企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系論文（共2篇）

企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系論文〔共2篇〕第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系構(gòu)建初探薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和能夠轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包含狹義的薪酬以外，還包含獲得的各種非貨幣形式的知足。薪酬體系在組織戰(zhàn)略施行中具有主要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、具體表現(xiàn)出其社會地位和自我價值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績效、人員十分是核心員工的流動和留任等，直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)，根據(jù)企業(yè)某個階段的內(nèi)部、外部總體，情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并施行動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的活動。傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質(zhì)報酬分配的性質(zhì)，而現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉(zhuǎn)移到了人。一、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義(一)構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系可最大限度地激發(fā)人才潛能有名的管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只要一項真正的資源——人。管理就是充足開發(fā)人力資源以做好工作。〞通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系來開創(chuàng)建立優(yōu)秀團(tuán)隊，并推動組織變更與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的連續(xù)發(fā)展。(二)施行戰(zhàn)略性薪酬管理是應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化的需要市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化、相關(guān)宏觀政策的調(diào)整，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的變化，對企業(yè)薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調(diào)整薪酬管理策略以適應(yīng)外部環(huán)境變化。(三)施行戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)深化企業(yè)改革的需要企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入攻堅階段，改革是深條理的，根天性的。改革重要強(qiáng)調(diào)資源、資產(chǎn)、債務(wù)、股權(quán)、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、利益關(guān)系八方面的從新組合，其中，利益關(guān)系的重組，要與前七個從新組合相匹配。所謂利益關(guān)系的重組，就是企業(yè)整體分配關(guān)系的調(diào)整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。二、怎樣構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系當(dāng)下，我們國家企業(yè)正經(jīng)歷著一次千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，不同產(chǎn)業(yè)、不同所有制的企業(yè)都不斷嘗試著進(jìn)行變更，薪酬管理亦是變更的重點和難點。當(dāng)工資分配的自立權(quán)逐步下放到企業(yè)內(nèi)部時，企業(yè)更看重薪酬管理技術(shù)的使用。從戰(zhàn)略視角看，薪酬管理不僅能夠被看作是一個給個體或群體付更多薪酬的方式，而且能夠看作是戰(zhàn)略管理的主要構(gòu)成部分。針對當(dāng)下現(xiàn)在狀況，結(jié)合上述薪酬戰(zhàn)略構(gòu)的思路，應(yīng)從下面幾個反面進(jìn)行構(gòu)建：(一)要明確思路，理順關(guān)系，構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。從企業(yè)科學(xué)管理體系著眼，找出薪酬管理系統(tǒng)與履行力系統(tǒng)、競爭力系統(tǒng)相交環(huán)節(jié)，理順關(guān)系，調(diào)整完善薪酬管理制度，出力解決突出問題，加強(qiáng)履行力。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系關(guān)鍵在于確定戰(zhàn)略性的薪酬管理策略，使企業(yè)的薪酬政策、薪酬水平、薪酬構(gòu)造、薪酬制度等能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略效勞，強(qiáng)化和鼓勵員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心特長與技能。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系的核心任務(wù)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進(jìn)行鼓勵，通過制訂科學(xué)的薪酬福利和長期鼓勵辦法來激發(fā)員工充足發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。(二)看重內(nèi)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的權(quán)變性因素構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建的一般程序是進(jìn)行薪酬調(diào)研，分析企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部平衡性，明確企業(yè)薪酬在市場中的定位，制訂富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)采取有針對性的薪酬技術(shù)、有方向性的薪酬創(chuàng)新。尤其需要看重薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略施行要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)來發(fā)展。進(jìn)行工作分析和崗位評估，明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過崗位評估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；通過人員勝任能力素質(zhì)評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動薪酬。(三)全員參與，充足發(fā)揮企業(yè)員工的參與性。從薪酬戰(zhàn)略的制訂到薪酬戰(zhàn)略的施行都需要強(qiáng)調(diào)員工的參與性。積極發(fā)揮員工及中層下面的管理者在薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計與施行起到的作用，進(jìn)而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設(shè)計的薪酬體系，進(jìn)而維持了企業(yè)的核心競爭力。同時，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種經(jīng)過，并不斷地實現(xiàn)對薪酬體系的完善，對企業(yè)建立“學(xué)習(xí)型組織〞也具有主要的推動作用。(四)加強(qiáng)戰(zhàn)略性薪酬構(gòu)建的動態(tài)性管理。由于競爭環(huán)境和組織戰(zhàn)略是動態(tài)的，因而構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系是一個動態(tài)的經(jīng)過，薪酬戰(zhàn)略需要與通過行動所表現(xiàn)出的“隱含戰(zhàn)略〞相匹配，并進(jìn)行不斷地調(diào)整，以到達(dá)薪酬戰(zhàn)略堅持在短期的“匹配性〞和長期的“彈性〞。(五)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制訂應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。在做企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系規(guī)劃時，應(yīng)該把握企業(yè)的戰(zhàn)略目的、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的應(yīng)具備的、詳細(xì)實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和辦法以及明的確現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。(六)以人為本構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系。薪酬管理體系構(gòu)建的目的是吸引、保留、鼓勵高素質(zhì)人才，施行科學(xué)合理的價值分配。因而對員工的“價值分配〞應(yīng)該多樣化，不僅包含工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包含權(quán)柄、信息、時機(jī)、學(xué)習(xí)等。通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系把“企業(yè)的戰(zhàn)略目的——人力資源目的和戰(zhàn)略——薪酬目的和戰(zhàn)略〞實行有效的傳遞，提升企業(yè)競爭力。(七)明確企業(yè)的責(zé)任、價值觀和經(jīng)營理念。企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全局，指點著企業(yè)經(jīng)營管理的眾多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略確實定具有重大的影響，其中最重要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認(rèn)知等要通過薪酬形式向廣闊員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、天性和價值的認(rèn)知水平。例如，企業(yè)的價值觀是提倡學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，假如薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業(yè)的價值觀是迅速擴(kuò)張，人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場中上等水平；再比方企業(yè)價值觀是看重質(zhì)量和客戶的滿意水平，那么將獎金與銷管業(yè)績嚴(yán)密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。總之，戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建必需以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則，強(qiáng)調(diào)薪酬的鼓勵作用，以市場和業(yè)績?yōu)楦鶕?jù)。平衡外部競爭性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建和連續(xù)有效運(yùn)行是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的主要保證。通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系，支持和推動企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，為企業(yè)的可連續(xù)發(fā)展創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢。第2篇：某某電力企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建2008年的金融海嘯讓許多企業(yè)走向衰落與關(guān)系，襲擊了全球的每一個角落，對我們國家企業(yè)影響也宏大。在這里危機(jī)中，簡單的裁人減薪并不是行之有效的方法。我們知道，企業(yè)一套行之有效的薪酬系統(tǒng)不僅能夠降低企業(yè)的人工成本，而且能夠極大地激發(fā)員工的自動性、積極性、和創(chuàng)造性。與企業(yè)戰(zhàn)略目的協(xié)調(diào)一致的薪酬制度、合理的薪酬構(gòu)造和人性化的薪酬管理方式能夠為企業(yè)吸引高素質(zhì)人才，激發(fā)員工的工作熱情，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。當(dāng)下，某某電力企業(yè)薪酬體系存在著各種弊端，比方?jīng)]有對薪酬決定因素進(jìn)行分析，薪酬設(shè)定很隨意，沒有科學(xué)的崗位評價等。在這種情況下，薪酬體系的優(yōu)化工作迫在眉睫。1、某某電力企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)在狀況某某電力電力公司組建于1999年6月，實行州縣共管，以州電力總電力公司管理為主。電力公司本部內(nèi)設(shè)本能機(jī)能機(jī)構(gòu)有經(jīng)理工作部、政治工作部、財政審計部、市場營銷部、生產(chǎn)技術(shù)部、稽察大隊、工會辦公室等五部一室一隊，農(nóng)網(wǎng)建設(shè)改造辦公室在電力公司單列。電力公司是農(nóng)改的施行單位，自2005年10月以來，完成農(nóng)網(wǎng)改造總投資1.42億元，實現(xiàn)戶表工程11.55萬戶，入戶率95.76%。2008年底獲縣級文明系統(tǒng)稱號，2個基層單位中，1個獲州級最佳文明單位，1個獲州級文明單位。不外在薪酬管理方面，原有的薪酬體系己經(jīng)明顯不符合業(yè)務(wù)的要求和電力公司的發(fā)展需要，薪酬體系必需優(yōu)化。2、某某電力企業(yè)薪酬體系存在的問題某某電力企業(yè)自成立以來，一直采取的是傳統(tǒng)的職位績效薪酬體系，薪酬確實定重要根據(jù)職位和績效，員工薪酬隨這兩個重要因素波動。下面將從公平性、合理性、競爭性及科學(xué)性等角度分析并才旨出電力公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題。2.1制定薪酬體系的基礎(chǔ)不科學(xué)電力公司雖有統(tǒng)一模板的崗位說明書，但是卻沒有進(jìn)一步做崗位評價?，F(xiàn)有的崗位等級表是電力公司組織各本能機(jī)能部門經(jīng)理，通過主觀分類和匯總，大家達(dá)成共鳴而確定下來的，并將此職位等級與薪酬市場調(diào)查的結(jié)果加以匹配，也就構(gòu)成了如今的薪酬等級構(gòu)造。所以在崗位評價這部分缺乏合理性及科學(xué)性，主觀性太強(qiáng)。導(dǎo)致有一些員工對自己的崗位等級不滿。這也一定水平上影響了薪酬體系的有效性。2.2薪酬等級的設(shè)計不科學(xué)某某電力企業(yè)當(dāng)前有8個職位等級，而薪酬等級也基本是依此劃分的。而相對于寬帶薪酬構(gòu)造的基本要求是等級少、幅度寬而言，其薪酬等級從數(shù)量上來看是偏多的，而如此諸多的薪酬等級數(shù)量，會變成員工發(fā)展的障礙。讓員工無法對自己的職業(yè)生涯發(fā)展充斥自信心，進(jìn)而也會降低他們對電力公司的忠實度。等級極差和帶寬設(shè)計很隨意，沒有合理的變動趨勢，有待改良。2.3考核結(jié)果應(yīng)用不科學(xué)當(dāng)下企業(yè)直接對應(yīng)橫向?qū)蛹壭问綍箍己俗饔米兊眠^大，員工會有強(qiáng)烈的不安全感。2.4福利薪酬沒有起到應(yīng)有的鼓勵作用某某電力企業(yè)的福利薪酬基本采用一刀切的方法，為員工提供的是一個統(tǒng)一的福利方案，形式比較平均，在福利設(shè)計的經(jīng)過中更看重一致性原則，較少考慮到員工的多樣性需求，沒有對關(guān)鍵員工的施行特殊鼓勵福利辦法，電力單位員工基本沒有時機(jī)參與自助式福利計劃的設(shè)計和管理。因而福利政策己經(jīng)無法適應(yīng)電力公司發(fā)展，缺乏靈敏性和選擇性。同時，長期的形式不變，使得福利的鼓勵作用日益淡化，電力公司為員工的福利支出了大筆的費用，但員工卻感覺冷淡，以至不滿。3、某某電力企業(yè)薪酬體系的從新構(gòu)建3.1構(gòu)建目的(1)施行全面薪酬管理體系運(yùn)用全面薪酬理論進(jìn)行薪酬體系優(yōu)化，而不是部分地優(yōu)化薪酬方案，以獲得薪酬優(yōu)化的最有效途徑。全面薪酬管體系應(yīng)包含一個整體薪酬方案的所有內(nèi)容，它既包含直接的貨幣薪酬和間接的非貨幣薪酬，又包括精神薪酬，到達(dá)物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。(2)設(shè)計基礎(chǔ)工資、職位工資、績效工資、津貼和獎勵構(gòu)成的工資體系，充足考慮市場因素、員工個人因素、職位因素、績效因素等對員工工資的影響。(3)設(shè)計基于職位和績效的動態(tài)的寬帶薪酬體系。通過薪酬方案的設(shè)計與調(diào)整，具體表現(xiàn)出新薪酬體系的公平性、戰(zhàn)略性、鼓勵性、經(jīng)濟(jì)性、科學(xué)性和合法性，使電力公司的薪酬體系更利于吸引和保留電力公司所需要的人力資源，并使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。3.2構(gòu)建辦法3.2.1薪酬內(nèi)部調(diào)查薪酬內(nèi)部調(diào)查是指采集、分析電力公司內(nèi)部員工對薪酬體系建議的系統(tǒng)經(jīng)過。內(nèi)部調(diào)查重要有下面目的：首先員工通過與企業(yè)內(nèi)其他員工的工作量和薪酬的比照，有時會產(chǎn)生不公平感，通過內(nèi)部調(diào)查，適當(dāng)調(diào)整薪酬，能夠盡可能地消除內(nèi)部不公平感，進(jìn)而提升工作效率；其次員工在考慮本身的付出和所得時，有時也會產(chǎn)生不公平感，一方面與職位體系有關(guān)，另一方面則與薪酬體系有關(guān)，因而，內(nèi)部調(diào)核對于堅持員工的自我公平也很主要。對于某某電力企業(yè)的內(nèi)部薪酬調(diào)查，采用了訪談法、問卷法和人力資源部資料研究法共三種方法。在運(yùn)用訪談法時，每個部門分別挑幾名員工代表作為訪談對象，了解了他們對某某電力企業(yè)薪酬體系的大致看法。然后根據(jù)人力資源部提供的資料內(nèi)容，綜合上述兩種方式，得出了本文對某某電力企業(yè)薪酬體系的大致看法。而問卷則是根據(jù)對某某電力企業(yè)薪酬體系的整體印象設(shè)計出來的。在進(jìn)行細(xì)心分析調(diào)盤問卷的基礎(chǔ)上，本文得出了某某電力企業(yè)薪酬體系存在的各種問題。對于前面介紹的某某電力企業(yè)薪酬體系存在的問題的根據(jù)就是對企業(yè)的內(nèi)部薪酬調(diào)查結(jié)果。3.2.2工作分析工作分析是通過對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、互相關(guān)系和任職工作人員的知識、技能、工作條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，做出科學(xué)系統(tǒng)的描繪敘述和規(guī)范化記錄的經(jīng)過。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，它的作用貫穿于組織構(gòu)造設(shè)計和人力資源管理工作的始終。對于薪酬體系設(shè)計而言，工作分析是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部薪酬分配公平性的保證，通過工作分析信息、來分別定任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任的權(quán)重，對難度較大的工作給予較大的權(quán)數(shù)，進(jìn)而付給較高的報酬。工作分析的方法有許多種，一般分為兩類：一類是以工作為中心，包含問卷調(diào)查法、面談法、方法分析和任務(wù)清單法；一類是以人為中心，包含關(guān)鍵事件技術(shù)法和規(guī)則性工作分析法。本文重要采用問卷調(diào)查結(jié)合面談的方法進(jìn)行工作分析。3.2.3崗位評價崗位評價是建立在全面的工作分析的基礎(chǔ)上的，“崗位評價的結(jié)果一般是用來確定這些崗位的薪酬水平。崗位評價的重點在于所評估崗位的工作內(nèi)容及職責(zé)范圍，而不是評價當(dāng)下或?qū)沓挟?dāng)該崗位的詳細(xì)員工，更不是對該崗位行政級其余評價。某某電力企業(yè)的崗位評價因素是通過搜集各崗位共同付酬因素所編制的，從責(zé)任因素、知識技能因素、努力水平因素、工作環(huán)境因素作為四個一級因素評價崗位價值，每個一級因素又細(xì)分為若干二級因素。因素的權(quán)重以百分比形式表示，由這些因素在工作中的主要性決定，其中一級因素在崗位評價總分中所占的權(quán)重分別為46.5%、27%、19%和7.5%，接下來再確定二級評價要素權(quán)重，由此構(gòu)成崗位評價圖。崗位評價的總分為1000分，相應(yīng)各一級因素所對應(yīng)的最高分分別為責(zé)任因素465分、知識技能因素270分、努力水平因素190分、工作環(huán)境因素75分。一級因素分值確立后，根據(jù)二級評價因素的主要性再確定其相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，該分?jǐn)?shù)為該因素的最高分，每一個一級因素下屬二級因素的最高分之和等于該一級因素的最高分?jǐn)?shù)。3.2.4崗位分級某某電力企業(yè)的崗位分級工作是以崗位價值評價結(jié)果為根據(jù)，在公平公正的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分級時首先應(yīng)將性質(zhì)相近且差異不同小的崗位歸為一組，再根據(jù)電力公司人力計劃確定崗級數(shù)量。薪酬層級設(shè)計是確定薪酬框架的經(jīng)過，包含確定薪酬層級數(shù)量、每個層級包含的梯級數(shù)量、每個薪酬層級的最高及最低梯級。薪酬層級設(shè)計是構(gòu)建寬帶薪酬體系的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)出了崗位工作性質(zhì)、工作特點以及對任職人員要求的差別，便于電力公司對人員進(jìn)行有效地分類管理。在征求員工對崗位分級意見的基礎(chǔ)上，參考學(xué)習(xí)同類型企業(yè)的崗位分級經(jīng)歷體驗，將電力公司所有崗位分為五大類9個崗級，構(gòu)成了本企業(yè)的崗位分級表，見表4.10。根據(jù)某某電力企業(yè)崗位分級表能夠看出，電力公司為每一個崗位都提供了較為寬松的空間，員工能夠通過本身的努力，在各自的資格區(qū)間中努力工作，通過科學(xué)合理的資格勝任力評估，在到達(dá)高一層資格時可獲得與高一層資格相對應(yīng)的的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。按此設(shè)想，只要員工通過勝任力的提升，其資格即可到達(dá)高梯級的水平，而且能夠獲得與上一層級大致相當(dāng)?shù)男匠晁健?.2.5薪酬梯級定位某某電力企業(yè)在寬帶薪酬體系下，每個崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是一個較為廣泛的幅擴(kuò)度，從事一樣崗位的員工由于能力的的不同有可能產(chǎn)生不同的工作效率業(yè)績，因而同崗位員工可能對應(yīng)不同的薪酬層級，其確定的基礎(chǔ)就是資格勝任力評估的結(jié)果。其次將每一個因素分為七個等級，分別取值為0、1、2、3、4、5、6分，0級與6級分別表示該項評估結(jié)果為完全達(dá)不到和或完全跨越該崗位的要求，員工實際勝任力評估分值為各因素評估的分?jǐn)?shù)之