在美國(guó)，這一比例甚至低于3%。

第二次浪潮是所謂的“工業(yè)化浪潮”。從19世紀(jì)后期到1960年代，許多發(fā)達(dá)國(guó)家從農(nóng)業(yè)社會(huì)步入了工業(yè)社會(huì)。在這一浪潮推動(dòng)下，原有的工作領(lǐng)域開(kāi)始轉(zhuǎn)入正式組織中。

2.2.2全球化給管理者帶來(lái)了什么樣的影響當(dāng)聽(tīng)到惠爾浦這個(gè)名字時(shí)，你會(huì)想到什么？美國(guó)一家生產(chǎn)洗衣機(jī)、干衣機(jī)、冰箱的大型家用電器制造商，對(duì)嗎？這個(gè)描述只能說(shuō)部分正確,因?yàn)榛轄柶值慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)已不僅僅局限于美國(guó)，它在歐洲與亞洲也是頂尖級(jí)的家用電器生產(chǎn)商和供應(yīng)商。在匈牙利、斯洛文尼亞和捷克等國(guó)家，那些受過(guò)良好訓(xùn)練、可值信賴的勞動(dòng)力已成為充裕和廉價(jià)的企業(yè)勞動(dòng)力資源庫(kù)。東歐國(guó)家轉(zhuǎn)向自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步強(qiáng)化了國(guó)與國(guó)之間的相互依存，也大大促進(jìn)了國(guó)與國(guó)之間商品、勞動(dòng)力和資本的流動(dòng)。一個(gè)無(wú)疆界的世界給管理者提出了許多新挑戰(zhàn)。其中一個(gè)重要的挑戰(zhàn)是，管理者要能在一個(gè)具有不同文化的國(guó)度里開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即識(shí)別這種差異的存在并且尋求最有效的管理方法。那么，首先需要克服和解決的是所謂的“外國(guó)人”觀念問(wèn)題。在對(duì)待經(jīng)濟(jì)全球化這一問(wèn)題上，美國(guó)的管理者曾經(jīng)帶有非常濃厚的本位色彩。本位主義其實(shí)是一種非常狹隘的思想，他們總是相信只有他們的企業(yè)才是世界上最好的，他們識(shí)別不出在做事方法與生活方式等方面，那些來(lái)自各個(gè)不同國(guó)家的人究竟與他們有何不同。每個(gè)國(guó)家都有不同的價(jià)值觀、道德觀、社會(huì)習(xí)俗、政治和經(jīng)濟(jì)體制以及相關(guān)法律。

各個(gè)國(guó)家都有各自不同的法律。例如，在美國(guó)，法律禁止雇主在雇員的年齡問(wèn)題上做文章。類似的法律在其他國(guó)家是不存在的。例如，一家在美國(guó)運(yùn)營(yíng)的名叫“斯密斯克林比凱姆”的英國(guó)公司，有一位在公司海外分支機(jī)構(gòu)里工作的職員沒(méi)能得到進(jìn)一步提升，其理由是該公司海外管理層認(rèn)為他“年齡太大了”，這種行為若要發(fā)生在美國(guó)將被視作一種歧視或不合法行為，然而這個(gè)法律卻不適用于英國(guó)。全球化是怎樣影響組織的當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理層準(zhǔn)備進(jìn)軍全球市場(chǎng)時(shí)，組織本身就會(huì)受全球化的影響。一個(gè)組織步入全球化要經(jīng)歷三個(gè)階段，如圖表2-3所示。圖表2-3走向全球的階段第一階段消極反應(yīng)第二階段首次公開(kāi)進(jìn)入第三階段建立國(guó)際化的機(jī)構(gòu)向國(guó)外出口雇用國(guó)外代表或與外國(guó)企業(yè)簽約特許經(jīng)營(yíng)合資國(guó)外子公司重視技術(shù)從1970年代開(kāi)始，美國(guó)的一些公司，如通用電氣、花旗集團(tuán)、沃爾瑪和3M等公司就開(kāi)始使用辦公自動(dòng)化、生產(chǎn)制造機(jī)器人化、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件、集成電路、微處理器以及電子會(huì)議等先進(jìn)的生產(chǎn)方式。這些技術(shù)進(jìn)步強(qiáng)化了企業(yè)生產(chǎn)能力，并使他們能夠不斷創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).所謂技術(shù)是指那些可以使工作更具效率的設(shè)備、工具以及生產(chǎn)方法.技術(shù)進(jìn)步包括將技術(shù)整合到投入產(chǎn)出的變革過(guò)程之中。例如，為了出售自己的商品或勞務(wù)，一個(gè)企業(yè)首先必須獲得一定的投入品，如勞動(dòng)力，原材料等。然后再把它們制成產(chǎn)成品。幾年前，大多數(shù)這樣的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換均是由勞力人工完成的。然而，技術(shù)進(jìn)步通過(guò)不斷地利用電子以及計(jì)算機(jī)設(shè)備來(lái)代替員工而強(qiáng)化了這種生產(chǎn)過(guò)程。例如，通用電氣公司的生產(chǎn)流水線對(duì)機(jī)器人的依賴性就十分大.機(jī)器人所做的重復(fù)勞動(dòng)，如點(diǎn)焊和噴漆，要比人工快很多。而且，機(jī)器人也不怕暴露在化學(xué)藥品或危險(xiǎn)品面前。

技術(shù)同樣使得企業(yè)有可能更好地為用戶提供服務(wù)。例如，“藝術(shù)級(jí)”的鋼鐵制造技術(shù)使得美國(guó)盧肯斯公司能夠根據(jù)用戶的定單情況量身定做,“一對(duì)一產(chǎn)品”已經(jīng)能夠像生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品那樣富有效率了。而且，技術(shù)不僅僅用在了制造業(yè)企業(yè)，在銀行業(yè)也派上大用場(chǎng)。例如，自動(dòng)取款機(jī)以及電子訂單支付系統(tǒng)的啟用替代了成千上萬(wàn)的柜臺(tái)員工。有了技術(shù)進(jìn)步，就可以為人們提供更好、更有用的信息了。例如，當(dāng)今的汽車生產(chǎn)中都裝有一個(gè)體外電腦集成塊。技術(shù)人員只要插上就能找出運(yùn)行中存在的問(wèn)題，這樣就能節(jié)省大量的設(shè)備檢修時(shí)間。對(duì)于菲多利公司來(lái)說(shuō)，有了技術(shù)意味著能獲得更好、更及時(shí)的信息。

為節(jié)省幾百萬(wàn)美元的費(fèi)用，通用電氣公司正計(jì)劃通過(guò)網(wǎng)上來(lái)購(gòu)買機(jī)器零部件。IT技術(shù)使上述的決策與行動(dòng)能夠輕易實(shí)現(xiàn)。而且，IT技術(shù)使企業(yè)不必局限于某一特定的地點(diǎn)。因?yàn)橛辛斯P記本電腦、臺(tái)式電腦、傳真機(jī)、高速調(diào)制解調(diào)器、企業(yè)網(wǎng)以及其他形式的IT設(shè)備與技術(shù)，企業(yè)員工可以在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間開(kāi)展工作。IT技術(shù)的廣泛傳播意味著對(duì)員工的工作技能要求提高了。員工要能讀懂有關(guān)軟件、硬件的說(shuō)明手冊(cè)、技術(shù)導(dǎo)則以及詳細(xì)的資訊報(bào)導(dǎo)。另一點(diǎn)則是IT技術(shù)提升了競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)度。它讓企業(yè)（無(wú)論在規(guī)模上還是市場(chǎng)力量上）有了更強(qiáng)的創(chuàng)新能力、快速地將產(chǎn)品投放市場(chǎng)的能力，同時(shí)也對(duì)消費(fèi)者的要求能夠作出更快的反應(yīng)。例如，湯米男孩唱片公司是一個(gè)小型的搖滾唱片制造商，他們利用IT技術(shù)去控制他們的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、定價(jià)與分配。通過(guò)這種方式，他們成功地?fù)魯×巳蜃顝?qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)?；ヂ?lián)網(wǎng)與電子商務(wù)

在今天的商務(wù)活動(dòng)中最耀眼的就是在互聯(lián)網(wǎng)上不斷增加的活動(dòng)。這些活動(dòng)一般被稱為電子商務(wù)，主要是指通過(guò)電腦在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行交易、相關(guān)數(shù)據(jù)的處理以及交換等等。例如，今天人們已經(jīng)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)預(yù)訂機(jī)票，可以購(gòu)買汽車、網(wǎng)上炒股、查詢銀行帳戶平衡表，甚至可以繳納稅款等。企業(yè)也可以利用互聯(lián)網(wǎng)增進(jìn)企業(yè)之間的交互往來(lái)。企業(yè)的買賣活動(dòng)、跟蹤貨物等都因?yàn)槭褂昧穗娮由虅?wù)而變得更加高效。例如，戴爾電腦公司80%以上的產(chǎn)品是通過(guò)電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售的。電子商務(wù)所帶來(lái)的巨大影響之一就是讓企業(yè)意識(shí)到消費(fèi)者手中握有的權(quán)力更大了。消費(fèi)者比在歷史上任一時(shí)期都擁有更多的信息。他們能夠不必通過(guò)“人手”的幫助就直接影響企業(yè)。而且不存在時(shí)間限制。因此，“消費(fèi)者對(duì)于便利、速度、相似性、價(jià)格以及服務(wù)的預(yù)期將發(fā)生巨大的變化”。那些能夠持續(xù)不斷地適應(yīng)并滿足消費(fèi)者需要的企業(yè)將會(huì)取得成功。然而，在當(dāng)今商業(yè)社會(huì)中，我們見(jiàn)證的最壯觀的現(xiàn)象之一，就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)活動(dòng)急劇增加――通常歸結(jié)為一個(gè)詞,即e型組織。

所謂的e型組織只不過(guò)是把電子商務(wù)企業(yè)這一概念運(yùn)用于所有組織之中。e型組織不僅包括商業(yè)企業(yè)，還包括醫(yī)院、學(xué)校、博物館、政府機(jī)構(gòu)及軍隊(duì)等。例如，美國(guó)國(guó)家稅務(wù)局也是一個(gè)e型組織，因?yàn)樗F(xiàn)在允許納稅者通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)訪問(wèn)該組織。

要想很好地弄清楚e型組織這一概念，最好先考查三個(gè)基本概念：

互聯(lián)網(wǎng)，是指在全世界范圍內(nèi)通過(guò)相互聯(lián)接的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)而組成的網(wǎng)絡(luò)；

內(nèi)部網(wǎng)，是組織內(nèi)部專用的互聯(lián)網(wǎng)；

外聯(lián)網(wǎng)，是擴(kuò)展的內(nèi)部網(wǎng)，只有經(jīng)選定的員工與被授權(quán)的外部人員才可以訪問(wèn)。

就像圖表2-5所描述的，e型組織的定義取決于它所使用全球性（互聯(lián)網(wǎng)）與專用性（內(nèi)部網(wǎng)或外聯(lián)網(wǎng)）網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)接的程度。A類組織是像小型零售商及服務(wù)企業(yè)這樣的傳統(tǒng)組織，今天的多數(shù)組織從屬于此類別。B類組織是嚴(yán)重依賴于內(nèi)部網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)的當(dāng)代組織。C類組織是小型商務(wù)企業(yè)。最后，D類組織則是完全的e型組織，他們集全球網(wǎng)與專用網(wǎng)之大成.D類組織包括像eBay、思科系統(tǒng)、亞瑪遜和沃爾瑪這樣的公司。當(dāng)一個(gè)組織從類型A向類型D轉(zhuǎn)變時(shí)，其所包含的e型組織特征就會(huì)逐漸遞增。e型組織突然冒出以及他們所創(chuàng)造巨大財(cái)富的神話許許多多，但讀者必須清醒地認(rèn)識(shí)到，這樣的公司總被人們看成是那種高回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè).

社會(huì)對(duì)企業(yè)與管理者有何期望

在1960年代，當(dāng)某些社會(huì)活動(dòng)家們發(fā)起運(yùn)動(dòng)開(kāi)始置疑企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)唯一性原則時(shí)，企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性開(kāi)始顯現(xiàn)。例如，當(dāng)大公司出現(xiàn)了歧視婦女與外族人的行為時(shí)（那時(shí)的婦女與外族人很少能夠擔(dān)任管理工作）你認(rèn)為他們是負(fù)責(zé)任的嗎？

煙草公司是不是忽視了尼古丁會(huì)讓人上癮并對(duì)人體健康造成危害呢?現(xiàn)在的管理者在作一般