職級職位體系及薪酬績效管理規(guī)范

職級職位體系及薪酬績效管理規(guī)范人力資源與行政部2013年2月2日目錄職位職級體系2薪酬及績效管理規(guī)范3經(jīng)營單位績效考核方案4企業(yè)組織架構1目錄企業(yè)組織架構1董事會市場營銷部研發(fā)中心制造管理部財務管理部人力行政部副總裁工程管理部總裁華北事業(yè)部華西事業(yè)部華南事業(yè)部華東事業(yè)部國際事業(yè)部岳陽公司張家界公司湘潭公司麓谷公司溧陽公司合肥公司上海公司XX公司北京公司XX公司戰(zhàn)略管理委員會薪酬與提名委員會審計監(jiān)察委員會采購管理部決策、監(jiān)控層管理、經(jīng)營層總體架構1、確立市場化觀念，以業(yè)務為中心建立架構、分配資源。職能管理部門要減少層級，淡化行政級別觀念，建立敏捷型組織。2、以區(qū)域劃分事業(yè)部，承擔區(qū)域管理責任。重新完善區(qū)域公司，負責本區(qū)域內(nèi)的獨立完全經(jīng)營責任，擁有相關的權限與資源，對結果負責。3、部門設置：集團各職能部門統(tǒng)一為“XX管理部”，主要負責政策制定、制度建設、標準規(guī)范、管理監(jiān)控、風險管控等決策層面的事宜，原則上不負責日常業(yè)務管理?？偛扛鞑块T內(nèi)設置中心，中心內(nèi)不再設置管理層級，中心主任直接管理屬下員工，部分中心內(nèi)可設置經(jīng)理，但不能增加管理層級。事業(yè)部各部門內(nèi)可設立相關職能中心。區(qū)域公司下屬各部門中，業(yè)務量較大的可設立中心。部門設置及標準稱謂部門設置及標準稱謂4、稱謂標準化：集團領導稱董事長、總裁、副總裁，總部各部門負責人稱總監(jiān)（研發(fā)中心負責人稱主任），各中心負責人稱主任；

事業(yè)部領導稱總經(jīng)理、副總經(jīng)理，各部門負責人稱部長，部門下各中心負責人稱經(jīng)理。

區(qū)域公司負責人稱總經(jīng)理、副總經(jīng)理，各部門負責人稱經(jīng)理。部門下屬各中心負責人稱主管（可設立少量經(jīng)理崗位）。營銷、項目管理人員對外需要可稱營銷總監(jiān)、客戶總監(jiān)、項目總監(jiān)或營銷經(jīng)理、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理等。5、原則上各個層級、各個部門均不設立獨立的副職（副職均須兼任下屬某一崗位負責人）。內(nèi)部三個層次的管理界定管理層級基本定位目標與使命集團資本經(jīng)營，股東價值最大化做大價值事業(yè)部區(qū)域管理，成為市場布局者布局產(chǎn)業(yè)區(qū)域公司產(chǎn)品經(jīng)營，建立產(chǎn)品競爭力發(fā)展市場職位職級體系介紹2職位職級體系介紹一、目的

規(guī)范人才管理，促進人才發(fā)展二、職位職級體系1.職位職級體系將所有人員分為管理（Manage）、專業(yè)技術（Professional）、操作（Opration）三類。2.規(guī)范人員的職級、職等。三、人才雙通道發(fā)展管理線：主管——經(jīng)理——部長/總監(jiān)——總經(jīng)理——副總裁——總裁專業(yè)線：

專員——工程師/主任專員——主任工程師/高級專員——資深工程師(資深專員）——首席工程師

管理線和專業(yè)線可以相互轉換。

管理線人員承擔管理責任，M3以上干部的考核與公司的經(jīng)營績效掛鉤，年終績效獎金核算以公司經(jīng)營業(yè)績完成情況為依據(jù)。專業(yè)線人員對自己的工作負責，年終績效獎金與個人工作績效掛鉤，核算以個人績效完成情況為依據(jù)。職位職級職等體系職等123456789101112131415161718192021222324252627282930M1M2M3M4M5M6M7管理人員職業(yè)發(fā)展方向（M)

總裁

副總裁/事業(yè)部總經(jīng)理等

總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理等

副總監(jiān)/區(qū)域總經(jīng)理等

經(jīng)理/主任/廠長

主管/經(jīng)理助理

初級主管

初級管理人員中層管理人員高層管理人員專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展方向（P)12345678910111213141516171819202122232425262728

P1P2P3P4P5P6P7

首席工程師/會計師首席科學家

資深工程師/資深專員

主任工程師/高級專員

工程師/主任專員等

助理工程師/專員等

助理

初級專業(yè)人員中級專業(yè)人員高級專業(yè)人員薪酬及績效管理規(guī)范3一、薪酬原則

以績效考核為導向，確保薪酬公平合理二、薪酬模式

月度固定薪酬+年度浮薪（級別越高，浮薪比例越大）三、薪酬規(guī)范

月度固薪按照M和P分類規(guī)范，所有M和P類人員按照自己職級對應在薪酬體系中固薪標準，避免薪酬的隨意性。

員工浮薪根據(jù)對應職級確定，以月度工資為基準。四、浮薪

承擔管理責任的人員（一般是M3以上），其浮薪與所在公司經(jīng)營績效掛鉤，按照公司經(jīng)營責任制兌現(xiàn)。專業(yè)線人員（P類)，其浮薪與個人年度工作表現(xiàn)與績效掛鉤。五、薪酬保密原則

標準透明、考核公開、薪資保密薪酬管理原則與標準職等職級標準（元）M（管理）P（專業(yè)）月固薪年浮薪參考月數(shù)1M1:初級主管

P1:助理230012250013270014290015M2:主管/經(jīng)理助理

P2:助理設計師/助理工程師

助理造價師/助理會計師

專員/等310026340027370028400029430021046002114900212M3:集團:經(jīng)理/副主任/主任

事業(yè)部:經(jīng)理/副部長

區(qū)域公司:經(jīng)理/副廠長/廠長/副總經(jīng)理P3:設計師/工程師

造價師/會計師

主任專員等52004136000414680051576005168400617

92006各職級劃分及薪酬標準職等職級M（管理）P（專業(yè)）17

P4:主任（高級）設計師

主任（高級）工程師

主任(高級）造價師

主任（高級）會計師

高級專員等18M4:集團:副主任/主任/副總監(jiān)

事業(yè)部:副部長/部長/總經(jīng)理助理

區(qū)域公司:廠長/副總經(jīng)理/總經(jīng)理192021P5:資深設計師

資深工程師

資深會計師

資深專員等22M5:集團:總監(jiān)/院長/董事長助理

事業(yè)部:副總經(jīng)理/總經(jīng)理232425P6:首席設計師

首席工程師

首席會計師等26M6:集團:副總裁/資深副總裁

事業(yè)部:總經(jīng)理2728P7:首席科學家/架構師29

30M7:集團:總裁

31M8:集團:董事長

各職級劃分及薪酬標準1、此職級薪酬體系中不含工人（操作員、技工、普工、品管員、設備員、倉管員、司機、保安、保潔等崗位）和市場業(yè)務人員（收入中包含銷售提成的）。2、職級薪酬地域劃分：

2.1北京、上海、廣州、深圳等一線城市：職級在M1-M3/P1-P3區(qū)間的參照此體系標準的1.5-2.0系數(shù)執(zhí)行，職級為M4/P4的原則上參照此標準的1.2-1.5系數(shù)執(zhí)行。

2.2省會及二線城市：參照此體系標準執(zhí)行；

2.3三線城市：職級在M1-M4/P1-P4的參照此體系的0.8-1.0系數(shù)執(zhí)行。2.4本部派出人員，按派駐區(qū)域、員工級別設定不同的駐外津貼。派駐時享有，一旦派駐結束，則不再享有。3、年度獎金計算標準及發(fā)放時限參照《集團年度績效管理辦法》執(zhí)行。4、針對特殊情況、特聘人員，經(jīng)董事長審批，職級薪酬可另行確定。各職級劃分及薪酬標準經(jīng)營單位績效考核方案4一、總體原則：利益共享、責任共擔，綜合評價，利潤計提。二、參與考核的人員1、集團各部門中心主任以上人員；2、事業(yè)部各部門中心經(jīng)理以上人員；3、區(qū)域公司一級部門負責人以上人員；4、各部門、各單位參與考核人員，需報集團人力資源與行政部。

5、營銷人員已經(jīng)參與業(yè)務提成的，不再參與經(jīng)營考核。經(jīng)營考核思路責任制方案項目明細目標權重得分考核部門備注經(jīng)營指標（80分）結算收入10%財務管理部凈利潤35%財務管理部經(jīng)營性現(xiàn)金流20%財務管理部儲備合同金額15%財務管理部管理指標（20分）工程與項目管理8%工程管理部生產(chǎn)與品質管理5%生產(chǎn)管理部人工成本率3%人力行政部組織氛圍4%人力行政部其它獎懲指標重大獎勵事項最多5分重大懲罰事項最多10分1、各事業(yè)部、區(qū)域公司的目標設定，需由事業(yè)部、區(qū)域公司與集團總部共同商討后決定，原則上要保證目標的切實可行。2、集團與各事業(yè)部、區(qū)域公司分別簽訂年度經(jīng)營責任制（2013年2月3日前完成），其內(nèi)容包括經(jīng)營、管理等各方面的情況，如收入、利潤、回款、成本管理等相關方面，按100分分別設置不同的權重。該工作由人力資源與行政部牽頭，集團相關部門配合。在一個經(jīng)營年度結束后，即按年初制定的目標對相應的單位進行考評。3、經(jīng)營單位之間的各類內(nèi)部交易按內(nèi)部市場定價，利潤歸屬各自經(jīng)營主體。如交易雙方對價格有分歧的，由上級管理機構裁定，如從集團整體利益角度需要對利潤進行調(diào)拔的，由集團財務管理部在會計核算上進行處理，不影響各交易單位的內(nèi)部責任制利潤清算。一、獎金確定各經(jīng)營單位的年度獎金，根據(jù)其年度綜合得分、計提率、利潤總額確定。責任制制定二、獎金計提條件與細則1、獎金按“計提率*利潤”的方式進行計提。2、綜合評價60分以上、利潤目標完成60%以上，才能計提獎金。3、具體方式：（1）年度考核低于60分（含）時，無年度獎金；（2）年度目標完成在60-70分（含），按“50%*計提率*實際利潤”計提獎金；（3）年度目標完成在70-80分（含），按“70%*計提率*實際利潤”計提獎金；（4）年度目標完成在80-90分（含），按“80%*計提率*實際利潤“計提獎金；（5）年度目標完成在90-100分（含），按“計提率*實際利潤”計提獎金；（6）年度目標完成在100分以上，按照“120%*計提率*實際利潤”計提獎金。獎金確定與計提1、集團各部門負責人以上人員、事業(yè)部總經(jīng)理及副總經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理的獎金，分兩年發(fā)放。于春節(jié)前根據(jù)預測發(fā)放可發(fā)獎金的30%，次年4月審計結束后再按應發(fā)總額的60%扣減春節(jié)前發(fā)放部分后發(fā)放，其余40%在下一年春節(jié)前發(fā)放（這部分獎金需與下一年度經(jīng)營結果掛鉤）。2、其他參與獎金分配的人員，一年內(nèi)發(fā)放完畢。于春節(jié)前根據(jù)預測發(fā)放年度獎金的50%，次年4月審計結束后再發(fā)放剩余部分。3、有多個兼職崗位的，年終獎金可按其中一個職位的最高值核算，但不得重復計算。4、董事長對年度績效分配有最終的調(diào)整權。獎金發(fā)放員工對自己的考核、薪酬有異議的，可向所在部門負責人反映。如仍然存在疑問，可向集團人力資源與行政部申訴。如對薪酬有疑問，也可向集團人力資源與行政部咨詢。聯(lián)系人：劉甲宇聯(lián)系電話系郵箱：liujiayu888830@126.com咨詢與投訴Theend！

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