如何做到有實效的管理100701

如何做到有實效的管理主講:唐建榮質疑企業(yè)的問題誰都知道，為什么一直都解決不了？！

1.從老板至員工，每個人每天都在忙碌，但還是出不了貨，即使出了貨，廢品也是居高不下?2.企業(yè)經常開會，爭論不休，決議不斷，會上提出的問題會后仍然沒有得到解決?3.企業(yè)越大越作坊，企業(yè)產值增加了，企業(yè)卻虧本了！企業(yè)人首先找的是客觀原因——產品競爭激烈，賣出的產品價格太低，人工成本太高等……有誰認真分析過，真正的原因是企業(yè)運營流程出了問題呢?4.我們經常埋怨：現在的員工不像我們當年工作那么努力且勤奮，缺少工作激情，缺乏責任心，缺乏團隊精神等等。有誰認真分析過，這是企業(yè)的人力資源部門管理失控導致---只招不管，只罰不獎！員工缺乏開心的工作氛圍（如：制造情景場），職能部門缺乏考評機制……質疑5.廢品率居高，效率低下，物料損耗嚴重，倉庫半成品堆積如山卻總是不能按時出貨……出現這些問題，管理人員誰都可以找出一千種理由證明與自己無關，自己沒有責任！那么，誰又該為這些問題承擔責任呢？!6.崗位人員被動做事，缺乏主動溝通：案例：誰該為這10萬元承擔責任？

某公司制定了一條財務付款的規(guī)章制度：凡是購買原材料，自貨到之日起三個月支付貨款，滿三個月時由采購申請支付，由財務審核，通過后再由總經理審批，這樣進行了兩年都沒有問題，比較順暢。但是，在09年的5月初，一個重要外資客戶下了個大訂單，要求5月15號交貨，其中有一款產品交期較短，需要的原材料僅5公斤，價值120元，需單獨采購。倉庫報到采購部，但當采購員去買

這5公斤原料時，供應商要求必須付現款，采購部與于是報財務部申請款，財務部審核，不符合付款制度，便擱置下來。時間很快到5月14號了，第二天就需要交貨了，業(yè)務員催貨，發(fā)現生產部還沒安排生產，又找到倉庫，倉管說：“早就申報了，采購沒買回來”，然后找到采購部，采購員說：“此物料特殊，供應商需要現款，財務部批錢，我也沒辦法”，又找到財務部，財務人員說：“我按制度辦事，否則被罰款，誰承擔？……這樣，誰都有沒完成任務的理由，誰都沒有錯沒！那么，誰該為這10萬元承擔責任呢？溝通：誰該為這10萬元負責？

一、什么是管理？

管理的職能合格管理者具備的能力質疑※企業(yè)問題現象：有人做事，沒人管事，只做不管！也就是說我們只圖完成任務了，至于是否浪費了物料，是否降低了產能，比如：我們計劃做500件正品，是否付出了800件的成本？！……這些卻沒人管！※從小做大的中小企業(yè)，一幫元老、家族團隊（團伙），必須進行管理變革，才能適應發(fā)展需要。

質疑二、建立合適的、可用的企業(yè)文化◆如何真正做到企業(yè)文化理念、制度操作流程、工具1.降低標準2.逐步落實，依次提高3.養(yǎng)成習慣，形成系統(tǒng)三、

組織架構流程人心數據體系業(yè)績:鼓勵與鞭策市場運營財務運營:1.組織架構：案例①五個職能部門的五個副總，副總與中層部門經理之間常常推卸責任；案例②品質部門多頭管理，不具有獨立性案例③設置了部門，但不按部門職能運作，老板、中層管理人員經常事必躬親，多頭管理，交叉管理。2.流程：

企業(yè)運營是否順暢主要決定于所制定的流程是否合理。

①如何制定流程？②何為即時流程？③為什么有了流程而又沒有按流程運作？（99°與1°的關系，1°屬于考試）

在工作中，我們必須讓每個人從事的每個工作環(huán)節(jié)、工作工序或工步上都要給他講清楚、弄明白，讓他知道對與錯，更為重要的是，必須把評價的標準經常灌輸在他的腦海中。案例：說給他聽，做給他看，讓他正確地做一遍……對癥下藥3.人心：

①誤區(qū)：只重流程，不重對執(zhí)行流程操作人的培訓

②人心再造：

ISO失敗的原因原材料產品加工新產品普通人“加工”適合企業(yè)的新人流程引進③企業(yè)“加工”人的的方法有兩種：“換人”和“換腦”。

流程約束：形成習慣培訓、引導式管理

聚焦式管理修煉式管理

換腦A.流程約束：建標準、搞制約、抓稽核（成立專職稽核部門）。案例描述：某公司銷售人員接回訂單，直接交給生產部經理安排生產，生產部經理憑經驗估計出此訂單的交貨時間，由于在生產過程中出現技術難題，物料異常，導致推遲交貨，結果客戶按合同索賠。①找失控點：生產計劃和統(tǒng)籌失控。②失控后果：未制定詳細的生產生產計劃，憑經驗安排生產，可能導致產能利用率低，物料浪費嚴重，生產部門的各個配套部門不配合，從而導致交貨延誤，賠償經濟損失。解決辦法：

建“計劃生產流程”標準“流程運作中”搞制約對“未按流程運作，自行其事”者追究責任。方法介紹※建標準（流程）1.成立計劃部（PMC），由計劃部召集各相關職能部門對《客戶訂單》進行評審，各工序部門主管結合本工序加工情況確定加工完成時間，在確定以后各部門主管必須簽字。2.計劃部根據評審后的《客戶訂單》更新《生產主計劃》，制定《生產周計劃》甚至《生產日計劃》，從而下達到各職能部門?！阒萍s

在生產運作過程中，計劃部隨時跟進和監(jiān)督運作過程，比如：物料是否到位，產能是否正常，品質是否異常，是否按加工流程運作等。定義闡述

※稽核責任：1.計劃部若發(fā)現生產運作中出現人為造成的異常，需立即通知稽核辦進行稽核責任，處罰責任人

元。2.計劃部若發(fā)現業(yè)務員直接將訂單交生產部生產，處罰業(yè)務員和生產部經理

元/人。3.生產運作過程中若出現有職能部門扯皮、推卸責任和不配合的情況，計劃部i經理應召集相關人員召開案例分析會，現場形成決議，同時由稽核專員縣城公開責任處罰

元/人。4.整個訂單（或系列訂單）完成后，由計劃部和稽核辦進行評審總結，獎優(yōu)罰劣，公布于眾。B、培訓、引導式管理（三個要素）三個要素：

標準：倡導一種什么樣做人做事的風格，判斷一個人好壞的標準；

溝通：長期的對員工進行持之以恒的教育（培訓）；

共識：讓員工知道、理解并認可企業(yè)要求的價值觀和理念（如：如何看待試用期的待遇？賺錢重要還是學技能重要？為什么要不斷的學習和進步？……）.流程引進C、聚焦式管理A對心態(tài)、知識、技能進行有針對性的培訓。B創(chuàng)造良性的人際關系工作環(huán)境，讓人人成為主角，要管好一個人，就必須重視這個人。C創(chuàng)造人際工作環(huán)境用“情場、友場、賽場、戰(zhàn)場、考場、樂場、夢場、教場”，讓公司不同崗位，不同角色的人成為為焦點，成為主角。D人際關系工作環(huán)境的依賴性：要管好一個人，就不能能依賴這個人；你依賴這個人，就管不好這個人。企業(yè)必須將工作標準化、流程化、數據化，最終模板化，從而減少對個人經驗的依賴。小結流程、培訓引導、聚焦式管理的區(qū)別：

通過流程控制來消除企業(yè)人的自由散漫的惡習。通過培訓、引導式管理來化解流程控制所帶來的壓力。通過聚焦式管理讓人主動承擔壓力。引進變革第二講管理變革的工具引進變革一、動員大會

二、管理變革調研(20-30天)

調研進程表調研報告引進變革公司專家組進駐以后，老師對企業(yè)進行深度的調研，找到真實影響企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)的各個因素，然后匯成具有說服力、邏輯性的書面報告，同時也提出進行管理變革的戰(zhàn)略規(guī)劃，向企業(yè)老板以及高層管理人員匯報。

三、管理變革誓師誓師大會方案誓師大會現場引進變革四、管理變革總思路—總進程表管理變革總思路---總進程表引進變革五、按設計所規(guī)定的內容及時間運作流程設計瓶頸戰(zhàn)役攻關數據體系建立文化建設人心再造稽核監(jiān)控（如出現重大“事故”，將作出稽核專項報告）模式固化820事件報告案例分析

創(chuàng)行業(yè)品牌攻關方案---中山市XX門業(yè)有限公司引進變革六、項目總結及移交引進變革第三講管理變革總結引進變革變革總結一、咨詢特色流程再造團隊打造實戰(zhàn)培訓業(yè)績提升四位一體變革總結二、主要工具管理設計管理過程管理結果———全員活動法、設計要素法、橫向管理法

———戰(zhàn)役攻關法、分段實施法、稽核改善法———案例教育法、業(yè)績考核法、人心再造法變革總結領導管人領導管事領導式管理領導管人流程管事教育式管理流程式管理環(huán)境管人機制管事修煉式管理全員式管理三、核心思路四、管理系統(tǒng)優(yōu)化——管理持續(xù)化系統(tǒng)稽核改善法戰(zhàn)略管理目標管理全員參與法設計要素法橫向管理法案例教育法人心再造法分段實施法戰(zhàn)役攻關法業(yè)績考核